Thu hoạch môn Khoa học Lãnh Đạo - Lớp cao cấp lý luận chính trị 2022

HỌC VIỆN CHÍNH TRỊ QUỐC GIA HỒ CHÍ MINH
VIỆN: LÃNH ĐẠO HỌC VÀ CHÍNH SÁCH CƠNG
*****

BÀI THU HOẠCH
MƠN KHOA HỌC LÃNH ĐẠO

NHẬN THỨC VỀ KỸ NĂNG SỬ DỤNG QUYỀN LỰC
TRONG NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

Họ và tên học viên: ĐẶNG ANH TUẤN
Mã học viên: AF210286
Lớp: K72.A05
Khóa học: 2021 - 2022

THÁNG 12/2021


MỤC LỤC


3

MỞ ĐẦU
Trong thời đại hiện nay, lãnh đạo là một chủ đề cần quan tâm đặc
biệt. Sự thành bại của một tổ chức đa phần là do người đ ứng đ ầu t ổ
chức đó. Để trở thành một nhà lãnh đạo thành cơng ngồi m ột số kỹ
năng mềm tự có thì chúng ta cần phải học hỏi thơng qua nh ững bài h ọc
lý thuyết và thực tiễn. Nghệ thuật lãnh đạo có nguốn gốc từ ngành khoa
học xã hội (tâm lý học, nhân chủng học, xã hội học), môn khoa h ọc nhân
văn (lịch sử, triết học), và các môn nghiên cứu chuyên nghiệp về quản tr ị

và giáo dục. Ngành học này dẫn dắt những yếu tố quan tr ọng trong đánh
giá và phản ánh những điểm thiết yếu của lãnh đạo. Các lý thuy ết lãnh
đạo được xem xét, đánh giá và thảo luận, đồng th ời một số tình hu ống
thực tiễn được đặt ra để giúp chúng ta nắm vững và phát tri ển các kỹ
năng lãnh đạo. Qua đó, chúng ta có khả năng đạt được m ột tầm nhìn
chung về nghệ thuật lãnh đạo – một môn nghệ thuật trong dẫn dắt m ột
tổ chức.
Ở Việt Nam, khi chưa được tiếp xúc với các kiến thức về quản trị
doanh nghiệp hay khoa học lãnh đạo, đa số người nghĩ rằng, lãnh đ ạo là
người có chức, có quyền và sử dụng quyền đó để ch ỉ huy, đi ều hành t ổ
chức hay doanh nghiệp. Sau này, người ta bắt đầu phân biệt rõ h ơn ch ức
năng lãnh đạo và chức năng quản lý trong tổ chức hay doanh nghi ệp.
Theo đó, lãnh đạo là làm việc với con người, còn quản lý là làm vi ệc v ới
vật chất (tiền bạc, vật tư, quy trình…). Các lãnh đạo cũng có nhi ều
phương pháp khác nhau để thực hiện vai trị của mình. Lãnh đ ạo theo
kiểu truyền thống là dùng quyền và chức vụ của mình để điều hành, chỉ
huy yêu cầu người khác phải tuân thủ. Tuy nhiên ngày nay, người ta m ới
hiểu rằng, tầm cao nhất của người đứng đầu chính là lãnh đ ạo bằng s ự
ảnh hưởng. Cụ thể, những nhà lãnh đạo đó, bằng phẩm ch ất và năng l ực


4

của mình đã khiến mọi người tâm phục khẩu phục và h ọ tự nguyện làm
theo những điều mà người lãnh đạo dẫn dắt, lãnh đạo cho là đúng.
Là một học viên lớp cao cấp chính trị, sau khi đ ược các th ầy cô
giảng dạy bộ môn Khoa học lãnh đạo. Học viên nhận thức được rằng
việc tìm hiểu về “Kỹ năng sử dụng quyền lực trong nghệ thuật lãnh
đạo” sẽ giúp học viên có cơ sở lý luận và ph ương pháp lu ận nh ằm h ọc
tập tốt các mơn khoa học chính trị khác đồng th ời giúp học viên nh ận

thức sâu sắc hơn về những kỹ năng trong môn khoa h ọc lãnh đ ạo đ ể áp
dụng vào vị trí cơng việc tại đơn vị mình – một Viện nghiên cứu v ề khoa
học và cơng nghệ. Sau đây học viên xin trình bày nh ững nh ận th ức c ủa
bản thân về chủ đề này.


5

NỘI DUNG

Chương I: Tổng quan về quyền lực và sự lãnh đạo
1.

Lý thuyết về quyền lực và sự lãnh đạo

1.1.

Định nghĩa về quyền lực
Quyền lực là một hiện tượng xã hội xuất hiện cùng với sự ra đ ời

của xã hội lồi người và có ma lực rất mạnh. Thơng thường, những
người lãnh đạo giỏi là người biết sử dụng quyền lực một cách họp lý,
phù hợp và biết rằng khi nào thì nên ra lệnh, ra l ệnh nh ư th ế nào và khi
nào thì ủy quyền. Cho đến nay, có nhiều quan niệm khác nhau về quy ền
lực:

Quy
lu
ậchừng
ttrao

giá
trhố
ị là
luật
nh
ấtthì
kinh
cu
tế
sản
cơ
bhàng
ảquy
nvà
trao
đổi
hàng
xuất
hố
và
đổi
đó
cịn
quy
lu
ậ
tả
giá
tr
ị.xuất

•

2.

Quyền lực là mối quan hệ giữa các th ực thể hành động c ủa đ ời
sống xã hội, trong đó thực thể này có thể chi phối hoặc buộc
thực thể khác phải phục tùng ý chí của mình nhờ sức mạnh, vị

•

thế nào đó trong quan hệ xã hội.
Quyền lực là năng lực, khả năng của một tổ ch ức hay cá nhân,
tác động đến hành động, hành vi của những người khác, buộc họ
phải thực hiện ý chí của mình thơng qua các ph ương tiện,
phương thức nào đó như: Uy tín, quyền hành, cơ chế, chính sách,

•

quy định, thậm chí cưỡng bức thực hiện.
Theo quản trị học, quyền lực còn là khả năng tác động của
“Người lãnh đạo” (cấp trên) với “Người nhân viên” (cấp dưới)

•

của mình.
Alvin Toffler đưa ra định nghĩa: Quyền lực là khả năng buộc
người khác phải theo ý chí của mình. Theo A.Toffler, cách th ức
loài người sử dụng quyền lực là một nguyên nhân cơ bản tạo
nên và cũng là thước đo cơ bản đế nhận diện các nền văn minh
của nhân loại đi từ thấp đến cao: 1) Quy ền lực cưỡng bức t ừ

bạo lực chính trị - quân sự tạo nên nền văn minh nông nghiệp,
2) Quyền lực từ tiền bạc tạo nên nền văn minh công nghiệp, 3)


6

Quyền lực từ thông tin, kiến thức tạp nên nền văn minh hậu
cơng nghiệp, nền kinh tế tri thức. Nói cách khác, đ ộng l ực của s ự
phát triển xã hội lồi người chun dịch từ các hình thái sử dụng
phổ biến “quyền lực cứng” sang “quyền lực mềm”, địi hỏi lãnh
đạo phải có tố chất và năng lực trí tuệ, văn hóa
1.2.

Quan niệm về quyền lực trong lãnh đạo
Trong lĩnh vực nghiên cứu về lãnh đạo, các nhà nghiên c ứu cũng

xuất phát từ cách tiếp cận quyền lực là điều kiện cơ bản đ ể th ực hi ện
sự lãnh đạo và cố gắng lý giải mối quan hệ giữa cách th ức sử dụng
quyền lực của người lãnh đạo với hiệu suất hoạt động và sự thành cơng,
phát triển của tổ chức. Theo đó, nếu khơng có quy ền l ực, các nhà lãnh
đạo, quản lý sẽ không thể thực hiện các mục tiêu của tổ chức; quyền lực
là giành được tàm ảnh hưởng đối với cấp dưới1. Khi nhắc tới quy ền l ực,
người ta thường liên tưởng tới khả năng ra lệnh và yêu cầu cấp dưới
thực hiện mệnh lệnh một cách bắt buộc. Raymond và J. Corsini quan
niệm: “Quyền lực là khả năng kỉểm sốt, ép buộc, ảnh h ưởng hoặc lơi
kẻo những người khác”. Hai tác giả này xem xét sự ảnh hường của quy ền
lực trên cả hai mặt “kiểm soát - ép buộc” và “thuyết phục, lôi kéo” đến
người khác, đồng thời tác động của quyền lực là tác đ ộng làm thay đ ổi
cả nhận thức, thái độ và hành vi của người khác.
Các tác giả Weber (1947); Dahl (1957); Thibault và Kelley (1959);

Blau (1964); Fiske (1993); Keltner (2003); Gruenfeld, Keltner và
Anderson (2003) cho rằng: “Quyền lực ỉà khả năng dẫn d ắt hành đ ộng
của những người khác (khách thể quyền ỉực) nhằm đạt được những mục
tiêu nào đó có ỷ nghĩa đổi với chủ thể quyền lực”. Ở đây, các tác gi ả nh ấn
mạnh đến khả năng dẫn dắt, hấp dẫn, thuyết phục của chủ th ể quy ền
lực đến thái độ và hành vi của người khác. Mặc dù có nhi ều quan ni ệm
khác nhau về quyền lực, nhưng các định nghĩa đều có một số đi ểm
chung đáng chú ý sau:


7

Thứ nhất, quyền lực là khả năng gây ảnh hưởng của chủ thể quy ền
lực (có thể một người hoặc một nhóm) đến nhận thức, thái độ và hành
vi của chủ thể khác (khách thể quyền lực) và ngược lại; sự ảnh h ưởng
này nhằm làm thay đổi nhận thức, thái độ và hành vi của chủ thể này tới
chủ thể khác và ngược lại.
Thứ haỉ, người có quyền lực có thể sử dụng hay khơng sử d ụng nó
để gây ảnh hưởng tới người khác, do đó quyền lực luôn ở dạng ti ềm
năng. Khi tham gia vào các quan hệ của đời sống xã hội, m ỗi cá nhân
(nhóm) tồn tại rất nhiều tiềm năng tạo nên quyền lực của họ.
Thứ ba, mức độ và phạm vi ảnh hưởng của quyền lực phụ thuộc
vào nhu cầu và nhận thức của cá nhân (nhóm) ch ịu ảnh h ưởng. Ch ẳng
hạn, thông tin ở cá nhân A là một dạng quyền lực, nh ưng cá nhân A sẽ
khơng có quyền lực đối với cá nhân B vì cá nhân B khơng có nhu c ầu v ề
thơng tin đó; đồng thời cũng khơng có quyền lực đối v ới cá nhân C (là
người rất muốn có thơng tin) khi cá nhân C không nhận th ức đ ược cá
nhân A là người có thơng tin.
Thứ tư, quyền lực là một hiện tượng xã hội phổ biến, con người
luôn nằm trong các mối quan hệ ảnh hưởng của quy ền l ực. Trong các t ổ

chức xã hội, mỗi cá nhân (nhóm) đều có thể cỏ quyền lực nhất đ ịnh.
Điều này tùy thuộc vào khả năng phát huy những tiềm năng, lợi th ế của
cá nhân trong các mối quan hệ mà cá nhân (nhóm) tham gia.
Từ những điểm chung nêu trên, có thể hiểu quyền lực nh ư sau:
Quyền lực là sự ảnh hưởng tiềm năng của chủ thể lên nhận thức, thái độ
và hành vi của đối tượng.
2.
2.1.

Cách thức sử dụng quyền lực trong lãnh đạo
Quyền lực hợp pháp (Legitimate power)
Quyền lực hợp pháp là quyền lực bắt nguồn từ địa v ị pháp lý c ủa

nhà lãnh đạo, là những quyền đã được pháp luật quy định. Đối v ới các
nhà quản lý (những người có chức vụ rõ ràng được quy định trong tổ


8

chức, doanh nghiệp) thì quyền lực hợp pháp ln đi kèm v ới v ị trí c ủa
những cá nhân này. Nhà lãnh đạo nếu như không giữ nh ững v ị trí chính
thức trong tổ chức doanh nghiệp sẽ khơng có quyền lực h ợp pháp gi ống
như những nhà quản lý. Đây chính là tính chính danh c ủa ch ủ th ể lãnh
đạo. Đối với những người là cấp dưới, quyền lực hợp pháp bắt buộc họ
phải tuân theo các mệnh lệnh và chỉ đạo của cấp trên, tuy nhiên các
mệnh lệnh và yêu cầu này chỉ nằm trong giới hạn công việc của c ấp
dưới. Gần như tất cả các hoạt động và tương tác th ường ngày gi ữa nhà
quản lý và cấp dưới đều dựa trên cơ sở quyền lực hợp pháp.
Quyền lực hợp pháp thường được thể hiện thông qua mệnh l ệnh,
chỉ đạo, yêu cầu hoặc các hướng dẫn cụ thể bằng lời nói hoặc văn bản.

Cách thức thể hiện quyền lực sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ và có tác đ ộng to
lớn đối với kết quả cuối cùng. Để tối đa hóa kết quả đạt đ ược, thơng
thường nhà lãnh đạo hay nhà quản lý đều phải kết hợp các kỹ năng và
sử dụng chúng một cách linh hoạt, phù hợp với điều ki ện th ực t ế: Thứ
nhất, người lãnh đạo nên cho cấp dưới chủ động tham gia vào quá trình
lên kế hoạch, đặt ra mục tiêu và tìm kiếm các giải pháp hiện th ực hóa kế
hoạch đó. Việc làm này giúp giảm bớt tính áp đặt của quyền l ực hợp
pháp, tạo ra sự chủ động của cấp dưới cũng nh ư xây d ựng s ự đoàn k ết
và thấu hiểu trong tổ chức. Thứ hai, việc sử dụng quyền lực hợp pháp
dựa trên những lý lẽ thuyết phục sẽ phát huy hiệu quả tối đa trong r ất
nhiều trường hợp, đặc biệt là khi cơng việc gặp ph ải khó khăn, u c ầu
sự nỗ lực đặc biệt. Thứ ba, nhà lãnh đạo cần chú ý tới cách thức truyền
đạt mệnh lệnh, sao cho nhẹ nhàng, lịch sự, sẽ có tác d ụng h ơn nhiều so
với cách truyền đạt khiếm nhã, hống hách. Tuy nhiên, nếu quá cẩn tr ọng
hay khúm núm, nhà lãnh đạo sẽ làm mất đi cái uy của mình. Trong đi ều
kiện cấp bách về mặt thời gian thì sự mạnh mẽ, thậm chí áp đặt cần
phải được ưu tiên hơn để đạt được hiệu quả cao nhất.


9
2.2.

Quyền lực do đãi ngộ mang lại (Reward power)
Quyền lực do đãi ngộ mang lại chủ yếu được hình thành t ừ phía c ấp

dưới. Quyền lực do đãi ngộ mang lại chính là cảm xúc, cảm nh ận của
cấp dưới. Mức độ thỏa mãn của đãi ngộ càng cao, quyền lực càng l ớn.
Quyền năng này thay đổi rất lớn giữa các lãnh đạo của các tổ ch ức khác
nhau cũng như giữa các cương vị khác nhau trong cùng m ột t ổ ch ức. Do
đãi ngộ không chỉ dừng lại ở tiền lương, nó cịn bao gồm các y ếu t ố khác

như sự khen ngợi, biểu dương, các cơ hội thăng tiến trong nghề
nghiệp…; vì vậy, làm thế nào để khai thác hiệu quả các chính sách đãi
ngộ nhằm nâng cao hình ảnh và quyền lực là một địi hỏi vơ cùng quan
trọng đối với các nhà lãnh đạo. Thêm vào đó, cảm nh ận của cấp d ưới
đối với lãnh đạo cũng là một yếu tố quan trọng giúp xây dựng quy ền l ực
do đãi ngộ. Vì vậy, nhà lãnh đạo cần thiết phải làm cho cấp d ưới th ấy rõ
được tâm huyết của mình với cơng việc và s ự quan tâm đúng m ực v ới
họ.
Để nâng cao tính hiệu quả của quy ền lực do đãi ngộ mang lại,
người lãnh đạo cần phải sát sao, công bằng trong đánh giá hoạt đ ộng
của cấp dưới; công khai chế độ khen thưởng một cách rõ ràng, minh
bạch, bảo đảm sự công bằng để khuyến khích cấp dưới đóng góp cho t ổ
chức; phải tinh tường và nhạy cảm nắm bắt mong muốn và nhu c ầu c ủa
cấp dưới.
2.3.

Quyền lực cưỡng bức (Coercive power)
Quyền lực cưỡng bức là quyền lực cứng mà trong đó nhà lãnh đ ạo

sử dụng các biện pháp răn đe, trừng phạt buộc cấp dưới th ực hiện theo
chỉ đạo, mệnh lệnh của mình. Các biện pháp trừng phạt rất đa dạng t ừ
khiển trách, giảm lương, cắt bỏ các chính sách đãi ngộ hay nặng h ơn là
thuyên chuyển công tác, sa thải. Đối với cấp dưới, đây là loại hình quy ền
lực mang tính răn đe, áp đặt, buộc họ phải tuân theo. Quy ền l ực c ưỡng
bức chỉ phù hợp trong một số ít trường hợp, chủ yếu là để duy trì kỷ


10

luật hay củng cố các nguyên tắc của tổ chức. Nó cũng đ ược s ử d ụng đ ể

ngăn cản các hành vi làm phương hại tới tổ chức như thực hiện các hoạt
động bất hợp pháp, vi phạm quy định, chống đối các ch ủ tr ương, chính
sách của tổ chức. Biện pháp trừng phạt dễ dẫn đến gây rạn n ứt các mối
quan hệ, thậm chí tạo ra mâu thuẫn và xung đột gi ữa nhân viên và lãnh
đạo. Mặc dù vậy, trong một số trường hợp, nó là cách duy nh ất đ ể có
được sự phục tùng của cấp dưới, đặc biệt là khi các loại hình quy ền l ực
khác khơng thể gây ảnh hưởng và thiếu hiệu quả.
2.4.

Quyền lực do mối quan hệ tốt đem lại (Referent power)
Quyền lực này thường có được từ mong muốn được làm hài lòng

cấp trên của cấp dưới, do cấp dưới yêu quý, tôn trọng c ấp trên. Đây là
nhân tố quan trọng giúp các nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng với c ấp d ưới.
Khi tạo được niềm tin tuyệt đối của cấp dưới thì người lãnh đạo có th ể
khơng cần u cầu cấp dưới làm việc này, việc khác mà t ự h ọ sẽ chủ
động thực hiện công việc. Hiện nay, các nhà lãnh đạo thường dựa vào
các mối quan hệ hơn là quyền lực hợp pháp để th ực hiện công vi ệc.
Quyền lực này được xây dựng trên cơ sở một mối quan hệ tốt đẹp và cởi
mở giữa lãnh đạo và cấp dưới. Do đó, người lãnh đạo cần phải quan tâm
chăm lo tới nhu cầu chính đáng của cấp dưới.
2.5.

Quyền lực chun mơn (Expert power)
Kiến thức nói chung và kiến thức chun mơn nói riêng cũng nh ư kỹ

năng, kinh nghiệm trong một lĩnh vực chun mơn nào đó cũng là m ột
yếu tố quan trọng tạo lập quyền uy của mỗi con người. Đối với các nhà
lãnh đạo, quyền lực có được nhờ trình độ chun mơn cao gọi là quy ền
lực do trình độ chun mơn mang lại. Quyền lực này càng phát huy tác

dụng cao độ khi cấp dưới phụ thuộc nhiều vào lĩnh vực chuyên mơn đó.
Trình độ chun mơn của người lãnh đạo có m ột vai trò h ết s ức to l ớn
khơng chỉ trong cơng việc mà cịn trong lãnh đạo. Chính nh ờ có ki ến th ức
un thâm, kinh nghiệm, tố chất vượt trội mà các nhà lãnh đ ạo có th ể


11

đưa ra được các quyết định phù hợp, giải quyết tốt các nhiệm vụ của tổ
chức.
Tuy nhiên, quyền lực dựa trên trình độ chun mơn cũng ch ỉ tồn tại
chừng nào cấp dưới cịn phụ thuộc vào chun mơn đó. Một khi c ấp
dưới có cùng trình độ chun mơn ngang bằng với lãnh đ ạo thì quy ền
lực này sẽ khơng cịn phát huy tác dụng.
2.6.

Quyền lực do nắm giữ thông tin đem lại (Information power)
Trong thực tiễn cuộc sống, ai nắm được thông tin trước, khống ch ế

được nguồn thơng tin thì người đó sẽ có nhiều quyền lực h ơn. Trong
khuôn khổ một tổ chức, số lượng thông tin và khả năng n ắm bắt thông
tin phụ thuộc vào cương vị, vị trí mà người đó đang nắm giữ; v ị trí, ch ức
vụ càng cao thì càng nắm được nhiều thông tin, kể cả các thông tin quan
trọng. Trưởng các bộ phận, hoặc thậm chí là người có v ị trí cao nh ất
trong tổ chức thường là các đầu mối thơng tin; họ chính là nh ững ng ười
đầu tiên nắm bắt thông tin từ ngồi vào, sau đó truy ền đ ạt l ại cho các
nhân viên của mình.
2.7.

Quyền lực do sự kính trọng và ngưỡng mộ đem lại (Power and

influence theories of leadership)
Trong cuốn sách “Từ tốt đến vĩ đại” (nguyên tác: Good to Great), Jim

Collins đã đề cập tới nhà lãnh đạo cấp độ 5 - cấp độ cao nh ất trong lãnh
đạo. Nhà lãnh đạo cấp độ 5 sở hữu loại hình quyền l ực m ạnh mẽ và có
ảnh hưởng lớn nhất tới cấp dưới - đó là quy ền lực do sự kính tr ọng và
ngưỡng mộ đem lại.
Jim Collins cùng các cộng sự đã tiến hành nghiên c ứu 1.435 công ty
lớn của Hoa Kỳ để chọn ra 11 công ty xuất sắc nhất đã th ực hi ện thành
cơng sự phát triển nhảy vọt và duy trì sự phát tri ển bền v ững trong ít
nhất là 15 năm liền... Các nhà nghiên cứu đã rút ra m ột đi ểm chung c ủa
11 công ty xuất sắc này là được lãnh đạo bởi nh ững nhà lãnh đạo c ấp đ ộ
5.


12

Về tố chất và năng lực, những nhà lãnh đạo cấp độ 5 có đ ồng th ời
hai mặt đối lập: Về cơng việc họ có quyết tâm và kỷ luật “sắt đá”, khơng
gì lay chuyển nổi, ln tham vọng đưa cơng ty của mình phát tri ển v ượt
bậc nhưng về tính cách thì những nhà lãnh đạo cấp đ ộ 5 l ại r ất khiêm
nhường, nhã nhặn, thậm chí cịn rụt rè, ít nói về mình; họ cho r ằng
thành công của tổ chức là nhờ sự cố gắng của cả tập th ể ch ứ không ph ải
do một mình nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo cấp độ 5 cương quyết trong
hành động, cực kỳ tham vọng trong mục tiêu, tuân th ủ triệt đ ể k ỷ luật
trong thực hiện, không bao giờ tư lợi cá nhân hoặc vì l ợi ích nhóm; h ọ
khơng thích sự ồn ào, khoa trương bản thân và chỉ đề cao nh ững ng ười
khác trong thành công của tổ chức.
Một phát hiện khác của nhóm nghiên cứu là cách thức và trình tự
thực hiện sự tái cấu trúc tổ chức, tạo đà cho bước nh ảy v ọt c ủa công ty

là ưu tiên con người đi trước, công việc đi sau. Điều đ ầu tiên h ọ làm là
quy tụ, chọn lựa được những con người phù hợp với mục đích và giá tr ị
của cơng ty. Bước tiếp theo là tập thể lãnh đạo tranh luận quy ết liệt v ới
sự dân chủ và trí tuệ tập thể được phát huy cao độ để tìm ra chiến l ược
phát triển phù hợp và hành động mang tính kỷ luật rất cao.
Hình mẫu chung về chiến lược của các nhà lãnh đạo cấp độ 5 đ ược
rút ra là “con nhím” với đặc tính chỉ tập trung vào số ít các s ở tr ường
mạnh nhất và các giá trị cốt lõi, ngành kinh doanh cốt lõi của cơng ty và
kiên trì thực hiện mục tiêu với kỷ luật chặt chẽ từ bản thân lãnh đ ạo cao
nhất trở xuống, tương phản với kiểu lãnh đạo “con cáo”, nhanh nhẹn, đa
tài song thường thay đổi mục tiêu, chiến lược khi có c ơ h ội m ới. Đi ểm
khác biệt trong sử dụng quyền lực giữa nhà lãnh đạo cấp độ 5 v ới nhà
lãnh đạo cấp độ 4 (người có thể dẫn dắt cơng ty từ bình th ường tr ở
thành vĩ đại nhưng khơng có khả năng duy trì nó bền v ững, tr ường t ồn)
ở ba điểm: (1) Lãnh đạo cấp độ 5 chỉ sử dụng quyền lực cứng rất h ạn
chế, chủ yếu trong giai đoạn tái cấu trúc, khi chiến lược “con nhím” đã


13

được thực hiện xong giai đoạn tái cấu trúc thì họ ưu tiên cho vi ệc duy trì
sự ổn định tổ chức theo một kỷ luật chung, tranh th ủ thu hút thêm
những tài năng phù hợp với công ty và tôn trọng, kế th ừa thành qu ả c ủa
người tiền nhiệm. Đối chứng với các nhà lãnh đạo cấp độ 4 và thấp h ơn
là sự ưa thích quyền lực cưỡng bức, thực hiện việc cắt giảm, sáp nh ập,
sa thải không giới hạn, coi thường di sản và thường xuyên đổi mới tổ
chức với các mục tiêu, chiến lược không nhất quán. (2) V ề ch ế đ ộ thu
nhập, đãi ngộ và hưởng thụ cá nhân, người lãnh đạo c ấp đ ộ 5 không l ạm
dụng quyền lực để tạo ra cho mình những đặc quyền, đặc lợi, ph ần
thưởng và bổng lộc bất thường, họ có lối sống giản dị, khiêm

nhường, trong khi đó những người lãnh đạo cấp độ 4 th ường chú tr ọng
tới đặc quyền của cá nhân, của nhóm, tạo ra khoảng cách, mâu thu ẫn và
xung đột về lợi ích giữa lãnh đạo và nhân viên. (3) Quy ền uy c ủa nhà
lãnh đạo cấp độ 5 xuất phát từ cái tâm - tài của bản thân và do s ự kính
trọng và ngưỡng mộ của cấp dưới và xã hội với họ, còn các lãnh ở các
cấp độ thấp hơn thì do pháp luật và quy ền lực cưỡng b ức tạo ra, n ếu h ọ
có tạo ra được quyền uy thì đó cũng chỉ là nhất thời. Người lãnh đạo c ấp
độ 5 tạo ra ảnh hưởng chủ yếu thông qua hiệu quả của việc làm, l ợi ích
từ sự phát triển bền vững của tổ chức, còn người lãnh đạo cấp đ ộ 4 tr ở
xuống gây ảnh hưởng bằng cách thể hiện quyền lực, vai trị và thành tích
cá nhân, biết quảng bá bản thân qua các phương tiện truy ền thông đ ể
thu hút sự chú ý của xã hội.


14

Chương II: Phân tích và đánh giá các kỹ năng sử dụng
quyền lực trong lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam
1.

Thực trạng chung của các nhà lãnh đạo trong việc s ử d ụng
quyền lực tại Việt Nam
Tại Việt Nam, nhìn chung các nhà lãnh đạo đều sử d ụng mơ hình 7

quyền lực đã nêu ở Chương I để áp dụng đối với việc gây ảnh h ưởng t ới
nhân viên. Với các mặt bằng chung của các nhà lãnh đ ạo hiện nay, h ầu
hết họ đều sử dụng mơ hình quyền lực từ 1 đến 6 và rất hiếm ai có th ể
sử dụng dạng quyền lực thứ 7 (dạng quyền lực do sự kính trọng mang
lại). Dạng quyền lực thứ 7 đến từ sự tơn kính v ới người lãnh đ ạo t ừ phía
nhân viên, khiến nhân viên hết lòng ra sức cống hiến cho người lãnh

đạo. Hầu hết những nhà lãnh đạo đều là những người rất linh ho ạt
trong công việc, cho nên mỗi một tr ường h ợp họ l ại có nh ững cách s ử
dụng quyền lực khác nhau.
Trong các doanh nghiệp nhà nước, đôi khi một cá nhân nào đó do s ự
quen biết mà một người được cất nhắc lên làm lãnh đạo. Chính điều này
đã tạo ra rất nhiều hệ lụy xấu trong tổ chức doanh nghiệp. Ng ười đ ược
cất nhắc lên làm lãnh đạo thường yếu kém về năng lực, thường có sự
liên kết với một số người trong tổ chức tạo thành nhóm lợi ích. T ừ đó,
quyền lực của họ được củng cố và có vị thế hơn so với các nhà lãnh đạo
khác. Nhóm lãnh đạo này thường rất chuyên quyền và đặt lợi ích của
mình lên trên người khác. Do đó, họ thường sử dụng loại hình quy ền l ực
cưỡng bức đối với nhân viên cấp dưới. Vấn đề này là vấn đề nh ức nh ối
từ xưa đến nay và thường xảy ra tại các doanh nghiệp nhà n ước làm ăn
kém hiệu quả.
Bên cạnh đó, một số các doanh nghiệp có các nhà lãnh đạo đã đi ều
hành doanh nghiệp của mình rất hiệu quả. Phần lớn để tồn tại trong
môi trường kinh tế Việt Nam hiện nay, nếu doanh nghiệp khơng có năng
lực đến từ nhà điều hành, doanh nghiệp sẽ rất dễ phá sản và làm ăn kém


15

hiệu quả. Hầu hết các nhà lãnh đạo đi lên từ năng lực của mình h ọ
thường rất tài năng trong việc truyền cảm hứng cũng nh ư gây ảnh
hưởng tới nhân viên của mình bằng rất nhiều cách khác nhau.
2.

Đề xuất một số giải pháp sử dụng quyền lực trong lãnh đạo
một cách hiệu quả.
2.1.

Sử dụng yếu tố quyền lực hợp pháp và quyền lực chuyên
môn một cách hiệu quả.

Nhìn chung, các nhà lãnh đạo nếu đi lên từ một nhân viên thơng qua
q trình khẳng định năng lực và được bổ nhiệm vị trí lãnh đ ạo. Họ
thường rất hiểu hồn cảnh nhân viên của mình vì họ đã t ừng tr ải qua
quá trình như vậy rồi. Khi lên làm lãnh đạo, họ th ường có năng l ực
chuyên môn rất vững và thường gây ảnh hưởng cho nhân viên bằng s ự
hiểu biết của mình đối với cơng việc. Đặc thù hồn cảnh nhân viên trong
một tổ chức ln chịu rất nhiều áp lực từ phía cấp trên, họ thường là
những người yếu thế trong tổ chức. Khi gặp các vấn đề khó khăn trong
cơng việc, điều nhân viên mong muốn đối với người lãnh đ ạo đó là nhi ệt
tình chỉ đường dẫn lối họ trong việc giải quyết các khó khăn mà h ọ ch ưa
có cách nào làm được. Hiểu được tâm lý chung này của nhân viên, nh ững
người lãnh đạo giỏi thường rất hay chỉ bảo, sử dụng năng lực của mình
hướng dẫn nhân viên giúp họ hồn thành tốt cơng việc.
Để sử dụng tốt quyền lực hợp pháp các nhà lãnh đạo giỏi th ường
sử dụng những kỹ năng sau:
•

Mệnh lệnh ln rõ ràng, xúc tích: Chỉ thị của nhà lãnh đạo
ngắn gọn, đầy đủ hàm ý. Nhân viễn sẽ rất dễ dàng hiểu và th ực
hiện. Để ra mệnh lệnh một cách hiệu quả, nhà quản trị không
chỉ cần có năng lực chun mơn tốt mà cịn ph ải có s ự nh ất quán
trong giap tiếp cũng như có sự truyền đạt thơng tin tốt tới nhân
viên. Những nhà lãnh đạo tài năng mệnh lệnh của h ọ là ch ỉ th ị
tối cao và họ rất ít khi thay đổi mệnh lệnh tới các nhân viên của

16

mình để tránh gây mất niềm tin từ phía nhân viên t ới người lãnh
•

đạo.
Khuyến khích nhân viên đặt câu hỏi: Điểm hạn chế của
quyền lực hợp pháp chỉ ảnh hưởng từ vị trí từ chiếc ghế người
lãnh đạo đang ngồi. Nếu chỉ ban hành chỉ thị không thôi mà
không quan tâm tới nhân viên sẽ gặp khó khăn ra sao trong việc
thực hiện sẽ gây bức bối, bực tức của nhân viên nếu họ gặp vấn
đề vượt quá khả năng của mình. Do đó người lãnh đạo tốt ln
ln khuyến khích nhân viên ra câu hỏi. Với việc nhân viên ra
câu hỏi với người lãnh đạo, vơ hình chung m ối tương tác, quan
hệ cũng vì thế mà tăng lên. Người lãnh đạo sẽ hi ểu đ ược nhân
viên hơn cũng như nhân viên sẽ thấy được sự thiện chí từ người
lãnh đạo trong việc hướng dẫn, chỉ bảo, chứ khơng cứng nhắc là

•

giao việc giữa cấp trên và cấp dưới.
Tạo dựng chữ tín đối với nhân viên: Quyền lực hợp pháp là
dạng gây ảnh hưởng yếu nhất trong nhóm quyền lực của nhà
quản trị. Mất chức cũng đồng nghĩa quyền lực của nhà lãnh đ ạo
cũng mất theo. Ý thức được điều này, nhà lãnh đạo nhận ra rằng
tạo sự uy tín của mình đối với nhân viên sẽ củng cố sự ảnh
hưởng của mình rất nhiều đối với họ. Một người lãnh đ ạo gi ữ
lời hứa trong môi trường công việc sẽ là bước đầu tạo sự kính
nể tới những nhân viên cấp dưới khiến họ tơn trọng người lãnh
đạo hơn. Uy tín khơng chỉ giúp người lãnh đạo nâng tầm ảnh

hưởng của mình hơn nữa nó cịn tác động khiến nhân viên tr ực
tiếp làm việc với người lãnh đạo cũng phải chuyên nghiệp h ơn,
tn thủ các thời gian cơng việc cũng như có thái độ trong công
việc nghiêm túc.


17
2.2.

Tạo dựng niềm tin của nhân viên qua quyền lực đãi ng ộ và
tạo dựng mối quan hệ tốt.

Một lãnh đạo giỏi nếu biết khen thưởng kịp thời t ới nhân viên sẽ
khiến nhân viên cảm thấy mình được quan tâm và từ đó họ sẽ đối tốt và
làm việc tốt để không làm phụ sự kỳ vọng từ phái nhà lãnh đạo. Theo
tháp nhu cầu của Maslow dưới đây, để hiểu và đáp ứng m ột con ng ười
chúng ta cần phải biết được những giá trị mà họ mong muốn, th ường thì
các nhà lãnh đạo thường sử dụng tháp nhu cầu của Maslow trong vi ệc
hiểu và có các chiến lược đãi ngộ nhân viên

Hình 1: Tháp nhu cầu của Maslow
Theo cơng trình nghiên cứu này của Maslow nh ững giá tr ị mong
muốn của con người đối với chất lượng cuộc sống cũng g ần gi ống v ới
mơi trường cơng việc. Thường thì các nhà lãnh đ ạo sẽ s ử d ụng m ột s ố
bước để tạo sự ảnh hưởng của mình tới nhân viên như sau:
Đối với nhu cầu sinh học, tuy là nhu cầu nằm ở dưới đáy tháp
nhưng nó lại là nhu cầu quan trọng nhất của một con người. Nh ư vậy để
dùng nó xét với hệ quy chiếu trong môi trường công vi ệc, nhà lãnh đ ạo
cần phải nghiên cứu đáp ứng nhóm nhân viên này với m ột đãi ng ộ phù
hợp nhất với họ. Người lãnh đạo tốt sẽ đãi ngộ nhóm này bằng việc

thưởng phạt theo hiệu quả hoạt động công việc của họ, ngồi ra m ức
lương cho nhóm này cũng phải đáp ứng được m ặt bằng chung c ủa môi


18

trường ngành. Ngồi ra, có thể đãi ngộ bằng một số phụ phí giúp h ọ
trang trải đi lại. Thường các nhà lãnh đạo sẽ sử dụng m ột số cách sau đ ể
gia tăng ảnh hưởng với nhóm nhân viên thuộc tháp này:
•

Sử dụng tiền bạc khuyến khích họ nâng cao sản xuất và th ưởng
thêm khi người lãnh đạo mong muốn nhân viên của mình tăng

•

ca.
Có trách nhiệm với các chính sách pháp luật đối v ới người lao
động, thường xuyên cải thiện môi trường làm việc của nhân

•

viên, đặc biệt là trong các ngành sản xuất, chế biến,…
Động viên, thăm hỏi đối với những hồn cảnh khó khăn mà nhân
viên gặp phải trong cuộc sống.

Các kỹ năng tạo dựng sự ảnh hưởng từ phía lãnh đạo tới nhân viên
rất hợp trong các ngành sản xuất, vì yếu tố thành công của các doanh
nghiệp trong ngành sản xuất phụ thuộc rất nhiều từ hiệu của công vi ệc
của nhóm nhân viên này, và chúng ta có thể thấy được các doanh nghiệp

lớn trên thế giới rất quan tâm tới đời sống nhân viên nh ư SamSung,
Google,…Và ở Việt Nam cũng có rất nhiều các lãnh đạo của các doanh
nghiệp lớn ý thức được điều này như Trương Gia Bình của tập đồn FPT,
Phạm Nhật Vượng của tập đồn Vingroup, Mai Kiều Liên c ủa Vinamilk,…
Việc hỗ trợ và đãi ngộ tới nhân viên sẽ giúp nhà lãnh đạo nâng tầm ảnh
hưởng, khiến nhân viên, lao động cấp này có sự tơn kính đ ối v ới ng ười
lãnh đạo và sẵn sàng hy sinh, cộng hưởng với nhà lãnh đạo vào nh ững
thời kỳ có thể khó khăn nhất.
Môi trường công việc tốt cũng ảnh hưởng rất nhiều tới nhân viên
khiến họ yên tâm làm việc. Một môi trường thân thiện, sạch sẽ sẽ giúp
nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên. Người lãnh đạo trong việc
gây ảnh hưởng tốt tới nhân viên cũng th ường sử dụng một số kỹ năng
sau:
•
•

Đề ra các câu khẩu hiệu nâng cao tinh thần làm việc.
Cử chỉ, lời nói của người lãnh đạo ơn hịa.


19
•

Xây dựng, ban hành hệ thống cơng việc từ các cấp cao, cấp
trung, cấp thấp một cách rõ ràng nhất qn, tránh tình trạng

•

mức độ cơng việc đối với từng cấp có sự khơng đồng đều.
Ban hành các sự kiện giao lưu từ phía lãnh đạo đối với nhân viên

mở rộng mối quan hệ giữa các phòng ban.

Đối với nhu cầu các mối quan hệ, cũng như sự tôn trọng thì các
nhà lãnh đạo giỏi cũng hiểu được tầm quan trọng của hai vấn đề này.
Mở rộng các mối quan hệ tốt với nhân viên của mình sẽ giúp người lãnh
đạo có tiếng nói ảnh hưởng cũng như quyền lực được c ủng cố ở v ị th ế
cao trong tổ chức. Họ thường làm một số cách như:
•

Khuyến khích động viên bằng lời nói.
Linh hoạt trong việc sử dụng phần thưởng vật chất hay tinh

•

thần đối với những nhân viên có cơng.
Cơng bằng trong những quy chế thưởng phạt để tạo sự uy tín từ

•

cấp lãnh đạo đối với nhân viên.
Bổ nhiệm vị trí quan trọng đối với những nhân viên có năng
lực: Hầu hết con người chúng ta đều có tham vọng của bản thân dù l ớn
hoặc nhỏ. Trong đó được khẳng định bản thân với mọi người là m ột giá
trị và là đặc tính tốt của chúng ta. Điều này đòi h ỏi nhà lãnh đ ạo có t ầm
nhìn và hiểu được tâm lý nhân viên. Bổ nhiệm hay trao quy ền l ực giúp
nhân viên sẽ khiến nhân viên thấy được tầm quan trọng c ủa mình đ ối
với nhà lãnh đạo nói riêng hay tổ chức nói chung. Khi trao quy ền l ực cho
đúng người, đúng với trách nhiệm cũng như năng lực của h ọ thì cũng
theo đó, sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo cũng vì thế mà tăng lên. Khi
nhân viên được bổ nhiệm quyền hay vị trí từ người lãnh đạo, lòng tin

giữa hai bên được gắn kết, tạo được sự trung thành và lòng bi ết ơn t ừ
phía nhân viên tới nhà quản trị. Cách này th ường đ ược ng ười lãnh đ ạo
rất hay sử dụng, để tạo thành một nhóm những nhân viên thân tín, có
năng lực làm việc dưới quyền điều hành của mình


20
2.3.

Linh hoạt và thận trọng trong việc sử dụng quyền lực
cưỡng bức.

Hầu hết những nhà lãnh đạo giỏi tại Việt Nam nói riêng hay trên
thế giới nói chung rất hạn chế và hiếm khi sử dụng quyền lực cưỡng
bước. Dạng quyền lực cưỡng bức thường mang hại nhiều hơn là lợi.
Quyền lực cưỡng bước thường gây ra sự không đồng lịng từ phía nhân
viên trong việc thực thi mệnh lệnh của nhà quản trị, khi sử dụng tần
xuất nhiều nó gây ra sự xung đột trong nội bộ tổ chức,…Do đó nh ững
nhà quản trị nếu có sử dụng cũng sẽ rất thận trọng và c ẩn th ận khi áp
dụng loại quyền lực này. Phần lớn người sử dụng loại hình quy ền lực
này thường là những nhà lãnh đạo độc tài, coi mình là ng ười quan tr ọng
và trên hết của tổ chức. Ngoài ra, chúng ta còn thấy loại quy ền l ực này
thường được những người lãnh đạo yếu kém rất hay sử dụng và họ
thường có tính bảo thù và cố chấp. Tuy nhược điểm của loại hình quy ền
lực này rất nhiều nhưng cũng khơng có nghĩa là nó khơng có ưu đi ểm.
Trong một số tình huống nhà quản trị cần phải ra quy ết đ ịnh k ịp th ời
hay trong tình thế sống cịn của tổ chức. Thì quyền lực cưỡng b ức sẽ là
một giải pháp nếu nội bộ tổ chức xung đột, khơng có sự liên kết hay
tranh chấp lợi ích,…Thì quyền lực cưỡng bức sẽ giúp nhà quản tr ị ra
quyết định, lãnh đạo con người trong tổ chức vượt qua tình thế hiểm

nghèo.
Ngồi ra các nhà lãnh đạo giỏi thường sử dụng một số kỹ năng khi
sử dụng quyền lực này để tránh hậu quả mà nó tác động đến nhân viên
đó là:
•

Tổ chức một cuộc họp, gửi những văn bản và cách th ực thi mà
chắc chắn nhà quản trị sẽ làm cho những người liên quan, quán
triệt tư tưởng của họ, phác họa bức tranh tình thế mà tổ ch ức
đang phải đối mặt, hướng họ đến mục tiêu chung và buộc h ọ
phải làm theo.


21
•

Phân cơng nhiệm vụ một cách rõ ràng cho m ọi người, thuy ết
phục họ về một bức tranh toàn cảnh, tương lai sáng nếu v ượt
qua được giai đoạn này và có các chính sách đền đáp cho s ự c ố
gắng của họ.

KẾT LUẬN
Quyền lực từ sự ngưỡng mộ và kính trọng từ phía nhân viên đối v ới
nhà lãnh đạo là thứ quyền lực đỉnh cao mà một nhà lãnh đạo nào cũng
mong muốn đạt được. Quyền lực này là sự tổng hòa của các quy ền l ực
cịn lại, nó đại diện cho những phẩm chất năng lực chuyên môn, s ự
hướng đến mọi người tới những giá trị tốt đẹp của nhà quản trị, nó còn
ẩn chứa sự vị tha, bao dung hay những đặc tính vơ cùng tốt đẹp khác,…
Chính những giá trị này khiến tư tưởng của nhân viên coi nhà lãnh đ ạo
như một vị lãnh tụ, tính thời điểm từ trước đến nay trong các v ị lãnh đ ạo

nổi tiếng trên thế giới, tại một số nước phát triển thì có r ất nhiều cái
tên như Steave Jobs, Elon Musk, David Maxwell… Họ đều là các nhà lãnh
đạo nổi tiếng và là người đặt ra một loạt các học thuy ết cũng nh ư bài
học trong việc gây ảnh hưởng và truyền động lực cho nhân viên c ủa
mình. Có thể cho rằng, những nhà lãnh đạo đạt được quy ền l ực th ứ 7 là
người rất thành công và doanh nghiệp hay tập đoàn của h ọ th ường là
các tập đoàn mạnh nhất thế giới.


22

Trong lãnh thổ Việt Nam, cũng có rất nhiều các nhà lãnh đạo tài giỏi
đã và đang cố gắng từng ngày, từng giờ phát tri ển doanh nghi ệp c ủa
mình để nâng tầm doanh nghiệp Việt Nam ra bản đồ th ế giới. H ọ cũng
có sự kính nể và sự ngưỡng mộ từ phía nhân viên của mình. Có th ể k ể
đến tỷ phú Phạm Nhật Vượng của tập đoàn Vingroup – Doanh nghi ệp
đứng trong top 2000 doanh nghiệp lớn nhất thế giới, giám đ ốc kiêm t ư
lệnh nghành Nguyễn Mạnh Hùng - người lãnh đạo Viettel tr ở thành tập
đồn viễn thơng đứng thứ 15 thế giới, hay Mai Kiều Liên người khiến
sữa Việt Nam vươn mình, chiếm thị phần khá lớn ở nước đơng dân nh ất
thế giới đó là Trung Quốc. Những vị lãnh đạo này đều có ph ẩm ch ất vô
cùng tốt đẹp của một nhà lãnh đạo, ở họ có sự khơng ng ừng c ầu ti ến,
khiêm nhường, ln ln tìm hiểu và phá vỡ giới hạn bản thân cũng nh ư
mong muốn tổ chức của mình khơng ngừng hoàn thiện, v ững b ước phát
triển. Dưới sự điều hành của họ, Việt Nam chúng ta đã có th ể s ản xu ất
xe hơi mang thương hiệu người Việt và sắp tới chúng ta chuẩn bị đón
nhận các dự án mạng viễn thông 5G của Viettel, yên tâm sử d ụng s ữa
Việt chất lượng tốt do Vinamilk sản xuất. Chính nh ững thành cơng này
mà trong phạm vi cấp doanh nghiệp của họ, họ là nh ững tấm g ương mà
nhân viên noi theo và có sự ngưỡng mộ cũng như lịng kính trọng c ủa

nhân viên. Đối với phạm vi ngoài doanh nghiệp, họ là nh ững ng ười t ạo
cảm hứng cho các thanh niên Việt Nam ấp ủ đam mê kh ởi nghi ệp, ý chí
làm giàu,…Do đó những kỹ năng tạo sử ảnh h ưởng c ủa nh ững nhà lãnh
đạo này cũng rất đơn giản nhưng lại vô cùng hiệu quả tới con người
trong tổ chức.
.


23

X
Đặng Anh Tuấn

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.

Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh: Giáo trình Khoa học lãnh
đạo (Dùng cho hệ đào tạo Cao cấp lý luận chính trị), NXB Lý luận

2.

chính trị, H.2021.
Quyền lực, tầm ảnh hưởng và sức thuyết phục, Havard Business

3.

School, NXB Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh.
Một số tài liệu, sách báo khác.