Hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm tại công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi.doc.DOC

A - Mở đầu
"Ưu tiên giành vị trí cao nhất cho khâu tiêu thụ trong bất kể hình thái kinh
doanh nào" là một trong những t tởng cơ bản của quản trị kinh doanh hiện đại. Trong
hệ thống các chính sách kinh doanh, chính sách phân phối giữ vai trò đặc biệt quan
trọng. Quá trình hoạch định chiến lợc đúng đắn, triển khai thực hiện hữu hiệu chính
sách phân phối và sự phối hợp của hệ thống các chính sách khác nh chính sách sản
phẩm, chính sách giá, chính sách giao tiếp khác khuyếch trơng sẽ là cơ sở để vận
hành hiệu lực tối đa chính sách phân phối. Đồng thời đó cũng là điều kiện tiên quyết
đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của công ty Thơng mại dịch vụ Tràng Thi trên
thị trờng hàng tiêu dùng với mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt ở các đô thị lớn
của nớc ta.
Công ty Thơng mại dịch vụ Tràng thi, sau giai đoạn bỡ ngỡ và lúng túng trong
kinh doanh trên cả cấp độ chiến lợc và chiến thuật ở những năm đầu của thời kỳ đổi
mới, đã dần từng bớc phát triển khởi sắc, đạt đợc những thành công trong kinh doanh
đáng khích lệ nh: đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh, có chính sách giá và thực hiện
chính sách giá thích hợp, kiến tạo và phát triển một mô hình phân phối có khả năng
bao phủ thị trờng, thực hành một phối thức giao tiếp khuyếch trơng đem lại hiệu quả.
Có thể nói trên thực tế công ty đã đợc khách hàng đánh giá cao và ngày càng tạo đợc
uy tín, sự tín nhiệm và hình ảnh lớn. Tuy nhiên bên cạnh cũng còn tồn tại những nh-
ợc điểm và mâu thuẫn cần phải giải quyết mà trong đó mâu thuẫn lớn nhất là mâu
thuẫn giữa môi trờng phát triển tăng thị phần với tính đa dạng hoá và hiệu lực của
chiến lợc phân phối .
Kết hợp giữa những nhận thức nói trên và đợt thực tập tốt nghiệp, chúng tôi
mạnh dạn chọn đề tài: "Hoạch định chiến lợc phân phối sản phẩm tại công ty Th-
ơng mại dịch vụ Tràng Thi" làm đề tài chuyên đề tốt nghiệp.
Đề tài nghiên cứu nhằm mục đích :
- Tổng hợp các hệ thống cơ sở lý luận về chiến lợc phân phối tại công ty Thơng
mại.
- Trên cơ sở lý luận và khảo sát thực tế, tiến hành phân tích hoạt động sản
xuất kinh doanh và quá trình hoạch định chiến lợc phân phối của công ty Thơng mại
dịch vụ Tràng Thi. Từ đó đa ra những tồn tại và nguyên nhân.

- Trên cơ sở lý luận và tình hình thực tế của công ty, chúng tôi mạnh dạn đề
xuất quy trình hoạch định chiến lợc phân phối tối u, đồng thời cũng kiến nghị một số
chính sách vĩ mô nhằm tạo điều kiện thực hiện chiến lợc.
Đề tài chúng tôi nghiên cứu xác lập phơng pháp dựa trên cơ sở những t duy của
Đảng và Nhà nớc. Các phơng pháp luận đợc áp dụng trong chuyên đề là phơng pháp
tiếp cận hệ thống biện chứng logic và lịch sử, phơng pháp mô hình hoá, sơ đồ hoá,
phơng pháp tiếp cận thực tiễn các vấn đề lý luận với việc phân tích tổng hợp có so
sánh ứng dụng cho từng luận đề
1
Với mục tiêu và giới hạn, chúng tôi chia chuyên đề làm ba phần:
- Phần I: Những vấn đề lý luận của hoạch định chiến lợc phân phối ở các cônh
ty Thơng mại dịch vụ Tràng Thi trong điều kiện kinh doanh hiện nay.
- Phần II: Phân tích và đánh giá quá trình hoạch định chiến lợc phân phối sản
phẩm của công ty Thơng mại dịch vụ Tràng Thi.
- Phần III: Một số đề xuất hoàn thiện quá trình hoạch định chiến lợc phân phối
sản phẩm ở công ty Thơng mại dịch vụ Tràng Thi.



2
B- nội dung
Phần I
Những vấn đề lý luận của hoạch định chiến lợc
phân phối ở các công ty Thơng mại trong điều kiện
kinh doanh hiện nay
1 . Khái quát về hoạch định chiến lợc phân phối của công ty Thơng mại:
1.1.Hoạch định chiến lợc phân phối và vai trò của nó
1.1.1 Khái niệm hoạch định:

Theo Fried.r.David thì : "Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị

liên quan đến việc chuẩn bị cho tơng lai" .
Bởi vậy, hoạch định nhất định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nhờ
đã hoạch trớc mà doanh nghiệp có thể nhận ra và tận dụng các cơ hội, giảm thiểu hoá
ảnh hởng của những rủi ro từ môi trờng bên ngoài , dự đoán các biến cố và xu hớng
trong tơng lai từ các sự kiện trong quá khứ và hiện tại.

1.1.2 . Ba cấp độ của hoạch định:
Bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào trong suốt quá trình hình thành và phát triển
luôn phải đối phó với sự thay đổi từ môi trờng vi mô tới vĩ mô. Trong công ty , hoạch
định là chiếc cầu nối giữa hiện tại và tơng lai , làm tăng khả năng thực hiện mục tiêu
chung của công ty và cần thiết cho việc xây dựng , thực hiện , đánh giá các chiến lợc.

Việc thực hiện hoạch định tuỳ thuộc vào các cấp quản trị với những mức thời
gian trong tơng lai đợc mô tả trong biểu hình sau:

2 đến 5 năm

6 tháng đến 2năm
1 tuần đến 6 tháng
H.1: Đờng ngang hoạch định điển hình
1.1.3 - Một số khái niệm về chiến lợc :
Hiện nay có nhiều cách hiiêủ khác nhau về chiến lợc , vì vậy chúng tôi đa ra hai
khái niệm mà theo chúng tôi là đã nêu bật đợc bản chất chiến lợc:
3
Q. trị
cấp cao
Quản trị
tầm trung
Quản trị cấp thấp
- Theo Alfred Chendler: Chiến lợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản

dài hạn của công ty, đồng thời lựa chọn tiến hành và phân bố các tài nguyên thiết yếu
để thực hiện các mục tiêu đó.
- Theo William.J.Glueck: Chiến lợc là một vấn đề kế hoạch mang tính thống
nhất , tính toàn diện và tính phối hợp đợc thiết kế để đảm bảo các mục tiêu của công
ty sẽ đợc thực hiện
1.1.4 - Một số chiến lợc cơ bản:
Nếu không có sự cạnh tranh thì một điều chắc chắn là không cần có chiến lợc ,
nhng sự cạnh tranh thì đang và luôn xảy ra. Tìm kiếm một cách thức hành động để
công ty có thể chiếm đợc lợi thế chắc chắn so với đối thủ cạnh tranh nhằm đạt đợc
các mục tiêu luôn là một vấn đề đợc đặt ra cho mọi công ty . Ngày nay , ngời ta th-
ờng sử dụng 4 chiến lợc cơ bản sau:

+ Chiến lợc tập trung vào các nhân tố then chốt để thành công( Key factor for
sucsses - KFS ): Khi mà các nguồn lực ngày càng hạn hẹp nh hiện nay thì vấn đề
sống còn là tập trung chúng vào các khâu chức năng hoặc hoạt động có ý nghĩa quyết
định đối với hoạt động kinh doanh của công ty.Nhng chỉ đơn thuần sự phân bố nguồn
lực nh đối thủ cạnh tranh thì công ty thực sự cũng không có đợc các lợi thế then chốt
cho sự cạnh tranh và sự thành công trong kinh doanh.
Ngày nay , hầu hết các nhà chiến lợc đều triển khai những chiến lợc dựa trên
những nhân tố then chốt để đảm bảo thành công. Nhng không phải cứ tìm đợc các
nhân tố thên chốt nằm ở đâu thì kết quả tự nó sẽ đến. Nhà hoạch định chiến lợc phải
chấp nhận cuộc chơi và những rủi ro có liên quan . Cuộc chơi thể hiện cho một quyết
định chiến lợc: Công ty phải chiếm lấy lợi thế cạnh tranh - những nhân tố then chốt.
+ Chiến lợc dựa trên các mức độ tự do về chiến lợc : Khái niệm chiến lợc dựa
trên các mức độ tự do về chiến lợc hớng vào việc tìm ra các khả năng để có đợc
những hành động chiến lợc , các chiến lợc thực tế có thể vạch ra trong các khu vực
bao quanh một nhân tố then chốt nhất định để đạt đợc lợi thế cạnh tranh cao nhất có
thể có đợc của công ty.
Bởi vì các nguồng lực của một công ty luôn có giới hạn . Vì vậy , chiến lợc của
công ty đợc xây dựng trong giới hạn ràng buộc các nguồn lực . Điều này có nghĩa là

phải chọn một hớng đi đặc biệt để đi tới thành công mà cơ sở chủ yếu là xem xét
công ty có những cơ hội nào để vạch ra các hành động mang tính chiến lợc , các
chiíen lợc thực tế có thể vạch ra theo hớng đã chọn .
+ Chiến lợc phát huy tơng đối :
Giữa các công ty cạnh tranh với nhau trên thị trờng nhiều khi một công ty
không có một chút lợi thế nào và các đối thủ cạnh tranh đều có khả năng nh nhau
trong việc thực hiện chiến luợc tập trung vào các nhân tố then chốt (KFS) thì công ty
vẫn có thể thành công nhờ chiến lợc phát huy u thế tơng đối : Khai thác các điểm yếu
4
của đối thủ và sự khác biệt trong điều kiện cạnh tranh nhằm xác định đợc một vị trí
mà công ty có thể giành đợc lợi thế.
+ Chiến lợc sáng kiến tấn công :
Để nhằm triệt tiêu những nhân tố then chốt đã tạo ra u thế của công ty cạnh
tranh bằng một chiến lợc lhông thông thờng : Thách thức các qui tắc về tập tục kinh
doanh nhằm tìm ra các thay đổi luật chơi , đảo lộn hiện trạng và do đó dành đợc u
thế mới , mạnh mẽ trong cạnh tranh.
1.1.5 . Khái niệm về hoạch định chiến lợc :
Hoạch định chiến lợc có thể đợc xem là qui trình hoạch định chính thức cho
phép những công ty theo đuổi những chiến lợc đã đợc hoạch định hoá, chiến lợc đã
đợc kế hoạch hoá trớc hết là những chiến lợc mang tính phản ứng nặng.
Điều này cho thấy , ngày nay các công ty thành công cố gắng kiểm soát tơng lai
họ hơn là chỉ phản ứng lại đối với những ảnh hởng và biến cố bên ngoài khi chúng
xảy ra và hoạch định chiến lợc của công ty là cần thiết cho sự thích nghi với môi tr-
ờng kinh doanh đầy biến động .
1.1.6 . Các yếu tố cấu thành hệ thống phân phối:

Để hàng hoá vận động thông suốt trong các kênh lu thông cần xây dựng hoạt
động hệ thống phân phối.
Hệ thống phân phối là tổng thể các bộ phận , các điều kiện có liên quan lẫn
nhau nhằm thúc đẩy quá trình vận hành di chuyển hàng hoá.

Hệ thống phân phối bao gồm 4 yếu tố cấu thành chủ yếu :
- Ngời cung ứng và ngời tiêu dùng cuối cùng: Họ là những ngời giúp hàng hoá
có mặt trên thị trờng và là những đại biểu tập trung nhất của ngời bán và ngời mua
trên thị trờng . Mặc dù , giã ngời bán và ngời mua có những mâu thuẫn bởi ngời bán
muốn bán đắt , ngời mua muốn mua rẻ và chính từ sự mâu thuẫn đó đã hình thành
nên giá cả . Nhng dới tác động của những qui luật kinh tế thì ngời mua có vai trò
quyết định . Những ngời cung ứng tuỳ thuộc vào chiến lợc lựa chọn kênh phân phối
mà có thể trực tiếp bán hàng hoặc chuyển giao nhiệm vụ tiêu thụ hàng hoá cho các
phần tử chung gian .
- Hệ thống các phần tử chung gian bao gồm : những ngời bán buôn , bán lẻ , đại
lý và ngời môi giới . Họ có thể là cá nhân , hiệp hội hay tập thể . Họ đứng giữa ngời
cung ứng và ngời tiêu dùng cuối cùng với t cách là pháp nhân hay thể nhân để tham
gia vào quá trình lu thông với vai trò tạo ra cơ chế kéo đẩy hàng hoá trên thị trờng.
- Hệ thống kho tàng, bến bãi, các loại phơng tiện vận tải , các cửa hàng... tạo
nên cơ sở vật chất không thể thiếu đợc cho quá trình phân phối , nó gắn với các hoạt
5
động của quá trình bán hàng và chuẩn bị bán hàng nh lu kho , dự trữ vận chuyển ...
có tác động đến sự nhanh hay chậm của quá trình luân chuyển hàng hoá . Mặt khác ,
một hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật tốt cho phép các doanh nghiệp giảm bớt chi phí
lu thông , nâng cao khẳ năng cạnh tranh trên thị trờng.
- Hệ thống thông tin thị trờng và các dịch vụ mua bán có ý nghĩa quan trọng
trong quá trình lu thông hàng hoá . Thông tin thị trờng chỉ phát sinh khi có hoạt động
mua , bán và quá trình phân phối là quá trình hình thành , giao lu thông tin chứa
đựng những nội dung về quan hệ cung cầu , về khách hàng , các điều kiện của dịch
vụ mua và bán.
Quảng cáo , bán hàng
trực tiếp Quảng cáo , khuyến mại


Thông tin phản hồi Thông tin phản hồi

H.2: Mô hình về tính hai chiều của thông tin thị tr-
ờng
1.1.7- Hệ thống các quyết định tổ chức vận hành và quản trị kênh phân phối:
- Hệ thống các quyết định tổ chức kênh phân phối :
Quyết định tổ chức kênh phân phối của công ty thờng tuân theo quy trình nh
sau:
H.8: Hệ thống các quyết định tổ chức kênh phân phối

- Hệ thống các quyết định vận hành và quản trị kênh phân phối:
6
Công ty sản
xuất
Ngời tiêu
dùng cuối
cùng
Trung gian
thơng mại
Nghiên cứu phân định mục tiêu và ràng buộc
Phân tích động tháI hệ kênh tổng thể
Hoạch định lựa chọn các phơng án thế vị chủ yếu
Đánh giá và quyết định tổ chức kênh
Trên cơ sở xem xét các lựa chọn của mình , công ty sẽ quyết định về thiết kế
kênh hữu hiệu và khả thi . Để vận hành kênh , thông thờng có 4 quyết định cơ bản:
+ Tuyển chọn thành viên của kênh
+ Kích thích các thành viên của kênh
+ Đánh giá các thành viên của kênh
+ Điều chỉnh các biến thể kênh mạng
1.1.8- Khái niệm ,vai trò hoạch định chiến lợc phân phối :
- Khái niệm : Hoạch địnhchiến lợc phân phối là xây dựng kế hoạch phân phối
sản phẩm dịch vụ đồng thời phân bố các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đã đề

ra.
- Vai trò : Hoạch định chiến lợc phân phối có vai trò quan trọng trong hạt động
kinh doanh thơng mại của mỗi công ty . Nó có đợc vai trò quan trọng nh vậy vì quá
trình phân phối có 4 chức năng chủ yếu:
+ Thay đổi quyền sở hữu hàng hoá từ nguồn sản xuất đến nguòn tiêu dùng
thông qua các trung gian thơng mại
+ Hàng hoá đợc vận động qua các khâu: vận chuyển , dự trữ , bảo quản , đóng
gói, bốc dỡ phải đảm bảo chất lợng nhanh chóng , giảm chi phí lu thông.
+ Cung cấp thông tin thị trờng
+ Chia sẻ rủi ro sang ngời khác .

Do đó hoạch định chiến lợc phân phối trong công ty nâng cao đợc hiệu quả kinh
doanh , giảm chi phí và tối đa hoá lợi nhuận , tăng cờng khả năng cạnh tranh trên thị
trờng , giảm thiểu rủi ro kinh doanh.
_
1.2 - Phân định các nội dung cơ bản của hoạch định chiến l phân
phối ở công ty thơng mại.
1.2.1- Hoạch định chiến lợc phân phối của công ty thơng mại bao gồm các b-
ợc sau:
- Bớc 1: Bao gồm các nội dung
+ Nghiên cứu mục tiêu chiến lợc phân phối
+ Nghiên cứu thị trờng mục tiêu của công ty
+ Đánh giá hiện trạng công ty
7
- Bớc 2: Xác định mục tiêu chiến lợc phân phối
- Bớc 3: Các chiến lợc lựu chọn
- Bớc 4: Phân tích và chọn chiến lợc tối u
- Bớc 5: Triển khai thực hiện chiến lợc
- Bớc 6: Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện chiến lợc
1.2.2- Cơ sở lựa chọn mục tiêu chiến lợc phân phối:

- Mục tiêu chiến lợc phân phối:
Một chiến lợc phân phối thờng thể hiện qua một số mục tiêu cụ thể nh: Phơng
hớng kinh doanh , thị trờng mục tiêu , các mục tiêu về tài chính nh: hiệu quả kinh
doanh , lợi nhuận ... tuỳ theo từng trờng hợp cụ thể mà chiến lợc phân phối có những
mục tiêu chủ yếu khác nhau . Dù vậy, nó thờng đợc thể hiện qua 4 mục tiêu chủ yếu:
+ Lợi nhuận : Mục đích của hoạt động kinh doanh là tối đa hoá lợi nhuận
trong điện kiện cho phép . Lợi nhuận luôn là mục đích của kinh doanh. Phủ nhận
điều này sẽ dẫn tới việc kinh doanh bất chấp hiệu quả và trên thực tế chính là phủ
nhận kinh doanh. Trong chiến lợc phân phối , mục tiêu lợi nhuận không chỉ xác định
bằng số tuyệt đối mà còn phải xác định bằng số tơng đối nh: tỷ suất lợi nhuận , tốc
độ tăng trởng lợi nhuận hàng quý , hàng năm.
+ Thị phần của công ty : là phần thị trờng mà công ty kiểm soát , đợc đo bằng
tỷ lệ giữa lợng cung hàng hoá - dịch vụ của công ty với tổng lợng cung hàng hoá -
dịch vụ đó trên thị trờng.
Thị phần mà công ty giành đợc thể hiện thế lực của công ty trên thị trờng , thể
hiện chỗ đứng của công ty trong hoạt động cạnh tranh khốc liệt . Mà nền kinh tế thị
trờng là một quy luật tất yếu luôn gắn liền với hoạt động kinh doanh của công ty .
Chính vì vậy , chiến lợc phânphối phải đạt đợc mục tiêu giành thắng lợi trong cạnh
tranh để công ty xác lập đợc chỗ đứng của mình trên thị trờng và hơn thế nữa làm
tăng vị thế của công ty trên thị trờng .
+ An toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với rủi ro . Chiến lợc
kinh doanh càng táo bạo , cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi càng lớn nh-
ng gắn liền với nó là mức độ rủi ro cao . nguyên nhân dẫn đến rủi ro bao gồm cả
những nhân tố khách quan và chủ quan . Rủi ro luôn có mặt trên thị trờng , có khi nó
còn tiềm ẩn ngay trong cơ hội của công ty . Do vậy một mục tiêu của chiến lợc phân
phối là phải có biện pháp nhằm ngăn ngừa , tránh né hoặc hạn chế nhằm giảm thiệt
hại ở mức thấp nhất và tranh thủ khai thác cơ hội , biến tiềm năng thành hiện thực .
+ Mục tiêu xã hội: Là một mục tiêu khá mới mẻ , xuất hiện cùng lúc với
những quan điểm , quan niệm mới về kinh doanh. Có phải một công ty phục vụ và
8

thoả mãn nhu cầu của ngời tiêu dùng bao giờ cũng quan tâm đến lơị ích lâu dài của
ngời tiêu dùng và xã hội hay không ? Mục tiêu xã hội (nhân bản ) của chiến lợc
phânphối đòi hỏi sự cân bằng 3 yếu tố: lợi ích của công ty , thoả mãn nhu cầu ngời
tiêu dùng và lợi ích xã hội.
- Đánh giá hiện trạng của công ty :
+ Phân tích điểm, mạnh điểm yếu , cơ hội và nguy cơ ( SWOT) ,doanh số thu đ-
ợc cũng nh đề cập đến lợi thế cạnh tranh của kênh phân phối của công ty và những
nguy cơ hiện tại tiềm ẩn trong tơng lai . Phân tích SWOT dựa trên những cơ sở phân
tích về thực trạng.
+ Đánh giá thế mạnh , điểm yếu của công ty trong mối quan hệ với phân tích
cạnh tranh sẽ vô cùng hữu ích cho việc định thế vị cạnh tranh của công ty. Công ty
có thể tận dụng các điểm mạnh của mình , khắc phục và giảm thiểu hậu quả của
nhằm mục đích chiến thắng trong cạnh tranh.
+ Xem xét nguy cơ và cơ hội bổ xung cho việc phân tích và tận dụng lý thuyết
và đánh giá điểm mạnh , điểm yếu của công ty . Mục đích nhằm nhận ra và tranh thủ
các cơ hội kinh doanh tốt nhất phù hợp phơng hớng phát triển của công ty.
Khó khăn bên trong
Bản thân công ty Điểm
mạnh
Điểm
yếu
Môi trờng kinh
doanh
Cơ
hội
Nguy
cơ
Khó khăn bên ngoài
Thuận lợi Rủi ro
+ Phân tích đợc tiến hành trên cơ sở của những thông tin về bản thân công ty và

những thông tin không hoàn chỉnh về thị trờng . Nhà hoạch định chiến lợc sẽ đánh
giá và đa ra các dự đoán về tơng lai của công ty . Đó là cơ sở để đa ra những chiến l-
ợc phân phối cho tơng lai.
1.2.3- Xác định mục tiêu chiến lợc phân phối:
Chiến lợc phân phối không chỉ có một mục tiêu chung mà chúng thờng đợc tính
toán ớc lợng thông qua các chỉ tiêu cụ thể , định tính hoặc định lợng . Thông thờng
có 4 mục tiêu chính là :
+ Tiêu thụ đợc khối lợng lớn hàng hoá, dịch vụ
+ Tối thiểu hoá chi phí
+ Bảo đảm nhanh chóng hàng hoá , dịch vụ
+ Đảm bảo chất lợng hàng hoá
9
Các mục tiêu là cái đích cần đạt tới của chiến lợc . Tuy nhiên , khi cụ thể hoá
các mục tiêu cần phải căn cứ vào các khả năng , nguồn lực của công ty. Cần tránh đề
ra ở múc quá thấp hoặc quá cao. ở mức quá thấp sẽ không vận dụng hết đợc khả
năng của hệ thống phân phối . Ngợc lại, quá cao sẽ vợt qua khỏi khả năng của công
ty thì sự vận hành kênh phân phối không đạt hiệu quả nhiều khi dẫn đến thất bại .
Tuỳ theo mục tiêu tổng quát phân phối, dựa trên phân tích SWOT của công ty
trong lĩnh vực phân phối cũng nh nghiên cứu chiến lợc phân phối mà nhà hoạch định
chiến lợc có thể chọn một hoặc một số chỉ tiêu then chốt làm cơ sở cho việc xây
dựng và chọn lựa một chiến lợc phân phối tối u cho công ty.
1.2.4- Các chiến lợc phân phối:
Trên thực tế , chiến lợc phân phối mà mỗi công ty thơng mại sử dụng rất đa
dạng bởi quá trình hoạch định, những chiến lợc này có những xuất phát điểm rất
khác nhau tuỳ thuộc vào điều kiện hoàn cảnh cụ thể của mỗi công ty . Nhng tựu
chung lại một số chiến lợc cơ bản , làm nền tảng cho quá trình hoạch định chiến lợc
mà các công ty thơng mại thờng hay sử dụng .
- Căn cứ vào sự tơng tác giũa xức đẩy của ngời tiêu dùng và sức hút của ngời
tiêu dùng đố với công ty trong vai trò trung gian thơng mại trong kênh phân phối .
+ Chiến lợc phân phối đẩy : Khi sức đẩy của ngời cung ứng có ảnh hởng mạnh

đến hoạt động phân phối của công ty thì công ty cố gắng đẩy các sản phẩm ra các
cửa hàng càng nhiều càng tốt.
+Chiến lợc phân phối kéo : Khi sức kéo của nhu cầu tiêu dùng tác động mạnh
lên công ty thì công ty có một chiến lợc phân phối hớng theo việc thảo mãn nhu cầu
tiêu dùng , qua đó công ty sẽ kéo khách hàng tới các cửa hàng của mình. Thông qua
việc thực hiện một chiến dịch quảng cáo , khuyến mạI nhằm kích thích nhu cầu ngời
tiêu dùng.
- Căn cứ vào sự đánh giá của các đơn vị kinh doanh ( các cửa hàng trong mạng
lới phân phối ) của công ty về điều , cơ hội thị trờng và khả năng lợi dụng . Khi ấy ,
các chiến lợc có thể áp dụng bao gồm:
+ Chiến lợc "xây dựng ": Là chiến lợc mở rộng , phơng hớng chiến lợc phát
triển các đơn vị kinh doanh của công ty trong một hoặc một số thị trờng cụ thể. Căn
cứ trên những kết quả điều tra thị trờng thể hiện rằng đIều kiện thị trờng là thuận lợi
và công ty có thể thành công và giành đợc một phần thị phần nào đó ( trên cơ sở phù
hợp với mục tiêu của công ty ) Khi đó công ty sẽ quyết định giành các nguồn lực của
mình vào thị trờng nhằm phát triển thị phần và lợi nhuận.
Với mục tiêu chiến lợc là vẫn với một số khách hàng hiện có mà công ty vẫn
làm tăng và giữ mức độ tăng trởng doanh số kinh doanh . Chiến lợc này đòi hỏi nhiều
nỗ lực lớn hơn từ phía bán hàng , dịch vụ bán hàng ở những trình độ cao kết hợp với
các hoạt động yểm trợ , quảng cáo đặc biệt .
+Chiến lợc duy trì : Công ty không còn theo đuổi mục tiêu gia tăng doanh số
và lợi nhuận của một sản phẩm hay một thị trờng nào đó nữa . Công ty buộc phải duy
10
trì trong thị trờng đó có lẽ là trong một thời gian dài tiếp theo. Nhng việc đầu t , sử
dụng nguồn lực cho thị trờng đó phải đợc cân nhắc thận trọng để duy trì củng cố mức
lợi nhuận và thị phần . Đây là một chiến lợc thụ động điều tiết những hoạt động phân
phối , bán hàng . Lực lợng bán hàng ( ở các đơn vị kinh doanh ) thông qua việc tiếp
xúc với những khách hàng mà công ty đã hoàn toàn có u thế về cạnh tranh so với các
đối thủ nhằm tập trung giữa lợi nhuận và thị phần. Những khách hàng này có đợc
những cung ứng dịch vụ ở mức độ cao để hoàn toàn loại bỏ khả năng cạnh tranh từ

các đối thủ. Công ty còn một cách chắt lọc đến một số khách hàng tiềm năng khi
những khách hàng tiềm năng ấy biểu hiện sẽ mang lại nhiều lợi nhuận hay nhiều -
uthế cho công ty.
+Chiến lợc thu hoạch nhanh : chiến lợc này đợc áp dụngkhi những đánh giá và
phân tích kinh doanh cho thấy : mặc dù lợi nhuận của công ty trong lúc này vẫn còn
đáng kể nhng theo đánh giá dài hạn thì cơ hội kinh doanh của họ trong thị trờng ấy
sắp qua đi . Do vậy , cần giảm dần các nguồn lực mà công ty đã sử dụng trong thị tr-
ờng này . Chiến lợc đợc áp dụng với mục tiêu là càng gia tăng doanh số càng nhiều
càng tốt mà không kể đến hậu về lâu dài. Lực lợng bán hàng chỉ tập trung vào những
khách hàng lớn nhất , có lợi nhất mà thôi. Các khách hàng nhỏ dần dần sẽ đợc ít
quan tâm và phục vụ . Ngoài ra , công ty còn kiểm tra chi phí quản lý chặt chẽ để đạt
đợc nhiều hơn về lợi ích tài chính.
+ Chiến lợc gạt bỏ : Do nhiều nguyên nhân , công ty nhận thấy với một sản
phẩm , với một thị trờng này họ không còn cơ hội kinh doanh dù ngắn hay dài hạn
,công ty buộc phải ngừng hoạt động kinh doanh sản phẩm đó tại thị trờng này . Lúc
đó , lực lợng bán hàng khi tiếp xúc với khách hàng phảI cố gắng giảm lợng hàng tồn
kho, dự trữ xuống mức thấp nhất.
1.2.5- Đánh giá lựa chọn chiến lợc:
Căn cứ vào các chiến lợc có thể công ty sẽ đánh giá lựa chọn chiến lợc để chọn
ra một chiến lơcj tối u nhất trên cơ sở mục tiêu của chiến lợc phân phối đề ra. Việc
đánh giá lựa chọn cần dựa trên những nguyên tắc sau:
- Chiến lợc phân phối phải có mục tiêu tơng ứng với mục tiêu của công ty.
- Chiến lợc phân phối phải nằm trong mục tiêu của công ty
- Chiến lợc phân phối phải đảm bảo mục tiêu kinh doanh của công ty, vừa phải
thoả mãn nhu cầu thị trờng.
1.2.6- Triển khai thực hiện chiến lợc phân phối
Là kế hoạch từng bớc để triển khai chiến lợc phân phối đã lựa chọn và để đạt đ-
ợc các mục tiêu của chiến lợc.
Để thực hiện đợc chiến lợc phân phối trong kế hoạch hoá cần phải chỉ rõ thời
gian và ngân sách cho phép từng bớc thực hiện.Nó phải trả lời đợc câu hỏi về cách

11
thức triển khai chiến lợc và hớng dẫn mọi nỗ lực của công ty để đạt đợc các mục tiêu
phân phối.
Nó chỉ rõ các nội dung của chiến lợc và phác thảo các hoạt động tác nghiệp t-
ơng ứng để thực hiện những nội dung đó .
Một cách tổng quát , việc triển khai thực hiện chiến lợc phân phối có 2 nội dung
cơ bản :
* Chơng trình hành động:
Chơng trình hành động sẽ biến chiến lợc phân phối thành những hoạt động cụ
thể . Nó phải thoả mãn các câu hỏi sau :
+ Sẽ làm gì?
+ Ai sẽ làm việc đó
+Khi nào làm và làm trong bao lâu?
+Chi phí cho mỗi hành động và tổng chi phí là bao nhiêu?
Thông thờng chơng trình hoạt động của một chiến lợc phân phối bao gồm các
hoạt động sau:
- Thiết kế kênh phân phối :
+ Xác định độ dài kênh ( số trung gian của kênh )
+ Xác định độ rộng kênh ( số trung gian của mỗi khách hàng của kênh phân
phối ).
- Phơng hớng bán hàng
- Xác định kế hoạch phân phối: con đờng, phơng tiện chuyển hàng hoá
- Quản lý nghiệp vụ kho để đảm bảo khả năng cung ứng liên tục .
- Quản trị các chức năng bán lẻ mà nội dung chủ yếu là xác định vị trí và thiết
kế cửa hàng .
- Hợp đồng với khách hàng
* Xây dựng ngân sách :
Từ kế hoạch biện pháp cho nhà hoạch định xây dựng một ngân sách tơng ứng ,
về thực chất là dự đoán lỗ lãi . Một dự đoán lỗ lãi bao gồm 2 phần:
-Phần thu: Ghi dự báo số lợng đơn vị hàng hoá và đơn giá ròng trung bình của

hàng hoá sẽ bán. Qua đó dự đoán đợc tổng doanh thu.
12
-Phần chi : Bao gồm chi phí lu thông hàng hoá ( dự trữ , vận chuyển , bao bì ,
bốc xếp )chi phí cho trị giá tăng của hàng hoá , chi phí cho hoạt động quản lý và bán
hàng ... dự đoán tổng chi phí .
Hiệu quả của hai cột là lãi dự kiến. Trên cơ sở chi phí phân phối cho phân phối
và tính hợp lý của ngân sách này mà cấp quản trị tốt cao sẽ phê chuẩn hay thay đổi
dự toán này . Khi đó ngân sách sẽ là cơ sở cho việc tiến hành từng hoạt động của kế
hoạch .
1.2.7- Kiểm tra việc thực hiện chiến lợc :
- Khái niệm kiểm tra thực hiện chiến lợc : Thực hiện chiến lợc phân phối liên
quan đến việc chuyển chiến lợc thành hoạt động và thực hiện các hoạt động tác
nghiệp theo thời gianbiểu . Thẩm chí các kế hoạch đã đợc phát triển cận thận nhất
cũng có khi khách hàng thực hiện thời gian tốt nhất bởi những phát sinh khách hàng
không thể lờng trớc đợc. Do vậy , cần phải có hệ thống kiểm tra chiến lợc phân phối
có hiệu quả.
- Kiểm tra việc thực hiện chiến lợc phân phối là việc nghiên cứu thờng xuyên ,
khách quan , có hệ thống và toàn diện môi trờng kinh doanh phân phối mục tiêu ,
chiến lợc và hoạt động nghiệp vụ của nhằm phát hiện những vấn đề nảy sinh và đa ra
những kiến nghị, sửa đổi trong chơng trình hoạt động để tối u hoá hoạt động của
công ty.
Kiểm việc thực hiện chiến lợc phân phối của công ty bao gồm 3 bớc cơ bản sau:
+ Đo lờng kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh
+ So sánh kết quả vừa đo đợc với mục tiêu chiến lợc phân phối.
+ Điều chỉnh lại chơng trình thực hiện nhằm đạt đợc các mục tiêu đã đề ra.
13
Chiến lợc fân fối
Kế hoạch
B1
Thực hiện

B1
Thực hiện
2- Những yêu cầu nguyên tắc của quá trình hoạch định chiến lợc phân phối:
2.1- Những yêu cầu của quá trình hoạch định chiến lợc phân phối:
- Hoạch định phải xác định rõ mục tiêu từ đó thiết lập một chiến lợc phân phối
phù hợp và một chơng trình hoạt động cụ thể. Bởi các mục tiêu của chiến lợc phân
phối là cơ sở cho việc xây dựng một chiến lợc. Chiên lợc có đúng đắn và hiệu quả với
tình thế của công ty hay không là nhờ việc xác định chính xác và tin cậy của thông
tin Marketing phân phối cũng nh mục tiêu của chiến lợc kinh doanh.
- Quá trình đó phải đợc tổ chức theo quy trình thống nhất chính xác từng giai
đoạn .
- Các giải pháp của chiến lợc phải thích ứng đợc với thời cơ và xu thế biến động
của thị trờng .
- Hoạch định chiến lợc phải phân biệt đợc đâu là chiến lợc lý tởng , đâu là chiến
lợc cầu toàn. Lý do thật dễ hiểu bởi vì t tởng trong hoạch định nên mất đi quá nhiều
thời gian cho các chi tiết , kỳ vọng có đợc một chiến lợc hoàn hảo . Nhng khi triển
khai thì đã mất quá nhiều thời cơ bởi nó đã trở nân lạc hậu so với sự thay đổi hàng
ngày của thị trờng.
2.2- Những nguyên tắc:
- Lấy nhu cầu thị trờng làm xuất phát điểm bởi sản phẩm và công nghệ phục vụ
sẽ có lúc bị lỗi thời và đào thải trong khi nhu cầu thị trờng căn bản vẫn luôn tồn tại.
- Phải phù hợp với phả năng của công ty về khả năng tài chính cũng nh nhân lực
.
- Phải đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ , hiieụ quả giữa các bộ phận , các phòng
chức năng khác nhau vì chiến lợc phân phối là một trong những chiến lợc bộ phận có
mối quan hệ tơng tác với các bộ chiến lợc khác .
- Phải chỉ rõ và lợng hoá các mục tiêu.
Phần II
Phân tích đánh giá quá trình hoạch định chiến lợc phân phối
sản phẩm của công ty Thơng mại - dịch vụ Tràng Thi

14
Kế hoạch
B2
Thực hiện
B2
Kế hoạch
B3
Thực hiện
B3
1. Một số đặc điẻm khái quát về tổ chức vận hành kinh doanh trong công
ty Thơng mại - dịch vụ Tràng Thi :
* Quá trình hình thành và phát triển của công ty Thơng mại - Dịch vụ Tràng
Thi:
Công ty Thơng mại - dịch vụ Tràng Thi đợc thành lập từ tháng 2 năm 1955 mà
tiền thân là công ty kim khí hoá chất Hà Nội trực thuộc sở thơng nghiệp Hà Nội.
Chức năng ban đầu của công ty là một đơn vị chuyên doanh nhóm hàng kim khí
điện máy, làm một số hoạt động dịch vụ liên quan , bổ trợ trên địa bàn thành phố Hà
Nội.
Sau khi có Nghị định 338/HDBT ban hành ngày 20 tháng11 năm 1991 về việc
thành lập và giải thể doanh nghiệp nhà nớc nên tên gọi, nhiệm vụvà chức năng của
công ty cũng có sự thay đổi.
Theo đề nghị của Sở thơng mại Hà Nội, Uỷ ban nhân dân thành phố đã ra quyết
định số 2884/QĐ-UB ngày 17/11/1992 về việc cho phép Công ty kim khí điện máy
Hà Nội thành lập doanh nghiệp nhà nớc.
Để thích ứng với điều kiện và cơ chế kinh doanh mới , tạo điều kiện cho sự hoạt
động và phát triển của công ty, ngày 20/4/1998 UBND thành phố Hà Nội ra quyết
định 1787 QĐ-UB để đổi tên và xác định lại chức năng nhiệm vụ của công ty. Tên
gọi mới là Công ty Thơng mại - dịch vụ Tràng Thi trực thuộc Sở thơng mại Hà Nội.
Chức năng , nhiệm vụ của công ty đợc xác định trong quyết định này và thể hiện cụ
thể trong giấy phép kinh doanh số 108268 do Trọng tài kinh tế Nhà Nớc cấp ngày

10/5/93 và bổ sung ngày 17/4/1998.
2- Chức năng nhiệm vụ ,cơ cấu tổ chức và tình hình hoạt động của công ty
trong thời gian vừa qua
Vì hoạt động trong lĩnh vực thơng mại - dịch vụ nên chức năng chủ yếu của
công ty bao gồm:
- Kinh doanh bán buôn , bán lẻ các đồ dùng gia đình , phơng tiện đi lại , thiết bị
máy móc , nguyên liệu cho sản xuất...
- Làm đại lý tiêu thụ sản phẩm cho các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần
trong và ngoài nớc.
Tổ chức sản xuất , gia công , dịch vụ sửa chữa các đồ dùng điện , điện tử gia
dụng , điện lạnh , phơng tiện đi lại .
- Tổ chức các dịch vụ kinh doanh: cho thuê văn phòng đặt trụ sở giao dịch, dịch
vụ du lịch.
- Liên doanh, liên kết các tổ chức kinh tế trong và ngoài nớc để mở rộng các
hoạt động sản xuất kinh doanh.
15
- Xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ (sành sứ, mây tre đan, đồ gỗ v.v...); Hàng
may mặc, hàng công nghiệp, hàng nông sản, thuỷ sản, các loại hoá chất công nghiệp,
hoá chất thực phẩm, thực phẩm tơi sống, thực phẩm công nghệ, rợu sản xuất trong n-
ớc.
- Nhập khẩu vật t nguyên liệu, hoá chất và thiết bị kỹ thuật phục vụ sản xuất,
phơng tiện vận tải, hàng tiêu dùng: xe đạp, xe máy, phụ tùng xe đạp, phụ tùng xe
máy, hàng đồ điện dân dụng, hàng điện lạnh, vật liệu xây dựng, trang thiết bị nội
thất, hàng thiết bị công nghiệp.
2.1- Nhiệm vụ của công ty:
Trong quá trình hoạt động , công ty thơng mại - dịch vụ Tràng Thi có các nhiệm
vụ chủ yếu:
- Tổ chức thu mua nắm nguồn hàng ở tất cả các đơn vị thuộc mọi thành phần
kinh tế trong phạm vi các mặt hàng kinh doanh và theo đúng các quy định, chính
sách của Nhà Nớc.

- Mở rộng địa bàn kinh doanh, từng bớc triển khai hoạt động kinh doanh xuất
nhập khẩu , trớc mắt là với thị trờng Trung Quốc và các nớc Đông nam á.
- Tích cực tìm hiểu nhu cầu , sự biến động của thị trờng, thi hiếu khách hàng
nhằm có hoạt động kinh doanh thích hợp để tăng sức thu hút hấp dẫn khách hàng.
- Đẩy mạnh kinh doanh bán lẻ , chú trọng hoạt động bán buôn: mở rộng mạng
lới các cửa hàng bán lẻ để theo kịp sự phát triển đô thị và quy hoạch kinh tế xã hội
của thành phố, lựa chọn các loại hình bán lẻ tiên tiến .
2.2- Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty:
Để thích ứng với điều kiện kinh doanh mới , tổ chức bộ máy của công ty trong
những năm gần đây có nhiều thay đổi theo hớng mở rộng tính độc lập tự chủ trong
quá trình hoạt động cho các cửa hàng và đơn vị trực thuộc.
Tổ chức bộ máy của công ty Thơng mại - dịch vụ đợc tổ chức theo cơ cấu trực
tuyến chức năng thực hiện theo mô hình sau:
16
Với cơ cấu tổ chức trên đã tạo điều kiện cho Ban giám đốc cùng với phòng
ban trực thuộc lãnh đạo quản lý nhanh chóng chính xác kịp thời cácđơn vị kinh
doanh ( gồm 12 của hàng và 2 xí nghiệp ) với mạng lới phân bổ trên 6 quận nội
thành và 2 huyện Gia Lâm Từ Liêm . Đồng thời tạo điều kiện cho các đơn vị kinh
doanh tự chủ, tự hạch toán trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Về lực lợng lao động, trớc năm 1990 số lao động của công ty lên tới hơn 1000
ngời trong đó lực lợng lao động gián tiếp là trên 20%. Khi chuyển hớng lao động
kinh doanh, cùng với việc khai thác chấn chỉnh lại cơ cấu tổ chức, áp dụng chế độ
khoán, công ty đã tiến hành giảm dần số lao động d thừa: cho nghỉ hu và nghỉ việc
theo Quyết định 176/CP.
Đến nay số lợng lao động của công ty chỉ còn là 480 ngời (giảm hơn 50 %),
số lợng lao động gián tiếp chỉ còn 7% trong tổng số lao động. Số lao động này chủ
yếu đợc qua đào tạo nghiệp vụ kinh doanh (từ trung cấp đến đại học). Trong số
các cán bộ quản lý cao cấp , những ngời đào tạo ở bậc đại học chiếm tỷ lệ lớn.
2.3- Tình hình hoạt động của công ty trong thời gian vừa qua:
5 năm qua (1993- 1997) trong chặng đờng xây dựng và phát triển của công ty

(43 năm) là một quãng thời gian quan trọng, đánh dấu giai đoạn chuyển đổi từ cơ
chế kinh doanh theo cơ chế bao cấp sang hạch toán kinh doanh theo cơ chế thị tr-
ờng có sự quản lý của Nhà Nớc, theo định hớng XHCN. Nhìn lại quãng thời gian
này, hoạt động của công ty gặp nhiều khó khăn mới do sự cạnh tranh của nhiều
17
Ban Giám
Đốc
Phòng
nghiệp vụ
Phòng TC
hành chính
Phòng
kế toán
Cửa
hàng
Cửa
hàng
Cửa
hàng
Xí
nghiệp
Xí
nghiệp
Xí
nghiệp
Phòng
trng bày
Tổ
công
tác

Tổ
công
tác
Tổ
công
tác
thành phần kinh tế, một số cán bộ công nhân viên phải tạm thời nghỉ việc, về hu tr-
ớc tuổi, về mất sức... những ngời còn lại thì việc làm ít, lơng thấp tởng chừng khó
chụ đợc. Nhng dới sự lãnh đạo của Thành uỷ, UBND Thành phố, sở Thơng mại
cùng sự giúp đỡ của các cấp, các nghành của thành phố, tập thể cán bộ công nhân
viên, công ty đã phát huy truyền thống đoàn kết, quyết tâm khắc phục khó khăn,
phát huy sức mạnh tổng hợp, khơi dậy tiềm năng vốn có, không những giúp cho
công ty đứng vững mà ngày càng phát triển.
- Công ty đợc nhà nớc tặng thởng huân chơng Lao động hạng 3.
Với số vốn ban đầu khi đăng ký thành lập lại Doanh nghiệp là: 4057 triệu
đồng, trong đó :
+ Vốn cố định : 650 triệu đồng
+ Vốn lu động : 3407 triệu đồng
Do vậy, trong giai đoạn này công ty phải huy động vốn để tổ chức hoạt động
kinh doanh từ nhiều nguồn lực ,chủ yếu là vay ngân hàng và huy động từ cán bộ ,
nhân viên của công ty. Từ đó tập trung phát triển các xí nghiệp, của hàng: nâng
cấp lại nhà xởng, cửa hàng, đổi mới trang thiết bị máy móc kết hợp với việc đa ra
các phơng án kinh doanh hợp lý mang tính thiết thực cao mà trong những năm gần
đây công ty đã đạt đợc những kết quả khá khả quan nh: chăm lo bảo vệ đời sống
ngời lao động , bảo toàn và phát triển vón sử dụng, đảm bảo thu nhập cho ngời lao
động thực hiện tốt các nghĩa vụ đối với Nhà Nớc.
18
Kết quả hoạt động kinh doanh - dịch vụ của công ty trong 5 năm qua đạt đợc
nh sau :
Đơn vị tính :1000 đồng

Số
TT
Chỉ tiêu chủ
yếu
Thực hiện
1993
Thực hiện
1994
Thực hiện
1995
Thực hiện
1996
Thực hiện
1997
1 Tổng doanh thu 39.733.899 68.835.786 101.621.241 119.987.882 147.245.122
2 Tổng số nộp
ngân sách
617.629 1.114.453 1.349.874 1.796.375 1.914.484
3 Trong đó:
-Thuế lợi tức 7.003 48.320 96.447 263.337 368.771
4 Thu nhập bình
quân
121 248 386 557 630
Nếu lấy 2 chỉ tiêu là doanh thu và nộp ngân sách để đánh giá , thì từ năm
1993 đến năm 1997 doanh thu tăng từ 40 tỷ lên 147 tỷ (gấp 3,67 lần), nộp ngân
sách từ 618 triệu lên 1914 triệu (gấp 3,09 lần).
Để đạt đợc kết quả trên, trong 5 năm qua công ty đã không ngừng đổi mới cơ
chế kinh doanh , đầu t cải tạo , nâng cấp màng lới kinh doanh hàng tỷ đồng (trung
tâm Thơng mại - dịch vụ Tràng Thi, cửa hàng điện máy Tràng Tiền, cửa hàng Th-
ơng mại Giảng Võ...) nâng cao hiệu quả kinh doanh đi đôi với việc nâng cao văn

minh thơng nghiệp , tăng cờng các biện pháp quản lý.
Đến năm 1998 là năm bản lề của kế hoạch 5năm ( 1996- 2000) nhng cũng là
năm kinh tế Đất Nớc nói chung và Thủ Đô nói riêng gặp nhiều khó khăn do thị tr-
ờng diễn biến phức tạp , ảnh hởng của cuộc khủng hoảng kinh tế của các nớc khu
vực Đông Nam á .. Nằm trong tình hình chung đó , là một doanh nghiệp Nhà Nớc
hoạt động trên lĩnh vực Thơng mại - dịch vụ , công ty cũng gặp nhiều khó khăn ,
tốc độ mua bán hàng hoá chậm , thị trờng không ổn định , sức mua giảm sút...
Nhng dới sự lãnh đạo của Ban Giám Đốc Sở , Ban cán sự Đảng nghành và sự
giúp đỡ tích cực của Ban, Nghành Thành Phố , ngay từ đầu năm tập thể cán bộ công
nhân viên công ty đã phấn đấu khắc phục mọi khó khăn , tìm ra những biện pháp ,
cách làm hay để hoàn thành nhiệm vụ mà Thành Phố và Sở giao chonh tích cực tìm
kiếm , mở rộng thị trờng tiêu thụ , mở nhiều đại lý tiêu thụ sản phẩm ở hầu hết các
tỉnh phía Bắc , đối với các mặt hàng nh : đồ gia dụng , nguyên vật liệu xây dựng , đồ
điện gia dụng ...
- Phát động cán bộ công nhân viên góp vốn kinh doanh để khắc phục tình trạng
thiếu vốn trong kinh doanh, cải tạo nâng cấp màng lới (vay kinh doanh trên 1 tỷ
đồng).
- Xin giấy phép XNK để mở rộng thị trờng , khai thác thêm nguồn hàng nhằm
đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của thị trờng Hà Nội. Bớc đầu đã nhập 3 đợt hàng thiết bị
văn phòng, máy điều hoà để phục vụ cho việc kinh doanh trong công ty ( Nộp thuế
XNK 376 triệu đồng) .
19