Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp may trên địa bàn vùng kinh tế trọng điểm trung bộ

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CHO VIỆC
THIẾT LẬP CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP MAY
1.1. NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
Qua thời gian, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (DN) ngày càng được
công nhận là quan trọng. Nó không chỉ quyết định sự tồn tại và vươn lên của DN
trong cạnh tranh mà ngay cả khi xem xét sự cạnh tranh của các quốc gia, hay của các
ngành trên thị trường quốc tế thì năng lực cạnh tranh của DN vẫn là yếu tố nền tảng.
(Porter, 1990). Vì vậy trong số 3 cấp độ của năng lực cạnh tranh, cấp độ DN thu hút
được nhiều sự quan tâm của các nhà nghiên cứu nhất và đây cũng là trọng tâm nghiên
cứu của luận án.
1.1.1. Các khái niệm về năng lực cạnh tranh của DN
Chúng ta có thể xem xét một vài khái niệm về năng lực cạnh tranh DN như
sau:
“Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với sự hoạt động mang lại lợi nhuận dài
hạn của một công ty và khả năng của nó trong việc đảm bảo thu nhập cho người lao
động và mang lại một khoản sinh lời cao hơn cho những chủ DN” - Báo cáo về hoạt
động thương mại ở hải ngoại của một số chi nhánh của Loyds (1985, trích trong
Flanagan và cộng sự, 2005, tr. 20).
Năng lực cạnh tranh của DN có thể được định nghĩa như là “khả năng của
DN trong việc thiết kế, sản xuất và Marketing các sản phẩm vượt trội hơn so với các
đối thủ cạnh tranh, xét cả về khía cạnh giá cả lẫn các khía cạnh phi giá”- D’Cruz
(1992, trích trong Ambastha & Momaya, 2004, tr. 47).
“Năng lực cạnh tranh là khả năng của DN/ngành trong việc đạt được và duy
trì mức năng suất ngang bằng hoặc cao hơn so với đối thủ cạnh tranh” – Markusen
(1992, trích trong Yanno, 2007, tr. 7).
Theo Uỷ ban Cộng đồng châu Âu, năng lực cạnh tranh của DN có thể được
hiểu là khả năng của nó trong việc đương đầu với cạnh tranh để đảm bảo một mức
thu nhập tương đối cho các yếu tố đầu vào và một mức việc làm tương đối cao trên
một nền tảng bền vững. (EU, 1994, trich trong Flanagan và cộng sự, 2005, tr. 20)
1

“Một công ty có năng lực cạnh tranh nếu nó sản xuất ra những sản phẩm,
dịch vụ có chất lượng cao hơn và chi phí thấp hơn các đối thủ trong và ngoài nước”
- Sách trắng về cạnh tranh của Anh (1994, trích trong Flanagan và cộng sự, 2005, tr.
20)
“Năng lực cạnh tranh của công ty là khả năng cơ bản trong việc nhận thức
được những thay đổi từ môi trường bên ngoài lẫn bên trong và khả năng thích nghi
với những thay đổi đó và tạo lợi nhuận dài hạn cho công ty”(Chickan, 2001, tr.7)
“Năng lực cạnh tranh là khả năng của một công ty đứng vững trong kinh
doanh và đạt được những kết quả mong đợi trên khía cạnh lợi nhuận, giá, tỷ suất
sinh lời hay chất lượng sản phẩm và có năng lực trong việc khai thác các thị trường
hiện tại và tạo ra thị trường mới” - Asian Development Outlook (2003, tr. 219).
“Khả năng cạnh tranh của DN thể hiện ở khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng
và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của DN nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách
hàng (so với các đối thủ cạnh tranh) và đạt được các mục tiêu của DN trong môi
trường cạnh tranh trong nước và quốc tế” (Vũ Trọng Lâm, Nguyễn Kế Tuấn và cộng
sự, 2006, tr. 24)
Ngoài tính đa cấp của khái niệm năng lực cạnh tranh như đã giới thiệu ngay từ
đầu của mục 1.1.1, các cách định nghĩa về năng lực cạnh tranh khác nhau như trên
cho thấy:
+ Năng lực cạnh tranh là một khái niệm đa nghĩa
Từ các khái niệm về năng lực cạnh tranh của DN, có thể thấy tồn tại hai
trường phái khái niệm về năng lực cạnh tranh (mà trong đó bộc lộc bản chất của năng
lực). Trường phái thứ nhất xem năng lực cạnh tranh là các nhân tố điều khiển hiệu
quả hoạt động của DN (hay còn được gọi là các tiềm năng cạnh tranh) như thiết kế
tốt, chất lượng đảm bảo, chi phí thấp, thương hiệu được biết đến… Trong khi đó,
trường phái thứ hai lại cho rằng biểu hiện của năng lực cạnh tranh chính là ở kết quả
mà DN có được từ lợi thế cạnh tranh: tăng trưởng lợi nhuận, thị phần, hiệu quả sử
dụng vốn…
+ Năng lực cạnh tranh là một khái niệm đa trị
2

Do cách quan niệm khác nhau nên hệ quả là giá trị của năng lực cạnh tranh
cũng có nhiều các đo lường. Hay nói cách khác, có nhiều chỉ báo cho năng lực cạnh
tranh. Có khi năng lực cạnh tranh được đo lường bằng các chỉ tiêu như thị phần, lợi
nhuận. Trong trường hợp khác, nó được đánh giá thông qua năng suất, giá sản phẩm,
chi phí sản xuất…
+ Năng lực cạnh tranh là một khái niệm có tính phụ thuộc
Các khái niệm về năng lực cạnh tranh điển hình như của EU thể hiện nội
hàm của khái niệm này từ góc nhìn của nhiều chủ thể (doanh nghiệp, người lao động)
trong khi đó, khái niệm của Asian Development Outlook 2003 lại quan niệm về năng
lực cạnh tranh dưới góc nhìn của DN và khách hàng. Như vậy, nghĩa của khái niệm
này phụ thuộc vào những giá trị của các đối tượng liên quan.
+ Năng lực cạnh tranh là một khái niệm có tính tương đối.
Mọi đo lường năng lực cạnh tranh đều có tính tương đối. Nó dựa trên hệ quy
chiếu mà người/tổ chức đánh giá sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh của các
chủ thể. Hệ quy chiếu đó chính là một hệ thống chỉ tiêu đánh giá được đặt trong một
không gian và thời gian xác định. Một DN có thể được coi là có năng lực cạnh tranh
cao hơn khi so sánh với một tập hợp các DN trong một phạm vi không gian nào đó
nhưng lại thấp hơn khi so trong một phạm vi không gian khác. Vì vậy, khi đánh giá
năng lực cạnh tranh, một trong những vấn đề quan trọng nhất là xác định hệ thống chỉ
tiêu đánh giá cũng như phạm vi không gian và thời gian.
+ Năng lực cạnh tranh là một khái niệm có tính động
Ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh có nhiều nhân tố: các nhân tố vĩ mô, các
nhân tố vi mô; các nhân tố bên trong DN, các nhân tố bên ngoài DN… Các nhân tố
ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh thay đổi theo thời gian và không gian. Sự tác
động của những nhân tố này sẽ khác nhau qua những giai đoạn khác nhau, ở các nước
khác nhau và trong phạm vi toàn cầu thì sự ảnh hưởng đó lại càng thay đổi.
1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh DN của luận án:
Với quan điểm nghiên cứu năng lực cạnh tranh của DN dựa trên hiệu quả hoạt
động, kế thừa tinh thần của các nhà nghiên cứu đi trước về năng lực cạnh tranh, khái
niệm này trong luận án sẽ được hiểu là khả năng của DN trong việc đương đầu với

3
các đối thủ cạnh tranh nhằm duy trì và nâng cao giá trị của DN cho các bên liên
quan.
Khái niệm này bao hàm những ý nghĩa sau:
Thứ nhất, theo quan điểm hiệu quả hoạt động, một DN có năng lực cạnh
tranh phải là một DN đạt được giá trị của DN cao hơn hoặc ít nhất là duy trì. Và vì
vậy, năng lực cạnh tranh luôn hàm ý một sự so sánh.
Thứ hai, hoạt động kinh doanh của DN liên đới lợi ích với nhiều bên, vì vậy,
cách nhìn nhận về giá trị của DN cũng khác nhau xét từ góc độ của các bên liên quan.
Có 3 bên liên quan thường được tính đến khi xem xét giá trị của DN: nhà đầu tư,
khách hàng và người lao động. Trên quan điểm của nhà đầu tư, giá trị của DN thể
hiện rõ ràng nhất ở những gì họ nhận được từ những khoản đầu tư vào DN. Từ phía
người lao động, giá trị DN thể hiện ở những gì mà DN mang lại cho họ sau khi họ đã
cống hiến cho DN. Trong con mắt của khách hàng, giá trị của DN thể hiện ở sự thoả
mãn mà DN đem lại cho họ từ nhiều yếu tố khác nhau và đáp lại, khách hàng sẽ mua
sản phẩm của DN một cách trung thành.
Thứ ba, vì khái niệm năng lực cạnh tranh luôn hàm ý một sự so sánh nên
trạng thái của năng lực cạnh tranh tuỳ thuộc và đối thủ được lựa chọn để tham chiếu.
Khi đánh giá năng lực cạnh tranh, sự so sánh tham chiếu có thể được thực hiện với
chính DN theo chuỗi thời gian, với các đối thủ cạnh tranh trên các thị trường xác định
và đối với những sản phẩm xác định. Trong xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế, dù có
hoặc không tham gia xuất khẩu thì các DN vẫn luôn phải đối mặt với không chỉ các
đối thủ trong nước mà còn có các đối thủ ngoài nước.
Thứ tư, do năng lực cạnh tranh sẽ được nhìn nhận khác nhau từ giác độ của
các bên liên quan khác nhau nên năng lực cạnh tranh sẽ phải được đo lường bằng
nhiều chỉ tiêu
1.2. CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH DOANH NGHIỆP
1.2.1. Tổng quát về các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh
Có khá nhiều mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh đã được giới thiệu và
sử dụng. Xét về cấp độ nghiên cứu, các mô hình có thể được sử dụng nghiên cứu

năng lực cạnh tranh ở cấp quốc gia, cấp ngành, cấp DN. Nếu xét về trọng tâm nghiên
cứu, các mô hình có thể hướng đến đo lường năng lực cạnh tranh (nhằm xác định
mức độ/xếp hạng), hoặc có thể hướng đến giải thích vì sao năng lực cạnh tranh của
4
đối tượng nghiên cứu nằm ở một mức xác định (phân tích nhân tố). Nhưng cũng có
một số mô hình tích hợp cả hai trọng tâm này. Bảng 1.1 dưới đây sẽ giới liệu sơ lược
về các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh đã được giới thiệu và sử dụng một
cách phổ biến:
Bảng 1.1: Một số mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh
Mô hình Người khởi xướng
nghiên cứu
Cấp độ nghiên
cứu
Trọng tâm
nghiên cứu
Ba chiều của năng lực cạnh
tranh
Chaharbaghi và
Feurer (1994)
DN Đánh giá
Năng lực cạnh tranh toàn
diện
Shen và Lu (2002) DN Đánh giá
Kim cương Porter (2000) Quốc gia, ngành Giải thích nhân
tố ảnh hưởng
9 nhân tố Cho (1994) Ngành (*) Giải thích nhân
tố ảnh hưởng
Kim cương kép Moon, Rugman và
Verdeke (1995)
Quốc gia, ngành

(*)
Giải thích nhân
tố ảnh hưởng
Tam giác năng lực cạnh
tranh
Lall (2001) DN Giải thích nhân
tố ảnh hưởng
Tài sản-Quá trình-Hiệu quả Buckley và cộng sự
(1988)
Cả 3 cấp Vừa đánh giá,
vừa giải thích
nhân tố ảnh
hưởng
Giá trị kinh tế gia tăng
(EVA)
Tully (1993) DN/ngành Đánh giá
Tổng lợi nhuận đem lại cho
cổ đông (TSR)
DN Đánh giá
Đường giá trị (VC) Kim và Maubourgne
(1997)
DN/sản phẩm Đánh giá
Thẻ điểm cân bằng (BSC) Kaplan và Norton
(1992)
DN Đánh giá
Quản trị giá trị tích hợp
(IVM)
Shibayama (2000);
Strack và Vilis
(2002)

DN Đánh giá
Lợi thế so sánh nổi bật
(Revealed comparative
advantage- RCA)
Liesner (1958);
Balbasa (1965)
Ngành/Quốc gia
(*)
Đánh giá
Mô hình chất lượng theo
nền tảng châu Âu (EFQM)
1988 DN Đánh giá và giải
thích nhân tố
ảnh hưởng
Mô hình Gelei Gelei (2004) DN Đánh giá
Mô hình 5 lực lượng Porter (1990) Ngành (*) Giải thích
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Ambastha và Momaya (2004); Gelei (2004) và Flanagan (2005)
và Hasan
1
1
Không ghi rõ thời gian công bố
5
Do phạm vi nghiên cứu của đề tài là năng lực cạnh tranh ở cấp DN nên nội
dung nghiên cứu sẽ chỉ tập trung vào các mô hình ở cấp này. Tuy nhiên, mô hình
Kim cương, mặc dù được sử dụng đầu tiên để nghiên cứu năng lực cạnh tranh quốc
gia nhưng Kumar và Chadee (2002) lại cho rằng mô hình này cũng cho thấy các nhân
tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một DN. Quan điểm này cũng được chia sẻ
bởi Yanno (2007), bởi Watchravesringkan (2010)…Vì vậy mô hình này cũng sẽ được
giới thiệu như một mô hình có thể áp dụng để nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh của DN. Những mô hình nghiên cứu thuần túy ở cấp độ ngành và

quốc gia (được đánh dấu *) thì sẽ được giới thiệu thêm trong Phụ lục 1.
1.1.1. Các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh DN
Các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các DN có thể được phân chia
thành 3 nhóm: các mô hình đặt trọng tâm là đo lường năng lực cạnh tranh, các mô
hình đặt trọng tâm là giải thích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và các
mô hình tích hợp (Flanagan và cộng sự, 2005).
1.2.1.1. Các mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của DN
* Mô hình Ba chiều của năng lực cạnh tranh
Chaharbaghi và Feurer (1994) đã giới thiệu một mô hình đánh giá năng lực cạnh
tranh của DN trong đó có ba biểu hiện của năng lực cạnh tranh cần được đo lường:
Giá trị khách hàng, Giá trị cổ đông và Khả năng hành động và phản ứng. Mỗi biểu
hiện có thể được lượng hóa bằng nhiều chỉ tiêu khác nhau. Ví dụ, Giá trị khách hàng
có thể được đo bằng chi phí, chất lượng…; Giá trị cổ đông có thể đo lường thông qua
các chỉ tiêu tài chính là chủ yếu; Khả năng hành động và phản ứng có thể được đo
lường bằng sự đổi mới, khả năng quản trị rủi ro, trình độ lao động. Ba chiều biểu hiện
này tạo nên một “không gian đánh giá” trong đó, vị trí cạnh tranh của DN sẽ được
xác định.
* Mô hình Năng lực cạnh tranh toàn diện
Năng lực cạnh tranh toàn diện (Total Value Competitiveness -TVC) là một hệ
thống giúp các nhà thầu xây dựng đánh giá năng lực cạnh tranh của chính họ hoặc
giúp khách hàng đánh giá năng lực cạnh tranh của nhà thầu của họ. Mặc dù ban đầu
mô hình này được thiết kế để đánh giá lĩnh vực xây dựng Trung quốc nhưng sau đó,
nó có thể được áp dụng ở nhiều quốc gia.
6
Mô hình này đặt cơ sở trên các tiêu chí ban đầu được hình thành từ ý tưởng của
Li và Shen (2002, trích trong Flanagan và cộng sự, 2005, tr.24) sau đó được Shen và
cộng sự (2003, trích trong Flanagan và cộng sự, 2005, tr.24) phát triển thành mô hình
Năng lực cạnh tranh toàn diện với cấu trúc 3 cấp tiêu chí đánh giá. Cấp cao nhất gồm
Tác động xã hội (CM-A), Khả năng về kỹ thuật (CM-B), Khả năng tài chính (CM-C),
Khả năng Marketing (CM-D), Kỹ năng quản lý (CM-E). Mỗi nhóm tiêu chí đánh giá

lại được cụ thể hóa thành các nhóm tiêu chí nhỏ hơn rồi nhỏ hơn nữa. Tổng cộng có
98 tiêu chí và mỗi tiêu chí có trọng số riêng.
* Mô hình Giá trị kinh tế gia tăng
Mô hình này được đưa ra đầu tiên bởi Tully và Hadjian trong một bài báo đăng
ở tạp chí Fortune (1993) và là thành quả nghiên cứu của công ty tư vấn quản trị Stern
Stewart. Mô hình này và cách quan niệm về năng lực cạnh tranh gặp gỡ nhau ở một
điểm: lợi nhuận là mục đích chính của công ty đồng thời cũng là chỉ báo rõ ràng về
khả năng vượt trội của DN trong cạnh tranh. Và lợi nhuận,ở đây, không phải là lợi
nhuận sổ sách mà là lợi nhuận kinh tế (bằng doanh thu trừ đi chi phí kinh tế, bao gồm
chi phí sổ sách và chi phí cơ hội). Công thức cơ bản của EVA là:
EVA = NOPAT – IC x WACC
Với NOPAT là lợi nhuận hoạt động sau thuế; IC là vốn đầu tư; WACC là chi
phí vốn bình quân gia quyền. Nếu EVA > 0, công ty có thể được đánh giá là thành
công vì phần chủ sở hữu nhận được lớn hơn khoản đầu tư ban đầu của họ. Nếu EVA
= 0, khoản DN tạo ra cũng bằng đúng với khoản nó được đầu tư và khi EVA < 0,
công ty được cho là thất bại theo như cách phân tích ở trên (Kislingenova, 2000).
* Mô hình Đường giá trị
Mô hình này là một phần trong logic hoạch định chiến lược mới được đưa ra bởi
Kim và Maubourgne (1997). Tinh thần chính của mô hình này chính là logic chiến
lược được hai tác giả trên gọi là Sáng tạo giá trị. Hàm ý của logic chiến lược này là
DN muốn duy trì được hiệu quả hoạt động thì phải cống hiến cho phần lớn khách
hàng những giá trị chung mà họ mong đợi. Để giúp các DN xác định những giá trị
khách hàng phần đông mong đợi, mức độ đáp ứng hiện tại của sản phẩm DN và sản
phẩm cạnh tranh, và những giá trị nào cần phải tạo mới cho sản phẩm của DN,
Đường giá trị được xem là một công cụ hữu hiệu trong việc hình ảnh hóa những vấn
đề vừa trình bày ở trên. Trong mô hình này, trục hoành hiển thị những nhân tố mà các
7
DN trong ngành đang cạnh tranh với nhau. Cũng có thể hiểu rằng đây chính là những
đặc điểm của sự cống hiến/sản phẩm của DN mà khách hàng cho là có giá trị. Trục
tung thể hiện mức độ mà khách hàng nhận được từ các nhân tố đó. Điểm cao chứng

tỏ giá trị mà khách hàng nhận được từ DN là cao và cũng thể hiện DN nên/đã đầu tư
vào nhân tố đó nhiều. Mỗi một phương án/một sản phẩm có thể đưa ra nhiều giá trị
(và cũng là những nhân tố tạo sự thành công cho nó). Mỗi giá trị lại được cảm nhận là
cao hay thấp từ phía khách hàng hoặc chủ ý cống hiến từ phía DN. Đường nối các
điểm mức độ của các yếu tố chính là Đường giá trị.
Hình 1.1: Mô hình Đường giá trị (Nguồn: Byung-mo-Yang)
* Mô hình Thẻ điểm cân bằng
Mô hình này là ý tưởng của Kaplan và Norton (1993) (tiến sĩ tại trường
Harvard). Ưu điểm nổi bật của mô hình này là ở nó không chỉ đo lường một chỉ tiêu
đơn lẻ như EVA hoặc một khía cạnh thiên về khách hàng như mô hình Đường giá trị
mà trên nhiều phương diện: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, đổi
mới và học hỏi (còn được gọi là phương diện học hỏi và tăng trưởng). Vì vậy mô
hình này cho phép đánh giá DN một cách cân bằng hơn. Và cách đánh giá này khiến
tổ chức hoạt động thống nhất hơn trong một chiến lược chung.
Dựa trên kết quả nghiên cứu thực nghiệm của mình, hai ông cho rằng một BSC
tốt nên được xây dựng trên khoảng từ 20-25 biến đo lường, trong đó, sự phân bổ lý
tưởng các biến đo lường cho 4 phương diện như trong bảng 1.2.
8
Cao
Thấp
Các yếu tố then chốt của sản phẩm/phương án
Mức
độ
tương
đối
Yếu
tố 1
Yếu
tố 2
Yếu

tố 3
Yếu
tố 4
Yếu
tố 5
Đường giá trị của sản phẩm 1
Đường giá trị của sản phẩm 2
Bảng 1.2: Phân bổ biến đo lường cho các phương diện
Phương diện Số biến đo lường Tỷ trọng
Tài chính 5 22%
Khách hàng 5 22%
Học hỏi và tăng trưởng 5 22%
Quá trình nội bộ 9 34%
Nguồn: Norton và David (2000, trích trong Johnson và Beiman, 2007)
Như vậy, khái niệm “cân bằng” ở đây cũng chỉ là tương đối khi mà trọng tâm
được đặt vào các quá trình nội bộ nhiều hơn vì theo Norton, các quá trình nội bộ là
yếu tố then chốt để thực thi một chiến lược thành công, đem lại các kết quả được đo
lường ở 3 phương diện còn lại. Lưu ý là trong thực tế ứng dụng, tùy mục tiêu trọng
tâm của chiến lược mà DN có thể cho các phương diện đánh giá trong 4 phương diện
trên. Ở mỗi phương diện đánh giá, mỗi DN lại có thể triển khai các tiêu chí đánh giá
riêng tương ứng với mục tiêu của mình.
Hình 1.2: Ví dụ về mô hình BSC (Nguồn: Kaplan và Norton,1993)
* Mô hình Quản trị giá trị tích hợp
Mô hình quản trị giá trị tích hợp (IVM) đã được giới thiệu đầu tiên bởi
Shibayama (2000) thuộc Viện nghiên cứu Nomura trên tạp chí nghiên cứu của Viện.
Mô hình này đặt trên nền ý tưởng rằng tất cả các nỗ lực của công ty, suy cho cùng là
nhằm nâng cao giá trị của công ty và chỉ báo rõ ràng nhất giá trị này chính là giá cổ
phiếu. Vì vậy, một công ty thực sự muốn khẳng định mình thì phải sáng tạo giá trị
9
Phương diện tài chính

Lợi nhuận trên vốn đầu tư
Dòng tiền
Khả năng sinh lời của dự án
Lượng tồn kho…
Phương diện khách hàng
Chỉ số hài lòng của KH
Thị phần
Sự xếp hạng của KH qua điều tra
Chỉ số giá…
Phương diện q.trình KD nội bộ
Số giờ dành cho khách hàng về dự án
mới
Tỷ lệ đấu thầu thành công
Làm lại…
Ph. diện đổi mới và học hỏi
% doanh thu từ các DV mới
Mức độ cải tiến
Kết quả điêu tra thái độ nhân viên
Thu nhập của người LĐ…
một cách khác biệt với đối thủ cạnh tranh. Mô hình quản trị giá trị tích hợp ở đây bao
gồm ba khía cạnh quản trị: hệ thống quyết định, hệ thống khuyến khích và hệ thống
truyền thông.
Hệ thống ra quyết định sử dụng giá trị làm căn cứ ra quyết định gia nhập hoặc
rút lui khỏi một lĩnh vực, một dự án kinh doanh. Khái niệm giá trị chủ đạo ở đây đều
liên quan đến dòng tiền. Hệ thống khuyến khích sử dụng giá trị như là chỉ tiêu cơ bản
đánh giá hiệu quả của cấu trúc và đội ngũ nhân viên của tổ chức và tìm cách sáng tạo
giá trị từ dưới lên trên. Vấn đề của nhà quản trị là phải xây dựng được một hệ thống
chỉ tiêu đánh giá giá trị phù hợp. Hệ thống truyền thông sử dụng giá trị như một ngôn
ngữ chung để tạo ra một tập giá trị chung cả bên trong lẫn bên ngoài công ty. Cụ thể
mà nói thì nội dung truyền thông nội bộ lẫn bên ngoài phải nêu bật được giá trị của

công ty.
Ý tưởng của mô hình này, đến đây, vẫn còn mơ hồ xét về việc đánh giá năng lực
cạnh tranh của một DN. Trong khi đó, Strack và Villis (2002) thuộc Nhóm Tư vấn
Boston trong tạp chí European Management Journal đã đưa ra một ý tưởng khác về
quản trị giá trị tích hợp có tính cụ thể hơn và định lượng hơn. Theo hai ông, giá trị
của công ty gia tăng là kết quả đồng thời của việc khai thác vốn đầu tư hợp lý, sử
dụng hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác được các khách hàng có khả năng sinh lời
cao và có quan hệ tốt với các nhà cung cấp có chất lượng. Có nghĩa rằng việc đánh
giá hiệu quả hoạt động của công ty phải đặt cơ sở trên sự tích hợp các đánh giá hiệu
quả sử dụng vốn đầu tư, hiệu quả sử dụng nhân lực, hiệu quả khai thác khách hàng và
hiệu quả cung ứng đầu vào.
Xuất phát điểm của mô hình này là mô hình EVA: đánh giá hiệu quả hoạt động
của công ty theo thu nhập thặng dư từ việc sử dụng vốn. Điểm mới của mô hình này
là sự gia tăng giá trị của công ty là ở sự quản lý hiệu quả các tài sản chiếm ưu thế. Và
theo quan niệm của họ, các tài sản chiếm ưu thế không chỉ là nhà xưởng, máy móc
trang thiết bị mà còn bao gồm cả con người, nguyên vật liệu và mối quan hệ với
khách hàng. Tùy từng loại hình DN mà tính chất ưu thế của từng loại tài sản là khác
nhau. Từ cách tư duy này, hai ông bổ sung thêm 3 cách đo lường giá trị theo phương
diện nhân lực, theo phương diện khách hàng và theo phương diện nhà cung ứng. Có
nghĩa là EVA cuối cùng là kết quả tích hợp của EVA vốn, EVA nhân sự, EVA khách
hàng và EVA cung ứng. Trong đó,
10
EVA nhân sự = (giá trị gia tăng trên 1 lao động – Chi phí bình quân 1 lao động)
x Số lao động.
EVA khách hàng = (Giá trị gia tăng của 1 khách hàng – Chi phí thu hút và giữ
chân bình quân) x Số khách hàng
EVA cung ứng = (Giá trị gia tăng của 1 nhà cung ứng – Chi phí trung bình 1 nhà
cung ứng) x Số nhà cung ứng
Cũng như quan điểm của Shibayama, mục đích của mô hình này là dùng các
khái niệm giá trị để đánh giá hiệu năng hoạt động của công ty trên các phương diện

và là căn cứ cho việc ra quyết định phân bổ nguồn lực.
* Mô hình Tổng lợi nhuận đem lại cho cổ đông (TSR)
Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng sự thành công của những công ty phát hành cổ
phiếu ra công chúng thể hiện rõ nét nhất ở tổng lợi nhuận mà nó đem lại cho các cổ
đông của mình. Và vì vậy, TSR được xem là một chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt
động của DN một cách thích đáng nhất (Favaro và Rots)
2
.
TSR của một thời kỳ được định nghĩa là phần thay đổi của giá cổ phiếu cộng với
dòng tiền mặt mà cổ đông nhận được trong kỳ từ cổ phiếu so với giá cổ phiếu đầu kỳ
(TSR thường được tính theo tỷ lệ phần trăm). Từ cách định nghĩa trên, TSR cho thấy,
khả năng sinh lời thực sự của công ty, là hệ quả của những nỗ lực trong việc giành thị
phần, kiểm soát tốt chi phí…và đánh giá của thị trường về hiệu quả hoạt động của
công ty, của phương án đầu tư vào cổ phiếu của công ty.
* Mô hình Gelei
Trong mô hình của Gelei (2004), năng lực cạnh tranh của DN bao gồm 2 thành
phần. Thành phần thứ nhất là những giá trị mà DN cống hiến cho khách hàng từ tổng
thể sản phẩm và dịch vụ của DN. Các giá trị đó phải được khách hàng mong đợi và
coi trọng. Thành phần thứ hai là tổng nguồn lực và khả năng giúp DN sáng tạo và
chuyển giao các giá trị đó đến khách hàng. Trong tổng thể nguồn lực và khả năng đó,
có một số ít nhưng lại quan trọng nhất, là nền tảng của hiệu quả hoạt động của DN
mà Prahalad và Hamel (1990) gọi là năng lực cốt lõi.
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của DN phải xác định cụ thể mức độ DN đạt
được các giá trị mà khách hàng mong đợi cũng như những năng lực cốt lõi mà DN sở
2
Không ghi rõ thời gian công bố
11
hữu. Mô hình này đưa ra những đánh giá tương đối rõ ràng nhưng dựa quá nhiều vào
đánh giá định tính.
Hình 1.3 : Hai thành phần của năng lực cạnh tranh (Gelei, 2004)

1.2.1.2. Các mô hình giải thích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của DN
* Mô hình Kim cương
Mô hình này được đưa ra bởi M. Porter (1990) và được nhiều người biết đến.
Porter đã sắp xếp các yếu tố quyết định đến cạnh tranh (của một quốc gia) vào một
hình được đặt tên là Kim cương.
Hình 1.4: Mô hình Kim cương của M. Porter (1990, tr.78)
Trong mô hình trên, các yếu tố quyết định đến cạnh tranh bao gồm:
+ Các điều kiện nhân tố: các nhân tố liên quan đến nhân lực, vật lực và tri thức.
+ Các điều kiện cầu: quy mô, cấu trúc và sự phức tạp của cầu thị trường trong
nước đối với sản phẩm và dịch vụ của một ngành cụ thể.
12
Năng lực
cạnh tranh
Năng lực
cốt lõi
Giá trị
khách hàng
Nguồn
lực
Khả năng Giá trị
trực tiếp
Giá trị
gián tiếp
Các điều kiện
nhân tố
Bối cảnh cạnh
tranh
Các điều kiện
cầu

Các ngành
phụ trợ và
liên quan
Cơ
hội
Chín
h
phủ
+ Các ngành liên quan và phụ trợ: phản ánh thực trạng các ngành phụ trợ và các
ngành liên quan có tính cạnh tranh toàn cầu của một ngành cụ thể trong một quốc gia.
+ Bối cảnh cạnh tranh: bao gồm chiến lược, cấu trúc và sự cạnh tranh của công
ty cũng như bản chất cạnh tranh trong nước.
* Tam giác năng lực cạnh tranh
Mô hình này được đưa ra bởi Lall (2001, trích trong Flanagan và cộng sự, 2005, tr.
26), tương tự như mô hình Kim cương của Porter. Nhưng trong khi mô hình của
Porter xác định nhân tố nào tạo nên năng suất quốc gia thì Lall lại hướng các nghiên
cứu của bà vai trò của các loại thị trường. Sự khác nhau giữa cách nhìn của Lall với
quan điểm của Porter là xem sự hỗ trợ của Chính phủ như là một nhân tố then chốt
trong khi Porter lại cho vai trò của chính phủ như một nhân tố ngoại lai.
Mô hình này bao gồm ba nhân tố quyết định được kết nối với nhau: các thị
trường thúc đẩy (sự quản lý vĩ mô của nhà nước, các chính sách thương mại của quốc
gia, các đặc điểm ngành và nhu cầu trong nước); các thị trường nhân tố (kỹ năng, đặc
biệt là kỹ năng kỹ thuật, tài chính, thông tin, công nghệ); và các thị trường định chế
(các định chế hỗ trợ các hoạt động kỹ thuật và phát triển).
Hì
nh 1.5: Tam giác năng lực cạnh tranh
1.2.1.3. Các mô hình tích hợp
* Mô hình APP
Đây là các nền tảng lý luận hướng đến đồng thời 2 mục tiêu: giải thích và đo
lường năng lực cạnh tranh được khởi xướng bởi Buckley và các cộng sự (1988, trích

trong Ambastha và Mommaya, 2004, tr. 51). Trong mô hình này, năng lực cạnh tranh
13
Các thị
trường
nhân tố
Các thị
trường
thúc
đẩy
Các thị
trường
định
chế
của DN là kết quả tổng hoà của ba yếu tố. Yếu tố thứ nhất: Tài sản đại diện cho
những yếu tố mà thường được coi là nguồn lực then chốt cho năng lực cạnh tranh.
Yếu tố thứ hai: Các quá trình cho phép khai thác các yếu tố tài sản một cách hợp lý
và kết quả của điều này là hiệu quả hoạt động cạnh tranh của DN (yếu tố thứ ba).
Hình 1.6: Mô hình APP (trích trong Flanagan và cộng sự, 2005, tr. 27)
* Mô hình chất lượng theo nền tảng châu Âu (European Foundation of
Quality Management-EFQM)
Mô hình EFQM có nguồn gốc từ triết lý quản trị chất lượng đồng bộ (TQM).
Người ta nhận thấy rằng việc ứng dụng TQM có thể cho phép các DN đạt được lợi
thế cạnh tranh của mình. Điều này đã gợi ý tưởng cho 14 DN hàng đầu của Châu Âu
hình thành nên cái gọi là Mô hình chất lượng theo nền tảng châu Âu vào năm 1988 .
Mục đích của họ là thúc đẩy và hỗ trợ các cấp quản trị ứng dụng và thực hành các
nguyên lý của quản trị chất lượng đồng bộ và cải thiện năng lực cạnh tranh của các
DN châu Âu.
14
Các tài sản cạnh
tranh

+ Chi phí nhân tố
+ nguồn nhân lực
+ Cơ sở hạ tầng của
ngành
+ Công nghệ
+ Điều kiện cầu
+ Chính phủ
Các quá trình cạnh
tranh
+ Quản trị chiến
lược
+ Hoạch định
+ Thực thi
+ Phát triển nguồn
nhân lực
Hiệu quả hoạt
động cạnh tranh
+ Năng suất
+ nguồn nhân lực
+ Chất lượng/hiệu
suất
+ Chi phí
+ Tài chính
+ Quốc tế
Con người
Chiến
lược
Q. hệ đối
tác và các
nguồn lực

Sự
lãnh
đạo
Các
quá
trình,
các sản
phẩm và
dịch vụ
Các k.quả
về c.người
Các k.quả
về kh. hàng
Các k.quả
về xã hội
Các
kết quả
then
chốt
Các yếu tố tạo khả năng Các yếu tố kết quả
Học hỏi và đổi mới
Hình 1.7: Mô hình EFQM phiên bản 2010 (Gemoets,2009)
Mô hình Sự Tuyệt hảo EFQM bao gồm 9 nhóm tiêu chuẩn được phân chia làm 2
lĩnh vực: nhóm các yếu tố tạo khả năng và nhóm các yếu tố kết quả. Nhóm các yếu tố
tạo khả năng bao gồm 5 nhóm tiêu chuẩn về Sự lãnh đạo, Con người, Chiến lược và
Chính sách, Quan hệ đối tác và Nguồn lực; và Các quá trình. Nhóm các yếu tố kết
quả bao gồm 4 nhóm tiêu chuẩn liên quan đến các Kết quả về nhân lực, các Kết quả
về khách hàng, các Kết quả về xã hội và các Kết quả then chốt về hiệu năng hoạt
động.
Trên đây là các mô hình được gợi ý cũng như đã được áp dụng để nghiên cứu

năng lực cạnh tranh. Mỗi mô hình đều có ưu và nhược điểm riêng về mặt tư duy lẫn
áp dụng. Vì vậy, để nghiên cứu năng lực cạnh tranh của một loại DN xác định trong
một phạm vi không gian đặc thù đòi hỏi người nghiên cứu phải có sự chọn lựa hợp lý
cho dù điều này là khá khó khăn.
1.3. HÌNH THÀNH CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH
NGHIỆP MAY
1.3.1. Khái quát về hoạt động sản xuất, kinh doanh hàng may
1.3.1.1. Một số khái niệm trong sản xuất, kinh doanh hàng may
Sản phẩm may: là những sản phẩm có được từ các hoạt động thao tác dùng chỉ
để liên kết các bộ phận, chi tiết từ vải và một số nguyên liệu khác.
DN may: là những DN thực hiện các hoạt động biến đổi sản phẩm vải, một số
nguyên liệu có đặc tính che phủ được, sợi và một phụ liệu khác thành những sản
phẩm xác định (còn gọi là sản phẩm may).
Ngành may: hiểu một cách khái quát, ngành may bao gồm những người sản
xuất và bán các sản phẩm may (là những sản phẩm chủ yếu được tạo nên từ sản phẩm
vải và sợi). Ở Việt Nam, ngành may là một phân ngành quan trọng trong ngành dệt
may.
1.3.1.2. Một số đặc điểm cơ bản của hoạt động sản xuất, kinh doanh hàng may
Đặc điểm sản phẩm
Sản phẩm ngành may rất đa dạng, từ trang phục cho các đến các sản phẩm phục
vụ cho các hoạt động sinh hoạt và các hoạt động đặc thù khác như lều, buồm, màn,
chăn…Trong đó, sản phẩm trang phục chiếm phần lớn sản phẩm may.
15
Sản phẩm trang phục có thể bao gồm những sản phẩm che chắn thân như quần
áo; dùng để đội đầu như mũ ; dùng để mang vào tay như găng, bao tay , dùng để đi
vào chân như tất cùng một số phụ kiện khác như thắt lưng, cà vạt, nơ Trong tất cả
các vật dụng trên, quần áo là nhóm sản phẩm trang phục quan trọng nhất. Vì vậy,
trong khuôn khổ của đề tài, phạm vi nghiên cứu sẽ dừng lại ở các sản phẩm trang
phục.
Ngoài ra, sự đa dạng của sản phẩm may còn thể hiện trên nhiều phương diện

như nguyên liệu và công nghệ sử dụng (dệt thoi; dệt kim, móc và không dệt), thiết kế,
kích thước…
Đặc điểm về quy trình:
Sản phẩm may là kết quả của nhiều công đoạn biến đổi và sáng tạo. Sản phẩm
may lại rất đa dạng nên mỗi sản phẩm sẽ có những công đoạn tạo nên sự đặc thù. Tuy
nhiên, nhìn chung, các sản phẩm may đều có quy trình sản xuất cơ bản như trong
hình 1.8 (trang bên).
Thực tế cho thấy quy trình sản xuất hàng may có tính chuyên môn hóa cao: có
thể theo công đoạn trong quá trình tạo sản phẩm, có thể theo bộ phận của sản phẩm…
Các giai đoạn trong việc tạo giá trị hàng may có thể thực hiện tách rời về không gian
và thời gian. Ví dụ, công đoạn thiết kế có thể thực hiện ở một nơi, một thời điểm khác
với địa điểm và thời điểm cắt, may, trang trí Chính đặc điểm này tạo điều kiện cho
sự dịch chuyển về không gian của các hoạt động tạo giá trị trong chuỗi.
Đặc điểm về trang thiết bị:
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo ra ngày càng nhiều chủng loại trang
thiết bị phục vụ cho sản xuất hàng may. Nhưng cho dù thay đổi như thế nào thì trang
thiết bị chính cũng là máy may thực hiện hoạt động sản xuất cơ bản là may. Theo thời
gian, các trang thiết bị cho các công đoạn trước và công đoạn sau may được cung cấp
cho hoạt động sản xuất hàng may. Nhìn chung, các trang thiết bị phục vụ cho hoạt
động sản xuất hàng may có những đặc điểm đáng chú ý như có tính chuyên môn hoá
cao, không lớn và nhẹ nên dễ di chuyển. Đây chính là tác nhân quan trọng trong quá
trình toàn cầu hóa chuỗi giá trị may.
Đặc điểm lao động
Ngoại trừ khâu thiết kế, các hoạt động khác trong giai đoạn tạo sản phẩm may
không quá phức tạp nhưng đòi hỏi sự tỉ mỉ. Vì vậy, công việc này phù hợp với lao
16
động nữ. Đó chính là lý do khiến ngành may là ngành thâm dụng lao động và lao
động nữ chiếm tỷ trọng rất lớn. Việc phát triển ngành may là một trong những giải
pháp tạo công ăn việc làm cho nhiều địa phương, quốc gia.
Hình 1.8: Quy trình may cơ bản

3

3
“Developments in Global Garment Industry and the role of Asia”, http://igitur-
archive.library.uu.nl/dissertations/2004-0616-130904/c1.pdf
17
THIẾT KẾ
May mẫu và tính chi phí
* Cung ứng đầu vào (vải, len, chỉ
* Kiểm tra vải
* Phân cấp size
* Đánh dấu (vẽ khuôn rập để đặt lên vải sao cho
tiết kiệm vải nhất)
* Đặt vải (trải vải lên bàn cắt và đặt rập lên vải)
* Cắt
* May
* Đan và ráp (trong trường hợp đan thành áo quần)
* Làm khuyết
* May nhãn, dây kéo và các chi tiết khác lên sản
phẩm,
* Đơm nút, thêm các phụ kiện…
* Thêu (hoa và các chi tiết, nếu có)
* In (hoa và các chi tiết, nếu có)
* Cắt tỉa (chỉ thừa, mẩu vải…)
* Giặt
* Là, ép
* Kiểm soát chất lượng cuối cùng
* Bỏ vào bao ni lon
* Bỏ vào hộp…
BÁN/MARKETING-DỊCH VỤ

TRƯỚC KHI RÁP
RÁP
HOÀN TẤT
ĐÓNG GÓI
Đặc điểm các nhà sản xuất, kinh doanh hàng may
Mặc dù cùng nằm trong ngành công nghiệp may nhưng các nhà sản xuất và kinh
doanh hàng may lại có thể có nhiều sự khác biệt ở sản phẩm mà họ lựa chọn kinh
doanh (quần áo thông thường, quần áo bảo hộ…), công nghệ tạo ra chúng (may từ vải
dệt thoi, dệt kim hay dệt kim hoàn chỉnh), hoạt động tạo giá trị mà họ tham gia (chỉ
may chi tiết của sản phẩm; hoặc may thành phẩm có thiết kế; may thành phẩm không
có thiết kế; may thành phẩm có cung ứng vật liệu; may thành phẩm không cung ứng
vật liệu….). Những khác biệt đó cũng là nguồn gốc cho lợi thế cạnh tranh của họ trên
thị trường.
1.3.2. Các cân nhắc cơ bản khi thiết kế các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh
tranh của các DN may
Như đã giới thiệu ở mục 1.2, có khá nhiều mô hình đánh giá và nghiên cứu nhân
tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh đã được giới thiệu và sử dụng. Với lập luận
riêng và phù hợp, người nghiên cứu có thể chọn áp dụng cũng như thiết kế một mô
hình tương thích với bối cảnh nghiên cứu của mình. May là loại hình sản xuất kinh
doanh có nhiều đặc điểm riêng như đã trình bày trong mục 1.3.1.2. Việc thiết lập một
mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh phù hợp với các DN may phải đồng thời dựa
trên các ý tưởng nền tảng từ các mô hình được xây dựng và áp dụng trước đó, vừa
phải tính đến các đặc thù của hoạt động sản xuất kinh doanh hàng may.
* Các quan điểm của các bên liên quan được đưa vào mô hình đánh giá
Như đã trình bày ở phần khái niệm về năng lực cạnh tranh, cách quan niệm về
của đề tài là năng lực cạnh tranh là khả năng đương đầu với đối thủ cạnh tranh để duy
trì và nâng cao giá trị của DN. Do hoạt động kinh doanh may mặc liên đới đến lợi ích
của nhiều nhóm đối tượng: cổ đông/chủ sở hữu, nhà quản trị, người lao động, khách
hàng cuối cùng, các nhà bán lẻ, các nhà hoạch định chính sách và cộng đồng nên giá
trị DN cũng được nhìn nhận khác nhau dưới góc độ của những người liên đới lợi ích

khác nhau. Trong các nhóm lợi ích liên quan, chủ sở hữu/cổ đông và khách hàng vẫn
là hai đối tượng quan trọng nhất mà lợi ích của họ thường gắn chặt với năng lực cạnh
tranh của DN. Ở đây, khái niệm khách hàng bao trùm tất cả các loại người mua. Bên
cạnh đó, ngành may là ngành thâm dụng lao động cho dù càng ngày, mức độ cơ giới
hóa càng cao, nên thái độ của người lao động đối với DN rất có ý nghĩa . Vì vậy, các
chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh sẽ phải tính đến khái niệm giá trị DN từ 3 góc
nhìn quan trọng này. Ngoài ra, các yếu tố nào tác động đến giá trị DN dưới 3 góc độ
18
đó đều được xem là các nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh. Đây
cũng là ý tưởng được kế thừa từ cách đánh giá toàn diện của mô hình BSC.
* Yếu tố không gian trong đánh giá
Sản phẩm may có thể phục vụ cho thị trường nội địa hoặc xuất khẩu cho thị
trường quốc tế. Thị trường quốc tế thường được đại diện bởi những người mua lớn
(các hãng bán lẻ trang phục, các nhà nhập khẩu…). Trong tư duy giao thầu, chọn mua
hàng, họ thường chọn quốc gia của người nhận thầu rồi mới chọn nhà cung ứng cụ
thể trong đó (Palpacuer, Gibbon và Thomsen, 2005). Với thị trường nội địa, họ cũng
có thể đứng trước lựa chọn hàng nội hay hàng ngoại. Khi người mua của cả hai thị
trường này đứng trước quyết định lựa chọn nhà cung ứng cụ thể tiếp theo sau khi đã
lựa chọn sản phẩm may mặc từ Việt nam thì cũng là lúc các doanh nghiệp may Việt
nam phải cạnh tranh với nhau. Có nghĩa rằng, các DN may trong vùng kinh tế trọng
điểm Trung bộ sẽ phải cạnh tranh với nhau và đồng thời họ còn phải cạnh tranh với
các DN may ở các địa phương khác. Ngoài ra, nếu mở rộng sự xem xét lựa chọn của
khách hàng giữa hàng may của các DN may trong nước và hàng may của các DN
may nước ngoài thì các DN may trong vùng còn phải cạnh tranh với nhiều đối thủ
quốc tế mà trước hết là các DN may ở các nước lân cận có ngành công nghiệp may
phát triển. Như vậy, các đối thủ này cũng phải được đưa vào sự đánh giá tham chiếu.
Ngoài ra, trong các nghiên cứu của Chevassus-Lozza (2000), Rugman và
Verbeke (2003), Cantwell (2009), Dyer và Dyer (2011), Rugman, Oh và Lim (2011),
Dwyer và cộng sự , Dhingra và cộng sự
4

…có thể nhận thấy tầm quan trọng của yếu tố
điểm đặt đến năng lực cạnh tranh của DN. Như vậy, khi các DN may đặt trong một
vùng kinh tế trọng điểm thì những đặc điểm của vùng sẽ ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh của DN hay nói cách khác, vùng có thể được xem như một yếu tố tổng
hợp tác động đến năng lực cạnh tranh của DN may.
* Yếu tố thời gian trong đánh giá
Mục đích quan trọng của việc đánh giá năng lực cạnh tranh của DN may là
nhằm làm cơ sở cho việc soạn thảo các giải pháp chiến lược hợp lý xét trên cấp độ vi
mô. Ở cấp độ vĩ mô, đây sẽ là căn cứ cho các giải pháp can thiệp, hỗ trợ phù hợp.
Trên thực tế, có những thành quả kinh doanh đạt được lại là hiệu ứng của những giải
pháp chiến lược được thực hiện trong một khoảng thời gian đủ dài. Môi trường không
ngừng thay đổi nhưng năng lực cạnh tranh cao một cách bền vững luôn là điều mà
4
Không ghi rõ thời gian công bố tài liệu
19
DN mong đợi. Vì vậy, các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh không chỉ phản ánh
sự vượt trội trong quá khứ và hiện tại mà còn cho phép dự báo sự vượt trội trong
tương lai; hoặc và cho thấy một sự đảm bảo cho sự vượt trội trong tương lai. Ngành
may ngày càng đi theo xu hướng thời trang, yếu tố “tương lai” trong các chỉ tiêu đánh
giá năng lực cạnh tranh ngày càng quan trọng.
* Đặc điểm của chuỗi giá trị may được đưa vào mô hình phân tích nhân tố
ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các DN may
Chuỗi giá trị là một khái niệm học thuật được đưa ra đầu tiên bởi Porter và sau
đó nhanh chóng thu hút được sự chú ý của nhiều nhà nghiên cứu và các nhà quản trị.
Hiểu một cách khái quát, chuỗi giá trị là tập hợp các hoạt động tạo giá trị cho một sản
phẩm và dịch vụ hoàn chỉnh (Porter,2008)
5
. Nhìn chung, các hoạt động tạo giá trị bao
gồm bốn nhóm hoạt động: thiết kế và triển khai sản phẩm, các hoạt động sản xuất,
các hoạt động Marketing và bán hàng, các hoạt động sử dụng và tái chế. Có thể mô

hình hoá các hoạt động này như sau:
Hình 1.9: Chuỗi giá trị cơ bản (phỏng theo UNIDO, 2004)
Nhiều nghiên cứu cho thấy năng lực cạnh tranh của DN may phụ thuộc vào việc
nó có thể tham gia ở giai đoạn nào trong chuỗi giá trị của sản phẩm hoàn chỉnh và
khả năng tổ chức và điều hành hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị trong lòng DN.
Nguyên lý này cũng hoàn toàn đúng trong lĩnh vực may. Một cách tổng quát, các hoạt
động làm gia tăng giá trị của sản phẩm may bao gồm: 1) Nghiên cứu và phát triển sản
phẩm, 2) Thiết kế, 3) Sản xuất (Cắt-May-Trang trí/hoàn tất), 4) Logistic (mua nguyên
vật liệu và phân phối), 5) Marketing và tạo thương hiệu, 6) Dịch vụ. Sáu giai đoạn cơ
bản này đóng góp khác nhau vào sự gia tăng giá trị của sản phẩm may. Nếu mở rộng
quan sát về phía trước, chuỗi giá trị may được nối kết với chuỗi giá trị dệt và phụ liệu
may. Mở rộng quan sát về phía sau, chuỗi giá trị may được kéo dài bởi chuỗi giá trị
của những nhà phân phối sản phẩm may chuyên nghiệp. Trong xu hướng toàn cầu
hoá các hoạt động kinh tế, được hậu thuẫn bởi các đặc điểm riêng có của các hoạt
động sản xuất kinh doanh hàng may như đã trình bày trong mục 1.3.1.2, chuỗi giá trị
5
Bản tiếng Việt
20
Thiết kế và
triển khai SP

Sản xuất
Marketing và
bán hàng
Sử dụng và tái
chế
sản phẩm may không còn bó hẹp ở phạm vi địa phương hay quốc gia mà giở đây đã
trở nên toàn cầu.
Hình 1.10: Chuỗi giá trị may toàn cầu (phỏng theo Gereffi, Frederick và Fernandez-
Stark, 2011 )

Theo Frederick (2010, trích trong Gereffi, Frederick và Fernadez-Stark, 2011, tr.
16), các hoạt động khác nhau trong chuỗi giá trị có khả năng tạo giá trị gia tăng khác
nhau, các hoạt động vô hình trong chuỗi thường tạo giá trị gia tăng nhiều hơn các
hoạt động hữu hình. Và ông đã khái quát hóa phát hiện này trong mô hình Đường
cong giá trị.
Hình 1.11: Đường cong các giai đoạn tạo giá trị trong chuỗi giá trị may
(Nguồn: Gereffi, Frederick và Fernadez-Stark, 2011)
21
Sản xuất
R&D
Thiết kế
Thu mua
Ph. phối
Marketi
ng
Dịch vụ
Giá trị
gia
tăng
Sản xuất-Các
hoạt động hữu
hình
Sau sản xuất-Các hoạt động
vô hình
Trước sản xuất-Các hoạt
động vô hình
Các
hoạt
động
tạo giá

trị
Các
chủ thể
tham
gia
Phân
bố
địa
lý
K
éo
sợi
D
ệt
vải
+ Sợi
tự
nhiên
+ Sợi
nhân
tạo
+ Vải dệt
thoi
+ Vải dệt
kim
+ Vải
không dệt
Các công
ty sợi/dệt
Trung Quốc,

Hàn Quốc Ấn
độ, Đài Loan,
Pháp, Ý, Mỹ…
Sx phụ
liệu, chi tiết
Nút, dây
kéo, nhãn,
các vật
trang trí…
Các công
ty phụ
liệu
Trung Quốc,
Hàn Quốc
Nhật,
Malaysia…
Các công sản xuất
hàng may
N.c
ứu và
Thi
ết
kế
Logistic
Cắt,
may,
hoàn
tất
Marketi
ng và dvụ

Trang phục, chăn, màn,
drap, lều bạt…
Mỹ,
Pháp,
Ý…
Nam
Á,
Trung
Quốc,
Mỹ La
tinh
Tuỳ
thuộc
hợp
đồng
giao
thầu
Mỹ, EU,
Nhật, Hồng
Kông,
Singapore
Nhậ
p khẩu
Lưu
kho
Trư
ng bày
và bán
Trang phục, chăn, màn,
drap, lều bạt…

Các nhà nhập
khẩu/các nhà bán lẻ
hàng may
Mỹ, EU, Nhật,
Mỹ, EU, Nhật,
Hồng Kông, Nga,
Hồng Kông, Nga,
Trung Đông…
Trung Đông…
Việc tham gia công đoạn nào trong chuỗi thể hiện vai trò của các nhà sản xuất,
kinh doanh hàng may. Trong khuôn khổ nghiên cứu của đề tài chỉ xét đến các nhà sản
xuất hàng may. Các kiểu nhà sản xuất hàng may bao gồm nhà thầu phụ (Cắt-May-
Trang trí hoàn tất: CMT), nhà sản xuất thiết bị gốc (OEM), nhà sản xuất thiết kế gốc
(ODM), nhà sản xuất ý tưởng gốc (OIM) và nhà sản xuất nhãn hiệu gốc (OBM) mà
chức năng và đặc điểm sẽ được nêu chi tiết trong Phụ lục 2
6
. Các kiểu nhà sản xuất
khác nhau thường đảm nhiệm các hoạt động tạo giá trị gia tăng khác nhau, và vì vậy
có năng lực cạnh tranh khác nhau. Khi đó, phương thức sản xuất hàng may sẽ trở
thành một nhân tố đặc thù ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các DN may.
Như đã từng đề cập, cho dù ngành may đã được cơ giới hóa nhiều nhưng phần
lớn các hoạt động tạo giá trị gia tăng cho sản phẩm may mặc vẫn cần đến sự tỉ mỉ của
người lao động. Đặc tính thâm dụng lao động của hoạt động sản xuất kinh doanh
hàng may khiến cho việc sử dụng lao động trở thành một trong những yếu tố điều
khiển hiệu quả kinh doanh của các DN may. Bên cạnh đó, trình độ công nghệ cũng sẽ
là yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của DN may vì đây là yếu tố tác động
không chỉ đến năng suất mà còn đến chất lượng của hàng may (ví dụ công đoạn cắt
và một số công đoạn hoàn tất như thùa khuyết, đơm nút…)
1.3.3. Ý tưởng sơ bộ về các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các
DN may

1.3.3.1. Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của các DN may
Thứ nhất, một trong các mục tiêu nghiên cứu quan trọng hàng đầu của toàn bộ
đề tài là đánh giá năng lực cạnh tranh của các DN may trong một vùng kinh tế xác
định. Mỗi DN, trong hoạt động kinh doanh của mình, sẽ có những mục tiêu và định
hướng chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược cạnh tranh riêng. Nhưng do năng
lực cạnh tranh là khái niệm tương đối, luôn hàm chứa sự so sánh với những đối thủ
cạnh tranh xác định, và với những hệ quy chiếu (không gian, thời gian và các tiêu
chí) cụ thể. Vì vậy , trọng tâm của mô hình nghiên cứu được thiết lập sẽ là đánh giá
năng lực cạnh tranh của các DN may và các chỉ tiêu đánh giá phải tích hợp những
quan điểm, mong đợi chung nhất về năng lực cạnh tranh. Các chỉ tiêu này (hay còn
được gọi là biến đo lường) phải có thể thu thập được giá trị quan sát trong một không
gian đánh giá, thời gian đánh giá xác định.
6
Theo Gereffi và Frederick (2010), Sturgeon (2001); McCormick (2001)
22
Thứ hai, mặc dù có ba quan điểm nghiên cứu về năng lực cạnh tranh như đã
trình bày ở mục 6.1.2 của Chương Mở đầu và mặc dù rằng ngày nay, nhiều nhà
nghiên cứu đi theo trường phái tích hợp cả ba quan điểm nhưng xét trên khía cạnh
đánh giá năng lực cạnh tranh, quan điểm nghiên cứu năng lực cạnh tranh dựa trên
hiệu quả hoạt động vì những ưu điểm đã từng được phân tích trong mục này.
Thứ ba, năng lực cạnh tranh là một khái niệm có thể biểu hiện trên nhiều khía
cạnh, yếu tố, hay nói cách khác là đa trị. Vì vậy, ngày nay, việc đo lường năng lực
cạnh tranh mà chỉ sử dụng một biến đo lường (hay một chỉ tiêu đánh giá) không còn
giành được sự đồng thuận của nhiều nhà nghiên cứu về lĩnh vực này. Mô hình đánh
giá năng lực cạnh tranh trong đề tài cũng sẽ được thiết lập trên một tinh thần là bao
gồm nhiều chỉ tiêu đánh giá nhằm hướng đến tính bao quát và hệ thống.
Thứ tư, việc thiết lập mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của các DN may sẽ
không đi theo hướng tạo ra mô hình hoàn toàn mới mà trên tinh thần kế thừa nền tảng
lý luận của các mô hình đã được giới thiệu và sử dụng (như đã trình bày trong mục
1.2) nhưng có sự điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu. Khả năng kế thừa

các mô hình đã giới thiệu có thể được tóm lược trong bảng số 1.3 (trang bên).
Tóm lại, ý tưởng về mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của các DN may sẽ
như sau:
+ Quan điểm của mô hình là đánh giá năng lực cạnh tranh trên những gì DN đạt
được trong quá trình cạnh tranh (quan điểm hiệu quả hoạt động), thể hiện giá trị của
DN trên từ góc nhìn của nhà đầu tư, khách hàng và người lao động. Đây chính là biểu
hiện trực tiếp nhất của năng lực cạnh tranh. Thành phần đánh giá này sẽ được đặt tên
là Kết quả cạnh tranh. Bên cạnh đó, mô hình kế thừa ý tưởng của BSC, của EFQM
khi đánh giá năng lực cạnh tranh có tính chiều sâu hơn: tính đến các yếu tố cũng là
kết quả nhưng cho thấy một chỉ báo trực tiếp nhất về khả năng gia tăng giá trị DN.
Đó chính là hiệu quả của các quá trình nội bộ. Thành phần này sẽ được đặt tên là
Tiềm năng cạnh tranh.
23
Bảng 1.3: Tóm tắt các bàn luận cơ bản về một số mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh thường được sử dụng
Tên mô hình Trọng tâm đánh giá Ưu điểm khi áp dụng Thách thức khi áp dụng Khả năng kế thừa từ mô hình
Ba chiều của
năng lực cạnh
tranh
Giá trị cổ đông, giá trị
khách hàng, khả năng
phản ứng
Các thành phần đo lường
ít nhiều có tính bao quát
Mức độ phức tạp trung bình Ý tưởng kết hợp đánh giá khía
cạnh kết quả và tiềm năng cạnh
tranh; một số các chỉ tiêu gợi ý
Năng lực cạnh
tranh toàn
diện
Tác động xã hội, khả

năng về kỹ thuật, tài
chính, Marketing và
quản lý
Năm thành phần đo
lường năng lực cạnh
tranh có tính bao quát
cao
Rất phức tạp do nhiều cấp độ và quá
nhiều biến đo lường; khả năng thu
thập đầy đủ dữ liệu đánh giá thấp
Ý tưởng về các thành phần đánh
giá thiên về tiềm năng cạnh tranh
Giá trị kinh tế
gia tăng
(EVA)
Tài chính Đơn giản vì chỉ sử dụng
1 chỉ tiêu
Chỉ đánh giá được khía cạnh kết quả
tài chính; Việc tính chi phí sử dụng
vốn bình quân sẽ khó khi phải đánh
giá đối chiếu nhiều DN
Chỉ tiêu đánh giá về mặt tài
chính
Đường giá trị Tính hiệu quả và khả
năng sáng tạo
Có thể đánh giá sự vượt
trội một cách trực quan
Sẽ phức tạp nếu so với nhiều đối thủ
và phạm vi thị trường rộng do đòi hỏi
nhiều dữ liệu sơ cấp từ thị trường

Ý tưởng về các chỉ tiêu/biến đo
lường thuộc tiềm năng cạnh
tranh
Thẻ điểm cân
bằng
Tài chính; Khách hàng;
Quá trình nội bộ; Đổi
mới và tăng trưởng
Cho phép đánh giá tương
đối toàn diện các khía
cạnh của năng lực cạnh
tranh
Triển khai mô hình đánh giá phải gắn
liền với chiến lược kinh doanh của
DN: thiếu hợp lý nếu áp dụng đánh giá
chung cho nhiều DN
Các thành phần đánh giá và các
biến đo lường (chỉ tiêu đánh giá)
Quản trị giá
trị tích hợp
Tạo giá trị cho công ty
thông qua việc ra quyết
định; khuyến khích và
truyền thông
Đánh giá tích hợp khía
cạnh tài chính với phi tài
chính, yếu tố kết quả với
yếu tố tiềm năng
Phức tạp trong triển khai mô hình, gắn
kết chặt chẽ với đặc thù của từng DN

nên khả năng áp dụng đánh giá cùng
lúc cho nhiều DN là không cao
Ít
Mô hình Gelei Năng lực cốt lõi và Giá
trị đem lại cho khách
hàng
Đánh giá năng lực cạnh
tranh thiên về tương lai
(dài hạn) và ở trạng thái
động
Thiếu thuyết phục khi không có những
minh chứng về kết quả đạt được; dữ
liệu sơ cấp nhiều nên phức tạp nếu
đánh giá cho nhiều DN
Các thành phần đánh giá tiềm
năng cạnh tranh
Nguồn: Tác giả tổng hợp và phân tích dựa trên các nguồn của Ambastha & Momaya (2004),
Flanagan và cộng sự (2005) và Gelei (2004)
24
+ Kết quả cạnh tranh (competitive outcomes) là tập hợp những yếu tố thể hiện
những gì DN có thể đạt được khi đạt được sự vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Kết
quả cạnh tranh có thể được đánh giá trên ba khía cạnh quan trọng: kết quả tài chính,
kết quả thỏa mãn khách hàng và kết quả thỏa mãn nhân viên
+ Tiềm năng cạnh tranh (competitive potentials) là tập hợp những yếu tố thuộc về
DN mà trực tiếp dẫn đến kết quả cạnh tranh. Có thể thấy tiềm năng cạnh tranh của DN
may nằm ở sự vận hành hiệu quả các quá trình nội bộ. Có thể khái quát mô hình đánh
giá năng lực cạnh tranh các DN may sẽ được sử dụng trong đề tài như sau:

Hình 1.12: Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của các DN may
1.3.3.2. Mô hình phân tích các nhân tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của các

DN may
Vấn đề nghiên cứu tiếp theo là những yếu tố giải thích cho sự khác nhau về
năng lực cạnh tranh giữa các DN may có tính đến điểm đặt là một vùng không gian
xác định. Trong luận án, việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của các DN may sẽ được thực hiện dựa trên mô hình Kim cương của Porter. Mặc
dù mô hình này đầu tiên được giới thiệu nhằm phân tích năng lực cạnh tranh quốc gia,
nhưng như đã đề cập trong mục 1.2, mô hình này vẫn có thể được sử dụng để nghiên
cứu các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các DN trong các quốc gia
khác nhau, trong các vùng kinh tế khác nhau vì nó bao quát cả các nhân tố vi mô lẫn
các nhân tố vĩ mô. Tuy nhiên, do có tính đến các cân nhắc trong mục 1.3.2 nên mô
hình này sẽ được điều chỉnh như sau:
25
NĂNG LỰC CẠNH TRANH DOANH NGHIỆP MAY
KẾT QUẢ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG CẠNH TRANH
Kết quả tài chính
Kết quả thỏa mãn khách hàng
Kết quả thỏa mãn nhân viên
Hiệu quả của các quá trình nội
bộ