Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại tổng công ty đầu tư và phát triển nhà hà nội

Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại
Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội

Phạm Thị Thu Trang

Trường Đại học Kinh tế
Luận văn ThS ngành: Quản trị kinh doanh; Mã số: 60 34 05
Người hướng dẫn: PGS.TS. Trần Anh Tài
Năm bảo vệ: 2010

Abstract: Khái quát hóa các lý luận chung về động lực và tạo động lực trong lao động.
Phân tích thực trạng công tác tạo động lực trong lao động tại Tổng Công ty Đầu tư và
Phát triển nhà Hà Nội. Đưa ra một số giải pháp tạo động lực trong lao động tại Tổng công
ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội.

Keywords: Người lao động; Động lực lao động; Quản trị nhân lực


Content
MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam với mục tiêu đến năm 2020 cơ bản sẽ trở thành một nước công nghiệp, động
lực chính sẽ là nguồn nhân lực có chất lượng cao, là đội ngũ trí thức cho sự phát triển kinh tế - xã
hội bền vững. Các nhà phân tích hiện nay ngoài định nghĩa tài sản là những thứ có thể đo lường
được, ví dụ như nhà máy và trang thiết bị…đã đưa ra định nghĩa tài sản ảo, ví dụ như kỹ thuật,
thông tin tích lũy về người tiêu dùng, thương hiệu, danh tiếng và văn hóa công ty là vô giá đối
với năng lực cạnh tranh của công ty. Thực ra những tài sản này thường là nguồn lực duy nhất
trong lợi thế cạnh tranh. Việc phân biệt nguồn lực và năng lực của công ty rất quan trọng: nguồn
lực là tài sản mang tính sản xuất mà công ty sở hữu, năng lực là những gì mà công ty có thể làm.
Nguồn lực cá nhân không tạo ra lợi thế cạnh tranh, chúng phải được kết hợp với nhau để tạo ra
cái gọi là năng lực tổ chức. Chính năng lực là thứ cần thiết tạo ra năng suất và lợi thế cạnh

tranh.
Phát huy nhân tố con người là vấn đề rộng lớn và rất phức tạp. Làm thế nào để phát huy
được nhân tố con người để họ phục vụ tốt nhất cho sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng,
kinh tế đất nước nói chung đang là một vấn đề đặt ra đòi hỏi phải được nghiên cứu tương đối cơ
bản.Nguồn lực con người là nguồn lực quý giá của mỗi quốc gia cũng như của mỗi doanh
nghiệp, nó mang ý nghĩa quyết định đối với sự phát triển của mỗi quốc gia. Một doanh nghiệp
muốn phát triển đi lên thì phải sử dụng triệt để nguồn lực con người.
Tổng công ty đầu tư và phát triển nhà Hà nội (HANDICO) là Tổng công ty đầu tiên của
thành phố Hà Nội, được thành lập năm 1999 nhằm đáp ứng những yêu cầu đổi mới trong lĩnh
vực xây dựng, phát triển nhà ở và các khu đô thị của Thành phố. Với 17 đơn vị thành viên khi
mới thành lập, hơn 10 năm xây dựng và phát triển, hiện HANDICO có trên 60 đầu mối đơn vị
trực thuộc đóng tại địa bàn Hà Nội và nhiều tỉnh, thành trên cả nước như Hà Nam, Ninh Bình,
Tp Hồ Chí Minh …
Chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con năm 2005, HANDICO
tiếp tục phát triển, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tính đến hiện tại, tổng số cán bộ công
nhân viên của Tổng công ty là 22.000 người, với số vốn điều lệ là 934 tỷ đồng. Với mục tiêu
chiến lược phát triển giai đoạn 2009 – 2015 trở thành một trong năm tổ chức kinh tế chiếm thị
phần hàng đầu trong cả nước về đầu tư, kinh doanh bất động sản, có địa bàn hoạt động trên cả
nước và các nước trong khu vực.
Để có thể đạt được các chỉ tiêu kế hoạch cũng như mục tiêu chiến lược đã đề ra, Tổng
công ty cần có sự kết hợp và sử dụng nhiều nguồn lực khác nhau, trong đó không thể không chú
ý đến nguồn lực con người. Khi người lao động có động lực làm việc thì họ rất hăng say, nhiệt
tình, ham mê với công việc, điều đó sẽ tạo ra năng suất lao động cao góp phần vào việc đạt được
mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sản xuất kinh doanh hiệu quả,góp phần cải
thiện điều kiện lao động, đời sống của người lao động ngày càng được nâng cao. Vấn đề người
lao động quan tâm giờ đây không chỉ đơn thuần là những nhu cầu vật chất mà còn bao gồm cả
những nhu cầu về tinh thần. Vì vậy doanh nghiệp cần phải nhận biết được nhu cầu đang tồn tại
trong người lao động để đáp ứng nhu cầu đó. Trên thực tế, công tác tạo động lực cho người lao
động tại Tổng công ty đầu tư và phát triển nhà Hà nội chưa được chú trọng nhiều, chưa khuyến
khích tính tích cực và nhiệt huyết gắn bó của người lao động với doanh nghiệp. Xuất phát từ thực

tế như vậy, tôi mạnh dạn chọn đề tài “Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng
công ty đầu tư và phát triển nhà Hà nội” với mong muốn đóng góp một phần cho sự phát triển
bền vững của Tổng công ty.
2. Tình hình nghiên cứu:
Công tác tạo động lực trong lao động đã và đang được thực hiện ở các đơn vị thuộc nhiều
ngành và nhiều lĩnh vực khác nhau. Mỗi ngành, mỗi lĩnh vực đều có những đặc thù riêng. Nhiệm
vụ của nhà quản lý chung quy lại là hoàn thành công việc thông qua hành động cụ thể của các
nhân viên. Để làm được điều này, người quản lý phải có khả năng xây dựng động lực làm việc
với người lao động. Xây dựng động lực, cả lý thuyết lẫn thực hành đều là các chủ đề khó và liên
quan tới một vài nguyên lý. Có nhiều thuyết và quan điểm về vấn đề tạo động lực làm việc được
đề cập và nhắc đến trong các giáo trình, bài giảng, sách báo [1,2,3,4], có thể kể ra một số thuyết
và quan điểm sau:
Thuyết cổ điển của Taylor
Thuyết cổ điển tâm lý xã hội
Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Lý thuyết về bẳn chất con người của Mc.Gregor:
Lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg
Thuyết kỳ vọng của Vỉctor Vroom:
Quan điểm của Hackman và Oldham
Thuyết tăng cường tính tích cực của Skiner:
Thuyết công bằng của J. Stacy Adam:
Thuyết mục tiêu của Edwin Locke:
Ngoài ra còn có các nghiên cứu cụ thể hơn, đi sâu chi tiết, mô tả rõ ràng hơn một trong
những yếu tố tạo động lực [7,13,14,15]. Tuy nhiên, các nghiên cứu này thông thường hoặc chỉ
đứng trên một quan điểm để đánh giá hoặc chỉ đưa ra các khái niệm chung nhất hoặc là những
giải pháp mang tính chất rời rạc không thể thành một chính sách tạo động lực hoàn chỉnh. Việc
nghiên cứu các lý thuyết tạo động lực, qua đó đưa ra các giải pháp cụ thể cho các công ty chưa
nhiều, đặc biệt tại Việt Nam. Vì vậy, đề tài có ý nghĩa nhất định trong việc xây dựng chính sách
tạo động lực tại một công ty cụ thể, và từ đó có thể áp dụng cho những công ty khác đặc biệt có
cùng tính chất ngành nghề.

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
Mục đích: Đề tài nghiên cứu và làm sáng tỏ các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn
nhân lực nói chung và vấn đề đãi ngộ nhân sự nói riêng, tạo động lực làm việc cho người lao
động. Phân tích, đánh giá công tác tạo động lực trong lao động của Tổng công ty đầu tư và phát
triển nhà Hà Nội. Đề tài nhằm đưa ra các giải pháp góp phần hoàn thiện công tác tạo động lực
cho người lao động áp dụng tại Tổng công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội.
Nhiệm vụ:
- Khái quát hóa các lý luận chung về động lực và tạo động lực trong lao động.
- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực trong lao động tại Tổng công ty đầu tư và
phát triển nhà Hà Nội.
- Đưa ra một số giải pháp tạo động lực trong lao động tại Tổng công ty đầu tư và phát
triển nhà Hà nội.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu những vấn đề có liên quan đến lĩnh vực quản trị nhân sự
nói chung, công tác tạo động lực cho người lao động nói riêng.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Tổng công ty đầu tư và phát triển nhà Hà nội, xoay
xung quanh các chế độ chính sách công ty đang áp dụng đối với lực lượng lao động của tổng
công ty.
Đề tài đi sâu nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại tổng
công ty đầu tư và phát triển nhà Hà nội.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Đề tài đựợc viết dựa trên phương pháp chính là thu thập dữ liệu gián tiếp. Các dữ liệu
được thu thập là các giáo trình Quản trị nhân sự, Quản trị nguồn nhân lực được giảng dạy tại các
trường đại học ngành Quản trị nhân lực, các tài liệu về nhân sự, quản trị nhân sự trên mạng
internet, sách báo …
Phương pháp nghiên cứu sử dụng là phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp mô
tả, phân tích thống kê, phương pháp khảo sát thực tế thông qua bảng hỏi, tổng hợp, so sánh… kết
hợp sử dụng kiến thức của các môn khoa học ngành quản trị nói chung.
6. Dự kiến những đóng góp mới của luận văn:
- Hệ thống hóa các lý thuyết có liên quan đến tạo động lực cho người lao động.

- Phản ánh thực trạng hoạt động tạo động lực tại Tổng công ty đầu tư và phát triển nhà
Hà Nội, những ưu và nhược điểm.
- Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý luận vào thực
tế, đề tài nghiên cứu sẽ đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho
người lao động áp dụng riêng cho Tổng công ty đầu tư và phát triển nhà Hà nội. Thông qua đó
giúp củng cố đội ngũ nhân sự, tạo thế mạnh trong công cuộc đổi mới và phát triển của Tổng công
ty. Mặt khác, đề tài cũng góp phần khẳng định lại vai trò của công tác tạo động lực trong lao
động nói chung, cũng có thể áp dụng một phần trong công tác tạo động lực cho người lao động
trong ngành xây dựng cơ bản của Việt Nam.
7. Bố cục của luận văn:
Kết cấu chính của luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về động lực và tạo động lực trong lao động.
Chương 2: Tình hình thực hiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty đầu tư
và phát triển nhà Hà nội.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng
công ty đầu tư và phát triển Nhà Hà Nội.


Chƣơng 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ
TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG
1.1. Động lực lao động và sự càn thiết phải tạo động lực cho ngƣời lao động
1.1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Nhu cầu và động cơ:
Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao để đạt
được các mục tiêu của tổ chức.
Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thây thiếu thốn không
thỏa mãn về một cái gì đó.
1.1.1.2. Động lực là gì?
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực

nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức.
1.1.1.3. Tạo động lực là gì?
Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà Quản trị áp
dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động.
1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động
1.1.2.1. Thực trạng công tác tạo động lực hiện nay
Một thực tế cho thấy rằng phần lớn các công ty tại Việt Nam chưa có một sự quan tâm
thích đáng đối với các hoạt động tạo động lực cho nhân viên.
1.1.2.2. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động
* Vai trò của tạo động lực lao động:
Vai trò của hoạt động tạo động lực được xét trên cả 3 khía cạnh: người lao động, doanh
nghiệp và cả xã hội đều vô cùng quan trọng.
*Sự cần thiết phải xây dựng hình thành động lực trong công ty
Trong doanh nghiệp, động lực để các nhân viên làm việc tốt, cống hiến hết mình cho
công ty, gắn bó với công ty là một yếu tố quyết định rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của công
ty. Không một công ty nào có thể tồn tại lâu dài và phát triển mà không có sự đóng góp công
sức, trí tuệ của những con người tâm huyết. Chính vì vậy, dù ít hay nhiều, trong công ty cũng
phải có các hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động.
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động
1.1.3.1. Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động:
(1) Nhu cầu và lợi ích của người lao động:
(2) Mục tiêu cá nhân:
(3) Thái độ, tính cách cá nhân:
(4) Khả năng – Năng lực của cá nhân:
(5) Thâm niên, kinh nghiệm công tác:
1.1.3.2. Các nhân tố thuộc môi trường doanh nghiệp:
Là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng đến người lao động. Nó bao gồm các nhân tố
sau:
(1) Văn hóa doanh nghiệp:
(2) Nhà quản lý và hệ thống Chính sách quản lý nhân sự:

(3) Điều kiện làm việc:
1.1.2.3. Các yếu tố thuộc về nội dung, bản chất công việc:
(1) Tính hấp dãn của công việc:
(2) Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm:
(3) Sự phức tạp của công việc:
(4) Khả năng thăng tiến trong công việc:
(5) Quan hệ trong công việc:
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực
Động lực lao động là một trong những vấn đề mà nhiều nhà quản lý cũng như nhà khoa
học quan tâm. Có rất nhiều lý thuyết cũng như những bàn luận xung quanh khái niệm này. Tựu
chung lại là những học thuyết sau [1,2,4,13,15]:
1.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow:
Theo Maslow nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc khác nhau.
Nhu cầu
Sự thể hiện
Nhu cầu sinh lý
Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngời
Nhu cầu an toàn
Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về thân thể
Nhu cầu xã hội
Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác
Nhu cầu tôn trọng
Được ghi nhận thành tích bằng các phần thưởng, địa vị, cơ hội thăng tiến
Nhu cầu tự khẳng đinh
Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp

1.2.2. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam
Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so sánh những gì họ
đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận được từ doanh nghiệp, đồng thời họ còn
so sánh những gì mà họ nhận được với những gì mà người khác nhận được.

1.2.3. Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực của Skinner
Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu biết và chịu ảnh
hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong một tình huống tương tự đã
trải qua trước đây.
1.2.4. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao
động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa
nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.
1.2.5. Lý thuyết hai nhân tố của F.Herzbert
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động
lực cho người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài, và yếu tố
thúc đẩy – thỏa mãn bên trong [2,4,13].
1.2.6. Thuyết mục tiêu của Edwin Locke.
Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động [3,13].
Các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Việc đặt mục tiêu
phải kết hợp với công tác cung cấp thông tin phản hồi (feedback).
1.3. Các phƣơng thức tạo động lực trong lao động
1.3.1. Sử dụng các công cụ tài chính
1.3.1.1. Lương
Nhu cầu về có lương, về lương cao, về tăng lương là một nhu cầu luôn thường trực ở
người lao động, tùy từng người và tùy từng hoàn cảnh mà nhu cầu này khác nhau. Vì vậy, có thể
nói rằng lương không phải là tất cả nhưng nó cũng là một yếu tố quan trọng cần phải xem xét
trong những yếu tố về tạo động lực cho người lao động.
Tổ chức công tác tiền lương và chế độ trả lương hợp lý và công bằng sẽ tạo ra hòa khí cởi
mở giữa những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất, trên dưới một lòng, một ý
chí vì sự nghiệp phát triển và vì lợi ích bản thân họ.
1.3.1.2. Thưởng
Phần thưởng thực sự là một yếu tố mà các cá nhân rất trân trọng.
Tiền thưởng là khoản tiền thưởng cho những lao động có thành tích cao hơn so với mức
quy định của từng đơn vị hoặc từng doanh nghiệp. Tiền thưởng là một trong những biện pháp

khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với người lao động, tiền thưởng khuyến khích
người lao động quan tâm đến kết quả sản xuất, tiết kiệm lao động sống, lao động vật hóa, đảm
bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm, thời gian hoàn thành công việc.
1.3.1.3. Phúc lợi
Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về tài chính, đó là khoản tiền trả
gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương và tiền thưởng nhằm hỗ trợ cuộc sống và tinh thần
cho người lao động.
1.3.2. Các phương thức khác:
1.3.2.1. Ủng hộ tích cực, đặt ra kỳ vọng cao
Đôi khi, một công việc nhìn bề ngoài và theo cảm nhận của người làm thì có thể công
việc đó thật nhàm chán, không có động lực. Do đó, một trong những hoạt động tạo động lực cho
người lao động đó là “làm giàu công việc”.
1.3.2.2. Cải thiện điều kiện làm việc
Người lao động thực sự tiêu tốn phần lớn thời gian của họ tại công ty, tại chỗ làm việc
của họ. Vì vậy, cần phải xem xét đến những ảnh hưởng tốt – xấu của môi trường làm việc của
họ. Môi trường làm việc ở đây bao gồm môi trường tự nhiên hay còn gọi là mội trường vật lý và
môi trường tâm lý [1,2,4,5].
1.3.2.3. Kỷ luật nghiêm và hiệu quả
Người lao động còn hoạt động vì động cơ kỷ cương, quy chế của nơi làm việc. Đây cũng
là một động cơ làm việc quan trọng, vì người lao động thường chỉ mong có được một cuộc sống
có thu nhập ổn định, họ rất sợ bị sa thải hoặc bị buộc thay đổi chỗ làm việc từ nơi có thu nhập
cao sang nơi có thu nhập thấp.
1.3.2.4. Đối xử công bằng
Việc đối xử công bằng hay phân biệt đối xử với các nhân viên khác nhau trong cùng công
ty của các nhà quản lý là một vấn đề hiển hiện. Nó thể hiện trong cách đánh giá, khen thưởng,
phê bình nhân viên của các nhà lãnh đạo, thậm chí còn thể hiện qua cách xử sự trong các hành vi
thông thường với nhau .
1.3.2.5. Đặt công việc gắn với mục tiêu
Không phải ai sinh ra cũng có thể biết tự tạo động lực cho mình một cách hoàn hảo. Có
những người rất lạc quan, tuy nhiên những thất bại liên tục cũng khiến anh ta bị chùn bước,

không còn nguyên vẹn khả năng tự tạo động lực cho bản thân. Chính vì thế, với tư cách là người
lãnh đạo, định hướng cho nhân viên, người quản lý phải là người hưỡng dẫn, dẫn dắt người lao
động theo những mục tiêu của công ty [1,2,5].

Chƣơng 2
TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƢ
VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI
2.1. Sơ lƣợc về Tổng công ty đầu tƣ và phát triển nhà Hà Nội
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Tổng Công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội (HANDICO) được thành lập ngày 21
tháng 9 năm 1999 theo mô hình Tổng công ty 90. Đây là TCT 90 đầu tiên của thành phố Hà Nội.
Mục tiêu của UBND thành phố Hà Nội là sắp xếp và tách chức năng quản lý doanh nghiệp của
các Sở, ngành, quận, huyện để tập trung xây dựng một tổ chức kinh tế mạnh có quy mô lớn,
chính quy và hoạt động trong lĩnh vực xây dựng. Đồng thời, thực hiện các nhiệm vụ quan trọng
khác của Thành Phố, đáp ứng yêu cầu đổi mới lĩnh vực phát triển nhà và đô thủ của Thủ Đô
trong tình hình mới.
2.1.2. Sơ lược về bộ máy tổ chức
Tổng công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội được thành lập năm 1999 theo mô hình
Tổng công ty 90 trực thuộc thành phố Hà Nội. Hiện nay TCT đang hoạt động theo mô hình Công
ty mẹ - Công ty con. Khó khăn lớn nhất trong hoạt động của mô hình Công ty mẹ - Công ty con
trong giai đoạn đầu thành lập chính là xây dựng các chương trình hoạt động tổng thể cho cả TCT
và khắc phục tính đơn lẻ của mỗi đơn vị thành viên, để tạo guồng máy thống nhất . Bộ máy quản
lý điều hành của Tổng công ty bao gồm:
- Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát
- Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc
- Các đơn vị thành viên độc lập, phụ thuộc và các công ty liên kết, liên doanh.
2.1.3. Đặc điểm hoạt động của Tổng công ty
2.1.3.1. Lĩnh vực kinh doanh
Tổng công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội (HANDICO) là một doanh nghiệp hoạt

động trong lĩnh vực xây dựng là chủ yếu, địa bàn hoạt động rộng, số lượng lao động, hình thức
quản lý tài chính phân tán nửa tập trung, chỉ tiêu kế hoạch được quản lý và giao bởi tổng công ty,
công tác tham gia đấu thầu, giao thầu chủ yếu thông qua đầu mối Tổng công ty
2.1.3.2. Kết quả tài chính qua các năm
Năng lực tài chính của HANDICO đã được nâng cao rõ rệt với số vốn điều lệ từ 284 tỷ
đồng khi mới thành lập đã tăng lên 934 tỷ đồng vào tháng 9 năm 2009.
Bảng 2.3:Thực trạng năng lực tài chính và kết quả kinh doanh qua các năm
Chỉ tiêu
Đơn vị
Năm 2006
Năm 2007
Năm 2008
Năm 2009
- Tổng tài sản
Tỷ đồng
4.641
3.554,3
5.620
5.914
+Tổng TS
ngắn hạn
Tỷ đồng
3.745
2697,6
3.412
3.612
+Tổng TS dài
hạn
Tỷ đồng
895

559
2.208
2.302
- Vốn chủ sở
hữu
Tỷ đồng
806
1.148
1.610
1.847
Nguồn: Báo cáo HANDICO qua các năm

VĂN
PHÒNG
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Tổng công ty đầu tƣ và phát
triển nhà Hà Nội.
2.2.1. Đặc điểm lao động tại Tổng công ty
Tổng công ty có đội ngũ cán bộ quản lý và kỹ thuật từ bộ máy của Tổng công ty đến các
đơn vị thành viên hoạt động tương đối đồng đều trên mọi khía cạnh. Tính đến năm 2008, tổng
công ty có trên 5.000 cán bộ công nhân viên gián tiếp làm công tác quản lý. Hầu hết cán bộ công
ty đều là những người đã có kinh nghiệm trong việc điều hành, chỉ đạo các dự án thi công các
công trình xây dựng dan dụng, công nghiệp, văn hóa
Bảng 2.6: Đặc điểm nguồn nhân lực của HANDICO
STT
Nguồn nhân lực
Số ngƣời
%
1
Tổng số CBCNV
21.238

100
2
Trên đại học
89
0,42
3
Đại học
2.242
10,6
4
Cao đẳng
711
3,34
5
CNKT các loại từ bậc 3-7
3.268
15,38
6
Lao động phổ thông
14.828
69,8
7
Nam
14.276
67,5
8
Nữ
6.862
32,5
Nguồn: Báo cáo của TCT

2.2.2. Khảo sát ý kiến của người lao động về công tác tạo động lực tại Tổng công ty đầu tư và
phát triển nhà Hà Nội.
2.2.2.1. Mục tiêu của cuộc điều tra
Cuộc khảo sát này nhằm thu thập được các ý kiến phản hồi chính xác nhất từ chính các cá
nhân, tập thể người lao động đang trực tiếp tham gia vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh
tại TCT, họ là những người trực tiếp được hưởng các phúc lợi từ phía TCT.
2.2.2.2. Mẫu phiếu điều tra và phương pháp khảo sát:
Về phương pháp thu thập thông tin, tác giả sử dụng hai phương pháp chính là phương
pháp phỏng vấn và phương pháp bảng hỏi.
- Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn sâu các cán bộ thuộc phòng hành chính nhân sự
của các doanh nghiệp trực thuộc HANDICO tại địa bàn Hà Nội và các cán bộ, nhân viên thuộc
tổng công ty mẹ.
- Phương pháp bảng hỏi: Phương pháp này được sử dụng nhằm thu hút các thông tin định
lượng. Bảng hỏi được thiết kế ngắn gọn (Phụ lục 1) nhằm cung cấp các thông tin bổ trợ cho các
kết quả điều tra bằng phỏng vấn trước đó.
2.2.2.3. Phương pháp xử lý kết quả khảo sát
Sau khi nhận được các phiếu điều tra đã được từng cá nhân nhận và trả lời các câu hỏi
trên phiếu điều tra, tôi tiến hành loại trừ các phiếu không hợp lệ và tiến hành tích số cho các câu
trả lời được lựa chọn trong bảng hỏi vào một phiếu thống kê từng câu trả lời với các ô kẻ sẵn
(Phụ lục 3), cuối cùng tổng cộng số lượng câu trả lời tương ứng với từng ý lựa chọn, so sánh với
tổng số phiếu điều tra để tính ra tỷ lệ phần trăm tương ứng cho từng câu hỏi, từng ý được lựa
chọn.
2.2.3. Thực tế công tác tạo động lực trong lao động tại Tổng công ty đầu tư và phát triển nhà
Hà Nội
2.2.3.1. Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương
Trong thời gian qua, HANDICO chưa chú trọng đúng mức vào việc xây dựng các chỉ tiêu
đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, từ đó xây dựng chính sách đồng bộ về cơ chế lao động
– tiền lương trong toàn TCT.
Trên cơ sở đánh giá trên, HANDICO đưa ra hệ thống trả lương theo tính chất công việc
và theo vị trí chịu trách nhiệm để sao cho tạo được động lực tốt nhất cho người lao động. Chính

sách trả lương của TCT và các đơn vị thành viên cũng thể hiện công thức cơ bản: “Tiền lƣơng =
Lƣơng + Thƣởng + Phúc lợi”.
2.2.3.2. Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền thưởng
Cũng có doanh nghiệp trả lương rất cao, thậm chí là cao nhất trên thị trường, vậy mà số
công nhân nghỉ việc hàng năm vẫn là con số dương đáng kể. Bài học này cũng được HANDICO
áp dụng bằng việc xây dựng chính sách thưởng khá rõ ràng, tạo động lực khuyến khích cho
người lao động trong toàn TCT
2.2.3.3. Tạo động lực cho người lao động thông qua phúc lợi
Theo thống kê thu được từ bảng hỏi để nắm bắt được sự quan tâm của nhân viên đến các
hoạt động của công ty thì 100% đều trả lời chính xác là một năm được đi chơi xa do công ty tổ
chức là 2 lần, và có tới 67% số người được hỏi cho biết rằng công ty của họ tổ chức cho nhân
viên đi chơi xa bất cứ khi nào có thể.
2.2.3.4. Tạo động lực cho người lao động thông qua việc bố trí sử dụng lao động và cải thiện
điều kiện lao động.
Việc bố trí và sử dụng lao động tại TCT thời gian qua đã có nhiều cải tiến và đã được
thực hiện theo một quy trình thống nhất.
2.2.3.5. Tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách đối xử công bằng, kỷ luật
nghiêm và hiệu quả.
Khi được hỏi, có đến trên 80% những người được hỏi đều cho rằng TCT và các công ty
thành viên chưa có chính sách tạo sự công bằng trong lao động, dẫn đến có rất nhiều cán bộ có
trình độ rời bỏ HANDICO sang làm việc cho các đối thủ cạnh tranh và các cơ quan quản lý khác.
2.2.3.6. Văn hóa HANDICO với việc tạo động lực cho người lao động.
Những giá trị, niềm tin mà mọi người làm việc trong doanh nghiệp cùng công nhận và tin
tưởng chính là văn hóa doanh nghiệp.
Văn hóa HANDICO đang chứa sẵn trong nó một tinh thần tập thể - điều mà TGĐ và chủ
tịch HĐQT cũng như hầu hết giám đốc các đơn vị thành viên luôn hướng các nhân viên của mình
tới. Tại TCT mẹ luôn có các hoạt động, cũng như tạo điều kiện cho nhân viên toàn TCT tham gia
vào các hoạt động ngoại khóa tập thể, những cuộc đi chơi mang tính chất nhóm, đội giúp các
thành viên ngày một đoàn kết hơn.
2.2.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực trong lao động tại tổng công ty.

Nhìn một cách tổng quát, có thể thấy cách thức tạo động lực cho nhân viên của
HANDICO không đi theo bất cứ một lý thuyết cụ thể nào, mà là một sự kết hợp tổng hợp các lý
thuyết đã được trình bày ở phần I của Luận văn.
2.2.4.1. Những ưu điểm
Bằng cách thức tạo động lực của mình, từ tặng thưởng, khuyến khích tinh thần tập thể
trong làm việc cũng như vui chơi đã đem đến cho nhân viên của mình những nguồn năng lực làm
việc dồi dào, hăng say làm việc.
2.2.4.2. Những khó khăn, tồn tại.
Một vấn đề thấy rõ nhất mà các nhân viên khá phàn nàn, đó là mức lương cơ bản của toàn
TCT dường như quá ít so với cái mà họ hy vọng, ít một cách tương đối so với mức lương của các
công ty khác trong cùng ngành hoặc khác ngành. Và thấy rằng, mức thưởng cuối năm thực chất
chỉ là khoản tiết kiệm hàng ngày, hàng tháng cho những cống hiến ngoài giờ của họ mà thôi, chứ
nó không mang nhiều tính chất khuyến khích động viên.
Chƣơng 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI

3.1. Định hƣớng phát triển của Tổng công ty đầu tƣ và phát triển nhà Hà Nội đến năm
2015 và tầm nhìn đến năm 2020
3.1.1. Các quan điểm phát triển
3.1.2. Tầm nhìn đến 2020 của HANDICO
HANDICO phấn đấu để trở thành một trong 5 Tập đoàn kinh tế mạnh hàng đầu của Việt
Nam trong lĩnh vực đầu tư kinh doanh bất động sản. Địa bàn hoạt động trong cả nước và mở
rộng ra một số nước trong khu vực.
3.1.3. Sứ mệnh của HANDICO
Tập đoàn HANDICO là một hệ thống tích hợp và đồng bộ gồm các công ty hoạt động đa
ngành trong các lĩnh vực xây dựng, kinh doanh bất động sản, sản xuất vật liệu xây dựng, trường
dạy nghề, thương mại dịch vụ và tài chính nhằm tạo ra một cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi
người dân đồng thời không ngừng gia tăng giá trị cho các cổ đông và các bên liên quan.
3.1.4. Các giá trị và phương châm hành động

Phương châm hành động: HANDICO – Vững bước cùng thời đại
HANDICO được tạo dựng, phát triển bền vững và tạo ra những thành quả của mình dựa
trên sự kết tinh của những giá trị cơ bản: Tri thức – Công nghệ - Thiên nhiên – Con người.

3.2. Một số giải pháp tậo động lực cho ngƣời lao động tại Tổng công ty đầu tƣ và phát triển
nhà Hà Nội.
Căn cứ trên thực trạng của HANDICO, cũng như những mục tiêu mà người lao động
mong muốn từ phía TCT, tôi xin đưa ra một số giải pháp tạo động lực cho người lao động
như sau:
3.2.1. Tăng cường tính hợp lý của tiền lương, tiền thưởng
3.2.1.1. Nguyên tắc tiền lương của doanh nghiệp
Tiền lương cần được trả theo nguyên tắc phù hợp với số lượng và chất lượng lao động,
lao động phức tạp thì được trả cao hơn lao động giản đơn. Tạo ra động lực và sự gắn bó của
người lao động với TCT, với tập đoàn.
Tiền lương phải thể hiện sự công băng
Tiền lương phải đảm bảo tính cạnh tranh.
Tiền lương của doanh nghiệp phải đảm bảo nguyên tắc cân bằng tài chính.
3.2.1.2. Xây dựng cơ chế khen thưởng
Để tạo động lực cho người lao động, ngoài các yếu tố mang tính tinh thần, doanh nghiệp
cũng cần phải đem đến cho họ những động lực hiện hữu, bởi “có thực mới vực được đạo”. Các
phần thưởng được đề nghị ở các thời điểm khác nhau, nhưng cần phải nhất quán và có những
phản hồi thường xuyên về sự thực hiện của nó.
3.2.2. Hoạt động phúc lợi cần được duy trì và phát triển
Thực tế Tổng công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội đã thực hiện khá tốt các hoạt động
phúc lợi xã hội, hoạt động phúc lợi cho cán bộ công nhân viên trong toàn TCT. Đây cũng là một
trong những nhân tố giúp giữ nhân viên ở lại gắn bó với hoạt động của TCT.
3.2.3. Làm tốt công tác đánh giá thực hiện công việc, đặt công việc gắn với mục tiêu
3.2.3.1. Xây dựng mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn cho từng nhân viên:
Để có thể xây dựng mục tiêu phấn đấu cho các nhân viên của mình thì một vấn đề các
công ty cần phải hết sức quan tâm, đó là các nhà lãnh đạo phải biết cách làm cho công việc trở

lên có ý nghĩa hơn đối với các nhân viên của mình – nói một cách bóng bẩy hơn – đó là biết “làm
giàu công việc”.
3.2.3.2. Thiết lập mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong qúa trình đặt mục tiêu cho nhân
viên.
Khi xây dựng thiết lập mục tiêu phấn đấu cho nhân viên, thì bên cạnh đó các nhân viên
cũng cần được trao những quyền tương ứng, phù hợp để thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ của mình.
Tuy nhiên khi giao quyền quá năng lực của người được ủy quyền đôi khi gây ra những tác hại rất
lớn.
3.2.3.3. Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên trong công ty.
Việc cùng nhân viên thiết lập mục tiêu phấn đấu là hết sức cần thiết, tuy nhiên công việc
tiếp theo không kém phần quan trọng đó là làm thế nào để có thể nâng cao được chất lượng đánh
giá công việc đối của đội ngũ nhân viên công ty. Sau đây là quy trình đánh giá theo ý kiến chủ
quan của tác giả mà HANDICO có thể áp dụng:
Xác định đối tượng đánh giá
Xây dựng cấu trúc biểu mẫu đánh giá kết quả công việc
Phương pháp đánh giá và thang đánh giá
Chu kỳ đánh giá
Quy trình thực hiện
Một số lỗi cần tránh trong đánh giá
3.2.4. Tạo động lực cho người lao động thông qua đào tạo và đề bạt cán bộ, bố trí công việc
phù hợp.
Ðào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho tất cả mọi lao động của doanh
nghiệp là khâu quan trọng nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu
quả.
Doanh nghiệp cần tạo ra môi trường làm việc với bầu không khí dân chủ và chân thành,
môi trường làm việc dễ chịu cho nhân viên của mình. Để tạo động lực cho nhân viên, đặc biệt là
những nhân viên có tài thì phải để họ thấy rằng họ có cơ hội thăng tiến, phát triển nếu họ cố
gắng.
3.2.5. Tăng cường sự hiểu biết của người lao động đối với những chính sách của Tổng công
ty.

Nhân viên ai cũng giống ai, không ai muốn cống hiến cho những cái mà thường xuyên
biến đổi, không biết sự phát triển đi đến đau. Sự thay đổi cơ cấu thường xuyên, lúc thế này, lúc
thế khác rất dễ làm cho người lao động hoang mang, không biết đi đâu về đâu.
3.2.6. Tạo ra sự công bằng
Có thể thấy rằng nội dung chính sách đánh giá nhân viên tại HANDICO tập trung ở cả
hai vấn đề: đánh giá sự thực hiện công việc và đánh giá kết quả làm việc của các nhân viên.
3.2.7. Xây dựng kỷ luật lao động nghiêm và hiệu quả
Những nhân viên có bổn phận mạnh về công việc của mình là những nhân viên luôn tự
xây dựng cho mình một ý thức trách nhiệm về công việc của mình rất cao. Họ luôn tự ý thức
công việc của họ là quan trọng, không ai có thể thay thế được trừ họ. Áp lực của công việc là
một trong những động lực giúp họ hăng say làm việc.
3.3. Các giải pháp hỗ trợ
3.3.1. Đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý nhân sự.
Ðào tạo và nâng cao năng lực quản trị là sự cố gắng để nâng cao khả năng quản trị bằng
cách truyền đạt các kiến thức, làm thay đổi quan điểm hay nâng cao kỹ năng thực hành của nhà
quản trị ở các cấp.
3.3.2. Cho phép nhân viên tham gia đóng góp cổ phần trong doanh nghiệp
Giữ nhân viên giỏi bằng cổ phần là một chiến lược mới, rất thiết thực với các doanh
nghiệp, nhất là các doanh nghiệp Nhà nước sau cổ phần hóa tại Việt Nam.
3.3.3. Xây dựng phong trào thi đua trong doanh nghiệp
Các phong trào thi đua có thể sẽ là một luồng sinh khí mới trong doanh nghiệp. Các
phong trào thi đua này làm cho các nhân viên thoát khỏi những hoạt động thường ngày, mà có
thể đang rơi vào buồn tẻ, nhàm chán. Các phong trào thi đua tập thể sẽ xoay xung quanh một
mục tiêu chung, và tạo ra một cuộc thi đua, cạnh tranh tự nhiên để đạt được hiệu quả mới.

KẾT LUẬN

Động lực làm việc là rất quan trọng, tuy nhiên đứng trên góc độ của người lao động thì
không phải lúc nào cái động lực làm việc được tạo ra là mang tính tích cực vì đôi khi nó thực sự
mang tính áp lực nhiều hơn. Đó là động lực làm việc vì: sợ mất việc làm, nhu cầu quá mức đối

với các phần thưởng, hay nhu cầu cạnh tranh quá mức để vượt qua đồng nghiệp. Mặc dù khuynh
hướng này thường xuyên đưa đến cho người lao động khả năng hoàn thành công việc cao cũng
như khối lượng công việc mang tính sáng tạo và cải tiến. Nhưng chính những động lực này lại sẽ
có thể làm suy giảm toàn bộ sức lực cũng như tinh thần làm việc của toàn nhóm hoặc của toàn
công ty.
Qua những phân tích đánh giá về thực trạng hoạt động tạo động lực của HANDICO, thiết
nghĩ đây không còn là vấn đề tiêng đối với Tổng công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội, mà còn
là vấn đề chung đối với các công ty Việt Nam và những công ty nước ngoài đặt tại Việt Nam.
Các công ty muốn phát triển bền vững, duy trì một cơ cấu nhân sự ổn định tương đối, tăng hiệu
quả làm việc thật sự cần phải nhìn nhận lại vấn đề tạo động lực cho nhân viên. Người quản lý tại
các công ty luôn luôn cho rằng mình đang làm những thứ đúng nhất, xứng đáng nhất với những
gì người lao động đáng được hưởng, tuy nhiên người lao động lại thường nghĩ rằng mình đang bị
bóc lột. Để giải quyết bài toán này cũng như để tăng hiệu quả làm việc, các giải pháp được nêu
trong bài này nhằm xây dựng các giải pháp tạo động lực tại Tổng công ty đầu tư và phát triển
nhà Hà Nội là thực sự cần thiết.

References