Tâm lý học của lao động quản lý tại doanh nghiệp Samsung Electronic VietNam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

BÀI THẢO LUẬN
Tâm Lý Học Lao Động

Tên đề tài: Tâm lý học của lao động quản lý tại doanh nghiệp
Samsung Electronic VietNam


MỤC LỤC
Phần A: LỜI MỞ ĐẦU

2

PHẦN B: Nội Dung

3

PHẦN I: CƠ SỞ LÍ LUẬN

3

I. Khái quát về tâm lý học quản lý

3

II. Nhân cách, phẩm chất và năng lực quản lý.

3

III. Quyền lực và uy tín của lao động quản lý

6

IV. Nghệ thuật giao tiếp

9

PHẦN 2: THỰC TRẠNG TÂM LÝ HỌC CỦA LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY
SAMSUNG ELECTRONICS VIETNAM CƠ SỞ BẮC NINH (SEV)
I. Giới thiệu chung về Công ty Samsung Electronics Vietnam cơ sở Bắc Ninh (SEV)

19
19

1.1 Quá trình hình thành và phát triển

19

1.2 Hệ thống tổ chức bộ máy

20

II. Thực trạng tâm lý học của lao động quản lý ở Công ty Samsung Electronics Vietnam cơ
sở Bắc Ninh

22

1. Phong cách của nhà quản lý

22

2. Nhân cách, phẩm chất, năng lực của ban quản lý

23

3. Giao tiếp và nghệ thuật đàm phán nhân sự

27

PHẦN 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT GIÚP NÂNG CAO TÂM LÝ CỦA LAO ĐỘNG QUẢN LÝ
TẠI CÔNG TY SAMSUNG ELECTRONICS VIETNAM CƠ SỞ BẮC NINH(SEV).

34

I. Biện pháp nâng cao nhân cách, phẩm chất, năng lực của ban quản lý

34

II. Biện pháp nâng cao quyền lực của ban quản lý

34

III. Biện pháp nâng cao uy tín của ban quản lý.

35

IV. Biện pháp nâng cao kỹ năng giao tiếp của ban quản lý

36

Tài liệu tham khảo

43


Phần A: LỜI MỞ ĐẦU
Điều kiện và xu thế phát triển của nước ta trong giai đoạn hiện nay đòi hỏi một đội ngũ
cán bộ lãnh đạo, quản lý đủ sức đáp ứng được yêu cầu hoạt động thực tiễn mới. Bản chẩt
của nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa đòi hỏi năng lực cạnh tranh trở
thành mục đích tự thân của các nhà lãnh đạo, quản lý trên các lĩnh vực kinh tế - xã hội.
Khi nước ta đang hội nhập, sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì vai trị của lao
động quản lý càng trở nên quan trọng hơn. Tùy vào từng vị trí, nhiệm vụ khác nhau của
lao động quản lý trong tổ chức mà họ có vai trị khác nhau. Lao động quản lý không trực
tiếp sản xuất, nhưng họ là người chỉ đạo các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Họ đóng vai trị quan trọng trong việc lập kế hoạch, tổ chức điều hành, kiểm
soát và điều chỉnh các hoạt động của doanh nghiệp đúng hướng. Các quyết định quản lý
nếu đúng đắn thì sẽ tạo cơ hội cho doanh nghiệp phát triển còn ngược lại sẽ khiến doanh
nghiệp kém phát triển, lụi tàn.
Chính vì lao động quản lý trong doanh nghiệp, tổ chức có vai trị quan trọng như thế,
nên nhóm chúng em quyết định tiến hành nghiên cứu: “Tâm lý học của lao động quản lý
tại doanh nghiệp Samsung Electronic VietNam” để thấy rõ vai trò của lao động quản lý,
nhân cách của lao động quản lý, những phẩm chất năng lực nhân cách của cán bộ quản
lý.


PHẦN B: Nội Dung
PHẦN I: CƠ SỞ LÍ LUẬN
I. Khái quát về tâm lý học quản lý

Tâm lý học quản lý là một ngành của khoa học tâm lý. Nó nghiên cứu đặc điểm tâm lý
của con người trong hoạt động quản lý, đề ra, kiến nghị và sử dụng các nhân tố khi xây dựng và
điều hành các hệ thống xã hội.
Tâm lý học quản lý giúp người lãnh đạo biết cách ứng xử, tác động mềm dẻo nhưng
cương quyết với cấp dưới và lãnh đạo được những hành vi của họ, đoàn kết thống nhất tập thể
những con người dưới quyền.
Như vậy, muốn thực hiện tốt chức năng quản lý của mình, người lãnh đạo khơng chỉ có
những kiến thức kinh tế, kỹ thuật và quản lý mà cần am hiểu kiến thức về tâm lý nữa.
II. Nhân cách, phẩm chất và năng lực quản lý.
❖ Nhân cách của lao động quản lý
-

Bản chất của nhân cách: Nhân cách là tổ hợp những thuộc tính tâm lý của một cá nhân
biểu hiện ở bản sắc và giá trị xã hội của người ấy.

-

Cấu trúc của nhân cách:
● Xu hướng
● Nhu cầu
● Hứng thú
● Thế giới quan
● Lý tưởng

-

Đặc điểm của nhân cách:
1, Tính thống nhất của nhân cách

● Nhân cách là chỉnh thể thống nhất của nhiều nét nhân cách khác nhau, trong đó mỗi nét

nhân cách đều liên quan không tách rời những nét nhân cách khác.
● Trong nhân cách có sự thống nhất hài hồ giữa 3 cấp độ: cấp độ bên trong cá nhân, cấp
độ liên cá nhân, cấp độ siêu cá nhân. Đó là sự thống nhất giữa tâm lý, ý thức với hoạt
động và giao tiếp.


2, Tính ổn định của nhân cách
● Nhân cách được hình thành và phát triển trong suốt cuộc đời một người thơng qua hoạt
động và giao lưu, nó tương đối khó hình thành và cũng khó mất đi.
● Trong thực tế, từng nét nhân cách có thể biến đổi chuyển hố nhưng nhìn một cách tổng
thể thì chúng vẫn tạo thành một cấu trúc trọn vẹn của nhân cách, tương đối ổn định, ít
nhất là trong một khoảng thời gian nào đó của con người.
3, Tính tích cực của nhân cách
● Nhân cách là sản phẩm của xã hội, nó vừa là khách thể vừa là chủ thể của các mối quan
hệ xã hội nên nhân cách mang tính tích cực.
● Giúp con người ý thức được đồng thời biến đổi, cải tạo được thế giới xung quanh cũng
như cải tạo bản thân mình.
● Thể hiện được giá trị đích thực của nhân cách, chức năng xã hội và cốt cách làm người
của cá nhân.
● Tính tích cực của nhân cách cũng được biểu hiện rõ trong quá trình thoả mãn nhu cầu
của nó.
4, Tính giao lưu của nhân cách
Nhân cách chỉ có thể hình thành, phát triển, tồn tại, thể hiện trong hoạt động, trong mối quan hệ
giao lưu với những nhân cách khác.Nhân cách không thể phát triển bên ngồi sự giao
lưu.Thơng qua giao lưu con người gia nhập vào các quan hệ xã hội, lĩnh hội các chuẩn mực đạo
đức và hệ thống giá trị xã hội. Qua đó mỗi cá nhân được đánh giá, được nhìn nhận theo quan
điểm xã hội.
❖ Phẩm chất của lao động quản lý
Phẩm chất của lao động quản lý được cấu thành từ phẩm chất đạo đức và phẩm chất trí
tuệ.

Thứ nhất là phẩm chất đạo đức
-

Khái niệm đạo đức: Đạo đức là toàn bộ các quy tắc, chuẩn mực nhằm điều chỉnh và
đánh giá cách ứng xử của con người với nhau trong quan hệ với xã hội và quan hệ với tự
nhiên. Đạo đức là hệ thống các quy tắc, chuẩn mực biểu hiện sự tự giác trong quan hệ
con người với con người, con người với cộng đồng xã hội, với tự nhiên và cả bản thân
mình.


-

Phẩm chất đạo đức: là cốt lõi của đạo đức cá nhân, nó tổng hợp những tính cách đáp ứng
u cầu chung của nền đạo đức xã hội.

-

Người cán bộ quản lý điều hành các quan hệ xã hội, đòi hỏi phải thiện tâm, nhân hậu,
khoan dung, biết đoàn kết, tập hợp mọi người xung quanh mình…để hướng hoạt động
của mọi người vì mục tiêu hoạt động, vì sự tiến bộ xã hội, ln ln biết cách điều hịa
các lợi ích xã hội và cá nhân. Người cán bộ quản lý còn thực hiện chức năng giáo dục,
rèn luyện, xây dựng nhân cách cho cấp dưới. Do vậy, bản thân phải gương mẫu trong
sinh hoạt gia đình, cơ quan, nơi trường học; tạo điều kiện cho nhân viên bộc lộ tài năng
sức lực của mình để phấn đấu vươn lên.

Thứ hai là phẩm chất trí tuệ
− Phẩm chất trí tuệ là một cấu trúc tâm lý điều khiển, điều chỉnh hành vi hoạt động của
con người trong những điều kiện, đối tượng, hoàn cảnh mới lạ mà hành vi hoạt động
nhanh, đúng, chính xác, hợp quy luật mang lại hiệu quả cao. Toàn bộ hoạt động quản lý
điều hành tập thể, nhóm xã hội địi hỏi phải có những quyết định chính xác, kịp thời.

Muốn vậy người cán bộ phải biết thu thập thông tin, sự kiện, số liệu một cách đầy đủ.
Từ đó phải biết phân tích, tổng hợp, xử lý, chế biến những thông tin một cách khoa học.
Để thực hiện được nhiệm vụ trên, người cán bộ quản lý phải có khả năng quan sát tinh
tế, nhạy bén, có khả năng tư duy, sáng tạo. Để có được khả năng này người cán bộ quản
lý phải có những tri thức khoa học : tri thức khoa học về quản lý, tri thức khoa học
chuyên môn lĩnh vực mà mình được đào tạo phù hợp với nhiệm vụ thực hiên của nhóm
xã hội. Những đặc trưng trí tuệ của nhà quản lý bao gồm:
● Một, năng lực quan sát (trực giác) tinh, nhạy thơng qua nghe, nhìn, quan sát sản phẩm,
mối quan hệ giữa các cá nhân để thấy được những nguyên nhân, hậu quả sẽ xảy ra một
cách chính xác.
● Hai, khả năng chú ý bao gồm nhiều phẩm chất như: có khả năng tập trung sức chú ý cao,
cường độ chú ý mạnh vào một đối tượng cơng việc nào đó...để có những nhận xét, kết
luận khoa học. Sự do chuyển, phân phối chú ý đòi hỏi phải linh hoạt mềm dẻo vì cùng
một thời gian người quản lý phải giải quyết nhiều công việc, quyết định nhiều vấn đề.


● Ba, khả năng thiết lập các quan hệ trong trí óc các biểu tượng các đối tượng hoạt động
đã trải qua với các chi tiết, thành phần, bộ phận cùng dạng, cùng loại hoặc khác loại,
khác dạng nhằm giải quyết nhanh và có hiệu quả nhiệm vụ hoạt động
● Bốn, nhớ nhanh, chính xác những dấu hiệu, đặc điểm của đối tượng hoạt động đã có
trong trí nhớ có liên quan đến đối tượng đang và sẽ hoạt động
● Năm, có các thao tác nhớ, tư duy, hành động mau lẹ, kịp thời, đúng, nhanh và chính xác
● Sáu, có năng lực phán đốn, dự báo các vấn đề liên quan đến nhiệm vụ hoạt động
Ngoài ra, người cán bộ quản lý cần tự rèn luyện để cho phẩm chất trí tuệ đạt được các mức
độ phát triển như: chiều sâu, bề rộng, tính năng động, khả năng tập hợp trí tuệ của tập thể…
Người cán bộ quản lý khơng ngừng phải nâng cao trí thức, vốn sống, kinh nghiệm xã hội,
biết huy động sức mạnh của cán bộ cơng nhân viên, giáo viên dưới quyền, có óc phê phán,
hoài nghi khoa học, biết cải tạo cái cũ, tiếp nhận cái mới một cách có lựa chọn phù hợp với
những điều kiện cho phép, bình tĩnh, sáng suốt, lời nói đi đơi với việc làm.
❖ Những năng lực của nhân cách lao động quản lý

-

Năng lực tổ chức: là một tổ hợp các đặc điểm tâm sinh lý phù hợp với những yêu cầu
đòi hỏi của một dạng hoạt động (một lĩnh vực hoạt động) nhằm đảm bảo cho hoạt động
đó đạt hiệu quả cao. Năng lực tổ chức là sự sắp xếp một cách khoa học, tối ưu các hiện
tượng, sự kiện, con người, các bộ phận…trong các quan hệ nhất định sao cho kích thích
được tối đa sự vận động của chúng hướng theo các mục tiêu, nhiệm vụ hoạt động chung.

-

Năng lực chuyên môn: năng lực chuyên môn là những kiến thức, hiểu biết, kỹ năng…
thuộc lĩnh vực chun mơn mang tính đặc thù cho vị trí cơng việc hoặc bộ phận mà cá
nhân cần có để có thể đảm nhận cơng việc đó cũng như khả năng hợp tác làm việc với
người khác một cách hiệu quả.

-

Năng lực hợp tác: biết tạo ra các tình huống công việc để mọi người liên kết cùng nhau
lao động vì nhiệm vụ hoạt động chung. Năng lực hợp tác với mọi người vừa mang tính
khoa học, vừa mag tính nghệ thuật cao.
III. Quyền lực và uy tín của lao động quản lý

❖ Quyền lực


-

Khái niệm: Quyền lực là khả năng bắt một người phải làm cái gì đó mà họ khơng thể
làm khác được.

-

Tính chất của quyền lực
● Tính cưỡng chế, ép buộc.
● Tính mệnh lệnh, phục tùng.
● Tính quy phạm quy chuẩn

− Có 2 dạng quyền lực cơ bản sau đây:
● Thứ nhất là quyền lực hợp pháp: Quyền lực hợp pháp là quyền lực được xác định
bằng các văn bản quy phạm pháp luật hợp pháp như sau: các quyết định, các điều
quy định trong các quy chế, điều lệ của tổ chức,…Quyền lực hợp pháp thể hiện dưới
chức vụ của các cá nhân đang chiếm giữ trong tổ chức. Người cán bộ quản lí các cấp
sử dụng quyền lực hợp pháp để tạo ra các mệnh lệnh, quyết định quản lí thuộc thẩm
quyền của mình để điều hành hoạt động đơn vị.
● Thứ hai là quyền lực tiềm ẩn: Quyền lực tiềm ẩn là sức mạnh cá nhân tạo điều kiện
nâng cao uy lực của quyền lực hợp pháp. Nếu quyền lực hợp pháp mang tính cưỡng
chế, ép buộc đối với người khác thì quyền lực tiềm ẩn thu phục được lòng người một
cách tự nguyện. Do vậy quyền lực tiềm ẩn thường có sức mạnh rất lớn và khơng bị
giới hạn khơng gian và thời gian.
Ngồi hai loại quyền lực trên John French và Raven còn phân biệt 5 loại quyền lực khác
là: quyền lực ép buộc, quyền lực khen thưởng, quyền hợp pháp, quyền chuyên gia và quyền
tham khảo.
● Quyền lực ép buộc: là quyền lực dựa trên các chế tài cưỡng bức người khác. Người ta
phản ứng trước loại quyền lực này là do lo sợ về những kết quả tiêu cực có thể xảy ra
nếu người ta không tuân theo. Quyền lực ép buộc xuất hiện khi một cá nhân áp dụng hay
đe dọa áp dụng các lệnh trừng phạt đối với người khác.
● Quyền lực khen thưởng: Người nào có thể khen thưởng người khác, cho người khác
cái gì đó có giá trị thì sẽ có quyền lực với họ. Sự khen thưởng này là bất kì cái gì mà
người khác cho là có giá trị.

● Quyền lực hợp pháp: Trong tổ chức tùy thuộc vào vị thế của mình mà mà cá nhân có
thể đạt được một hoặc nhiều quyền lực. Quyền lực của cá nhân có được từ vị thế nào đó
từ địa vị trong tổ chức được gọi là quyền lực hợp pháp. Các vị thế có thẩm quyền bao
gồm quyền ép buộc và quyền khen thưởng.
● Quyền lực chuyên gia: Là sự ảnh hưởng mà một cá nhân nào đó có được thông qua sự
cố vấn về các kỹ năng đặc biệt, về trình độ cao của bản thâm mình
● Quyền lực tham khảo: Quyền lực này phát triển từ cơ sở ngưỡng mộ ai đó và mong
muốn được giống họ.
❖ Uy tín
-

Khái niệm: Uy tín là quyền lực của 1 người hoặc 1 nhóm người được mọi người tin
tưởng, tự nguyện và tự giác phục tùng.

-

Uy tín được thể hiện qua: Thái độ, hệ thống hành vi, tình huống ứng sử

-

Những biểu hiện của uy tín

Uy tín đích thực: Uy tín thực sự biểu hiện như sau:
-

Một là sự vững chắc của cương vị quản lí mà cá nhân đã làm qua, thời gian quản lí càng
dài lâu, càng biểu hiện sự tin cậy của mọi người đối với cán bộ quản lí càng cao.

-

Hai là đồn kết được mọi người, có khả năng hợp tác đích thực với mọi người, huy động
được sức mạnh tập thể hồn thành có hiệu quả các nhiệm vụ của cơ quan, tổ chức.

-

Ba là xử lí thơng tin nhanh, kịp thời ra những quyết định quản lí điều hành khoa học,
sáng suốt, đúng và chính xác thể hiện ở hiệu lực thực hiện các nhiệm vụ.

-

Bốn là dư luận xã hội ở cơ quan, các nhóm xã hội mà cán bộ quản lí sống và sinh hoạt
có nhận xét tốt về người cán bộ quản lý điều hành

-

Năm là thái độ của những người nằm ngồi, những người có quan điểm hoặc ý kiến bất
đồng với người quản lí.

-

Sáu là người cán bộ quản lí đánh giá cơng bằng, chính xác, động viên khen thưởng,
trách phạt cá nhân.

Uy tín giả tạo: Uy tín giả tạo nằm ở chính nhân cách của cán bộ quản lí đó là dựa vào sự
chấn áp quyền uy hay dựa vào “lợi ngơn”( khéo nói, ngụy biện) và uy tín giả tạo nằm cả ngồi


nhân cách cán bộ . Và thực chất uy tín là một quá trình do con người tự rèn luyện, tu dưỡng,
phấn đấu không ngừng mệt mỏi của người lãnh đạo, giúp họ thành công trong công việc.

IV. Nghệ thuật giao tiếp
a) Giao tiếp nhân sự:
❖ Khái niệm: Giao tiếp nhân sự là quá trình tiếp xúc giữa con người với con người nhằm
mục đích trao đổi nhận thức, tư tưởng, tình cảm, vốn sống, kinh nghiệm cá nhân hoặc xã
hội, kỹ năng kỹ xảo nghề nghiệp, để tạo nên ảnh hưởng, tác động qua lại với nhau nhằm
điều chỉnh và phối hợp các hành vi phù hợp với các chuẩn mực trong xã hội.
❖ Bản chất
Giao tiếp với tư cách là sự tiếp xúc tâm lý giữa những con người trong xã hội, là q trình
bộc lộ cái tơi của mỗi cá nhân ra bên ngoài xã hội. Cái tôi là kết quả phát triển của tâm lý cá
nhân, nó chịu chi phối bởi ba nguồn năng lượng bên trong nhân cách con người nó kích
thích và thúc đẩy cái tơi phát ra ngồi xã hội. Theo Sigmund Freud, ba nguồn năng lượng là
“cái nó”, “cái tơi”, “cái siêu tơi”, hoạt động theo cơ chế sau đây: “cái nó” thúc đẩy, “cái siêu
tôi” ngăn chặn và “cái tôi” phát ra ngoài xã hội.

❖ Các yếu tố tham gia vào q trình giao tiếp nhân sự:
● Mục đích giao tiếp: là cái đích mà mỗi người trong giao tiếp cần đạt được.
● Nội dung giao tiếp: thể hiện ở thông tin cần truyền đạt cho đối tượng giao tiếp để
họ hiểu được ý đồ của mỗi cá nhân.
● Phương tiện giao tiếp: là công cụ chứa thông tin cần truyền đi
● Hoàn cảnh giao tiếp: toàn bộ các điều kiện xung quanh giao tiếp
● Kênh giao tiếp: là các đường dẫn và tiếp nhận tin


● Quan hệ giao tiếp: là tương quan về vai trị và vị trí tuổi tác, giới tính,... giữa đối
tượng và chủ thể giao tiếp.
❖ Chức năng
❖ Thứ nhất xét dưới góc độ là một phần trù Tâm lý học:
+ Chức năng định hướng hoạt động
+ Chức năng phản ánh nhận thực
+ Chức năng đánh giá và điều chỉnh

❖ Thứ hai xét dưới góc độ là một hoạt động của tổ, đội:
● Chức năng liên kết
● Chức năng hòa nhập
❖ Thứ ba xét trên giác độ trao đổi thông tin:
● Chức năng nhận thức
● Chức năng cảm xúc
● Chức năng duy trì sự liên tục
● Chức năng thơ mộng
● Chức năng siêu ngôn ngữ
● Chức năng quy chiều

Phân loại:
-

Căn cứ vào sự có mặt hay vắng mặt của chủ thể và đối tượng trong một thời điểm nhất
định
+ Một là giao tiếp trực tiếp
+ Hai là giao tiếp gián tiếp

-

Căn cứ vào mục đích và nội dung giao tiếp cũng như những nghi thức phục vụ cho quá
trình giao tiếp


+ Thứ nhất giao tiếp chính thức
+ Thứ hai giao tiếp khơng chính thức
-

Căn cứ vào đối tượng và tính chất giao tiếp thường có

● Một là giao tiếp sóng đôi
● Hai là giao tiếp tổ, đội
● Ba là giao tiếp nghề nghiệp

Các phương tiện giao tiếp nhân sự:
-

Giao tiếp bằng ngơn ngữ
● Ngơn ngữ nói
● Ngơn ngữ viết
● Ngơn ngữ hình ảnh

-

Giao tiếp phi ngơn ngữ
● Giao tiếp qua nét mặt
● Giao tiếp bằng mắt
● Giọng nói trong giao tiếp
● Giao tiếp bằng cử chỉ
b) Các ngôi trong giao tiếp nhân sự
Những ngôi vị của cái tôi trong giao tiếp nhân sự

− Cái tôi cha mẹ là kết quả các hành vi mà mọi người nhận được từ bố mẹ, các anh chị,
thầy giáo, ông bà, các nhân vật có quyền thế trong xã hội trong q trình tồn tại và phát
triển của họ. Cái tôi cha mẹ thường được thể hiện ở hai trạng thái là cha mẹ dưỡng dục
và cha mẹ phê phán. Cha mẹ dưỡng dục là chín phần con người ln hiểu và chăm lo
đến người khác. Cái tôi cha mẹ dưỡng dục trong giao tiếp thường thể hiện là sự áp đặt
các lời khuyên, giới hạn và các định hướng với người khác. Cái tôi cha mẹ phê phán
(cha mẹ áp đặt) làm cho họ cảm thấy rằng chính họ, chứ khơng phải hành vi của họ bất
ổn. Giao tiếp bóc lột cái tơi cha mẹ phê phán thường biểu hiện kiểu phê phán, chỉ trích,

răn đe, định đoạt khơng chế.


− Cái tơi người lớn gợi lên hành vi có thể được mô tả đơn giản là những hành vi logic,
hợp lý, duy lý chí và vơ cảm. Giao tiếp trên cơ sở cái tôi người lớn thể hiện sự ngang
bằng, hợp lý, logic và có suy nghĩ một cách đầy đủ trong điều kiện cụ thể.
− Cái tôi trẻ em gắn với những hành vi tự nhiên của con người do sự nhận thức cịn q
đơn giản. Cái tơi trẻ em ngoan ngoãn thường bộc lộ ở hai trạng thái chấp nhận, ngoan
ngỗn nghe theo những gì người khác sắp đặt, tự do hành động nhưng không phá phách
và quấy nhiễu người khác. Cái tôi trẻ em phá hoại (bướng bỉnh) thường bộc lộ hành vi
không chấp nhận khi khơng thích, chống lại những gì áp đặt khơng đúng với nó và
thường có hành vi quấy phá, nghịch ngợm, ham thích cái mới, lạ trong cuộc sống.
Trong giao tiếp, mỗi cá nhân ln xác định cái tơi của mình và của đối tượng giao tiếp ở
trạng thái của cái tơi nào để có thể chủ động phát ra hành vi phù hợp trong bối cảnh giao
tiếp nhằm đạt được mục đích đã định.
❖ Nhận thức trong giao tiếp nhân sự
Harris gọi tổ hợp có nhận định về chính mình và người khác là quan điểm sống.
-

Có bốn mối quan hệ bắt nguồn từ quan điểm sống là:

● Cả hai khơng có giá trị tức là khơng hiểu gì cả (tơi khơng ok, anh khơng ok)
● Anh có giá trị - hiểu biết, tơi khơng có giá trị - khơng hiểu biết (tơi khơng ok, anh ok);
● Tơi có giá trị - hiểu biết, anh khơng có giá trị - không hiểu biết (tôi ok, anh không ok)
● Cả hai đều có giá trị - hiểu biết (tơi ok, anh ok).
❖ Giao diện trong giao tiếp nhân sự
-

Khái niệm: Giao diện trong giao tiếp là vai trị, vị trí của mỗi cá nhân trong quá trình
giao tiếp, được thể hiện là các ngơi mà họ chiếm giữ trong q trình giao tiếp.

+ Giao tiếp mở là giao tiếp xác định được phản ứng của các thành viên trong giao tiếp và
có xu hướng đi đến mục đích của giao tiếp.
+ Giao tiếp đóng là giao tiếp dẫn đến kết thúc mà thường khơng đạt được mục đích.


Ngồi ra, cịn có giao tiếp bí mật (giao tiếp kín, ngầm) thế hiện dưới dạng ngồi giao tiếp
đóng hoặc mở, đối tượng giao tiếp cịn được thơng báo thêm tin tức bí mật có thế ra các
quyết định hoặc có giải pháp ứng phó trong tình huống đó.
c) Các nguyên tắc và một số hình thức giao tiếp nhân sự
Nhà quản trị nhân sự cần phải biết lợi dụng tất cả các hoàn cảnh chủ quan và khách quan
để tạo ra lợi thế cao nhất của mình trong giao tiếp. Song không phải bằng bất cứ giá nào
giành lấy lợi thế đó, mà cần phải nắm bắt lấy các nguyên tắc cơ bản trong giao tiếp nhân
sự và coi đây là kim chỉ nam cho mọi hành động giao tiếp nhân sự.
▪ Nguyên tắc 1: Hãy tôn trọng đối phương, mọi người như tơn trọng, u mến bản thân
mình. Nguyên tăc này bắt nguồn từ bản chất bình đẳng, cùng có lợi trong quan hệ kinh
tế - xã hội. Khẩu hiệu cơ bản của nguyên tắc này là: “Mọi người cũng như mình”. Hành
động cơ bản của nguyên tăc này là coi tất cả mọi người như nhau không phân biệt giai
cấp, tuổi tác, dân tộc, tôn giáo, giới tính và coi họ vừa là người trên, vừa là bạn .
▪ Nguyên tắc 2: Mọi người nên nghe và nói với nhau hết lời. Nói hết tâm sự, suy nghĩ,
nguyện vọng trung thực của mình và nghe hết, nghe chăm chú và hiểu hết ý nghĩa của
lời nói, đây là cơ sở của giao tiếp xã hội. Khẩu hiệu cơ bản của nguyên tắc này là “Nói
chân thành, nghe chăm chú”. Hành động của nguyên tắc này là nói những điều cần nói
một cách văn minh, lịch sự, nhã nhặn; nghe hết những gì người khác nói một cách chăm
chú, vui vẻ để nắm bắt hết những thông tin cần thiết.
▪ Nguyên tắc 3: Dân chủ bàn bạc để đi đến thống nhất ý chí và hành động. Để đi đến
thống nhất ý chí và hành động, các bên phải tự do thể hiện ý chí, nguyện vọng, khó khăn
của mình để cùng nhau bàn bạc, giải quyết. Hai bên cùng lấy lợi ích chung làm cơ sở
thỏa thuận với nhau và phân chia cho công bằng phù hợp với nguyện vọng của các bên.
Khẩu hiệu của nguyên tắc này là “ Người với người là bạn”. Hành động là tơn trọng

quyền lực và lợi ích của các bên, vì lợi ích chung mà sẵn sàng nhân nhượng để đi đến
thống nhất.
▪ Nguyên tắc 4: Thông cảm với nhau về hoàn cảnh, khả năng, quyền lợi để mỗi bên nhân
nhượng với nhau chút ít. Thơng cảm với nhau là cơ sở gốc của giao tiếp để đi đến thắng
lợi. Do vậy trong giao tiếp nhân sự, các bên phải hiểu điều kiện, hoàn cảnh của nhau để


sẵn sàng nhân nhượng trong chừng mực có thể. Khẩu hiệu ở đây là “Coi trọng tính nhân
văn”. Hành động ở đây là các bên tự đặt mình vào hồn cảnh của đối phương để suy
nghĩ và hành động.
▪ Nguyên tắc 5: Phải biết chờ đợi lẫn nhau trong giao tiếp. Chúng ta biết chủ động điều
tiết thời gian để cho các bên có thể suy nghĩ và hành động trên cơ sở lý trí của mình. Do
vậy khi cần chúng ta phải biết chờ đợi các bên để họ có thể xem xét và bàn bạc kỹ lưỡng
để có quyết định đúng đắn. Khẩu hiệu ở đây là “Biết chờ đợi sẽ thành công”. Hành động
ở đây là nắm bắt được thời cơ, biết chờ đợi khi cần thiết để hành động giành thắng lợi.
Những nhà đàm phán nhân sự tránh sự nóng vội, hấp tấp.
▪ Nguyên tắc 6: Biết chấp nhận trong cuộc sống. Có hàng loạt những điều kiện mơi trường
xảy ra ngồi ý muốn, trái với dự định. Vì vậy trong giao tiếp nhân sự, các cá nhân phải
biết chấp nhận các điều kiện khách quan tạo ra hành động đúng trong hồn cảnh, mơi
trường đó. Khẩu hiệu ở đây là”Biết người, biết ta, trăm trận, trăm thắng”. Hành động ở
đây là biết điều kiện hoàn cảnh bên trong và bên ngoài của nhau để chấp nhận những
thách thức đó trong hành động.
▪ Nguyên tắc 7: Sống phải biết điều. Khung quy chiếu đó là các giới hạn cần thiết mà mỗi
cá nhân phải tuân thủ cho hành động. Do vậy trong quản trị nhân sự, các nhà quản trị
cần hiểu rõ khung quy chiếu hành động đó để biết dùng đúng lúc, đúng chỗ khi cần
thiết. Khẩu hiệu ở đây là “Thái quá sẽ hỏng việc”. Hành động ở đây là biết tôn trọng các
quy luật khách quan của hành động, hiểu được quy luật các mặt trái nhau của quá trình
vận động và phát triển để hành động.
Một số hình thức giao tiếp nhân sự thường gặp:
❖ Giao tiếp trong hội nghị

Họp hành là một trong những hình thức giao tiếp quan trọng nhất trong kinh doanh. Họp
hành bao gồm các loại: họp giao ban, họp bàn kế hoạch, họp ban giám đốc, họp sơ, tổng
kết, họp truyền đạt chỉ thị - ra mệnh lệnh, họp ban giám đốc, họp thường kỳ... Càng cấp cao
trong quản trị nhân sự, số thời gian họp càng nhiều. Sau hội họp và giao tiếp nhân sự, các
cuộc gặp gỡ giữa nhà quản trị với những nhân viên thừa hành là quan trọng thứ ba. Nó cũng
chiếm rất nhiều thời gian với những mục đích sau đây:


● Kiểm tra sự thực hiện mệnh lệnh, nghị quyết, chương trình làm việc của cá nhân hay
đơn vị.
● Ra lệnh hay truyền đạt mệnh lệnh, trao quyền và nhiệm vụ.
● Đánh giá sự tiến bộ, tiến độ công việc của đơn vị, của từng người để kịp thời uốn nắn
những sai sót và kịp thời động viên những thành tích của họ.
● Đánh giá năng lực, đạo đức của họ.
● Nắm bắt tâm tư, nguyện vọng của những người dưới quyền để có biện pháp giúp đỡ,
giáo dục,...
Để đạt được những mục đích trên, các nhà quản trị doanh nghiệp cần cố gắng áp dụng các
nguyên tắc giao tiếp kể trên để tạo ra được bầu khơng khí vui tươi, tin tưởng lẫn nhau tránh
biến buổi gặp giỡ thành buổi tán gẫu. Các toạ đàm chỉ nên gặp gỡ ở nơi công đường, chớ
nên đem về nhà riêng hay ở nơi hàng quán, mà gây dị nghị và lộ bí mật.
Khi tiến hành điều khiển cuộc họp, nhà lãnh đạo cần chú ý các thủ thuật sau đây:
-

Xác định mục đích của cuộc họp rõ ràng

-

Xác định nội dung cuộc họp cụ thể

-

Xác định trình tự diễn tiến của nội dung cuộc họp

-

Xác định các khả năng đi chệch khỏi nội dung đã định

-

Xác định các giải pháp điều chỉnh nội dung quay lại theo ý đồ

❖ Tiếp khách
Tiếp khách là loại hình giao tiếp nhân sự rất thường xuyên và cũng chiếm khoảng 10
đến 15% thời gian. Nhà quản trị có rất nhiều loại khách để tiếp đón: tiếp cấp trên về kiểm
tra, tiếp cấp dưới để phản ánh ý kiến, tiếp người xin việc, tiếp khách hàng.
-

Giao tiếp gián tiếp qua điện thoại, tefax, fax. Đây là một hình thức giao tiếp tân tiến, đã
rút gọn khơng gian và thời gian trong giao tiếp. Nó giúp cho con người trên thế giới gần
gũi nhau. Riêng trong quản trị kinh doanh nó giúp cho các nhà quản trị vừa duy trì mối
liên hệ, vừa tiếp xúc với nhau vô cùng dễ dàng, vừa đỡ tốn kém, rút gọn biết bao thủ tục
rườm rà đặc biệt là trong giao lưu quốc tế. Nghệ thuật đàm phán nhân sự

❖ Kỹ thuật trong nghệ thuật đàm phán và thương lượng


Đàm phán và thương lượng luôn là một đề tài hấp dẫn nhưng cũng gây nên rất nhiều vấn đề
với mọi người. Trong đàm phán, bạn không thể chỉ đứng trên lập trường và lợi ích của mình
mà cịn phải nhìn từ phía đối tác để có thể tạo nên một cuộc đàm phán thành cơng mà các
bên cùng có lợi. Đó chính là quan điểm của nghệ thuật đàm phán hiện đại.

● Thống nhất về các điều khoản và phạm vi của tranh chấp
❖ Rất nhiều cuộc đàm phán đổ vỡ khi bắt đầu cuộc đàm phán sai lầm bởi vì các bên liên
quan đã khơng dành thời gian để xác định rõ những điểm mà họ không đồng ý. Rất
thường xuyên, các bên sẽ nhanh chóng đạt được lợi thế về phía vị trí trên những gì họ
thấy vấn đề chính được, nhưng trước khi có thỏa thuận thực sự dựa trên vấn đề đang bị
đe dọa, không có thỏa thuận thực sự nào là có thể. Để nâng cao kỹ năng đàm phán của
bạn trong trường hợp này cần
❖ Xác định điểm mà tất cả các bên đồng ý và không đồng ý - các điểm đồng thuận chính
trở nên rõ ràng và phạm vi của thỏa thuận có thể minh bạch hơn.
❖ Khám phá lĩnh vực có thể thỏa thuận – tạo nên một trạng thái cân bằng hơn trước khi tất
cả các bên tiến xa hơn.
❖ Xác định phạm vi tranh chấp - bạn sẽ bắt đầu kiểm sốt tốt hơn hơn q trình đàm phán
sau đó.
❖ Nhìn mình từ quan điểm của phía đối tác
● "Đồng cảm" với đối tác khơng có nghĩa là mềm yếu, hay ủy mị - nó có nghĩa là khả
năng đặt mình vào vị trí của người khác, để nhìn thế giới từ quan điểm của họ. Sự đồng
cảm khơng địi hỏi "sự cảm thơng", nó chỉ địi hỏi sự hiểu biết. Bạn có thể đồng ý hoặc
khơng đồng ý với bất cứ điều gì phía bên kia thấy hay tin, nhưng bạn sẽ thực sự hiểu rõ
hơn. Bằng sự hiểu biết nó, bạn sẽ có lợi thế trong việc biết làm thế nào để trình bày
những gì bạn tìm kiếm như là một kết quả cơng bằng trong các điều khoản mà các bên
kia sẽ có thể chấp nhận và hiểu, chứ không phải sự sợ hãi trong đó.
● Nhìn đối tác từ quan điểm của chính họ
● Bạn sẽ thành cơng nếu bạn có thể nâng cao vị thế của bạn trong khi bên kia vẫn có thể
duy trì "cái tơi" và niềm tin họ là người quan trọng nhất. "Tài ứng xử là khả năng nhìn


thấy những người khác khi họ nhìn thấy mình " - Abraham Lincoln. Ví dụ, nếu các bên
khác xem chính họ là "Nhà đàm phán khó thuyết phục", hãy tìm cách để trong suốt
quá trình đàm phán nhấn mạnh "độ khó thuyết phục" của họ - trực tiếp hoặc, (tốt hơn) là
gián tiếp - đặc biệt là khi bạn đang có lợi thế trong việc nâng cao vị trí của bạn trên bàn

đàm phán.
● Hãy chân thành, và chấp nhận sự thực một cách đúng đắn
● Bạn không thể đàm phán thành công nếu bạn bị mất hoặc thiếu đi độ tin cậy. Không bao
giờ cố ý đưa ra một tuyên bố hoặc khẳng định sai, nhưng ngay cả điều đó là rất cần thiết.
Rất thường xuyên, việc đàm phán thành cơng có thể nhiều hơn nữa nếu bạn thơng tin
chính xác hơn phía bên kia. Vì lý do đó, hãy chắc chắn chuẩn bị kỹ càng trước khi đàm
phán, để bạn có thể nói rõ hơn khía cạnh của vấn đề hiện tại một cách tự tin.
● Sử dụng sự im lặng tạo lợi thế cho bạn
● Đôi khi, những hành động và lời nói bạn diễn đạt quá nhiều, hoặc quá thiếu cẩn trọng có
thể gây bất lợi cho bạn. Những chuyên gia đàm phán giỏi thường khôn ngoan hơn trong
việc sử dụng lời nói và hành động đúng thời điểm, họ biết cách làm thế nào để giả vờ và
che giấu cảm xúc như vậy trong một vài thời điểm, một cách chiến lược. Vì vậy, hãy
lạnh lùng hơn.
● Một hệ quả của quy tắc này liên quan đến việc sử dụng sự im lặng. Nó là một phản ứng
tự nhiên của con người, đặc biệt là trong cuộc xung đột, cố gắng để lấp đầy sự im lặng,
thay vì sự lo lắng. Nhưng người hay lo lắng trong q trình đàm phán có xu hướng nói
những điều làm giảm vị thế của họ. Bằng cách im lặng đúng lúc, bạn có thể cho bên kia
thấy thấy sức mạnh của bạn. Vì vậy, đối tác sẽ tự xuất hiện những suy nghĩ và trao đổi
của riêng họ, bạn đã tạo ra cho họ một cơ hội để suy xét và thay đổi suy nghĩ đúng với
mục đích của bạn.
● Tìm một số mục tiêu, tiêu chuẩn cơng bằng mà các bên có thể đồng ý
● Chủ động đề xuất sớm một số tiêu chuẩn công bằng dựa vào đó bất kỳ giải pháp cuối
cùng nào cũng có thể được đánh giá. Nói cho bên kia đối tác bạn muốn đi đến một giải
pháp công bằng nhằm tối đa hóa kết quả cho cả hai bên, và đề xuất một số tiêu chuẩn để
các kết quả có thể đánh giá được. Bằng cách thiết lập các tiêu chuẩn cho việc đánh giá


cuối cùng về giải pháp, bạn sẽ đóng khung các vấn đề, gia tăng sự kiểm soát lớn hơn
trong quá trình đàm phán, tiêu chuẩn hóa để tạo lợi thế đàm phán, thiết lập các giai đoạn
để giành chiến thắng.

● Những kinh nghiệm bạn có được từ thực tiễn có thể vẫn chưa đủ để bạn thực hiện thành
công các cuộc đàm phán, bạn cần bổ trợ thêm những kỹ năng một cách bài bản từ những
khóa đào tạo chuyên môn. Trường SAM đã nghiên cứu từ thực tế để xây dựng khóa học
"Kỹ năng đàm phán và thương lượng" để giúp bạn tự tin giành quyền chủ động, đàm
phàn thành công.

PHẦN 2: THỰC TRẠNG TÂM LÝ HỌC CỦA LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI
CÔNG TY SAMSUNG ELECTRONICS VIETNAM CƠ SỞ BẮC NINH (SEV)
I. Giới thiệu chung về Công ty Samsung Electronics Vietnam cơ sở Bắc Ninh (SEV)
1.1 Quá trình hình thành và phát triển
1.1.1 Lịch sử hình thành
Tọa lạc tại khu công nghiệp Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh, công ty TNHH Samsung Electronics
Việt Nam (SEV) chính thức khai trương nhà máy sản xuất đầu tiên của mình vào ngày
28/10/2009, với tổng vốn đầu tư lên đến gần 700 triệu USD. Đây là nhà máy sản xuất điện
thoại di động (ĐTDĐ) có quy mơ lớn đầu tiên tại việt nam và cũng là nhà máy sản xuất ĐTDĐ
lớn thứ 2 trên thế giới của Samsung (chỉ sau nhà máy sản xuất điện thoại di động tại Hàn Quốc)
với nhiệm vụ cung ứng các sản phẩm ĐTDĐ cho thị trường toàn cầu của Samsung.
1.1.2 Quá trình phát triển
Từ khi đi vào hoạt động, SEV đã nhanh chóng đạt được những thành tích đầy ấn tượng và trở
thành một trong những dự án đầu tư thành cơng nhất của Samsung Electronics trên tồn cầu.
Từ tháng 7/2009 đến tháng 9/2010, năng lực sản xuất của SEV đã tăng hơn 6 lần từ 1 triệu sản
phẩm/tháng lên hơn 6 triệu sản phẩm/tháng. Và đến năm 2012, SEV cung ứng đến 100 triệu
sản phẩm/năm cho các kênh phân phối của Samsung, trở thành một trong những nhà máy sản
xuất ĐTDĐ hàng đầu thế giới của tập đồn Samsung. Dây chuyền sản xuất ĐTDĐ tại SEV
ln được Samsung Electronics đầu tư và thử nghiệm với những công nghệ mới nhất, có tính
linh hoạt cao, có thể dễ dàng thay đổi theo sản phẩm: từ máy tính bảng có thể chuyển sang sản


xuất smartphone và ngược lại rất nhanh. Nhờ đặc tính này mà năng suất sản xuất sẽ cao hơn và
nhà máy có thể nhanh chóng đáp ứng nhu cầu của thị trường. Hiện SEV được triển khai thành

một khu công nghiệp phức hợp của Samsung với nhiều nhà máy sản xuất các sản phẩm khác
nhau như pin, máy hút bụi.
SEV đã được cấp chứng nhận ISO 9001:2008 về chất lượng và quy trình sản xuất. Các cơng
đoạn từ việc gắn các chip lên bản mạch chính đến cài đặt phần mềm, kiểm tra chức năng ... đều
được thực hiện theo một quy trình nghiêm ngặt, tự động hóa rất cao với những hệ thống tự
động hiện đại phối hợp theo dây chuyền, được điều khiển từ hệ thống máy tính chủ. Kết thúc
quá trình là khâu kiểm nghiệm chất lượng để đảm bảo sản phẩm đến tay người tiêu dùng là
những sản phẩm tốt nhất.
Thành tựu: Từ khi chính thức đi vào hoạt động vào tháng 10/2009, SEV đã đóng góp lớn vào
kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam. Chưa đầy 1 năm sau khi đi vào sản xuất, tháng 9/2010
SEV đã đạt cột mốc kim ngạch xuất khẩu 1 tỷ USD. Sự kiện này đánh dấu một bước phát triển
mới của các dự án đầu tư của Samsung Electronics tại Việt Nam và của mối quan hệ Việt Nam
- Hàn Quốc. Dự án của SEV cũng đã và đang tiếp tục có những đóng góp quan trọng cho sự
phát triển kinh tế - xã hội vĩ mô của tỉnh Bắc Ninh và các vùng kinh tế lân cận.
1.2 Hệ thống tổ chức bộ máy
Samsung là một tổ chức lớn với quy mô tổ chức mang tầm cỡ quốc tế. Tổ chức bộ máy quản lý
tập đoàn Samsung là dựa trên những chức năng nhiệm vụ đã xác định của bộ máy quản lý để
sắp xếp về lực lượng, bố trí về cơ cấu, xây dựng mơ hình và làm cho toàn bộ hệ thống quản lý
của tập đoàn hoạt động như một chỉnh thể có hiệu lực nhất.
Samsung có sự phân chia tổng thể thành những bộ phận nhỏ theo những tiêu chí chất lượng
khác nhau, những bộ phận đó thực hiện những chức năng riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ
với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.


CHỦ TỊCH

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
PHÓ CHỦ TỊCH
ỦY BAN VỀ TRÁCH
NHIỆM XÃ HỘI

BỘ PHẬN THÀNH
PHẦN

PHỊNG NHÂN
SỰ

PHỊNG
MARKETING

PHỊNG TÀI
CHÍNH KẾ
TỐN

Chủ tịch: người điều hành, quản lý cao cấp nhất của tập đồn.
• Hội đồng quản trị: thực hiện quản lý minh bạch và có trách nhiệm dựa trên quy trình điều
hành cơng ty tiên tiến. Lập kế hoạch, chương trình hoạt động.
• Phịng marketing : là cầu nối giữa bên trong và bên ngồi, giữa sản phẩm và khách hàng,
giữa thuộc tính của sản phẩm và nhu cầu của khách hàng. Các cá nhân và tập thể có được
những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có
giá trị với người khác
.• Phịng tài chính kế tốn: tham mưu và giúp lãnh đạo ban quản lý các dự án về công tác tài
chính , kế tốn, quản lý và sử dụng tài sản của Ban.
• Phịng nhân sự:
- Lập kế hoạch và thực hiện công tác tuyển dụng nhận sự đảm bảo chất lượng theo yêu cầu,
chiến lược của công ty và các bộ phận liên quan.
- Tổ chức và phối hợp với các đơn vị thực hiện quản lý nhân sự, đào tạo và tái đào tạo.


- Xây dựng quy chế lương thưởng, các biện pháp khuyến khích - kích thức người lao dộng làm

việc, thực hiện các chế độ cho người lao động.
- Tham mưu đề xuất cho BGĐ để xử lý các vấn đề thuộc lĩnh vực tổ chức - hành chính nhân sự.
- Hỗ trợ bộ phận khác trong việc quản lý nhân sự và là cầu nối giữa BGĐ - người lao động
trong cơng ty.
- Lên chương trình tuyển dụng cho mỗi đợt tuyển dụng và tổ chức thực hiện.
- Tổ chức ký hợp đồng lao động thử việc cho người lao động.
- Quản lý hồ sơ lý lịch của công nhân viên trong cơng ty.
- Đánh giá, phân tích tình hình số lượng, chất lượng đội ngũ công nhân viên. Lập báo cáo định
kỳ đột xuất theo yêu cầu cụ thể của ban giám đốc.
II. Thực trạng tâm lý học của lao động quản lý ở Công ty Samsung Electronics Vietnam cơ
sở Bắc Ninh
1. Phong cách của nhà quản lý
- Phong cách lãnh đạo quyết liệt: Không giống với nhiều công ty Hàn Quốc, lịch làm việc
tại Samsung rất khác biệt, tất cả sẽ bắt đầu làm việc vào 7 giờ sáng và kết thúc làm việc vào 4
giờ chiều. Samsung đưa ra quy định về thời gian họp. Như vậy nhân viên phải tập trung vào
buổi họp trách việc họp kéo dài hàng giờ.
- Phong cách quản lý hỗn loạn:
+ Linh hoạt sáng tạo để thành công: Cách quản lý nhân sự của Samsung Bắc Ninh là để
nhân viên tự học hỏi, tự sáng tạo. Đây chính là tiền đề cho sự phát triển của Samsung như hiện
nay.
+ Tạo động lực cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên. Công ty sẽ thải nhân sự từ 510% nếu họ làm việc không mang lại hiệu quả. Thực hiện giáng chức quản lý từ 25 – 30% và
chỉ có khoảng 5 -10% nhân viên xuất sắc nhất mới được giữ lại để bồi dưỡng trở thành
những nhà lãnh đạo cao cấp phụng sự cho sự phát triển của doanh nghiệp. Chính sự khác biệt
này đã giúp Samsung Bắc Ninh có những người quản lý nhân sự tốt nhất, những nhân sự làm
việc hiệu quả nhất phục vụ cho sự phát triển của doanh nghiệp.


+ Xây dựng mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn cụ thể, dựa trên những định hướng phát
triển trong những giai đoạn nhất định.
+ Phát triển và quản lý nhân tài đạt chuẩn quốc tế: Samsung Bắc Ninh với tiêu chuẩn đào

tạo nhân viên rất khắt khe đã mang tới những thành công nhất định cho thương hiệu này. Một
nhân viên có thời gian làm việc lâu năm tại cơng ty hoặc thâm niên làm việc ít nhất 3 năm sẽ
được đi vòng quanh thế giới trong thời gian 1 năm để làm việc và học tập trong môi trường
mới.
2. Nhân cách, phẩm chất, năng lực của ban quản lý
2.1. Nhân cách của ban quản lý
- Sắp xếp và bố trí nhân lực sản xuất đảm bảo sản xuất đúng quy cách và đạt hiệu quả,
quản lý điều hành các vấn đề trong ca – Kế hoạch và thực tế sản xuất, nhân lực bộ phận đảm
bảo và chất lượng.
- Luôn quan tâm đến các chế đội đãi ngộ cho nhân viên, kiến nghị xem xét nếu chế độ đãi
ngộ của từng cá nhân chưa thỏa đáng
- Giao nhiệm vụ/hướng dẫn chuyên môn, nghiệp vụ, kiểm tra, giám sát và yêu cầu báo
cáo công việc cho nhân viên.
- Cố định 3 lần/tháng lãnh đạo của Samsung Electronics tại Bắc Ninh lại ngồi ăn trưa và
trò chuyện cùng nhân viên,...
* Ưu điểm
- Chế độ phúc lợi rõ ràng sẽ giúp nhân viên có thêm nhiều động lực để làm việc
- Môi trường làm việc thoải mái, tinh thần tập thể cao
- Hằng năm công ty tổ chức rất nhiều sự kiện vui chơi giải trí cho các nhân viên, quà vào
các dịp đặc biệt ⇨ giúp mọi người được giao lưu với nhau, giảm căng thẳng, mệt mỏi trong
công việc
- Nhân viên trong công ty được bày tỏ những đề nghị, ý kiến về công ty giúp các ban
quản lý cũng sẽ dễ dàng hiểu nhân viên của mình hơn


- Giao nhiệm vụ rõ ràng cho từng người nếu khơng hồn thành tốt cơng việc có thể bị loại
khỏi công ty nhân viên nghiêm túc, chăm chỉ làm việc và ln cố gắng hết mình
* Nhược điểm
- Nhân viên thường xuyên phải tăng ca lâu dài khiến việc tái tạo sức lao động của cơng
nhân ít nhiều bị ảnh hưởng

- Sắp xếp thời gian nghỉ ngơi cho nhân viên cịn chưa hợp lý
- Cơng việc u cầu tính chun nghiệp cao, nên đơi lúc nhân viên hay bị stress…
Ví dụ: Nhân cách của ban quản lý cấp cao: Ông Choi Joo Ho nói: Lần đầu tiên gặp nhân viên,
tơi đã hứa sẽ thực hiện 3 lời hứa: Yêu văn hóa, lịch sử Việt Nam, yêu con người Việt Nam và
yêu ngôn ngữ Việt Nam. Với hai lời hứa đầu, tơi đã thực hiện được bởi văn hóa và con người
Việt Nam để lại những dấu ấn thực sự sâu sắc trong tơi. Ơng bảo điều ấn tượng nhất trong
khoảng thời gian ở Việt Nam của ơng chính là thấy được tình u của người dân với lãnh tụ Hồ
Chí Minh. Ông đã dành thời gian vào Lăng viếng Bác, cảm nhận được sự giản dị của Người
qua sàn nhà nhỏ bé…Giám đốc Choi Joo Ho cảm kích khi được mọi người gọi ơng là “Thuyền
trưởng” thay vì Tổng giám đốc. Ơng Choi khơng những cùng nhân viên của mình dùng bữa
trưa ở căng-tin mà còn cùng xếp hàng lấy cơm, kiên nhẫn chờ đợi và vào bàn ăn như hàng vạn
nhân viên khác.
2.2. Phẩm chất của ban quản lý
Ban quản lý ở Samsung Bắc Ninh công bằng, công tư phân minh, thưởng phạt thích đáng
có lý có tình khiến nhân viên tâm phục, khẩu phục. Đây là phẩm chất tốt đẹp làm nên văn hoá
của doanh nghiệp Samsung Bắc Ninh.
Bên cạnh đó ban quản lý rất nhạy bén. Họ ln tìm và nắm bắt những cơ hội, thời cơ để
phát triển, cạnh tranh, giành lợi nhuận cao nhất.
Người quản lý ln rất bình tĩnh. Họ ln ln phải đối mặt với áp lực rất lớn chính sự
bình tĩnh đã giúp họ giải quyết những vấn đề khó khăn trong mọi hồn cảnh.
Phẩm chất của ban quản lý cịn được thể hiện qua sự quyết đoán. Họ sẵn sàng sa thải nhân
viên không đáp ứng được sự thay đổi hay làm việc không hiệu quả.