Hoàn thiện công tác lập kế hoạch hàng năm ở Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây.doc.DOC

Lời mở đầu
Nhìn lại chặng đờng hơn mời năm đã qua kể từ khi nớc ta thực hiện đổi mới
cơ chế từ kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trờng có định h-
ớng của nhà nớc. Đó là quãng thời gian đủ để đất nớc ta phục hồi và, hồi sinh và
phát triển. Cơ chế thị trờng đã làm cho đất nớc ta phát triển nhanh và đang lớn
mạnh dần lên để có thể sánh vai với các nớc trong khu vực và thế giới. Nhng cũng
chính cơ chế thị trờng đang tạo ra những thách thức khó khăn rất lớn đối với các
doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp nhà nớc Việt Nam nói riêng vốn từ lâu đã
quen với sự bảo hộ, nâng đỡ của nhà nớc nay phải tự lập để tồn tại, đứng vững để
phát triển. Sự đổi mới này tạo ra một bớc ngoặt lớn cho sự phát triển kinh tế của
Việt Nam. Trở về với thực tại, đất nớc Việt Nam ta lại đang hoà mình vào chung
cùng thế giới để tồn tại và phát triển thông qua việc mở rộng giao lu, hội nhập khu
vực và thế giới mà đặc trng nhất là việc tham gia hội nhập AFTA. Đây đang là xu
thế chung của toàn thế giới. Mặt khác cùng với sự phát triển nh vũ bão của khoa
học công nghệ, các nớc đều đang muốn và cố gắng hoà nhập với bên ngoài để mở
mang tri thức và tìm kiêm các cơ hội cho nớc nhà. Tuy nhiên điều gì cũng có tính
hai mặt của nó, hội nhập sẽ mở ra cho đất nớc rất nhiều cơ hội song nó cũng đem
lại những khó khăn, thách thức và thử thách lơn đối với các doanh nghiệp Việt Nam
.Vậy các doanh nghiệp phải làm gì đây để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế
thị trờng và cạnh tranh với các doanh nghiệp khu vực và thế giới? Quả là sẽ thật
khó khăn nhng qua đó nó sẽ giúp cho các doanh nghiệp năng động và sáng tạo hơn
rất nhiều. Để có đợc điều đó thì các doanh nghiệp đều đang phải cố gắng nhìn nhận
lại mình, điều chỉnh lại mình, nắm bắt đợc thị trờng và vận hành hoạt động của các
doanh nghiệp một cách năng động, sáng tạo. Nhng mọi hoạt động dù có cố gắng
đến đâu cũng không thể đem lại hiệu quả cao đợc nếu không có công tác lập kế
hoạch.
1
Lập kế hoạch chính là một công cụ chủ yếu, hữu hiệu để doanh nghiệp xây
dựng chiến lợc phát triển cho mình với hy vọng sẽ đem lại cho việc sản xuất kinh
doanh đạt hiệu quả cao hơn. Trong những năm gần đây, công tác lập kế hoạch đã
có nhiều sự đổi mới nhng vẫn còn nhiều vấn đề bất cập đòi hỏi cần phải đợc tiếp

tục xem xét và tìm cách hoàn thiện trên nhiều phơng diện khác nhau cả về nhận
thức của ngời lập đến nội dung, phơng pháp lập kế hoạch .
Trong thời gian thực tập tại công ty Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây, em đã
tìm hiểu về công tác lập kế hoạch, đi sâu nghiên cứu công tác lập kế hoạch và thực
hiện đề tài :
Hoàn thiện công tác lập kế hoạch hàng năm ở Cổ Phần Ô Tô Vận
Tải Hà Tây
Với đối tợng là bản kế hoạch hàng năm cùng với mục tiêu nghiên cứu nhằm
đa ra một số giải pháp cần thiết để hoàn thiện và nâng cao chất lợng kế hoạch hàng
năm tại Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây góp phần đem lại hiệu quả hoạt động kinh
doanh cho công ty đợc cao hơn. Tuy nhiên nội dung phạm vi của đề tài chỉ dừng lại
ở phạm vi nghiên cứu công tác lập kế hoạch hàng năm trong doanh nghiệp .
Đề tài đợc chia làm ra làm ba phần chính:
Phần I: Những vấn đề lý luận cơ bản của công tác xây dựng kế hoạch sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Phần II: Thực trạng công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ở Cổ
Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây
Phần III: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản
xuất kinh doanh hàng năm của Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây
Đề tài sẽ đề cập đến những vấn đề lý luận cơ bản của công tác lập kế hoạch
của doanh nghiệp, phản ánh thực trạng của công tác lập kế hoạch hàng năm ở Cổ
Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây trên các mặt: căn cứ, quy trình lập, phơng pháp lập. Và
kết quả cho thấy rằng cách thức lập kế hoạch của công ty đã bám sát với yêu cầu,
lý luận tuy nhiên còn một số hạn chế ở cơ cấu tổ chức công tác nghiên cứu và dự
báo ở các bớc lập kế hoạch. Cuối cùng đề tài sẽ đa ra một số giải pháp để khắc
phục những khiếm khuyết hạn chế trên.
2
Với đề tài này em hy vọng sẽ đóng góp một phần nhỏ bé của mình vào việc
hoàn thiện hơn công tác lập kế hoạch hàng năm của công ty, giúp công ty chủ động
hơn trong kinh doanh, bám sát nhu cầu thị trờng và đạt đợc mục tiêu kinh doanh

của mình.
Trong quá trình thực tập tại công ty và hoàn thiện đề tài này của mình, em đã
nhận đợc sự giúp đỡ tận tình của cô giáo TS Nguyễn Thị Hồng Thuỷ và các thầy cô
trong khoa Khoa Học Quản Lý cùng các cô các bác là cán bộ của công ty Cổ Phần
Ô Tô Vận Tải Hà Tây đã giúp đỡ em cả về mặt nội dung phơng pháp luận và cách
thức tiếp cận vấn đề một cách khoa học nhất. Qua chuyên đề này em muốn bày tỏ
lòng biết ơn chân thành, sâu sắc tới các thầy cô trong khoa Khoa Học Quản Lý và
đặc biệt là TS Nguyễn Thị Hồng Thuỷ cùng tập thể cán bộ ở công ty Cổ Phần Ô Tô
Vận Tải Hà Tây đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành đợc đề tài cũng nh hoàn thiện
thêm kiến thức chuyên môn của mình.
Em xin chân thành cảm ơn!

3
Chơng I
những lý luận cơ bản về kế hoạch trong doanh
nghiệp
Lập kế hoạch là xuất phát điểm của quá trình quản trị, bởi nó gắn liền với
việc lựa chọn mục tiêu và chơng trình hành động trong tơng lai. Trong quản lý
chúng ta biết rằng có bốn chức năng cơ bản đó là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm tra. Trong đó lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và trọng yếu đối với tất cả
các nhà quản trị ở mọi cấp trong doanh nghiệp, vì dựa vào nó mà các nhà quản trị
mới xác định đợc các chức năng còn lại khác nhằm bảo đảm tính đạt đợc các mục
tiêu đề ra.
I.Tổng quan về kế hoạch
1. Khái niệm
Cũng nh mọi phạm trù quản lý khác, đối với công tác lập kế hoạch cũng có
rất nhiều các quan điểm khác nhau từ trớc đến nay. Mỗi cách tiếp cận có thể đều
xem xét kế hoạch dới các góc độ riêng, quan niệm riêng. Nhng tất cả đều cố gắng
biểu hiện đúng bản chất của phạm trù quản lý này.Tuy nhiên chúng ta cũng chỉ
xem xét một số quan điểm chủ yếu cơ bản.

+ Với cách tiếp cận theo quá trình cho rằng:
Kế hoạch sản xuất kinh doanh là quả trình liên tục xoáy trông ốc với chất l-
ợng ngày càng tăng kể từ khi chuẩn bị xây dựng cho tới lúc chuẩn bị tổ chức thực
hiện kế hoạch nhằm đa hoạt động của doanh nghiệp theo đúng mục tiêu đã định.
Theo STEYNER thì: công tác lập kế hoạch là một quá trình bắt đầu từ việc
thiết lập các mục tiêu, quyết định các chiến lợc, các chính sách, kế hoạch chi tiết để
đát đợc mục tiêu. Nó cho phép thiết lập các quyết định các quyết định khả thi và nó
bao gồm chu kỳ mới của việc thiết lập mục tiêu và quyết định chiến lợc nhằm hoàn
thiện hơn nữa
Theo cách tiếp cận này, khái niệm hiện tợng, tơng lai tính liên tục của quá
trình, sự gắn bó của hàng loạt các quyết định để đạt đợc mong muốn đều đã đợc thể
hiện
Công tác lập kế hoạch chiến lợc là một trạng thái lý tởng đó là sự suy nghĩ về sự
tiến triển của doanh nghiệp, về những gì mong muốn và cách thức thực hiện chúng.
Nó đóng góp vào quá trình thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Quan điểm hai: cách tiếp cận theo nội dung và vai trò:
4
+Theo RONNER: Hoạt động của công tác lập kế hoạch là một trong những
hoạt động nhằm tìm ra con đờng để huy động và sử dụng các nguồn lực một cách
có hiệu quả để phục vụ các mục tiêu kinh doanh.
+Theo HENRYPAYH: Kế hoạch là một trong những hoạt động cơ bản của
chu trình quản lý cấp công ty, xét về mặt bản chất hoạt động này nhằm xem xét các
mục tiêu các phơng án kinh doanh, bơc đi trình tự và cách tiến hành các hoạt động
sản xuất kinh doanh.
Nh vậy, lập kế hoạch chính là quá trình xác định các mục tiêu của tổ chức và
phơng thức tốt nhất để đạt đợc các mục tiêu đó.
Lập kế hoạch có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt là đợc cái gì?
Cũng nh phơng tiện đạt đợc cái đó nh thế nào? Nó bao gồm việc xác định rõ
các mục tiêu, xây dựng một chiến lợc tổng thể, nhất quán với mục tiêu đó và triển
khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất các hoạt động

Mặc dù chúng ta ít khi dự đoán đợc một tơng lai chính xác và những yếu tố
nằm ngoài sự kiểm soát của chúng ta có thể phá vỡ cả những kế hoạch tốt nhất đã
có. Nhng nếu không có một kế hoạch thì chúng ta có thể để cho các sự kiện sảy ra
một cách ngẫu nhiên và ta sẽ mất đi khả năng tự chủ.Điều này có thể sẽ gây ra
những hậu quả to lớn mà đôi khi chúng ta không thể lờng trớc đợc
2. Vai trò của lập kế hoạch
Tại sao các nhà quản trị lại phải lập kế hoạch?
Nh chúng ta đã biết, hầu hết các nớc trên thế giới hiện nay đều để nền kinh
tế vận động theo cơ chế thị trờng chỉ khác là có sự can thiệp của nhà nớc hay không
và mức độ can thiệp nh thế nào?
Cơ chế thị trờng đem lại nhiều u điểm cho bất kỳ nền kinh tế nào vì nó tạo ra
sự năng động, thích nghi cao và sự tạo trớc các biến động của đời sống kinh tế,
chính trị và xã hội. Nó mở ra mở ra vô vàn các cơ hội cho nền kinh tế mà thông qua
đó làm cho nền kinh tế phát triển nhanh, vững mạnh. Song cái gì cũng có tính hai
mặt của nó, cơ chế thị trờng mở ra nhiều cơ hội nhng cũng đem lại không ít những
khó khăn, hạn chế, các mối đe doạ cho nền kinh tế. Đó chính là những cuộc khủng
hoảng thừa thiếu, tình trạng độc quyền, sự tự phát .Gây ra sự mất ổn định cho
nền kinh tế, làm lãng phí nguồn lực, phân hoá giàu nghèo và quan trọng nữa chính
là sự ô nhiễm môi trờng trầm trọng đe doạ đến cuộc sống của toàn bộ nhân dân thế
giới. Khi hoà mình vào cơ chế thị trờng chúng ta phải tuân theo những quy luật của
nó. Các ông chủ doanh nghiệp khi muốn kinh doanh phải chấp nhận độ mạo hiểm
nào đó để kỳ vọng vào lợi nhuận thu đợc trong tơng lai. Vậy phải làm gì để kinh
doanh có hiệu quả? Việc đầu tiên cho bất kỳ một tổ chức nào đó là phải lập kế
hoạch. Bởi lập kế hoạch cho biết phơng hớng hoạt động, làm giảm sự tác động của
5
những thay đổi, tránh đợc sự lãng phí d thừa và thiết lập nên những tiêu chuẩn
thuận tiện cho công tác kiểm tra. Lập kế hoạch sẽ mang lại cho các doanh nghiệp
những vai trò sau:
*Kế hoạch là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong
một doanh nghiệp .

Lập kế hoạch cho biết hớng đi của doanh nghiệp. Khi tất cả những ngời có
liên quan biết đợc doanh nghiệp sẽ đi đâu và họ sẽ phải đóng góp những gì để đạt
đợc mục tiêu đó thì đơng nhiên họ sẽ phối hợp, hợp tác với nhau và làm việc mốt
cách có tổ chức. Thiếu kế hoạch, quỹ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đ-
ờng ziczăc phi hiệu suất.
*Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn của doanh nghiệp
Sự bất định và thay đổi làm cho việc lập kế hoạch trở thành tất yếu. Giống
nh một nhà hàng hải không chỉ lập trình cho mình một lần rồi quên nó đi, một ngời
kinh doanh không thể lập một kế hoạch sản xuất kinh doanh và dừng lại ở đó. Tơng
lai rất ít khi chắc chắn, tơng lai càng xa thì kết quả của quyết định mà ta cần phải
xem xét sẽ càng kém chắc chắn. Một uỷ viên quản trị kinh doanh có thể thấy hoàn
toàn chắc chắn rằng: Trong tháng tới các đơn đặt hàng, các chi phí sản xuất, năng
suất lao động, sản lợng dự trữ tiền mặt sẵn có và các yếu tố khác của môi trờng
kinh doanh sẽ ở một mức độ xác định. Song một đám cháy, một cuộc bãi công
không biết trớc hoặc việc huỷ bỏ một đơn đặt hàng của một khách hàng chủ yếu sẽ
làm đảo lộn tất cả. Hơn nữa, nếu lập kế hoạch cho một thời gian càng dài thì ngời
quản lý càng ít nắm chắc về môi trờng kinh doanh bên trong và môi trờng bên
ngoài và về tính đúng đẵn của mọi quyết định. Thậm chí ngay khi tơng lai có độ
chắc chắn cao thì một số kế hoạch cần thiết:
+ Thứ nhất là: Các nhà quản lý cần phải cần phải tìm cách tốt nhất để đạt
mục tiêu. Với điều kiện chắc chắn, trớc hết đây là vấn đề thuộc toán học tính toán,
dựa trên các sự kiện đã biết xem tiến trình nào sẽ đem lại kết qủa mong muốn với
chi phí thấp nhất.
+ Thứ hai là: Sau khi tiến trình đã đợc xác định, cần phải đa ra các kế
hoạch để sao cho mỗi bộ phận của tổ chức cần phải đóng góp nh thế nào vào công
việc phải làm.
Ngay cả khi có thể dễ dàng dự đoán đợc sự thay đổi thì vẫn nảy sinh những
khó khăn khi lập kế hoạch. Việc sản xuất loại ô tô nhỏ sử dụng ít nhiên liệu là một
ví dụ. Không thể ngay lập tức chuyển từ sản xuất ô tô cỡ lớn và cỡ trung bình sang
cỡ nhỏ, nhà sản xuất phải quyết định tỷ lệ sản xuất giữa các loại ô tô và làm thế nào

để trang bị máy móc cho cả dây truyền này sản xuất có hiệu quả. Tuy nhiên, nhà
sản xuất có thể lựa chọn các phơng hớng rất khác nhau khi đã lắm bắt chắc chắn về
6
sự thay đổi của Công ty có thể phải cân nhắc kỹ lỡng để bán lỗ kinh doanh xe cỡ
lớn và cỡ trung bình để tập trung vào việc thiết kế và sản xuất loại xe cỡ nhỏ. Thực
tế đó là cách mà các công ty Nhật Bản đã làm
Khi các nhà quản lý không thể thấy đợc các xu thế một cách dễ dàng thì việc
có đợc một kế hoạch tốt có thể gặp nhiều khó khăn hơn nữa. Nhiều nhà quản trị đã
đánh giá thấp hoặc không đánh giá đủ sớm về tầm quan trọng của giá cả lạm phát,
về sự tăng lãi suất nhanh chóng và khủng hoảng năng lợng những năm bảy mơi.
Kết quả là họ đã không đối phó kịp thời với những biến động về thị trờng và vật
liệu dẫn tới sự tăng chi phí sản xuất. Thậm chí đến cuối những năm sáu mơi và đầu
những năm bảy mơi sự cố ô nhiễm nớc và không khí cũng cha đợc quan tâm đúng
mức.
Khi lập kế hoạch hoặc những ngời quản lý phải nhìn về phía trớc, dự toán
những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng nh ngoài môi trờng cân nhắc ảnh h-
ởng của chúng và đa ra những phản ứng đối phó thích hợp.
*Lập kế hoạch làm giảm đợc sự chồng chéo những hoạt động lãng phí :
Hiển nhiên là khi mục tiêu và những phơng tiện đã rõ ràng thì những yếu tố
phi hiệu suất cũng đợc bộc lộ. Việc lập kế hoạch sẽ đợc cực tiểu hoá chi phí vì nó
chủ động vào các hoạt động hiệu qủa và phù hợp.
Kế hoạch thay thế cho sự hoạt động manh mún, kế hoạch không đợc phối
hợp bằng sự nỗ lực có định hớng chung, thay thế những phơng án xét vội vàng bằng
những quyết định có cân nhắc kỹ lỡng. Đặc biệt ở phạm vi cơ sở sản xuất tác dụng
của việc lập kế hoạch càng rõ nét. Không một ai đã từng ngắm nhìn bộ phận lắp ráp
ô tô trong một nhà máy lớn mà lại không có ấn tợng về cách thức mà các biện pháp
khác nhau đợc hình thành từ các dây chuyền ghép nối với nhau. Từ hệ thống băng
tải chính hình thành ra thân xe và các bộ phận khác nhau đợc hình thành từ các dây
chuyền khác. Động cơ, bộ truyền lực và các phụ kiện đợc đặt vào chỗ một cách
chính xác, đúng vào thời điểm đã định. Quá trình này đòi hỏi phải có một kế hoạch

sâu rộng và chi ly mà nếu thiếu chúng việc sản xuất ô tô sẽ rối loạn và tốn kém quá
mức.
*Lập kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra.
Một tổ chức không có kế hoạch giống nh một khúc gỗ trôi nổi trên dòng
sông thời gian. Nếu một tổ chức không rõ là phải đạt tới cái gì và đạt tới bằng cách
nào thì đơng nhiên là không thể xác định đợc liệu nó có thực hiện đợc mục tiêu hay
cha và cũng không thể thực hiện đợc những biện pháp điều chỉnh kịp thời khi có
nhiều lệch lạc xảy ra. Vì vậy, không có kế hoạch thì cũng không có cả kiểm tra.
Nh vậy, vai trò của lập kế hoạch là rất quan trọng. Bất kỳ một tổ chức hay cá
nhân nào nếu không lập kế hoạch cho cá nhân hay tổ chức mình thì khó có thể đi
7
tới mục tiêu một cách có hiệu quả cao. Điều này cũng đợc thực tiễn chứng minh rất
nhiều khi trong những năm đầu chuyển đổi cơ chế, công tác kế hoạch ở nớc ta
không đợc coi trọng đúng mức. Vì vậy, các doanh nghiệp vị cuốn hút và trôi nổi
trên thị trờng. Kế hoạch không những phát huy đợc tác dụng là điều chỉnh thị trờng
mà còn gây ra sự gò bó, cứng nhắc, thiếu linh hoạt trong quản lý. Biểu hiện cụ thể
là những cơn sốt về nhà đất, ngoại tệ, vốn, thừa thiếu sắt thép, ximăng, sự tăng tr-
ởng đột biến cũng nh giảm nhanh của dịch vụ Du lịch trong kho công nghiệp và
nông nghiệp thì lại phát triển ì ạch. Sự phát triển nhanh chóng và quá tải ở các
thành phố lớn trong khi các thành phố khác vẫn là nền văn minh nông nghiệp. Từ
đó, dẫn đến cảnh kẻ ăn không hết, ngời lần chẳng ra. Ngời nông dân ở các tỉnh
nghèo ùn ùn kéo nhau ra thành phố từ ngời già cho đến trẻ em kéo theo, nảy sinh
nhiều tệ nạn xã hội khác. Nền kinh tế Việt Nam thực sự đã bị trao đảo trớc cơn lốc
thị trờng. Mặt khác, kinh nghiệm của các nớc trên thế giới và khu vực đã chỉ ra
rằng: không thể chỉ để bàn tay vô hình điều khiển nền kinh tế vi mô đến vĩ mô mà
phải có sự can thiệp của nhà nớc bằng nhiều cách, trong đó có sử dụng kế hoạch và
sự thành công trong phát triển kinh tế ở các nớc nh Nhật, Pháp, Đức hay Hàn Quốc,
Thái Lan, Malayxia là phải kể đến sự đóng góp của kế hoạch.
Còn với bản thân mỗi cá nhân chúng ta cũng vậy, nếu chúng ta không biết
lập kế hoạch thì chúng ta không thể xác định đợc rõ mục tiêu của chúng ta là gì?

với thực lực của mình thì chúng ta có thể làm gì để đạt đợc mục tiêu? Chúng ta sẽ
không có những lịch biểu, những sự nỗ lực và cố gắng hết mình để đạt đợc mục
tiêu. Từ đó, chúng ta cứ để thời gian trôi đi và hành động một cách thụ động trớc sự
thay đổi của môi trờng xung quanh ta. Do vậy, việc đạt đợc mục tiêu của mỗi cá
nhân ta sẽ là không cao, đôi khi không thể đạt đợc mục tiêu mà mình mong muốn.
Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên, là xuất phát điểm của
mọi quá trình quản trị. Bất kể cấp quản trị là cao hay thấp, việc lập ra đợc những kế
hoạch hiệu quả là chiếc chìa khoá cho việc thực hiện một cách hiệu suất những
mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp.
3. Hệ thống kế hoạch trong các doanh nghiệp
Có rất nhiều tiêu thức để phân chia kế hoạch ra làm nhiều loại kế hoạch khác
nhau.
3.1. Theo mức độ tổng quát
Đợc thể hiện trong sơ đồ sau:
8
Đờng lối Sứ mệnh


Sơ đồ 1: Sơ đồ các cấp độ kế hoạch
3.1.1. Sứ mệnh
Là bức thông điệp thể hiện lý do tồn tại của tổ chức, nó trả lời cho câu hỏi: tổ
chức tồn tại vì mục đích gì? Sứ mệnh bao gồm:
- Sứ mệnh đợc công bố: thông báo cho mọi ngời một cách công khai, thông qua thị
trờng để doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu, nó đợc thể hiện thông qua các khẩu hiệu,
các triết lý kinh doanh ngắn gọn:
- Sứ mệnh không đợc công bố: thể hiện lợi ích tối cao của doanh nghiệp.
Xu hớng chung ngày nay là cố gắng làm cho hai loại sứ mệnh này xích lại gần
nhau. Sứ mệnh là cơ sở đầu tiên để xác định mục tiêu chiến lợc của hệ thống và nó
cũng là cơ sở để xác định phơng thức hành động cơ bản của tổ chức.
3.1.2. Kế hoạch chiến lợc

Là kế hoạch ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, thiết lập nên những mục tiêu
chung của doanh nghiệp và vị trí của nó đối với môi trờng. Nó do các nhà quản lý
cấp cao của tổ chức thiết kế nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức.
3.1.3. Kế hoạch tác nghiệp
Là kế hoạch trình bày rõ chi tiết cần phải làm nh thế nào để đạt những mục
tiêu đã đề ra trong kế hoạch chiến lợc. Kế hoạch tác nghiệp đa ra những chiến thuật
hay những bớc cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện kế hoạch chiến l-
ợc.
9
Các kế hoạch chiến lợc
Các kế hoạch tác nghiệp
Xây dựng một lần, sử
dụng một lần
- Chơng trình
- Dự án
- Ngân sách
Xây dựng một lần, sử
dụng nhiều lần
- Chính sách
- Thủ tục
- Quy tắc
Những kế hoạch tác nghiệp đôi khi còn đợc gọi là kế hoạch hành động (action
plans) vì chúng đề ra những hành động cụ thể cho những con ngời cụ thể thực hiện.
Nh sơ đồ 1, chúng ta thấy có hai loại kế hoạch tác nghiệp là kế hoạch sử dụng một
lần và kế hoạch sử dụng nhiều lần (kế hoạch hiện hành). Mọi kế hoạch sử dụng một
lần (single useplans) là những kế hoạch cho những hoạt động không lặp lại.
Ví dụ: việc xây dựng một nhà máy mới đa ra một loại sản phẩm mới liên
doanh với một công ty nớc ngoài là những hoạt động mà có thể lập ra những kế
hoạch sử dụng một lần cho chúng. Những ngân sách rơi vào phạm trù này, vì ngân
sách đợc lập ra cho những hoạt động cụ thể, trong khoảng thời gian cho trớc. Kế

hoạch tiến độ cũng là những kế hoạch sử dụng một lần vì chúng biểu thị sự phân bố
nguồn nhân lực cho những công việc cụ thể trong khoảng thời gian là một tháng,
một tuần hay một ngày
Kế hoạch sử dụng nhiều lần (kế hoạch hàng ngày), kế hoạch hiện hành tiết
kiệm thời gian và năng lợng cho phép các nhà quản trị tập trung vào giải quyết
những vấn để phức tạp không lặp lại. Có ba loại kế hoạch hiện hành là:
(1) Các chính sách
Các chính sách cho biết những hớng dẫn chung cho việc ra quyết định. Chính
sách đa ra những phạm vi hay những giới hạn cho phép mà các quyết định có thể
dao động trong đó. Ví dụ: Chính sách mức lơng hấp dẫn có nhiều cơ hội để phát
triển tài năng, chính sách: khuyến khích mọi thành viên trong tổ chức đóng góp
những ý kiến về mọi lĩnh vực cho ban quản trị sẽ cho phép những tiềm năng sáng
tạo của các nhân viên đợc bộc lộ, nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ. Và vì thế,
những khiếm khuyết của tổ chức có thể đợc phát hiện kịp thời
Chính sách có tác dụng làm giảm sự giám sát chặt chẽ, chúng cũng là những
bớc thông điệp về những giá trị trong một tổ chức. Những chính sách thông thoáng
là bức thông điệp cho thấy sự tin tởng lẫn nhau giữa các thành viên và đòi hỏi họ
tham gia vào quá trình quản trị. Ngợc lại, chính sách chặt chẽ để ít khe hở cho sự
sáng tạo khi ra quyết định, là bức thông điệp về sự tin tởng không cao. Chúng làm
giảm sự mềm dẻo của cả tổ chức và cá nhân.
(2) Các thủ tục: là những kế hoạch thiết lập phơng pháp điều hành cụ thể, trong
những tình huống cụ thể ở từng bộ phận của doanh nghiệp. Các thủ tục bao gồm
một chuỗi những hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian. Thông thờng, thủ tục
cho biết các bớc thứ tự để tiến hành những công việc cụ thể nào đó nh thủ tục tuyển
nhân viên mới của một công ty, thủ tục nhận trả tiền bằng check của một cửa
hàng
10
(3)Các quy tắc: các quy tắc giải thích rõ những hành động đợc phép hoặc không đ-
ợc phép. Các quy tắc gắn liền với các thủ tục theo nghĩa chúng hớng dẫn hành động
mà không ấn định trình tự thời gian.

Chính sách, thủ tục, quy tắc là những công cụ hỗ trợ cho việc phối hợp và chỉ
đạo các thành viên trong tổ chức.
3.2. Theo thời gian
*Kế hoạch dài hạn: là kế hoạch kéo dà hơn 5 năm nhằm xác định các lĩnh vực hoạt
động mà tổ chức sẽ tham gia, xác định các mục tiêu chính sách, giải pháp dài hạn
về tài chính, đầu t, nghiên cứu phát triển, con ngời do cấp quản lý cấp cao lập,
mang tính tập trung cao và linh hoạt.
* Kế hoạch trung hạn: thờng từ 2 đến 3 năm nhằm phác thảo các chính sách, chơng
trình trung hạn để thực hiện các mục tiêu chính sách, giải pháp đợc hoạch định
trong chiến lợc lựa chọn. Loại kế hoạch này đợc lập bởi các chuyên gia quản lý cấp
cao và chuyên gia quản lý điều hành. Loại này ít tập trung và ít uyển chuyển hơn kế
hoạch dài hạn.
* Kế hoạch hàng năm: kế hoạch cho khoảng thời gian dới 1 năm. Là sự cụ thể hoá
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh dựa vào mục tiêu chiến lợc, kế hoạch, kết quả điều
tra, các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện năm kế hoạch là kết quả
hoạch định của các chuyên gia quản lý điều hành và chuyên gia quản lý thực hiện.
Nó không mang tính chất tập trung và thờng rất cứng nhắc.
Ba loại kế hoạch này có quan hệ hữu cơ với nhau. Kế hoạch dài hạn giữ vai trò
trung tâm, chỉ đạo trong hệ thống kế hoạch sản xuất kinh doanh, là cơ sở để xây
dựng kế hoạch trung hạn và hằng năm. Nên những nhiệm vụ và nội dung của kế
hoạch đợc thực hiện trong nội dung và chiến lợc hàng năm.
3.3. Theo mức cụ thể:
Gồm có kế hoạch cụ thể và kế hoạch định hớng
* Kế hoạch cụ thể là những kế hoạch với những mục tiêu đã đợc xác định rất rõ
ràng, không có sự mập mờ và hiểu lầm trong kế hoạch này.
Ví dụ: công ty quyết định tăng 20% doanh thu trong năm nay. Vậy ngân sách,
tiến độ, phân công cụ thể.. ra sao để đạt đợc mục tiêu đó.
* Kế hoạch định hớng là kế hoạch có tính linh hoạt đa ra những hớng chỉ đạo
chung
Ví dụ: kế hoạch cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp khoảng 5- 10% trong

năm tới
Kế hoạch định hớng hay đợc sử dụng hơn kế hoạch cụ thể khi môi trờng có độ
bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang trong giai đoạn hình thành và suy thoái
trong chu kỳ xây dựng của nó
11
Tuy nhiên, việc phân loại cac kế hoạch theo các tiêu thức trên đây chỉ mang
tính chất tơng đối. Các kế hoạch có quan hệ qua lại với nhau. Chẳng hạn nh kế
hoạch chiến lợc có thể bao gồm cả kế hoạch dài hạn và ngắn hạn, tuy vậy, kế hoạch
chiến lợc nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn trong khi kế hoạch tác
nghiệp phần lớn là những kế hoạch ngắn hạn.
4. Những yếu tố biến đổi trong lập kế hoạch
4.1. Cấp quản lý
Lập kế hoạch có nhiều loại nh vậy nhng không phải bất kỳ một doanh nghiệp,
một tổ chức nào cũng đều lập tất cả các loại kế hoạch. Điều này nó còn phụ thuộc
vào một số yếu tố, đợc thể hiện trong sơ đồ 2:
Lập kế hoạch chiến lợc
12
Những
người
quản trị
cấp cao
quan
Những nhà
quản trị cấp
trung
Những nhà quản trị
cấp thấp
Lập kế hoạch tác nghiệp
Sơ đồ đã minh hoạ mối quan hệ giữa cấp quản lý trong một doanh nghiệp
với các loại kế hoạch đợc lập ra. Cấp quản lý càng cao thì việc lập kế hoạch càng

mang tính chiến lợc. Kế hoạch tác nghiệp chiếm u thế trong công tác lập kế hoạch
của các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp, trong khi những nỗ lực lập kế hoạch của
những ngời quản lý cấp cao ở các doanh nghiệp lớn chủ yếu mang tính chiến lợc.
Trong các doanh nghiệp nhỏ, ngời chủ sở hữu vừa là ngời quản trị thờng kiêm cả
hai.
4.2. Chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp
hình tăng chín suy
kết quả thành trởng muồi thoái
kinh doanh
Thời gian
Sơ đồ 3: Các kế hoạch với chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp
Có 4 giai đoạn trong chu kỳ sống và chu kỳ kinh doanh mà doanh nghiệp trải
qua là hình thành, tăng trởng, chín muồi và suy thoái. Việc lập kế hoạch không
đồng nhất qua các giai đoạn nh đợc thể hiện trong sơ đồ 3. Độ dài và tính cụ thể
của các kế hoạch là khác nhau qua các giai đoạn khác nhau.
- Trong giai đoạn hình thành, những nhà quản trị thờng phải dựa vào kế
hoạch định hớng. Thời kỳ này rất cần tới sự mềm dẻo và linh hoạt vì mục tiêu có
tính chất thăm dò, nguồn cha đợc xác định rõ và thị trờng cha có gì chắc chắn. Kế
hoạch định hớng trong giai đoạn này giúp cho những ngời quản trị nhanh chóng có
những thay đổi khi cần thiết.
- Trong giai đoạn tăng trởng, các kế hoạch có xu hớng ngắn hạn và thiên về
cụ thể vì các mục tiêu đợc xác định rõ hơn các nguồn đang đợc đa vào và thị trờng
cho đầu ra đang tiến triển.
13
- Trong giai đoạn chín muồi, tính ổn định và tính dự đoán đợc của doanh
nghiệp là lớn nhất nên kế hoạch dài hạn và cụ thể trong giai đoạn này tỏ ra thích
hợp.
- Trong giai đoạn suy thoái, kế hoạch lại chuyển từ dài hạn sang ngắn hạn, từ
cụ thể sang định hớng. Giống nh giai đoạn đầu, thời kỳ suy thoái cần tới sự mềm
dẻo vì các mục tiêu phải đợc xem xét và đánh giá lại, nguồn cũng đợc phân phối lại

cùng với những điều chỉnh khác.
4.3. Độ bất ổn định của môi trờng
Môi trờng càng bất ổn định bao nhiêu thì kế hoạch càng mang tính định h-
ớng va ngắn hạn bấy nhiêu. Những doanh nghiệp hoạt động trong môi trờng tơng
đối ổn định thờng có những kế hoạch dài hạn, tổng hợp và phức tạp trong khi
những doanh nghiệp hoạt động trong môi trờng động lại có những kế hoạch hớng
ngoại và ngắn hạn. Điều này giải thích một phần tại sao những kế hoạch phát triển
kinh tế Việt Nam trong thời kỳ bao cấp thờng tỉ mỉ và phức tạp thể hiện tính tĩnh,
trì trệ của môi trờng lúc bấy giờ.
4.4. Độ dài của những cam kết trong tơng lai
Kế hoạch phải đủ dài để có thể thực hiện đợc những cam kết có liên quan tới
việc đa ra các quyết định ngày hôm nay. Nói cách khác, kế hoạch dài hay ngắn là
phụ thuộc và kế hoạch đó nhằm thực hiện mục tiêu gì. Kế hoạch cho một thời gian
quá dài hay quá ngắn đều phi hiệu suất.
II. Quá trình lập kế hoạch
14
Khẳng định kế hoạch
bậc cao hơn
Công tác nghiên cứu
và dự báo
Xác định mục tiêu
kế hoạch
Phát triển các tiền
đề
Xác định các phư
ơng án
Lựa chọn phương
án tối ưu
Quyết định và thể
chế hoá kế hoạch

Sơ đồ 5: Quá trình lập kế hoạch
Việc nghiên cứu về quá trình lập kế hoạch là một vấn đề hết sức quan trọng
vì từ quá trình này giúp cho các nhà quản lý trong mọi lĩnh vực từ một công việc vĩ
mô nh xây dựng một nhà máy hay tiếp đó là những công việc ở tầm vĩ mô nh việc
phát triển sản xuất kinh doanh ở các doanh nghiệp thì đều phải lập một kế hoạch
cho quá trình sản xuất đó. Vì những kế hoạch nhỏ thờng đơn giản hơn những kế
hoạch lớn nhng không vì thế mà các nhà quản lý bỏ quên hay không lập kế hoạch
cho quá trình thực thi công việc nhỏ.
Nếu một nhà quản lý nào không thực thi theo phơng pháp này thì khi tiến
hành công việc có phát sinh những biến cố xảy ra sẽ rất khó giải quyết vì không có
kế hoạch dự kiến trớc. Điều rõ ràng là một ngời lãnh đạo sáng suốt sẽ không dùng
khoảng thời gian 100USD chỉ ra một quyết định trị giá 50 xu. Nhng điều này sẽ
làm ra giật mình khi thấy khoảng thời gian đáng giá 50 xu lại đợc dùng để làm ra
một quyết định liên quan đến hàng triệu USD.
1.Khẳng định kế hoạch bậc cao hơn
Khi lập bất cứ một kế hoạch nào cũng cần phải khẳng định kế hoạch bậc cao
hơn. Kế hoạch hàng năm có kế hoạch bậc cao hơn là kế hoạch trung bạ (2-3 năm)
và kế hoạch chiến lợc. Mục đích của việc khẳng định này là để bảo đảm tính thống
nhất của kế hoạch, bảo đảm mục tiêu chung của tổ chức. Và để có thể tiến hành
phân tích mọi nguồn lực, hoạt động của chúng ta cần giới hạn hệ thống mà chúng
ta lập kế hoạch cho nó.
2. Nghiên cứu và dự báo
Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Để nhận thức
đợc cơ hội cần phải có đợc những hiểu biết về môi trờng, thị trờng, sự cạnh tranh,
về điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh. Chúng ta phải dự đoán
đợc các yếu tố không chắc chắn (đe doạ) và đa ra phơng án đối phó. Việc lập kế
hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế về cơ hội.
Ví dụ: Đối với Công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây
Trớc khi xây dựng một kế hoạch chiến lợc dù là dài hạn hay ngắn hạn thì cần
phân tích những vấn đề sau:

15
*Điểm mạnh của công ty
- Có tên tuổi trên thị trờng vì thời gian hoạt động lâu
- Có kinh nghiệm phục vụ, chăm sóc khách hàng
- Có cơ sở vật chất tơng đối tốt
- Có đội ngũ quản lý và các lái xe có trình độ
- Đa dạng về chủng loại xe
*Điểm yếu
- Có nhiều xe cũ, lạc hậu cần phải thay mới
- Tiềm lực tài chính hạn chế
- Kinh nghiệm về kinh doanh, khai thác khách hàng trên các vùng còn yếu
*Cơ hội
- Cơ chế thị trờng phát triển, nhu cầu đi lại nhiều
- Hoạt động buôn bán, trao đổi diễn ra rất đông, xuất hiện nhu cầu vận
chuyển hàng hoá giữa các vùng miền.
- Đợc nhà nớc khuyến khích, khích lệ, quan tâm
*Đe doạ
- Xuất hiện quá nhiều đối thủ cạnh tranh, cả lành mạnh và không lành mạnh
- Các chính sách kết nối, nhiều lúc liên tục điều chỉnh gây khó dễ cho Công
ty.
3. Thiết lập các mục tiêu kế hoạch
Các mục tiêu đa ra cần phải xác định rõ thời hạn thực hiện, mục tiêu và đợc
lợng hoá đến mức cao nhất có thể. Mặc dù, tổ chức thờng có cả hai loại mục tiêu
định tính và mục tiêu định lợng nhng những loại mục tiêu định lợng có vẻ dễ dàng
hơn và dễ thực hiện hơn.
Ngoài ra, mục tiêu cũng cần đợc phân nhóm theo các thứ tự u tiên khác
nhau. Một tổ chức có thể có hai loại mục tiêu là mục tiêu hàng đầu và mục tiêu
hàng thứ hai. Những mục tiêu hàng đầu liên quan đến sự sống còn và thành đạt của
tổ chức. Đối với một công ty, đó là những mục tiêu về lợi nhuận, doanh số hay thị
phần. Không đạt đợc một mức lợi nhuận, mức doanh số hay mức thị phần nhất định

trong một thời kỳ nào đó, công ty có thể bị phá sản. Mục tiêu hàng thứ hai liên
quan đến hiệu quả của tổ chức. Chúng cũng rất quan trọng đến sự thành công của
tổ chức nhng không phải lúc nào cũng ảnh hởng đến sự sống còn. Các mục tiêu này
thể hiện mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của tổ chức, sự phát
triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả công tác quản lý hành chính Trong những
năm gần đây, các tổ chức ở cả khu vực nhà nớc và t nhân dờng nh đều chú trọng
đến mục tiêu hàng thứ hai để thu hút khách hàng, đợc coi là ảnh hởng về mặt lâu
dài đến sự sống còn của tổ chức và cả các mục tiêu hàng thứ nhất với sự ảnh hởng
16
trực tiếp và trớc mắt hơn. Cho dù có chú trọng tới mục tiêu nào đi chăng nữa, điều
quan trọng là phải xác định mục tiêu rõ ràng, có thể đo lờng đợc, và từ đó mang
tính khả thi. Ngoài ra, cũng cần xác định trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu
và thời hạn phải hoàn thành .
4.Phát triển các tiền đề
Tiền đề lập kế hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng.
Chúng là những giả thiết về môi trờng mà trong đó ta muốn thực hiện kế hoạch,
điều quan trọng đối với tất cả những quản lý có liên quan tới kế hoạch là sự nhất trí
về các tiền đề. Trong thực tế, một trong những nguyên tắc cơ bản của lập kế hoạch
là các cá nhân đợc giao nhiệm vụ lập kế hoạch hiểu biết và nhất trí hơn trong việc
sử dụng các tiền đề thích hợp cho việc lập kế hoạch từ đó, kế hoạch của doanh
nghiệp đợc phối hợp chặt chẽ và hiệu quả.
Dự báo đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các tiền đề, loại thị tr-
ờng, số lợng sản phẩm sẽ bán, giá bán sản phẩm gì, những triển khai kỹ thuật nào,
chi phí gì, mức lơng ra sao, mức thuế và chính sách thuế, xây dựng nhà máy mới
nào, chính sách nào ảnh hởng tới lãi cổ phần, làm thế nào để có tài chính mở rộng
sản xuất kinh doanh, môi trờng xã hội và chính trị nh thế nào? Một số tiền đề dự
báo những chính sách vẫn còn cha đa ra. Ví dụ: một công ty không có kế hoạch hu
trí và không có chính sách về vấn đề này, các tiền đề lập kế hoạch đôi khi phải dự
đoán xem chính sách đó có đợc ban hành hay không. Nếu có thì nó gồm những gì,
các tiền đề khác phát sinh một cách tự nhiên từ các chính sách hiện hành hoặc từ

các kế hoạch khác. Ví dụ: nếu nh công ty có một chính sách không quá 2% lợi
nhuận trớc thuế và không có ý định thay đổi chính sách này thì chính sách đó trở
thành một tiền đề là lập kế hoạch. Hoặc nếu nh một công ty đã đầu t lớn vào một
nhà máy và các máy móc có mục đích riêng cố định thì điều này trở thành một tiền
đề cho việc lập kế hoạch. Vì tơng lai quá phức tạp, cho nên, việc lập các giả thiết về
mọi chi tiết của môi trờng tơng lai của một kế hoạch, có lẽ là không có lợi hoặc là
phi thực tế. Do cũng nh vấn đề thực hành khác, các tiền đề hoặc cấp thiết, dễ dẫn
tới một kế hoạch mà các tiền đề này có ảnh hởng nhiều nhất tới sự hoạt động của
kế hoạch đó.
Nếu tất cả các thành viên của ban lãnh đạo một công ty ở mọi cấp đều nhất
trí một cách độc lập về tơng lai của mình thì thật đáng ngạc nhiên. Một nhà quản lý
có thể mong muốn hoà bình thế giới trong 10 năm, một số ngời khác lại muốn
chiến tranh thế giới kéo dài cũng trong khoảng thời gian ấy. Một nhà quản lý này
mong giá cả tăng 10% trong 5 năm, ngời quản lý khác muốn tới 50% còn có ngời
lại muốn giảm giá cả xuống, nếu các nhà quản lý sử dụng tập hợp các tiền đề lập kế
hoạch khác nhau thì sự khập khiễng của các kế hoạch sẽ gây tổn phí rất lớn. Do đó,
17
các tiền đề phải đợc nhất trí. Một chuẩn mực duy nhất trong tơng lai là cần thiết
cho việc lập kế hoạch tốt, dù cho chuẩn mực này có thể bao gồm một vài tập hợp
các tiền đề và các tiền đề có thể sinh các tập hợp kế hoạch khác nhau. Ví dụ: một
công ty có thói quen lập kế hoạch triển vọng cho cả điều kiện hoà bình lẫn khi có
chiến tranh xảy ra để cho công ty sẵn sàng đối phó với mọi điều kiện xảy ra. Những
rõ ràng, kế hoạch thực sự dựa vào tác nghiệp chỉ có thể dùng một tập hợp tiền đề
thích hợp vào một thời điểm nếu nh ta muốn phối hợp các phần tử của kế hoạch.
Vì sự nhất trí về lập tiền đề đã cho là điều kiện quan trọng để lập kế hoạch
có phối hợp, cho nên các nhà quản lý từ cấp cao nhất phải đảm bảo những ngời dới
quyền hiểu rõ những tiền đề mà họ dùng để xây dùng để xây dựng kế hoạch. Thông
thờng ngời quản trị thờng của các công ty có nề nếp đòi hỏi các nhà lãnh đạo cao
nhất, dù có những quan điểm khác nhau, phải đi tới lập tiền đề chính mà mọi ngời
có thể chấp nhận toàn bộ hay không thì một công ty cũng không thể có đợc những

phần kế hoạch đại diện cho họ về tơng lai của một công ty dựa trên những tiền đề
khác nhau cơ bản.
Một chủ tịch công ty cho rằng việc lập kế hoạch phải bắt đầu từ đơn vị cơ sở.
Ông ta đã ra lệnh cho các đơn vị dới quyền lập kế hoạch và ngân quỹ riêng của họ,
báo cáo lên chủ tịch. Khi nhận đợc báo cáo chủ tịch công ty ngạc nhiên và sợ hãi
khi nhận ra rằng các kế hoạch và ngân quỹ đó là không phù hợp và ông có trong tay
một hệ thống kế hoạch trái ngợc nhau. Bây giờ, ông ta mới nhận ra đợc tầm quan
trọn của các tiền đề và ông sẽ không bao giờ đòi hỏi những kế hoạch và những
ngân quỹ từ những đơn vị cấp dới khi cha có trớc hết những chỉ dẫn cho những ngời
đứng đầu các bộ phận của mình.
5. Xác định các phơng án
ở bớc này cần phải tìm ra và nghiên cứu các phơng án hoạt động để lựa
chọn, đặc biệt khi các phơng án này không thấy đợc ngay và trong mỗi phơng án
phải xác định đợc hai nội dung:
+ Phải xác định đợc giải pháp của kế hoạch: trả lời cho câu hỏi: làm gì để
thực hiện mục tiêu
+Phải xác định các công cụ, nguồn lực để thực hiện mục tiêu (trả lời câu hỏi:
thực hiện mục tiêu bằng gì?)
ít khi một kế hoạch lại không có những phơng án lựa chọn hợp lý, vì rất th-
ờng xuyên gặp một phơng án mà rõ ràng nó cha phải là phơng án tốt nhất. Vấn đề
phổ biến hơn không phải là việc tìm ra các phơng án mà là giảm bớt các phơng án
cần lựa chọn để sao cho chỉ còn những phơng án có nhiều triển vọng nhất đợc đa ra
phân tích. Ngay cả sử dụng kỹ thuật toán học và máy tính cũng chỉ có thể đánh giá
18
kỹ đợc một số lợng nhất định các phơng án, do đó, các nhà phân tích lập kế hoạch
thờng phải thực hiện bớc khảo sát sơ bộ để phát hiện ra các phơng án có triển vọng
nhất.
6. Lựa chọn phơng án tối u
Để lựa chọn đợc phơng án tối u trớc tiên chúng ta cần phải đánh giá các ph-
ơng án có triển vọng nhất.

- Sau khi tìm đợc các phơng án và xem xét các điểm mạnh, điểm yếu của
chúng ảnh hởng đến việc thực hiện mục tiêu thì bớc tiếp theo chúng ta phải tìm
cách định lợng chúng dới ánh sáng của các tiền đề và các mục đích. Một phơng án
có thể có lợi nhuận cao nhất song cần vốn đầu t lớn, thời gian thu hồi vốn đầu t
chậm, phơng án khác có thể có ít lợi nhuận song cũng ít rủi ro hơn. Một phơng án
khác nữa có thể thích hợp với mục tiêu dài hạn của công ty.
- Trong trờng hợp mục tiêu duy nhất là muốn cực đại hoá lợi nhuận trớc mắt
của một doanh nghiệp nào đó, nếu tơng lai chắc chắn, khả năng dự trữ tiền mặt và
vốn đầy đủ và hầu hết các yếu tố có thể có nhiều số liệu xác định, thì việc đánh giá
các phơng án sẽ tơng đối dễ dàng. Nhng những ngời xây dựng kế hoạch thờng gặp
phải những yếu tố bất định, những vấn đề khan hiếm vốn và các yếu tố tàng ẩn
khác nhau, do đó, việc đánh giá các phơng án thờng gặp nhiều khó khăn, ngay cả
những vấn đề tơng đối đơn giản. Một công ty muốn đa vào sản xuất một dây truyền
sản phẩm mới mà mục đích chủ yếu là vì uy tín của công ty, các dự báo có thể cho
thấy rõ ràng sự thiệt hại về tài chính, nhng một câu hỏi vẫn bỏ ngỏ là liệu sự thiệt
hại đó có đợc bù đắp xứng đáng do kết quả thu đợc về từ uy tín hay không?
- Do trong hầu hết mọi lĩnh vực, mọi tình huống đều có rất nhiều phơng án
và có vô số các biến ràng buộc cần phải xem xét cho nên cực kỳ khó khăn. Do
những sự phức tạp này, những phơng pháp luận, những ứng dụng mới của bộ môn
nghiên cứu và phân tích tác nghiệp, các kỹ thuật toán học và máy vi tính đã đợc áp
dụng vào lĩnh vực quản lý trong quá trình đánh giá các phơng án có triển vọng
nhất.
- Khi đánh giá các phơng án xong thì tiến hành lựa chọn phơng án tối u (một
phơng án đợc gọi là tối u khi nó thực hiện đợc mục tiên với chi phí nhỏ nhất). Đây
chính là thời điểm kế hoạch đợc chấp nhận, thời điểm thực sự để ra quyết định đôi
khi việc phân tích và đánh giá các phơng án cho thấy có hai hoặc nhiều phơng án
thích hợp và ngời quản lý có thể quyết định một số phơng án chứ không chỉ dùng
một phơng án tốt nhất
7.Quyết định và thể chế kế hoạch
Trong phần thể chế và quyết định kế hoạch thông thờng có một số công việc

sau:
19
+Một số phơng án công việc tốt nhất sẽ đợc những ngời hoặc ngời chịu trách
nhiệm phân tích kế hoạch trình lên cho ngời hoặc những ngời có thẩm quyền quyết
định kế hoạch
+Ngời có thẩm quyền quyết định sẽ tiến hành thông qua phơng án tối u và
quyết định kế hoạch
+Thể chế hoá kế hoạch: thông qua một văn bản kế hoạch. Văn bản đó là cơ
sở pháp lý để tiến hành tổ chức thực hiện kế hoạch, triển khai kế hoạch.
8. Xây dựng các kế hoạch phụ trợ
Tại thời điểm mà quyết định đợc thực hiện, việc lập kế hoạch cha thể kết
thúc mà phải chuyển sang bớc 8. Hầu nh phổ biến, một kế hoạch cần các kế hoạch
để phụ trợ. Khi hãng hàng không quyết định mua một phi đội máy bay mới, quyết
định này là tín hiệu để xây dựng một loạt các kế hoạch phụ trợ nh thuê và huấn
luyện các loại nhân viên, mua sắm và cất giữ phụ tùng dự phòng, triển khai các ph-
ơng tiện bảo dỡng, thiết kế lập lịch trình, in quảng cáo các cấp phát tài chính và bảo
dỡng.
Sau khi quyết định đã công bố, kế hoạch đã xây dựng xong, bớc cuối cùng
làm cho các kế hoạch có ý nghĩa nh đã nêu khi thảo luận về các kế hoạch đó là l-
ợng hoá chúng, chuyển sang dạng ngân quỹ. Ngân quỹ là bản tờng trình các kết
quả mong muốn bằng các con số. Ngân quỹ là bản tờng trình các kết quả mong
muốn bằng các con số. Ngân quỹ ở đây không đơn thuần là ngân quỹ bằng tiền mà
còn có ngân quỹ thời gian, ngân quỹ nhân công, ngân quỹ máy móc thiết bị, ngân
quỹ nguyên vật liệu Ngân quỹ chung của doanh nghiệp biểu thị toàn bộ thu nhập
và chi phí, lợi nhuận hoặc số d tổng hợp. Các ngân quỹ của khoản mục cân đối
chính nh là chỉ tiêu tiền mặt hay chi phí đầu t, mỗi bộ phận hay chơng trình của
một doanh nghiệp hay tổ chức đều có thể có ngân quỹ riêng của mình, thông thờng
là các ngân quỹ về chỉ tiêu và chi phí đầu t mà chúng có liên hệ chặt chẽ với ngân
quỹ chung.
20

III. Phơng pháp lập kế hoạch sản xuất kinh doanh
hàng năm trong doanh nghiệp
1. Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh
Việc chuyển đổi nền kinh tế sang cơ chế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc
có thể nói là một bớc ngoặt lớn trong định hớng phát triển kinh tế ở nớc ta. Sự
chuyển đổi cơ chế kinh tế đã tạo ra cho các doanh nghiệp rất nhiều thuận lợi, đó là
sự tự chủ, năng động trong sản xuất kinh doanh trên cơ sở pháp luật của nhà nớc, tự
do liên doanh, liên kết Bên cạnh những thuận lợi đó thì cơ chế thị tr ờng cũng tạo
ra những điều kiện và yêu cầu rất khắc nghiệt mà doanh nghiệp hoạt động này
muốn tồn tại phải đáp ứng tốt các yêu cầu và các điều kiện đó. Muốn vậy, các
doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác quản lý, trong đó công tác kế hoạch là
công tác quan trọng và cần thiết để góp phần làm cho doanh nghiệp đáp ứng tốt các
yêu cầu và điều kiện của thị trờng. Nhng thực trạng công tác kế hoạch hầu hết
trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hiện nay vẫn cha đợc coi trọng, cha đi
sâu, đi sát, chi tiết hoá. Do đó, cha tạo ra hiệu quả tốt nhất của công tác này. Vì
vậy, việc nâng cao chất lợng và thay đổi cách làm của công tác kế hoạch của doanh
nghiệp trong cơ chế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc là vô cùng quan trọng. Cơ
chế thị trờng tạo ra những yêu cầu và điều kiện đối với các doanh nghiệp, các
doanh nghiệp ngày càng có ít cơ hội kinh doanh có hiệu quả hơn. Do đó, doanh
nghiệp nào chớp nhanh đợc các cơ hội hoặc tạo ra các cơ hội tốt hơn thì sẽ tồn tại
và phát triển bền vững, tức là xây dựng kế hoạch hợp lý và thực hiện đúng tiến độ
với kế hoạch đã đề ra để chớp đợc cơ hội kinh doanh đó. Thực tế đã chứng minh,
để làm đợc một công việc đạt kết quả cao, doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng
kế hoạch cụ thể. Công việc này đợc tiến hành là kết quả của hoạt động chủ quan, có
21
ý thức của chủ thể hành động. Bản thân kế hoạch đã cho thấy một sự sắp xếp tơng
lai. Chính vì vậy, kế hoạch bao giờ cũng đi trớc một bớc, bảo đảm các hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra nhịp nhàng, liên tục. Đối với kế
hoạch năm thì vào tháng 11 của năm báo cáo, doanh nghiệp phải xây dựng song kế
hoạch, phơng hớng phấn đấu cho năm tới. Còn đối với kế hoạch quý, tháng thì đến

ngày 25, 27 hàng tháng phải hoàn thành xong việc xây dựng kế hoạch tháng sau.
Riêng đối với kế hoạch sản xuất thì lại càng phải coi trọng bởi vì nó có tính chất
nh là một kế hoạch mục tiêu.
Kế hoạch sản xuất kinh doanh xây dựng sớm sẽ là căn cứ để các kế hoạch hỗ
trợ xây dựng đúng tiến độ, chuẩn bị tốt cho giai đoạn thực hiện tổ chức sản xuất.
Nhờ đó, các nguồn lực của doanh nghiệp có thể đợc huy động để cung ứng đúng
lúc, về số lợng, chất lợng, chủng loại. Làm đợc nh vậy là doanh nghiệp đã thực hiện
tiết kiệm đợc tiền lãi phải trả nếu là vốn vay, tiết kiệm vì không để vốn ứ đọng,
không sinh lời và nằm ở những yếu tố đầu vào cha cần thiết, tận dụng tối đa, nâng
cao hệ số thời gian sử dụng máy, thời gian lao động của công nhân để làm tăng
lợi nhuận của doanh nghiệp.
Hơn nữa, kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cần khai thác triệt
để mọi khả năng của doanh nghiệp thông qua cân đối giữa nhu cầu và khả năng.
Khi nhu cầu cao hơn khả năng, doanh nghiệp nên tập trung tìm ra biện pháp nhằm
đáp ứng đợc cao nhất nhu cầu thị trờng. Lúc này doanh nghiệp nên lựa chọn đoạn
thị trờng mà khả năng phục vụ của doanh nghiệp là tốt nhất, hiệu quả nhất và đi vào
khai thác nó chứ không nên đầu t dàn trải. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng có thể
phát huy đợc khả năng liên doanh, hợp tác kinh tế, tổ chức hoạt động thơng mại
(mua để bán) nhằm phục vụ khách hàng với chất lợng tốt nhất.
Ngợc lại, khi nhu cầu thấp hơn khả năng, ban lãnh đạo doanh nghiệp phải
tìm cách đa dạng hoá, mở rộng phạm vi hoạt động trong điều kiện mình có thể.
Đây là lúc cần sự linh hoạt của doanh nghiệp. Ngời lao động có thể tạm thời nghỉ
việc nhng máy móc thiết bị ngừng hoạt động vẫn bị hao mòn, những bất ổn định
khác xảy ra khi ngời lao động không có thu nhập. Chính vì vậy, hoạt động kinh
doanh tổng hợp luôn gắn liền với hoạt động chuyên môn hoá sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quyền chủ động khai thác những sản phẩm t-
ơng tự, các sản phẩm phụ bên cạnh mặt hàng chủ đạo của mình để đa vào kế hoạch
sản xuất.
Mục tiêu lợi nhuận của các doanh nghiệp hiện là mục tiêu hàng đầu. Do đó,
kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải đảm bảo đem lại lợi nhuận tối

đa cho doanh nghiệp. Bằng cách lựa chọn đúng mặt hàng sản xuất mà doanh
nghiệp có u thế, sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trờng về số lợng, chất lợng,
22
tận dụng tối đa những cơ hội thị trờng mang lại cho doanh nghiệp, thực hiện phân
tích đánh giá hiệu quả sản xuất, hiệu quả kinh tế (thu>chi). Kế hoạch sản xuất đợc
lập sẽ giúp cho doanh nghiệp thu đợc lợi nhuận tối đa.
Qua sự phân tích trên cho thấy: Một kế hoạch chất lợng là cơ sở chuẩn bị tốt
các điều kiện, yếu tố cần thiết cho quá trình sản xuất hàng hoá của doanh nghiệp,
tổ chức tốt quá trình kết hợp giữa các yếu tố để sản xuất hàng hoá có chất lợng cao
và giá thành hạ phù hợp với thị hiếu của ngời tiêu dùng sản phẩm chất l ợng cao
có thể dựa trên hệ thống định mức tiên tiến, phù hợp với ngời lao động. Kế hoạch là
cái mốc cho ngời lao động phấn đấu hoàn thành vợt mức kế hoạch giao. Nó là cơ sở
để doanh nghiệp xây dựng chế độ thởng phạt thích đáng. Hệ thống định mức tiêu
hao nguyên vật liệu, hệ số thời gian lao động hữu ích, kế hoạch buộc ngời lao động
phải tuân thủ, thực hiện tiết kiệm vật t, làm ra sản phẩm có chất lợng, đạt yêu cầu,
đồng thời nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Một kế hoạch chất lợng có ý nghĩa
quan trọng trong việc giảm số giờ máy ngừng (tăng hệ số thời gian sử dụng máy
móc), nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản cố định. Giúp cho doanh nghiệp vừa
không bỏ lỡ cơ hội kinh doanh vừa tiết kiệm đợc chi phí cơ hội.
2. Các chỉ tiêu kế hoạch trong doanh nghiệp
Các chỉ tiêu kế hoạch là các đích, các mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp
có thể tính toán, so sánh, phân tích đợc. Hệ thống chỉ tiêu kế hoạch của doanh
nghiệp có thể đợc phân loại theo nhiều cách khác nhau:
2.1. Căn cứ vào tính chất của các chỉ tiêu
- Các chỉ tiêu chất lợng: Bao gồm các chỉ tiêu phản ánh các mặt chất lợng cảu hoạt
động kinh doanh. Chẳng hạn chỉ tiêu năng suất lao động, tỷ lệ lợi nhuận bình quân,
tỷ lệ doanh thu trên vốn đầu t
- Các chỉ tiêu sản lợng: bao gồm các chỉ tiêu về hớng phấn đấu của doanh nghiệp
về mặt sản lợng, quy mô của các hoạt động. Ví dụ chỉ tiêu giá trị sản l ợng hàng
hoá, giá trị tổng sản lợng, sản lợng lao động các loại

2.2. Căn cứ vào đơn vị tính toán
+Các chỉ tiêu giá trị: là các chỉ tiêu đợc đo lờng bằng đơn vị tiền tệ
+Các chỉ tiêu hiện vật: là các chỉ tiêu đợc đo bằng các đơn vị hiện vật nh tấn,
lít, cái, chiếc, bộ
2.3. Căn cứ vào phân cấp quản lý
+Các chỉ tiêu pháp lệnh: là các chỉ tiêu của nhà nớc giao cho các doanh
nghiệp nhà nớc. Đó là các chỉ tiêu đợc quyết định thống nhất về nội dung, phơng
pháp tính toán có tính chất bắt buộc trong thực hiện.
23
+Các chỉ tiêu hớng dẫn: là chỉ tiêu không có ý nghĩa bắt buộc trong thực
hiện song lại bắt buộc về nội dung và phơng pháp tính toán. Trong điều kiện nền
kinh tế thị trờng, các chỉ tiêu này đợc áp dụng rộng rãi nhằm phục vụ hoạt động
thông tin kinh tế và phân tích các chỉ tiêu kinh tế quốc dân.
+Các chỉ tiêu tính toán: là các chỉ tiêu từng doanh nghiệp quy định và tính
toán phục vụ cho công tác quản lý và kế hoạch trong phạm vi doanh nghiệp
3. Những yêu cầu đối với công tác lập kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp
Trong quá trình lập kế hoạch, các doanh nghiệp phải luôn quán triệt đợc các
yêu cầu chủ yếu sau đây:
+Công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp cần quán triệt yêu cầu hiệu quả.
Doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trờng phải là tiêu chuẩn hàng đầu cho
việc xây dựng, lựa chọn và quyết định phơng thức kinh doanh.
Để quán triệt yêu cầu này đòi hỏi:
- Xây dựng kế hoạch theo phơng thức hạch toán kinh doanh, bảo đảm
nguyên tắc lấy thu bù chi, kinh doanh có lãi.
- Đặt nền tảng hoạt động của doanh nghiệp trên nguyên tắc kinh doanh đích
thực, mọi sự trợ giá, hỗ trợ, bảo hộ sản xuất (nếu thấy thực sự cần thiết) nên thực
hiện bên ngoài hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Lấy nhu cầu thị trờng và các tiềm năng của doanh nghiệp là những căn cứ
hàng đầu trong quá trình xây dựng và điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh doanh của
dn

+ Kế hoạch hoá doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu hệ thống đồng bộ. Nền kinh
tế quốc dân là một hệ thống nhất, bao gồm các phân hệ là các doanh nghiệp. Thực
hiện yêu cầu này, trong các khâu công tác kế hoạch hoá phải đảm bảo cho mục tiêu
hoạt động của doanh nghiệp đồng hớng và góp phần thúc đẩy việc thực hiện mục
tiêu bao trùm của cả hệ thống. Đồng thời bộ phận kế hoạch sản xuất kinh doanh
cũng phải đồng bộ, ăn khớp với các bộ phận kế hoạch khác của doanh nghiệp.
Để quán triệt yêu cầu này đòi hỏi
-Đổi mới công tác xây dựng kế hoạch của doanh nghiệp phải gắn liền với đổi
mới cơ chế quản lý và kế hoạch hoá nền kinh tế quốc dân.
- Chuyển hệ thống kế hoạch năm của doanh nghiệp từ chỗ là tổng hợp các
chỉ tiêu đợc tính toán rời rạc sang xác định các phơng án kế hoạch theo phơng pháp
đồng bộ có mục tiêu.
+ Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải quán
triệt yêu cầu vừa tham vọng vừa khả thi: kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng
với mục tiêu tối cao là lợi nhuận đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng để thực
hiện các phơng án đó. Tuy nhiên, các kế hoạch này phải có khả năng thực thi
24
Để quán triệt yêu cầu này đòi hỏi :
-Khi hoạch định kế hoạch phải điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trờng, môi tr-
ờng kinh doanh nhằm nắm chắc cơ hội, tránh các rủi ro, cạm bẫy của thị trờng
-Kế hoạch đầy tham vọng phải đợc hoạch định trên cơ sở khai thác các khả
năng và nguồn lực bên trong cũng nh bên ngoài doanh nghiệp có tính đến sự thay
đổi của chúng dới tác động của tiến bộ khoa học công nghệ.
+Công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu kết hợp mục tiêu
chiến lợc với mục tiêu tình thế hay hệ thống mục tiêu kế hoạch phải đợc xây dựng
và điều chỉnh linh hoạt theo yêu cầu thay đổi của môi trờng và điều kiện kinh
doanh.
Để quán triệt yêu cầu này đòi hỏi:
-Thực hiện phơng châm lợi dụng mọi cơ hội kinh doanh, lấy ngắn nuôi dài
có lợi ích trớc mắt là phơng tiện để đạt tới lợi ích cơ bản cao hơn.

-Phơng án sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải hoạch định theo hớng
kết hợp chuyên môn hoá với kinh doanh tổng hợp
-Xây dựng phơng hớng, bớc đi và giải pháp trong hình thành cơ cấu lao động
tối u, đổi mới công nghệ. Công tác kế hoạch doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu
kết hợp đúng đắn các loại lợi ích kinh tế trong doanh nghiệp. Điều đó sẽ tạo ra
động lực phát triển, là cơ sở đảm bảo thực hiện hiệu quả các phơng án sản xuất
kinh doanh.
Để quán triệt yêu cầu này đòi hỏi:
-Hoạch định lựa chọn và điều chỉnh các phơng án kinh doanh phải quán triệt
yêu cầu toàn diện và hệ thống. Cân đối giữa lợi ích cục bộ với lợi ích của nền kinh
tế quốc dân.
-Xử lý các quan hệ tài chính giữa nhà nớc với doanh nghiệp và với các phơng
án phân phối trong nội bộ doanh nghiệp.
-Trong giải quyết các mối quan hệ hợp tác liên doanh và liên kết kinh tế phải
trên nguyên tắc : bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau cùng có lợi.
4. Quan điểm khi xây dựng công tác kế hoạch
Sau hơn 10 năm đổi mới công tác kế hoạch ở các doanh nghiệp tuy đã có
nhiều biến chuyển tích cực song cũng có nhiều khó khăn và hạn chế. Vì vậy, kế
hoạch trong doanh nghiệp đang tiếp tục đợc đổi mới và hoàn thiện trên các mặt sau:
thực hiện cơ chế tự chủ trong quá trình xây dựng, điều chỉnh, tổ chức thực hiện và
đánh giá thực hiện kế hoạch của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trờng đều phải hớng vào mục
tiêu lợi nhuận và phục vụ khách hàng. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải tự
nghiên cứu để nắm vững thị trờng, xác định phơng án kinh doanh trên cơ sở nhận
25