ĐÁNH GIÁ sự hài LÒNG của NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC tại CÔNG TY dệt MAY 29 3 đà NẴNG
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (550.1 KB, 58 trang )
Chuyên đề tốt nghiệp
Khánh
GVHD: ThS Hồ Diệu
Lời cảm ơn!
Trong bốn năm qua, có lẽ đây là khoảng thời gian khó khăn nhất cho sinh
viên chúng tơi vì chuẩn bị bước vào đời và gấp rút các điều kiện cần thiết để
ra trường. Nhwng cũng là khoảng thời gian đáng quý nhất. Bởi, chúng tôi
nhận được sự quan tâm đặc biệt của thầy cơ và sự đón nhận của cộng đồng.
Để có thể thực hiện được chuyên đề tốt nghiệp này, trong quá trình 4 năm học
tập tại trường Đại học Duy Tân, tơi đã cố gắng học hỏi và tích lũy, trau dồi
kiến thức đã được tiếp thu. Tôi xin cảm ơn chân thành các thầy cô đã cung
cấp những kiến thức hữu ích, q giá về Kinh tế nói chung và ngành Quản Trị
Kinh Doanh nói riêng.
Tơi muốn gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến cô HỒ DIỆU KHÁNH, người
trực tiếp hướng dẫn và chỉ bảo cho tôi có thể hồn thành được chun đề này
suốt thời gian vừa qua.
Cảm ơn các anh, các chị đang làm việc tại Công ty Cổ phần Dệt May 29-3 Đà
Nẵng đã nhiệt tình giúp đỡ, tư vấn, tạo điều kiện thuận lợi, cũng như động
viên trong quá trình thực tập tại Công ty.
Với điều kiện thời gian eo hẹp và kiến thức chưa được sâu sắc thực sự, tất
nhiên bài luận này khơng thể tránh khỏi được những thiếu sót nên rất mong
được nhận sự đóng góp ý kiến để tơi có điều kiện bổ sung, nâng cao ý thức
của mình, phục vụ tốt hơn công tác thực tế sau này.
Một lần nữa, tôi xin cảm ơn đến cô HỒ DIỆU KHÁNH, các giảng viên làm
việc tại khoa Quản Trị Kinh Doanh và các anh chị làm việc tại Công ty cổ
phần Dệt may 29-3 Đà Nẵng.
Sinh viên
Trần Đắc Phúc
SVTH: Trần Đắc Phúc
Chuyên đề tốt nghiệp
Khánh
GVHD: ThS Hồ Diệu
Lời cam đoan
Chuyên đề tốt nghiệp: “Đánh giá sự hài lòng của nhân viên trong công việc
tại Công ty Cổ phần Dệt May 29-3 Đà Nẵng là do bản thân tôi thực hiện và có
sự hỗ trợ đắc lực từ giảng viên hướng dẫn. Các kết quả nghiên cứu có tính độc
lập riêng, số liệu trong chun đề được trích dẫn có tính kế thừa, phát triển từ
các tài liệu, các website đã được công bố.
Tôi xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan này!
Sinh viên
Trần Đắc Phúc
SVTH: Trần Đắc Phúc
Chuyên đề tốt nghiệp
Khánh
GVHD: ThS Hồ Diệu
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN
TRONG CƠNG VIỆC...............................................................................................1
1.1 LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LỊNG CƠNG VIỆC............................................1
1.1.1 ĐỊNH NGHĨA SỰ HÀI LÒNG......................................................................1
1.1.2 TẦM QUAN TRỌNG CỦA SỰ HÀI LỊNG CỦA NHÂN VIÊN...............2
1.1.3 CÁC NGHIÊN CỨU CĨ LIÊN QUAN ĐẾN SỰ HÀI LỊNG CƠNG
VIỆC......................................................................................................................... 3
1.1.3.1 THUYẾT NHU CẦU MASLOW................................................................3
1.1.3.2 THUYẾT CÔNG BẰNG J. STACY ADAMS............................................6
1.1.3.3 THUYẾT KỲ VỌNG VICTOR VROOM..................................................7
1.1.3.4 THUYẾT HAI NHÂN TỐ HERZBERG...................................................8
1.2 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TÍCH CỰC ĐẾN SỰ HÀI LỊNG CỦA
NHÂN VIÊN............................................................................................................9
1.2.1 CÔNG VIỆC...................................................................................................9
1.2.2 CƠ HỘI THĂNG TIẾN.................................................................................9
1.2.3 LÃNH ĐẠO...................................................................................................10
1.2.4 ĐỒNG NGHIỆP............................................................................................11
1.2.5 TIỀN LƯƠNG/THU NHẬP.........................................................................11
1.2.6. MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC.......................................................................12
1.3 NHỮNG ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ HÀI LỊNG CƠNG VIỆC......................12
1.3.1 NĂNG SUẤT LÀM VIỆC............................................................................12
1.3.2 NGHỈ VIỆC..................................................................................................13
1.3.3 SỰ VẮNG MẶT............................................................................................13
1.4 NHỮNG LỢI ÍCH CỦA VIỆC LÀM HÀI LỊNG NHÂN VIÊN................14
1.5 TÌNH HÌNH THỰC TẾ..................................................................................15
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LỊNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CƠNG
VIỆC TẠI CÔNG TY DỆT MAY 29-3 ĐÀ NẴNG.............................................17
2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY.................................................17
2.1.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY................17
2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh....................................................................................18
SVTH: Trần Đắc Phúc
Chuyên đề tốt nghiệp
Khánh
GVHD: ThS Hồ Diệu
2.2.1 SƠ ĐỒ BỘ MÁY TỔ CHỨC.......................................................................19
2.3 NGUỒN LỰC CỦA CƠNG TY......................................................................25
2.3.1 TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG............................................................................25
2.3.2 TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH CỦA CƠNG TY...............................................28
2.4 THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY VÀ CÁC CHÍNH
SÁCH CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG.......................................................................34
2.4.1 ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC..............................................................34
2.4.2 CHÍNH SÁCH GIỜ LÀM VIỆC.................................................................35
2.4.3 CHÍNH SÁCH PHÚC LỢI XÃ HỘI...........................................................36
2.4.4 ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN VÀ THÙ LAO...................................................37
2.4.4.1 TÌNH HÌNH TIỀN LƯƠNG:....................................................................37
2.4.4.2 HÌNH THỨC TRẢ LƯƠNG:...................................................................38
2.4.5 CHÍNH SÁCH PHẢN HỒI..........................................................................39
2.4.6 AN TOÀN VÀ VỆ SINH LAO ĐỘNG........................................................40
CHƯƠNG 3: CÁC ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP.........................................42
3.1 ĐỊNH HƯỚNG................................................................................................42
3.1.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH DỆT MAY Ở THÀNH PHỐ ĐÀ
NẴNG.....................................................................................................................42
3.1.2 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY DỆT MAY 29/3.............43
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT ĐỂ NÂNG CAO SỰ HÀI LỊNG TRONG
CƠNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY..............................................44
3.2.1 GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG VỀ CƠ HỘI ĐÀO TẠO –
THĂNG TIẾN........................................................................................................44
3.2.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG VỀ TIỀN LƯƠNG.................45
3.2.3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG VỀ ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC 45
3.2.4 GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG VỀ ĐẶC ĐIỂM CÔNG VIỆC
................................................................................................................................. 46
3.2.5 GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG VỀ PHÚC LỢI.......................46
KẾT LUẬN............................................................................................................48
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................49
SVTH: Trần Đắc Phúc
Chuyên đề tốt nghiệp
Khánh
GVHD: ThS Hồ Diệu
DANH MỤC BẢNG BIỂU
BẢNG 1.1: CÁC YẾU TỐ TRONG BẬC THANG NHU CẦU MASLOW........5
BẢNG 1.2: THUYẾT HAI NHÂN TỐ CỦA HERZBERG..................................8
BẢNG 2.1: TÌNH HÌNH TĂNG GIẢM LAO ĐỘNG NĂM 2014-2016............26
Bảng 2.2: Bảng cân đối kế tốn............................................................................30
Bảng 2.3: Tình hình tiền lương của cơng nhân........................................................37
SVTH: Trần Đắc Phúc
Chun đề tốt nghiệp
Khánh
GVHD: ThS Hồ Diệu
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Tháp phân cấp nhu cầu Maslow........................................................4
Hình 1.2: Mơ hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964)......................................7
SVTH: Trần Đắc Phúc
Chuyên đề tốt nghiệp
Khánh
GVHD: ThS Hồ Diệu
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LỊNG CỦA
NHÂN VIÊN TRONG CƠNG VIỆC
1.1 Lý thuyết về sự hài lịng cơng việc
1.1.1 Định nghĩa sự hài lịng
Sự hài lịng có thể được định nghĩa là mức độ tích cực của cảm xúc
hoặc thái độ mà các cá nhân đối với công việc của họ. Khi một người nói rằng
anh ấy có sự hài lịng cơng việc cao, nó có nghĩa là anh ấy thực sự thích cơng
việc của mình, cảm thấy tốt về nó và đánh giá cao cơng việc của mình.
Về các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên, Dickson (1973)
kết luận tiền bạc không phải là động cơ duy nhất của nhân viên và hành vi của
nhân viên được liên kết đến thái độ của họ. Cụ thể hơn, Brislin (2005) cho
rằng đối với người lao động, cảm giác đạt thành tựu với sự công nhận nghề
nghiệp, lương và giá trị công bằng là rất quan trọng.
Tuy nhiên, khơng phải tối đa hóa mọi yếu tố động viên của tổ chức đối
với người lao động đều có tác động tích cực đến sự hài lịng. Herzberg (1959)
đưa ra lý thuyết hai yếu tố, chia các yếu tố thành hai nhóm:
Nhóm yếu tố động lực, có thể đem đến sự hài lịng tích cực, như sự
thành đạt trong cơng việc, sự thừa nhận thành tích, bản thân cơng việc,
sự thăng tiến, các quy định về trách nhiệm và chức năng trong công
việc. Đây là những yếu tố nội tại và nếu khơng được hài lịng thì người
lao động sẽ mất đi động lực.
Nhóm yếu tố duy trì như tiền lương, an tồn cơng việc, sự giám sát
hướng dẫn trong công việc, điều kiện vật chất mang đến sự hài lịng
khơng tích cực, mặc dù thiếu chúng thì nhân viên khơng hài lịng được.
Đây cịn gọi là nhóm yếu tố phòng ngừa, yếu tố cần thiết để ngăn sự bất
mãn trong công việc.
SVTH: Trần Đắc Phúc
Trang 1
Chuyên đề tốt nghiệp
Khánh
GVHD: ThS Hồ Diệu
Ngoài ra, người lao động cịn quan tâm đến tính cơng bằng khi so sánh
với các nhân viên khác. Adams (1965) đưa ra thuyết cơng bằng, cho rằng
nhân viên đấu tranh vì tính cơng bằng giữa họ với các đồng nghiệp. Tỉ lệ đóng
góp và những kết quả nhận được của họ so với những nhân viên khác phải
công bằng.
Như vậy, nhân viên hài lòng khi các nhu cầu của họ được đáp ứng,
trong sự công bằng với các nhân viên khác. Sự hài lịng có thể ảnh hưởng đến
động cơ làm việc của nhân viên, trong đó nhân viên hài lịng khơng chỉ vì các
phần thưởng vật chất mà bao gồm rất nhiều yếu tố, có những yếu tố động viên
tinh thần tích cực, có yếu tố chỉ có tác dụng duy trì.
Vì vậy, nhà quản trị cần phải thấu hiểu những nhu cầu để nhân viên hài
lịng và tính chất của từng yếu tố động viên để có thể mang lại sự hài lòng cao
nhất cho nhân viên
1.1.2 Tầm quan trọng của sự hài lòng của nhân viên
Sự hài lòng của nhân viên là cực kỳ quan trọng trong bất kỳ tổ chức
nào dù lớn hay nhỏ. Sự hài lịng đó có tác dụng hai chiều, cả với tổ chức lẫn
chính bản thân nhân viên, tuy nhiên mức độ và cường độ quan trọng là có
khác nhau.
Đối với tổ chức, sự hài lòng tác động đến mọi mặt của hoạt động doanh
nghiệp bao gồm:
Thứ nhất là gia tăng hiệu suất nhân sự. Nhân viên hài lịng với cơng
việc sẽ có thái độ và hành vi tốt hơn, tận tâm, cống hiến và chủ động
học hỏi, phát triển trong công việc. Điều này làm gia tăng năng suất
tổng thể của công ty và giúp cơng ty đạt được các mục tiêu của mình
Thứ hai là duy trì và ổn định được nguồn nhân lực trong cơng ty, nhân
viên hài lịng sẽ có tinh thần gắn bó với doanh nghiệp cao hơn, ít bị dao
động bởi những lời mời chào bên ngoài. Bên cạnh đó, nhân viên sẽ đề
cao lợi ích tập thể bởi khi họ muốn gắn bó là họ sẽ “chăm sóc”, “xây
dựng” và “bảo vệ” ngơi nhà chung của mình.
SVTH: Trần Đắc Phúc
Trang 2
Chuyên đề tốt nghiệp
Khánh
GVHD: ThS Hồ Diệu
Thứ ba, khi nhân viên hài lịng với cơng việc của mình, họ sẽ ứng xử
với khách hàng tốt hơn và do đó sự hài lòng của khách hàng cũng lớn
hơn.
Thứ tư nhân viên sẽ truyền thơng cơng ty ra bên ngồi và điều đó giúp
cơng ty thu hút được nhân tài, xây dựng hình ảnh tốt trong con mắt
khách hàng và đối tác
Thứ năm, Công ty sẽ tiết kiệm được tiền dành cho đào tạo ứng viên
mới và tuyển dụng ứng viên
Thứ sáu, Công ty sẽ giảm thiểu được các sai hỏng trong quá trình làm
việc cũng như những rủi ro về mặt quy trình bởi nhân viên có trách
nhiệm hơn, tâm huyết hơn nên họ luôn nỗ lực để làm tốt hơn cơng việc
của mình.
Cịn đối với nhân viên, sự hài lịng trong cơng việc khơng chỉ giúp họ
gắn bó với doanh nghiệp hơn mà giúp củng cố niềm tin yêu của họ với doanh
nghiệp. Nhân viên sẽ bắt đầu quan tâm đến cơng việc của mình thay vì lo lắng
về các vấn đề khác, họ cảm thấy có trách nhiệm đối với tổ chức và cố gắng cố
gắng tạo ra kết quả tốt hơn để có được sự đánh giá cao từ công ty. Họ cũng sẽ
giao dịch với khách hàng tốt hơn và xây dựng mối quan hệ mạnh mẽ với họ.
Như vậy có thể thấy trong thời đại ngày nay, cùng với sự cạnh tranh về
trí tuệ và năng lực cịn có sự cạnh tranh về thái độ làm việc. Thái độ làm việc
trực tiếp quyết định hành vi một con người, quyết định sự tận tâm làm việc
hay chỉ ứng phó với cơng việc, bằng lịng với những gì mình đang có hay có
chí tiến thủ muốn vươn xa hơn. Vì vậy, đối với tổ chức, tạo dựng và duy trì
được sự hài lịng của nhân viên có vai trị rất quan trọng.
1.1.3 Các nghiên cứu có liên quan đến sự hài lịng cơng việc
1.1.3.1 Thuyết nhu cầu Maslow
Maslow cho rằng hành vi con người bắt nguồn từ nhu cầu và những
nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo
tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
SVTH: Trần Đắc Phúc
Trang 3
Chuyên đề tốt nghiệp
Khánh
GVHD: ThS Hồ Diệu
Hình 1.1: Tháp phân cấp nhu cầu Maslow
Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu cầu
của con người. Nó bao gồm các nhu cầu như: thức ăn , nước uống và
quần áo …
Nhu cầu an toàn: Để sinh tồn, hành vi của con người tất yếu phải xây
dựng trên cơ sở nhu cầu an toàn. Nội dung nhu cầu an toàn cơ bản nhất
là an toàn sinh mệnh. Những nội dung cịn lại là an tồn lao động, an
tồn mơi trường, an tồn kinh tế, an toàn nghề nghiệp, an toàn ở và đi
lại, an toàn nhân sự, an toàn sức khoẻ và an toàn tâm lí…
Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp): Nội dung của nó phong phú, tế nhị,
kì diệu và phức tạp hơn hai nhu cầu trước. Nó thường tùy theo tính
cách, cảnh ngộ, trình độ văn hố, đặc điểm dân tộc, đặc điểm khu vực,
chính trị, tín ngưỡng và các quốc gia khác nhau mà có đủ các loại hình
thái, mn màu mn vẻ. Nhu cầu giao tiếp gồm có các vấn đề tâm lí
như: được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi thân cận, tán thưởng,
ủng hộ, v.v…
SVTH: Trần Đắc Phúc
Trang 4
Chuyên đề tốt nghiệp
Khánh
GVHD: ThS Hồ Diệu
Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu được tôn trọng chia làm hai loại: lịng
tự trọng và được người khác tơn trọng. Lịng tự trọng bao gồm nguyện
vọng: mong giành được lịng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành
tích, độc lập, hiểu biết, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tự biểu hiện và tự
hồn thiện. Về bản chất mà nói đó là sự tìm kiếm tình cảm tự an ủi
hoặc tự bảo vệ mình.
Nhu cầu tự khẳng định (nhu cầu về thành tích): Mục đích cuối cùng của
con người là tự hồn thiện chính mình, hay là sự phát triển tồn diện tất
cả những khả năng tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có khả năng.
Đây là nhu cầu tâm lí ở tầng thứ cao nhất của con người. Nội dung cơ
bản nhất của nhu cầu thành tích là tự mình thực hiện. Người ta ai cũng
muốn làm một việc gì đó để chứng tỏ giá trị của mình, đó chính là ham
muốn về thành tích. Mong muốn, tự hào, thậm chí cả cảm giác mặc
cảm đều sản sinh trên cơ sở nhu cầu về thành tích.
Nhu cầu
Được thực hiện tại nơi làm việc
Tự khẳng định mình
Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo
Ghi nhận, tôn trọng
Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm
Xã hội
Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng
An tồn
Cơng việc an tồn, lâu dài
Vật chất – sinh lý
Nhiệt độ, khơng khí, lương cơ bản
Bảng 1.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu Maslow
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2005)
Thuyết nhu cầu Maslow có một hàm ý quan trọng đối với các nhà quản
trị muốn lãnh đạo nhân viên mình tốt thì cần phải hiểu nhân viên của mình
đang ở cấp độ nào trong tháp nhu cầu. Từ đó sẽ giúp cho nhà quản trị đưa ra
SVTH: Trần Đắc Phúc
Trang 5
Chuyên đề tốt nghiệp
Khánh
GVHD: ThS Hồ Diệu
được giải pháp nhằm nâng cao sự hài lịng cơng việc của người lao động một
cách tốt nhất.
1.1.3.2 Thuyết công bằng J. Stacy Adams
Lý thuyết công bằng của Adam (1963) cho rằng con người đánh giá sự
công bằng bằng tỷ số đầu vào trên đầu ra. Đầu vào đối với một cơng việc gồm
có: kinh nghiệm, sự nỗ lực và năng lực cá nhân. Đầu ra của cơng việc gồm có
tiền cơng, sự cơng nhận, việc đề bạt và các khoản phụ cấp. Sự bất mãn xuất
hiện khi người ta cảm thấy các kết quả nhận được không tương xứng khi so
sánh với những gì mà người khác nhận được.
Học thuyết cơng bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất
cơng, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:
Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của
những người khác.
Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các
đầu vào hay đầu ra của họ.
Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của
chính bản thân họ.
Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
Bỏ việc.
Sự hài lòng của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng
tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức sự
bất cơng, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có
thể năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ
vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện.
Thuyết về sự cơng bằng địi hỏi các nhà quản trị quan tâm đến các nhân
tố chi phối nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động
tạo cho người lao động có được một nhận thức đúng đắn về sự công bằng.
1.1.3.3 Thuyết kỳ vọng Victor Vroom
SVTH: Trần Đắc Phúc
Trang 6
Chuyên đề tốt nghiệp
Khánh
GVHD: ThS Hồ Diệu
Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng mức độ hành động và động
lực của một cá nhân phụ thuộc vào:
Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ lực thực
hiện công việc.
Mối liên hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được.
Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân.
Nỗ lực
cá nhân
Hành động
Kỳ vọng
Phần thưởng
Tính chất cơng cụ
Mục tiêu
Hố trị
Hình 1.2: Mơ hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Lý thuyết này gồm ba biến số hay mối quan hệ sau:
- Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng mà một cá nhân nhận
thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân bỏ
ít nỗ lực thì cá nhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn. Ngược
lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều nỗ lực thực hiện cơng việc thì họ kỳ vọng đạt kết
quả cao.
- Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng
kết quả thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền
đáp xứng đáng. Chẳng hạn khi đạt kết quả tốt (số lượng cơng việc và chất
lượng cơng việc) thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ nhận được gì từ cơng ty:
lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng
tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng tiến…
- Tính hấp dẫn của phần thưởng: Giá trị mà cá nhân gán cho phần
thưởng của tổ chức sẽ dành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện công
việc nhất định.
1.1.3.4 Thuyết hai nhân tố Herzberg
SVTH: Trần Đắc Phúc
Trang 7
Chuyên đề tốt nghiệp
Khánh
GVHD: ThS Hồ Diệu
Herzberg (1959) cho rằng có 2 nhóm nhân tố liên quan đến sự hài lịng
cơng việc: nhóm các nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì. Các nhân tố
động viên gồm: thành tích, sự cơng nhận, cơng việc có tính thử thách, sự tiến
bộ, sự trưởng thành trong công việc, các nhân tố duy trì gồm: chính sách cơng
ty và cách quản trị của công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối
quan hệ giữa các cá nhân, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, sự đảm bảo
của công việc. Chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự hài
lòng cho nhân viên, và nếu khơng làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự
bất mãn của nhân viên.
THUYẾT HAI NHÂN TỐ
Các yếu tố duy trì
Các yếu tố thúc đẩy
(phạm vi cơng việc)
(nội dung công việc)
Lương và các khoản phúc lợi phụ
Công việc có ý nghĩa
Sự giám sát
Cảm nhận về sự hồn thành
Điều kiện làm việc
Có cơ hội thăng tiến
Các chính sách quản trị
Sự cơng nhận khi hồn thành cơng việc
Bảng 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
(Nguồn: doanhnhan360.com)
1.2 Những nhân tố ảnh hưởng tích cực đến sự hài lịng của nhân viên
1.2.1 Cơng việc
Việc làm hài lịng cơng việc của nhân viên phụ thuộc vào sự hài lịng
với các thành phần cơng việc, chẳng hạn như bản chất cơng việc đó. Sự phù
hợp của công việc với nhân viên được thể hiện qua nhiều khía cạnh thuộc về
bản chất cơng việc như: cơng việc có phù hợp với năng lực và chun môn
SVTH: Trần Đắc Phúc
Trang 8
Chuyên đề tốt nghiệp
Khánh
GVHD: ThS Hồ Diệu
của nhân viên hay khơng, nhân viên có hiểu rõ ràng về cơng việc mà mình
thực hiện hay khơng, cơng việc có đem lại những động lực cống hiến, sáng
tạo của nhân viên hay khơng, cơng việc có đem lại những thử thách và phát
huy được các năng lực của cá nhân nhân viên hay khơng.
Nhân viên có xu hướng thích làm những cơng việc tạo cho họ những cơ
hội sử dụng những kỹ năng và năng lực của họ và tạo ra nhiều nhiệm vụ, tự
do và sự phản hồi về công việc. Những đặc tính này tạo cho cơng việc mang
tính thách thức sự thơng minh. Cơng việc có tính thách thức thấp tạo ra sự
nhàm chán. Sự thách thức có nghĩa là khơng dễ q song cũng khơng khó
q, một cơng việc mang tính thách thức sẽ làm hài lịng nhân viên.
1.2.2 Cơ hội thăng tiến
Tại Việt Nam, các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Châu Văn
Toàn (2009) trong những người lao động làm việc tại TP. Hồ Chí Minh cũng
cho thấy cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lịng cơng việc.
Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao (2011) đối với nhân viên làm việc trong
lĩnh vực sản xuất đồ uống (Tân Hiệp Phát) cũng cho thấy yếu tố cơ hội thăng
tiến có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên.
Nhân viên trong tổ chức muốn hệ thống phân phối thu nhập và chính
sách thăng tiến, đề bạt trong tổ chức là phù hợp với mong muốn của họ. Khi
phân phối thu nhập được xem là công bằng dựa trên nhu cầu của công việc,
cấp độ kỹ năng của cá nhân, và những tiêu chuẩn phân phối trong cộng
đồng…thì kết quả sẽ tạo ra sự hài lịng.
Tất nhiên, khơng phải tất cả mọi nhân viên đều theo đuổi việc kiếm
tiền. Nhiều người thích làm việc gần nhà, thích những cơng việc phù hợp,
thích sự tự do…Song vấn đề chủ yếu của quan hệ chi trả và hài lịng khơng
phải là số lượng tuyệt đối một người nhận được là bao nhiêu mà là nhận thức
của họ về sự công bằng.
Tương tự, nhân viên theo đuổi sự công bằng về thăng tiến và đề bạt
trong chính sách cũng như trong thực tế của công ty. Sự thăng tiến tạo cơ hội
SVTH: Trần Đắc Phúc
Trang 9
Chuyên đề tốt nghiệp
Khánh
GVHD: ThS Hồ Diệu
cho phát triển cá nhân, trách nhiệm nhiều hơn, và địa vị xã hội cao hơn. Nếu
nhân viên nhận thức rằng các quyết định đề bạt trong tổ chức là cơng bằng thì
điều này sẽ tạo cho họ một sự hài lòng.
1.2.3 Lãnh đạo
Lãnh đạo được hiểu là người cấp trên trực tiếp chỉ đạo nhân viên làm
việc. Lãnh đạo đem đến sự hài lịng cho nhân viên của mình thơng qua việc
tạo ra sự đối xử bình đẳng, thể hiện sự quan tâm đến cấp dưới, có năng lực,
tầm nhìn và khả năng điều hành cũng như việc hỗ trợ nhân viên trong cơng
việc. Lãnh đạo đóng vai trị quan trọng giữa việc làm hài lịng cơng việc của
nhân viên xuất phát từ những hỗ trợ và hướng dẫn của người chỉ huy với các
nhiệm vụ liên quan của nhân viên. Theo Ramsey (1997), lãnh đạo ảnh hưởng
đến tinh thần làm việc cao hay thấp. Thái độ và hành vi của lãnh đạo đối với
nhân viên cũng có thể là yếu tố ảnh hưởng đến các hành vi hợp tác hoặc bất
hợp tác của nhân viên.
Những nhà lãnh đạo có phong cách dân chủ thường tạo được nhiều
thiện cảm và quý mến từ nhân viên, có thể thúc đẩy họ làm việc và giảm các
bất mãn trong công việc khi được động viên đúng lúc. Đối với phần lớn nhân
viên, công việc cũng hài lịng nhu cầu tương tác. Vì vậy sẽ khơng là ngạc
nhiên khi có người lãnh đạo và hỗ trợ làm tăng sự hài lịng đối với cơng việc.
Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự hài lòng. Sự
hài lòng của nhân viên tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết,
thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi nhân viên thực hiện tốt công
việc, biết lắng nghe ý kiến của nhân viên, và biết quan tâm đến lợi ích của
nhân viên. Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm cho thấy có mỗi quan hệ tích
cực giữa nhân tố lãnh đạo và sự hài lịng cơng việc (Koustelios 2001, Trần
Kim Dung 2005, Hà Nam Khánh Giao 2011)
1.2.4 Đồng nghiệp
Đồng nghiệp là người làm việc cùng trong tổ chức hoặc gần hơn là
những người làm việc cùng chung bộ phận với nhau. Quan hệ đồng nghiệp
SVTH: Trần Đắc Phúc
Trang 10
Chuyên đề tốt nghiệp
Khánh
GVHD: ThS Hồ Diệu
thân thiện và hỗ trợ sẽ góp phần làm tăng sự hài lịng cơng việc của nhân
viên. Nhân tố đồng nghiệp được xem là tốt khi trong tổ chức, nhân viên luôn
sẵn sàng giúp đỡ và tương trợ lẫn nhau, phối hợp làm việc một cách hiệu quả,
các mối quan hệ không bị căng thẳng, môi trường làm việc thân thiện và quan
hệ giữa các cá nhân là đáng tin cậy.
Mối quan hệ giữa nhân tố đồng nghiệp và sự hài lịng cơng việc được
kiểm chứng qua nhiều nghiên cứu khác nhau. Nghiên cứu của Madison
(2000), trên 21.000 nhân viên cho thấy các công việc địi hỏi tính khắt khe mà
thiếu đi sự hỗ trợ của đồng nghiệp thì khả năng khơng hài lịng công việc cao
hơn. Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm khác nhau cũng cho thấy mối quan
hệ tích cực của việc được hỗ trợ bởi đồng nghiệp sẽ tạo ra sự hài lịng cao hơn
(Luddy 2005, Châu Văn Tồn 2009, Phạm Văn Mạnh 2012)
1.2.5 Tiền lương/thu nhập
Tiền lương là khoản tiền mà nhân viên thu được khi hồn thành cơng
việc. Một số nhà nghiên cứu cho rằng có rất ít bằng chứng thực nghiệm cho
thấy tiền lương có ảnh hưởng đến sự hài lịng cơng việc. Nhân viên có thể có
mức thu nhập cao nhưng họ vẫn không cảm thấy hài lịng khi có một cơng
việc khơng phù hợp hoặc khơng thể hịa nhập với cơng việc (Bassett 1994).
Tuy nhiên, nghiên cứu khác của Oshagbemi (2000) lại cho thấy mối quan hệ
giữa tiền lương và sự hài lịng cơng việc với nhau, nhân tố tiền lương trong
nghiên cứu này được xem xét dưới những khía cạnh như sự phù hợp giữa tiền
lương với mức đóng góp của nhân viên, nhân viên có thể sống bằng mức thu
nhập hiện tại, các khoản thu nhập khác ngoài lương như thưởng, phụ cấp
được phân chia cơng bằng.
Ngồi ra cịn xem xét đến khía cạnh quan hệ so sánh với thu nhập của
những đơn vị khác. Tuy có một số nhà nghiên cứu cho rằng ít có bằng chứng
cho thấy tiền lương hay thu nhập có ảnh hưởng đến sự hài lịng cơng việc,
nhưng trong điều kiện tại các quốc gia đang phát triển như Việt Nam thì tiền
SVTH: Trần Đắc Phúc
Trang 11
Chuyên đề tốt nghiệp
Khánh
GVHD: ThS Hồ Diệu
lương vẫn đóng một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lịng cơng
việc.
1.2.6. Mơi trường làm việc
Là những vấn đề liên quan đến cảm nhận của nhân viên về an toàn vệ
sinh nơi làm việc: văn phòng làm việc, bàn ghế làm việc, phòng họp, phòng y
tế phải đảm bảo vệ sinh, máy móc, trang thiết bị hỗ trợ cho cơng việc có đảm
bảo an tồn, các yếu tố về ánh sáng, nhiệt độ, tiếng ồn... Các yếu tố về môi
trường làm việc được xem xét bao gồm:
- Nhân viên không bị áp lực công việc quá cao
- Nơi làm việc sạch sẽ và vệ sinh
- Nhân viên không lo lắng về tình trạng bị mất việc làm
- Cơng ty bảo đảm tốt những điều kiện an toàn và bảo hộ lao động
Môi trường làm việc luôn được nhân viên quan tâm bởi vì mơi trường
làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố
giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Nhân viên khơng thích những mơi trường
làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Các yếu tố môi trường khác
phải phù hợp với công việc của họ. Hơn nữa, nhiều nhân viên thích làm việc
gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại, và với các trang thiết
bị phù hợp.
1.3 Những ảnh hưởng của sự hài lòng công việc
1.3.1 Năng suất làm việc
Kết quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ giữa sự hài lòng và năng suất
là tích cực, nhưng rất thấp và khơng phù hợp (Johns 1996). Theo Luthans
(1989), mặc dù mối quan hệ giữa việc làm hài lòng và năng suất tồn tại, mối
quan hệ giữa những biến này là không mạnh mẽ. Các tác giả cho rằng các
nhân viên hài lòng nhất sẽ không chắc đã phải là nhân viên hiệu quả nhất. Ở
cấp độ cá nhân bằng chứng thường là không phù hợp về mối quan hệ giữa sự
hài lòng và năng suất, nhưng ở một mức độ tổ chức, một mối quan hệ mạnh
mẽ tồn tại giữa sự hài lòng và năng suất.
SVTH: Trần Đắc Phúc
Trang 12
Chuyên đề tốt nghiệp
Khánh
GVHD: ThS Hồ Diệu
1.3.2 Nghỉ việc
Một số nghiên cứu ủng hộ mạnh mẽ quan điểm rằng nghỉ việc tỉ lệ với
mức độ hài lòng (Griffon, Meglino & Mobley 1979). Theo French (2003), tỉ
lệ nghỉ việc của nhân viên cao thường phổ biến trong một môi trường mà
nhân viên đang rất khơng hài lịng. Greenberg và Baron (1995) cho rằng nhân
viên khơng hài lịng thường có xu hướng nghỉ việc như một phương tiện để
đối phó với sự bất mãn của họ.
Một hình thức chủ yếu rút nhân viên là tự nghỉ việc. Bằng cách không
báo cáo, hoặc từ chức để tìm kiếm triển vọng cơng việc mới, cá nhân có thể
được bày tỏ sự khơng hài lịng của họ với cơng việc hoặc cố gắng để thốt
khỏi những khía cạnh khó chịu mà họ phải gặp. Philips (2001) đồng tình rằng
nghỉ việc của nhân viên là biến quan trọng nhất. Một nghiên cứu được tiến
hành bởi Steel và Ovalle (1984) thành lập một mối quan hệ tương đối chặt
chẽ giữa việc làm hài lòng và nghỉ việc, chỉ ra rằng nhân viên khơng hài lịng
thường có nhiều khả năng bỏ công việc của họ.
1.3.3 Sự vắng mặt
Nghiên cứu của Hellriegel, Slocum & Woodman 1989) cho thấy mức
độ hài lịng cơng việc có liên quan đến sự vắng mặt
Nel et al (2004) cho rằng vắng mặt được coi là hành vi thu hồi khi nó
được sử dụng như một cách để thốt ra khỏi một mơi trường làm việc không
như mong muốn.
Theo Luthans (1989), nhiều nghiên cứu được tiến hành trên mối quan
hệ giữa sự hài lòng và vắng mặt cho một mối quan hệ nghịch đảo giữa hai
biến. Vì vậy, khi sự hài lịng cao, vắng mặt có xu hướng thấp, và ngược lại,
khi sự hài lịng thấp, vắng mặt có xu hướng cao. Trái ngược với điều này,
những phát hiện của một nhà nghiên cứu được thực hiện bởi John (1996)
được tìm thấy mối liên hệ giữa việc làm hài lòng và vắng mặt là vừa phải.
Robbins (1993) ủng hộ quan điểm của một mối quan hệ vừa phải tồn tại
giữa sự hài lòng và vắng mặt, mối quan hệ giữa các biến này có thể là do các
SVTH: Trần Đắc Phúc
Trang 13
Chuyên đề tốt nghiệp
Khánh
GVHD: ThS Hồ Diệu
yếu tố như nghỉ ốm tự do, theo đó nhân viên được khuyến khích nên có thời
gian để nghỉ ngơi. Cản trở việc cuối cùng có thể làm giảm hệ số tương quan
giữa sự hài lịng và vắng mặt.
1.4 Những lợi ích của việc làm hài lòng nhân viên
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự phát triển của các tổ chức
(Wheeland 2002). Để tạo ra sự trung thành và gắn bó với tổ chức cần tạo ra sự
hài lòng của nhân viên đối với công việc mà họ đang thực hiện. Việc làm hài
lòng và tạo ra sự trung thành sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí tuyển
dụng, đào tạo và giảm các lỗi sai hỏng trong quá trình làm việc từ các nhân
viên mới. Đội ngũ nhân viên có tay nghề cao và giàu kinh nghiệm thường
hồn thành công việc một cách hiệu quả trong thời gian ngắn hơn so với
những nhân viên mới và chưa có nhiều kinh nghiệm trong công việc.
Ảnh hưởng của chất lượng làm việc, năng lực của đội ngũ nhân sự đã
được các nhà nghiên cứu chất lượng thừa nhận. Các chuyên gia về chất lượng
tại Mỹ như Deming, Juran cho rằng sự hài lịng cơng việc sẽ dẫn đến năng
suất và hiệu quả của công ty. Chuyên gia chất lượng Nhật Bản Ishikawa
(1985) luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của “yếu tố con người” để tạo ra môi
trường làm việc chất lượng cao. Ơng cho rằng kiểm sốt chất lượng hiệu quả
phải dựa trên quản lý con người.
Nghiên cứu cũng cho thấy sự hài lịng cơng việc có ảnh hưởng đến hiệu
suất lao động của nhân viên. Nhìn chung, các nghiên cứu cho thấy việc làm
hài lịng cơng việc sẽ làm cho nhân viên trung thành hơn, ít nghỉ việc hơn hay
giảm tình trạng đình cơng hay gia tăng các hoạt động cơng đồn.
1.5 Tình hình thực tế
Ngành Dệt may là một ngành truyền thống từ lâu đời ở Việt Nam. Đây
là một ngành quan trọng trong nền kinh tế của nước ta vì nó phục vụ cho nhu
cầu thiết yếu của con người, là ngành giải quyết được nhiều việc làm cho xã
hội và đặc biệt còn là ngành thế mạnh trong xuất khẩu, tạo điều kiện cho nền
kinh tế phát triển, góp phần cân bằng cán cân xuất nhập khẩu của đất nước.
SVTH: Trần Đắc Phúc
Trang 14
Chun đề tốt nghiệp
Khánh
GVHD: ThS Hồ Diệu
Trong q trình cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước hiện nay, ngành Dệt
may đang chứng tỏ là một ngành mũi nhọn trong nền kinh tế được thể hiện
qua kim ngạch xuất khẩu tăng qua các năm, thị trường luôn được mở rộng
trong và ngoài nước, thu hút nhiều lao động… Tuy nhiên, trong xu thế hội
nhập kinh tế khu vực và quốc tế, ngành Dệt may đang đối mặt với nhiều thách
thức lớn, phải cạnh tranh ngang bằng với các cường quốc xuất khẩu lớn như
Trung Quốc, Ấn Độ, Indonesia, Pakistan, Hàn Quốc…
Dệt may là ngành công nghiệp đứng đầu về tạo cơng ăn việc làm.
Ngành dệt may khơng địi hỏi kĩ thuật cao siêu, điêu luyện nên rất dễ thu hút
nhiều lao động. Dệt may là một ngành có lực lượng lao động lớn khoảng trên
2,5 triệu người, trong đó trên 1,2 triệu lao động làm việc trong các doanh
nghiệp công nghiệp, số còn lại thuộc các hợp tác xã, hộ gia đình người trồng
bơng, trồng dâu ni tằm. Lao động ngành Dệt may là lao động trẻ, đa số tuổi
dưới 30 (ngành dệt chiếm 36%, ngành may chiếm 64%), lao động trên 50 tuổi
có tỷ lệ rất thấp (ngành dệt 3%, ngành may 1,2%). Thời gian làm việc của một
người lao động phần lớn chỉ dưới 10 năm.
Đặc thù của lao động ngành Dệt may là dịch chuyển nhanh, tiền lương
không cao. Lao động tập trung chủ yếu ở những nơi nhiều khu cơng nghiệp
như: Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Bình Dương, Đồng Nai… Trình độ
tay nghề của cơng nhân may cịn thấp. Nhiều doanh nghiệp cịn thiếu cán bộ
quản lý cấp trung, kỹ thuật như kỹ sư công nghệ sợi – dệt – nhuộm – thiết kế
thời trang. Ngành Dệt may là ngành có tỷ lệ biến động lao động rất lớn. Cơng
nhân ngành Dệt may có tuổi đời còn trẻ, tỷ lệ độc thân cao. Lao động trong
ngành Dệt may chủ yếu là nơi khác di cư đến.
Theo ước tính hiện nay ngành Dệt may Việt Nam có khoảng hơn 2,5
triệu lao động (khơng kể các cơ sở nhỏ), và con số này càng tăng lên khoảng
4,5 triệu vào năm 2020. Trong khi đó, tình hình lao động Dệt may hiện nay có
nhiều biến động rất lớn.
SVTH: Trần Đắc Phúc
Trang 15
Chuyên đề tốt nghiệp
Khánh
GVHD: ThS Hồ Diệu
Hiện nay, lao động ngành Dệt may không khan hiếm về số lượng
nhưng chất lượng lao động chưa đảm bảo, lao động bỏ việc, tự do chuyển chỗ
làm khác hay chuyển sang ngành khác. Việc các lao động quay lưng lại với
doanh nghiệp thì có rất nhiều lý do: thu nhập cịn thấp, chế độ phúc lợi xã hội
chưa tốt, đào tạo và phát triển chưa tốt… Thêm vào đó là việc Việt Nam gia
nhập WTO để có nguồn lực đáp ứng yêu cầu cạnh tranh, ngành Dệt may cần
phải chú trọng trong việc nâng cao chất lượng lao động, đặc biệt là những cán
bộ quản lý cấp trung và những người lao động góp phần nâng cao giá trị gia
tăng và cải thiện mức thu nhập cho người lao động.
Bên cạnh đó, việc làm này còn giúp cho ngành Dệt may giải quyết
được tình trạng thiếu hụt lao động. Đây là một áp lực cho ngành Dệt may nói
chung và các doanh nghiệp dệt may nói riêng.
Trong một doanh nghiệp dệt may thì công nhân chiếm tỷ lệ rất cao, họ
là những lao động trực tiếp sản xuất tạo ra sản phẩm. Vì vậy, nâng cao sự hài
lịng cơng việc của họ là rất quan trọng. Vì như vậy sẽ giúp cơng ty nâng cao
năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm và giữ chân họ ở lại với
công ty.
SVTH: Trần Đắc Phúc
Trang 16
Chuyên đề tốt nghiệp
Khánh
GVHD: ThS Hồ Diệu
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LỊNG CỦA NHÂN VIÊN
TRONG CƠNG VIỆC TẠI CƠNG TY DỆT MAY 29-3 ĐÀ NẴNG
2.1 Giới thiệu tổng quan về cơng ty
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Công ty Cổ phần Dệt May 29/3 được thành lập theo Chứng nhận đăng
ký kinh doanh và đăng ký thuế số 0400100457, thay đổi lần thứ 3 ngày 19
tháng 01 năm 2009, cấp bởi Sở Kế hoạch Đầu tư Thành phố Đà Nẵng.
Địa chỉ trụ sở chính: Số 60 đường Mẹ Nhu, Phường Thanh Khê Tây,
Quận Thanh Khê, Thành phố Đà Nẵng. Website: www.hachiba.com.vn
Ý tưởng ra đời của cơng ty dệt may 29/3 xuất phát từ câu nói đầy tâm
huyết của đồng chí Hồ Nghinh, nguyên Bí thư tỉnh ủy Quảng Nam-Đà Nẵng.
Trong một lần tiếp xúc với các cơng thương gia của Đà Nẵng, ơng nói “Thành
phố lớn như Đà Nẵng mà từ cây tăm xỉa răng đến cái khăn lau mặt phải mua
tại Sài Gòn hoặc nhập khẩu nước ngồi”. Từ câu nói ấy, sau một thời gian dài
học tập và nghiên cứu, ngày ngày 29/3/1976, 36 cổ đông đầu tiên đã sáng lập
ra Tổ hợp tác dệt 29/3 ( nay là công ty cổ phần dệt may 29/3), giám đốc (nay
là chủ tịch HĐQT) Huỳnh Văn Chính, chun sản xuất khăn bơng 100%. Sau
hơn 30 năm phát triển, nó trở thành nhà sản xuất may mặc và khăn hàng đầu ở
miền Trung và đánh giá cao bởi thương hiệu thời trang hàng đầu trên toàn
cầu.
Các mốc tăng trưởng của Hachiba có thể được tóm tắt như sau:
29/3/1976: Thành lập hợp tác xã sản xuất khăn, sản phẩm là 100%
cotton khăn được bán tại thành phố Đà Nẵng
11/1978: Đổi tên thành Công ty hợp doanh 29/3 với quy mơ và tầm sản
xuất lớn hơn.
4/1984: Xí nghiệp được Nhà nước chấp thuận và trở thành đơn vị quốc
doanh với tên gọi Nhà máy dệt 29/3. Đây là thời kỳ hồng kim của Nhà
máy với mơ hình hoạt động và quản lý tiên tiến, trong đó trên 70% sản
SVTH: Trần Đắc Phúc
Trang 17
Chuyên đề tốt nghiệp
Khánh
GVHD: ThS Hồ Diệu
phẩm khăn bông được sản xuất sang Liên Xô và các nước Đông Âu
(cũ) đưa tốc độ tăng trưởng hàng năm trên 20%.
Giai đoạn 1992-1993: Cùng với sự kiện hệ thống chính trị Liên Xô và
các nước Đông Âu sụp đổ, Nhà máy bị những tác động trực tiếp đến thị
trường xuất khẩu. Toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh dường như
bế tắc. Giai đoạn này được cho là giai đoạn bi thảm nhất của Công ty
trong suốt thời gian hoạt động đến nay.
Năm 1996: Sau hàng loạt quyết tâm, các hành động mạnh dạn và sáng
suốt, Công ty đã đi qua giai đoạn khó khăn và bức phá tăng doanh thu
lên hàng chục tỷ đồng và giải quyết thêm nhiều lao động có việc làm.
2007 đến nay: Theo xu hướng bắt buộc trong cơ chế thị trường và lộ
trình của Chính phủ Việt Nam về cổ phần hóa, Cơng ty trở thành Công ty cổ
phần với tên mới là Công ty cổ phần dệt may 29/3 đặt tại 60 phố Mẹ Nhu,
Thanh Khê, TP Đà Nẵng.
2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh
Công ty dệt may 29/3 kinh doanh các sản phẩm sau:
Khăn bông, khăn ăn, khăn mặt, khăm tắm, áo choàng tắm với các kiểu
dệt dobby, Jacka, in hoa, thêu…
May mặc: quần âu, áo Jacket, quần áo thể thao, sơ mi…
Wash: công suất 5.000.000 quần âu với công nghệ Wash: one-wash,
bio-wash, stone-wash
Đối với thị trường toàn cầu, Hachiba của hoạt động tập trung vào gia cơng
cho thương hiệu nước ngồi nổi tiếng như Perry Ellis, Target, Hagar..... Đối
với thị trường trong nước, sản phẩm của Hachiba bao gồm cả khăn khác nhau,
may mặc được tiêu thụ dưới nhãn hiệu Hachiba thông qua hệ thống cửa hàng
của mình trong tất cả các tỉnh.
SVTH: Trần Đắc Phúc
Trang 18
Chuyên đề tốt nghiệp
Khánh
GVHD: ThS Hồ Diệu
2.2 Cơ cấu tổ chức
2.2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐƠNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁM
ĐỐC
Phịng
Kỹ
Thuật
Cơng
Nghệ
may
Phịng
Quản
Lý
Chất
Lượng
may
Xí
nghiệp
may 1
Phịng
Tổng
hợp
Xí
nghiệp
may 2
Phịng
Kinh
Doanh
Xuất
Nhập
Khẩu
Xí
nghiệp
may 3
Phịng
Kế
tốn
Xí
nghiệp
may 4
PHĨ TỔNG GIÁM ĐỐC
PHỤ TRÁCH KỸ
THUẬT
(Đại diện LĐ về chất lượng
và CSR)
Trạm
Y
Tế
Xí
nghiệp
wash
Phịng
Quản
Lý
Đời
Sống
Phịng
Kỹ thuật
Cơ điện
Đầu tư
&Mơi
trường
Xí
nghiệp
dệt
Quan hệ lãnh đạo
Quan hệ chức năng
SVTH: Trần Đắc Phúc
Trang 19
Ban
Kỹ
Thuật
Thiết
Bị
may
