(Luận án tiến sĩ) PHÁT TRIỂN đội NGŨ cán bộ QUẢN lý PHÒNG CHỨC NĂNG TRONG TRƯỜNG đại học THEO TIẾP cận NĂNG lực

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM HÀ NỘI

NGHIÊM THỊ THANH

PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ
PHÒNG CHỨC NĂNG TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC
THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC
Chuyên ngành: QUẢN LÝ GIÁO DỤC
Mã số: 9.14.01.14

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
1. PGS.TS. Nguyễn Thị Thu Hằng
2. PGS.TS. Phạm Văn Thuần

HÀ NỘI - 2022

ho tro tai file :


i
LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các nhận định,
các kết quả nghiên cứu được trình bày trong Luận án là trung thực, khách quan và
chưa được ai công bố trong bất kỳ cơng trình nghiên cứu nào.
Tơi xin cam đoan rằng các thơng tin trích dẫn trong Luận án này đều được
chỉ rõ nguồn gốc. Mọi sự giúp đỡ, hướng dẫn thực nghiệm khoa học của Luận án
đã được các tác giả và các cơ sở giáo dục đồng ý cho phép.
Hà Nội, ngày 22 tháng 02 năm 2022

Tác giả Luận án

Nghiêm Thị Thanh

ho tro tai file :


ii
LỜI CẢM ƠN
Với tình cảm chân thành và lịng biết ơn sâu sắc, tôi xin trân trọng gửi lời
cảm ơn tới Trường Đại học Sư phạm Hà Nội, Khoa Quản lý Giáo dục cùng các thầy,
cô giáo tham gia giảng dạy đã giúp đỡ tơi trong suốt q trình học tập, nghiên cứu
tại trường.
Đặc biệt, Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến Thầy Cô giáo hướng
dẫn khoa học: PGS.TS. Nguyễn Thị Thu Hằng và PGS.TS. Phạm Văn Thuần,
những người đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn tơi trong suốt q trình học tập,
nghiên cứu và thực hiện luận án.
Xin trân trọng gửi tới các Thầy Cô Ban Giám hiệu, Phòng Tổ chức Cán
bộ, các phòng chức năng, khoa, trung tâm, các giảng viên, các nhà khoa học và
bạn bè đồng nghiệp tại Trường Đại học Giáo dục - Đại học Quốc gia Hà Nội lời
cảm ơn chân thành nhất vì đã ln động viên, khuyến khích và tạo điều kiện cho
tơi trong suốt q trình học tập, nghiên cứu và hồn thành luận án.
Tơi cũng xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, các cán bộ quản lý, các
giảng viên và sinh viên của các trường đại học đã tham gia và giúp đỡ tôi trong suốt
quá trình điều tra, khảo sát của luận án: Trường Đại học Sư phạm Hà Nội; Trường
Đại học Kinh tế - ĐHQGHN; Trường Đại học Hồng Đức, Thanh Hóa; Trường Đại
học Vinh, Nghệ An; Trường Đại học Sư phạm TP Hồ Chí Minh; Trường Đại học
An Giang - ĐHQG TPHCM; Trường Đại học Đồng Tháp.
Cuối cùng, xin bày tỏ lòng biết ơn và những tình cảm thân quý nhất tới
Gia đình, người thân, bạn bè và đồng nghiệp đã ln đồng hành, giúp sức, động

viên, tiếp thêm động lực để Tơi có thể hồn thành Luận án này.
Xin trân trọng cảm ơn!
Tác giả Luận án

Nghiêm Thị Thanh

ho tro tai file :


iii
MỤC LỤC
Trang
MỞ ĐẦU.................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................... 1
2. Mục đích nghiên cứu .............................................................................................. 3
3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu ....................................................................... 3
4. Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................................. 4
5. Giả thuyết khoa học ................................................................................................ 4
6. Nhiệm vụ nghiên cứu ............................................................................................. 4
7. Giới hạn phạm vi nghiên cứu ................................................................................. 4
8. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu ..................................................... 5
9. Những đóng góp mới của luận án .......................................................................... 7
10. Những luận điểm bảo vệ ...................................................................................... 7
11. Cấu trúc của Luận án ............................................................................................ 8
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN
LÝ PHÒNG CHỨC NĂNG TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC THEO TIẾP
CẬN NĂNG LỰC ..................................................................................................... 9
1.1. Tổng quan nghiên cứu vấn đề .......................................................................... 9
1.1.1. Những nghiên cứu về đội ngũ cán bộ quản lý trường đại học ..................... 9
1.1.2. Những nghiên cứu về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường đại học ... 13

1.1.3. Những nghiên cứu theo tiếp cận năng lực trong phát triển nguồn nhân
lực ......................................................................................................................... 15
1.1.4. Các vấn đề nghiên cứu đặt ra cho Luận án ................................................ 18
1.2. Đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng trong trường đại học ................ 19
1.2.1. Phòng chức năng và đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng trong trường
đại học .................................................................................................................................19
1.2.2. Vị trí việc làm cán bộ quản lý phịng chức năng........................................... 22
1.2.3. Khung năng lực của vị trí việc làm cán bộ quản lý phòng chức năng ......... 24
1.3. Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng trong trường đại học
theo quan điểm phát triển nguồn nhân lực và theo tiếp cận năng lực .................. 29
1.3.1. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực, phát triển đội ngũ cán bộ quản lý
phòng chức năng, tiếp cận năng lực ..................................................................... 29
1.3.2. Các lý thuyết về phát triển nguồn nhân lực................................................ 30

ho tro tai file :


iv
1.3.3. Lý thuyết về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng theo
tiếp cận năng lực .................................................................................................. 35
1.3.4. Nội dung phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng theo tiếp
cận năng lực .......................................................................................................... 38
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức
năng theo tiếp cận năng lực ................................................................................... 53
1.4.1. Các xu thế và chính sách phát triển giáo dục đại học ................................ 53
1.4.2. Các quy định về vai trị quản lý và vai trị chun mơn của đội ngũ cán
bộ quản lý phòng chức năng ................................................................................ 54
1.4.3. Hệ thống cơ cấu tổ chức và chiến lược phát triển của trường đại học ....... 54
1.4.4. Năng lực quản lý của tập thể lãnh đạo trường đại học ............................... 55
1.4.5. Năng lực, phẩm chất và kinh nghiệm quản lí của trưởng phịng chức năng .... 56

Kết luận chương 1 .................................................................................................. 57
Chương 2: CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ PHÒNG CHỨC NĂNG TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC THEO
TIẾP CẬN NĂNG LỰC ........................................................................................ 58
2.1. Kinh nghiệm phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng theo
tiếp cận năng lực của một số nước trên thế giới ................................................... 58
2.1.1. Kinh nghiệm từ giáo dục đại học của Mỹ ................................................... 58
2.1.2. Kinh nghiệm từ giáo dục đại học của Vương quốc Anh ............................. 59
2.1.3. Kinh nghiệm từ giáo dục đại học của Trung Quốc...................................... 60
2.1.4. Bài học kinh nghiệm cho giáo dục đại học Việt Nam ................................. 61
2.2. Khái quát về các trường đại học thuộc đối tượng khảo sát .......................... 62
2.2.1. Khái quát chung về các trường đại học Việt Nam và lý do lựa chọn các
trường thuộc đối tượng khảo sát ............................................................................ 62
2.2.2. Giới thiệu khái quát các trường thuộc đối tượng khảo sát............................ 63
2.3. Khái quát quy trình nghiên cứu khảo sát thực trạng..................................... 64
2.3.1. Mục đích, thời gian và địa bàn khảo sát....................................................... 64
2.3.2. Đối tượng khảo sát và mẫu nghiên cứu...................................................... 65
2.3.3. Phiếu khảo sát và tiêu chí đánh giá ........................................................... 65
2.3.4. Phương pháp và quy trình khảo sát.............................................................. 67
2.3.5. Phân tích và xử lí dữ liệu ............................................................................. 68
2.4. Thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng.................................... 69
2.4.1. Thực trạng về số lượng .............................................................................. 69
2.4.2. Thực trạng về cơ cấu ...................................................................................... 70

ho tro tai file :


v
2.4.3. Thực trạng về năng lực chung của đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức
năng ...................................................................................................................... 73

2.4.4. Thực trạng về năng lực chuyên biệt của đội ngũ cán bộ quản lý phòng
chức năng ............................................................................................................. 81
2.5. Thực trạng phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng theo tiếp
cận năng lực ............................................................................................................. 86
2.5.1. Thực trạng quy hoạch và tuyển chọn đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức
năng theo khung năng lực .................................................................................... 87
2.5.2. Thực trạng sử dụng và duy trì đội ngũ cán bộ quản lý phịng chức năng
theo khung năng lực ............................................................................................. 92
2.5.3. Thực trạng phát triển năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý phòng
chức năng ............................................................................................................. 97
2.6. Thực trạng ảnh hưởng của các yếu tố đến phát triển đội ngũ cán bộ
quản lý phòng chức năng theo tiếp cận năng lực .............................................. 102
2.7. Đánh giá chung về thực trạng phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng
chức năng theo tiếp cận năng lực ........................................................................ 104
2.7.1. Điểm mạnh ............................................................................................... 104
2.7.2. Điểm yếu .................................................................................................. 105
2.7.3. Cơ hội ....................................................................................................... 106
2.7.4. Thách thức ................................................................................................ 107
Kết luận chương 2 ................................................................................................. 108
Chương 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ
PHÒNG CHỨC NĂNG TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC THEO TIẾP CẬN
NĂNG LỰC........................................................................................................... 109
3.1. Những nguyên tắc đề xuất giải pháp ........................................................... 109
3.1.1. Đảm bảo tính hệ thống ............................................................................. 109
3.1.2. Đảm bảo tính kế thừa và phát triển .......................................................... 109
3.1.3. Đảm bảo tính thực tiễn và khả thi ............................................................ 110
3.1.4. Đảm bảo tính hiệu quả và định hướng sử dụng ....................................... 110
3.1.5. Phát huy tính đồng bộ và lan tỏa .............................................................. 110
3.2. Các giải pháp phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng trong
các trường đại học theo tiếp cận năng lực.......................................................... 111

3.2.1. Cụ thể hố khung năng lực cán bộ quản lý phịng chức năng theo vị trí
việc làm .............................................................................................................. 111

ho tro tai file :


vi
3.2.2. Tuyển chọn, bổ nhiệm cán bộ quản lý phòng chức năng theo khung
năng lực vị trí việc làm ....................................................................................... 115
3.2.3. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của đội ngũ cán bộ quản lý phòng
chức năng theo bộ chỉ số KPI của vị trí việc làm............................................... 120
3.2.4. Ban hành chính sách trả lương theo mơ hình 3Ps phù hợp với năng lực
vị trí việc làm...................................................................................................... 127
3.2.5. Tổ chức bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng theo nhu
cầu và khung năng lực của vị trí việc làm .......................................................... 131
3.2.6. Phát triển văn hoá tổ chức và tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ
quản lý phòng chức năng phù hợp với Khung năng lực của vị trí việc làm ...... 134
3.2.7. Mối quan hệ giữa các giải pháp ............................................................... 138
3.3. Khảo nghiệm .................................................................................................. 139
3.3.1. Giới thiệu tổ chức khảo nghiệm ............................................................... 139
3.3.2. Kết quả khảo nghiệm ............................................................................... 141
3.4. Thử nghiệm .................................................................................................... 146
3.4.1. Mục đích thử nghiệm ............................................................................... 146
3.4.2. Giới hạn thử nghiệm................................................................................. 146
3.4.3. Cơng cụ, phương pháp và tiến trình thử nghiệm ..................................... 147
3.4.4. Phân loại kết quả đánh giá ....................................................................... 148
3.4.5. Kết quả thử nghiệm .................................................................................. 149
Kết luận chương 3 ................................................................................................ 156
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ....................................................................... 157
DANH MỤC CÁC CƠNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC

GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN ................................................................................160
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 162
PHỤ LỤC ............................................................................................................ 1.PL

ho tro tai file :


vii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Chữ viết tắt

Đọc đầy đủ

1.

CBQL

Cán bộ quản lý

2.

CDNN

Chức danh nghề nghiệp

3.

CSVC

Cơ sở vật chất

4.

CTHSSV

Công tác Học sinh, sinh viên

5.

ĐH

Đại học

6.

ĐT

Đào tạo

7.

ĐN

Đội ngũ

8.

HCTH

Hành chính tổng hợp

9.

HTPT

Hợp tác phát triển

10.

KHTC

Kế hoạch tài chính

11.

KHCN

Khoa học cơng nghệ

12.

NL

Năng lực

13.

NLCB

Năng lực chuyên biệt

14.

NLC

Năng lực chung

15.

NNL

Nguồn nhân lực

16.

PCN

Phòng chức năng

17.

TCCB

Tổ chức cán bộ

18.

TTr

Thanh tra

19.

TP

Trưởng phịng

20.

VTVL

Vị trí việc làm

ho tro tai file :


viii
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1.

Sự tương ứng giữa tên gọi PCN với các lĩnh vực hoạt động của
trường ĐH ............................................................................................. 20

Bảng 1.2. Danh mục VTVL CBQL phòng chức năng........................................... 22
Bảng 1.3. Bản mơ tả cơng việc của Trưởng phịng chức năng .............................. 23
Bảng 1.4. NL chung của trưởng phòng chức năng ................................................ 28
Bảng 1.5. NL quản lý các hoạt động theo lĩnh vực chuyên biệt của TPCN .......... 28
Bảng 2.1. Thông tin về 7 trường đại học thuộc đối tượng khảo sát ...................... 63

Bảng 2.2. Đối tượng khảo sát và mẫu nghiên cứu ................................................. 65
Bảng 2.4. Khung NL chung của TPCN ................................................................. 74
Bảng 2.5. Top 10 năng lực chung được đánh giá cần thiết nhất đối với TPCN ......... 76
Bảng 2.6. Top 10 năng lực chung được đánh giá đáp ứng tốt nhất ....................... 78
Bảng 2.7. Bảng mã hóa nhân tố và các biến quan sát thuộc Khung NLCB .......... 81
Bảng 2.8. Bảng mã hóa các nhân tố thuộc thang đo phát triển đội ngũ ................ 86
Bảng 2.9. Bảng thống kê tần số nhóm nhân tố QHVL .......................................... 87
Bảng 2.10. Bảng tần số thực trạng Quy hoạch đội ngũ TPCN ................................ 89
Bảng 2.11. Bảng tần số thực trạng tuyển chọn đội ngũ TPCN ................................ 90
Bảng 2.12. Bảng tần số thực trạng Bổ nhiệm, bổ nhiệm lại đội ngũ TPCN ............ 91
Bảng 2.13. Bảng tần số thực trạng sử dụng đội ngũ TPCN ..................................... 92
Bảng 2.14. Bảng thống kê tần số thực trạng đánh giá và sàng lọc đội ngũ TPCN ......... 93
Bảng 2.15. Thực trạng tạo động lực làm việc cho ĐN TPCN ........................................ 99
Bảng 2.16. Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến phát triển ĐN CBQL PCN ........ 103
Bảng 3.1. Kết quả khảo nghiệm về mức độ cấp thiết của các giải pháp ................ 141
Bảng 3.2. Kết quả khảo nghiệm về mức độ khả thi của các giải pháp .................. 143
Bảng 3.3. Hệ số thứ bậc giữa mức độ cấp thiết và mức độ khả thi của các giải pháp......... 144
Bảng 3.5. KQĐG TPCN của các đối tượng liên quan trước và sau TN ................ 152
Bảng 3.6. Tổng hợp KQĐG cuối cùng trước và sau thử nghiệm ........................... 154

ho tro tai file :


ix
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1.

Tỷ lệ các phòng chức năng trong trường đại học theo tiếp cận hệ thống ..... 69

Biểu đồ 2.2. Cơ cấu độ tuổi của ĐN TPCN ............................................................ 70

Biểu đồ 2.3. Thâm niên công tác và thâm niên quản lý của ĐN TPCN ................ 71
Biểu đồ 2.4. Cơ cấu trình độ, CDNN và hạng CDNN của ĐN TPCN .................. 72
Biểu đồ 2.5. Thực trạng giảng dạy và NCKH của ĐN TPCN ............................... 73
Biểu đồ 2.6. Đánh giá mức độ cần thiết của Khung NLC ..................................... 75
Biểu đồ 2.7. Đánh giá mức độ đáp ứng yêu cầu theo Khung NLC ....................... 77
Biểu đồ 2.8. Mối tương quan giữa mức độ cần thiết và mức độ đáp ứng yêu cầu
theo Khung NLC ............................................................................... 79
Biểu đồ 2.9. Kết quả đánh giá NLQLCM theo lĩnh vực hoạt động chuyên biệt ... 83
Biểu đồ 2.10. Thực trạng chuyên môn và BD của ĐN TPCN................................. 85
Biểu đồ 2.11. VTVL trước BN của các TPCN chưa được QH ............................... 89
Biểu đồ 2.12. Thực trạng đánh giá phân loại ĐN TPCN ......................................... 93
Biểu đồ 2.13. Thực trạng thực hiện các chế độ chính sách đối với TPCN .............. 95
Biểu đồ 2.14. Thực trạng UDCNTT trong quản lý ĐN TPCN .................................... 96
Biểu đồ 2.15. Thực trạng ĐTBD ĐN TPCN .............................................................. 97
Biểu đồ 2.16. Thực trạng xây dựng văn hóa tổ chức .......................................................101
Biểu đồ 2.17. Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ...................................................... 103
Biểu đồ 3.1. Tương quan giữa mức độ cấp thiết và mức độ khả thi của các GP ...... 145
Biểu đồ 3.2. Kết quả tự ĐG của TPCN trước và sau thử nghiệm ....................... 151
Biểu đồ 3.3. Kết quả đánh giá cuối cùng trước và sau thử nghiệm ..................... 155

ho tro tai file :


x
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Mơ hình phát triển NNL theo Leonard Nadler, 1980 .............................. 32
Hình 1.2. Mơ hình QL NNL của Michigan ............................................................. 33
Hình 1.3. Mơ hình Quản trị NNL (Nguồn: Trần Kim Dung, 2009) [19] ................ 33
Hình 1.4. Sơ đồ quy trình quản trị nhân lực dựa trên năng lực ................................ 34
Hình 1.5. Chiến lược phát triển ĐN CBQL PCN theo quan điểm PT NNL ........... 36

Hình 1.6. Khung lý thuyết phát triển ĐN CBQL PCN theo tiếp cận năng lực ........ 37
Hình 1.7. Mơ hình trả lương theo 3Ps ..................................................................... 45

ho tro tai file :


1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Giáo dục và đào tạo luôn được coi là quốc sách hàng đầu. Với sứ mệnh cao cả
là “nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài, góp phần quan trọng xây
dựng đất nước, xây dựng nền văn hóa và con người Việt Nam" [3], đổi mới giáo dục
hơn bao giờ hết hiện đang được khẳng định là sự nghiệp của toàn đảng, toàn dân,
hiện đang thu hút sự quan tâm chú ý của toàn xã hội. Cùng với sự tác động mạnh mẽ
của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, công cuộc “đổi mới căn bản và toàn diện” trong
giáo dục, đặc biệt là xu hướng tự chủ đang được triển khai sâu rộng và đồng bộ trong
mọi lĩnh vực hoạt động của giáo dục đại học. Với bối cảnh đó, trong bộ ba tam giác
nguồn nhân lực của giáo dục bao gồm: CBQL – người dạy – người học thì “phát triển
đội ngũ CBQL” cùng với “đối mới cơ chế QLGD” đã được khẳng định là “khâu then
chốt” [3], “khâu đột phá” [63] của tiến trình đổi mới và tự chủ trong giáo dục.
Xem xét về mặt lý luận, các nhà nghiên cứu, các nhà khoa học đều đã chứng
minh rằng, đội ngũ CBQLGD nói chung và đội ngũ CBQL PCN trong trường ĐH
nói riêng đều có vai trị quan trọng, dẫn dắt trong mọi hoạt động đổi mới. Phát triển
đội ngũ này hiện đang được triển khai bắt buộc theo hướng tiếp cận năng lực, đáp
ứng yêu cầu của vị trí việc làm.
Có thể nói, đối tượng tiên phong trong cơng cuộc đổi mới chính là các CBQL
GD. Trong đó, đội ngũ CBQL cấp trung có vai trị hết sức quan trọng và đặc thù. Trong
một trường ĐH ở Việt Nam, đội ngũ CBQL cấp trung bao gồm: CBQL PCN, Ban Chủ
nhiệm khoa, Ban Giám đốc trung tâm và các chức danh tương đương. Nhưng có thể
nói, đội ngũ thể hiện rõ nhất vai trò “truyền đạt, kết nối” [93] giữa các cấp quản lý

trong trường, đó chính là đội ngũ CBQL PCN. Chuyên gia trong lĩnh vực lãnh đạo
quản lý John C.Maxwell (2008) đã từng chứng minh rằng, các nhà lãnh đạo cấp trung
nằm ở “trung tâm của khối cầu quan hệ”, họ có một vị thế nhất định, nhưng hiếm khi
ý thức được ảnh hưởng và quyền lực của mình [36]. Tuy nhiên, trong bối cảnh tự chủ
đại học và tác động của cách mạng công nghiệp 4.0, các trường ĐH đã phải chịu nhiều
thay đổi, chính vì thế mà họ đã đặt ra yêu cầu mới về quản lý ở tất cả các cấp. CBQL
PCN hiện coi vai trò quản lý của họ là quan trọng hơn so với trước đây, do vậy mà
năng lực của đội ngũ này cũng cần phải được nâng cao để đáp ứng yêu cầu của VTVL
và tương xứng với tầm vóc mới [74].
Để có thể tập trung phát triển NL của đội ngũ, giáo dục đại học 4.0 đang đặt
ra bài tốn về đổi mới quản trị nhân sự, đó là quản lý theo VTVL, “người theo việc”
chứ không phải như trước đây là “việc theo người”. Bên cạnh đó, giáo dục Việt Nam

ho tro tai file :


2
hiện nay đang chuyển mình mạnh mẽ từ giáo dục chủ yếu trang bị kiến thức sang
giáo dục chú trọng phát triển toàn diện năng lực và phẩm chất người học [3]. Do đó,
các hướng nghiên cứu về phát triển NL của đội ngũ trở nên thực sự cấp thiết. Một
trong những cơng cụ chính là triển khai xây dựng Đề án VTVL và xây dựng Khung
NL cho mỗi một VTVL. Từ năm 2012, căn cứ Luật Viên chức và các văn bản quy
định về VTVL, công việc này trở thành bắt buộc đối với mỗi một trường ĐH [12],
[11], [55]. Xây dựng khung NL cho VTVL CBQL PCN và phát triển đội ngũ này
theo Khung NL là mục tiêu chiến lược trong quản lý NNL của các trường. Nâng cao
năng lực làm việc của đội ngũ này sẽ góp phần quan trọng nâng cao chất lượng hoạt
động nói chung của trường đại học.
Xem xét về mặt thực tiễn, vấn đề xây dựng chuẩn và khung NL cho CBQL
hiện đang trở thành những điểm nổi bật trong bức tranh thực trạng đổi mới của giáo
dục đại học. Song hành cùng vấn đề này thì chiến lược phát triển đội ngũ CBQL PCN

theo tiếp cận NL cũng tồn tại khơng ít những bất cập.
Ở Việt Nam, trong thời gian gần đây, vấn đề chuẩn và các tiêu chí đánh giá
theo chuẩn đang là vấn đề được xã hội quan tâm và các bộ ngành triển khai áp dụng.
Bộ GD&ĐT đã ban hành các quy định về tiêu chuẩn cho đội ngũ giảng viên, giáo
viên, chuẩn hiệu trưởng các cấp phổ thông. Và như vậy, hiện nay chúng ta chưa có
chuẩn cho CBQL của trường đại học. Đây thực sự là một khó khăn rất lớn trong việc
tuyển dụng, sử dụng, đánh giá, bổ nhiệm, miễn nhiệm, đào tạo, bồi dưỡng CBQL
trong các trường ĐH nói chung, CBQL PCN nói riêng. Xu hướng chung của các
trường đại học công lập hiện nay là tăng cường tự chủ, tăng cường phân cấp và trách
nhiệm xã hội, hướng đến sự chuyên nghiệp hóa, khuyến khích đổi mới, sáng tạo, từ
đó mà vấn đề trọng dụng nhân tài được ưu tiên hàng đầu. Do vậy mà nhu cầu phát
triển NNL chất lượng cao, tăng cường NL của đội ngũ luôn là nhu cầu cấp thiết, đặc
biệt là đội ngũ CBQL cấp trung.
Từ trước đến nay, các trường ĐH khi tuyển dụng hay bổ nhiệm CBQL PCN
đều dựa trên một số tiêu chí do các cấp ban hành và trên cơ sở nhu cầu thực tế của
đơn vị, chứ chưa có một chuẩn hay khung NL nào được ban hành để làm căn cứ áp
dụng thống nhất cho các trường. Hệ quả là, việc phát triển đội ngũ CBQL này trong
các trường ĐH chưa đồng bộ, mỗi trường một kiểu, khơng thống nhất.
Mặc dù đã có một số văn bản, quy định (tuy chưa tập trung) về tiêu chuẩn cần
thiết cho CBQL cấp phòng. Song, cho dù là có quy định, có văn bản nhưng giữa văn
bản và thực tế triển khai lại đang tồn tại nhiều bất cập. Vấn đề đặt ra là những quy
định đó đã thực tế chưa, đã thực sự khả thi để các trường ĐH triển khai áp dụng hiệu
quả? Vấn đề này hiện vẫn đang được bàn luận và cần có thời gian cũng như những

ho tro tai file :


3
minh chứng khoa học.
Như vậy, xem xét trong bức tranh tổng thể của các nghiên cứu, vấn đề phát

triển NNL nói chung và phát triển CBQL nói riêng vốn đã thu hút được rất nhiều sự
quan tâm của các nhà khoa học. Song, thực tế cho thấy, khi nhắc đến CBQL trong
các trường đại học, CBQL cấp cao (top manager) như Hiệu trưởng/Phó Hiệu trưởng
hay các CBQL cấp trung gian (middle manager) như trưởng khoa/phó trưởng khoa
thường được nhắc đến nhiều hơn như là các nguồn lực có ảnh hưởng trực tiếp đến
mọi hoạt động của trường. Tuy nhiên, đối với một trường đại học, CBQL cấp phòng
chức năng cũng là một trong những nguồn lực quan trọng, có vai trị hết sức đặc thù,
khơng thể thiếu trong mọi hoạt động của nhà trường, nhưng hầu như, chưa có cơng
trình nào nghiên cứu một cách hệ thống về đối tượng này.
Tương tự như vậy, khi nghiên cứu về đổi mới GDĐH, các nhà khoa học lại
tập trung chủ yếu vào đối tượng là các giảng viên, sinh viên, hay có một số nghiên
cứu về CBQL nhưng lại hướng đến các đối tượng như Hiệu trưởng, trưởng khoa,
Trưởng Bộ môn của trường ĐH. Mặt khác, trong các nghiên cứu về phát triển CBQL
nói chung và CBQL trong trường ĐH nói riêng, mỗi nghiên cứu đều có những cách
tiếp cận khác nhau như theo hướng chuẩn hóa, hay theo hướng đảm bảo chất lượng,
hay đáp ứng yêu cầu đổi mới căn bản và toàn diện giáo dục, … mà hầu như rất ít các
nghiên cứu về CBQL GD đại học theo tiếp cận năng lực, là hướng tiếp cận hiện đang
thu hút được rất nhiều sự quan tâm của các nhà giáo dục và các nhà khoa học.
Nhận thấy sự thiếu vắng của các cơng trình nghiên cứu về CBQL PCN trong
các trường ĐH; nhận thấy vị trí, vai trị và tầm quan trọng của CBQL phòng chức
năng hiện nay; nhận thấy có một số bất cập trong thực tế quản lý và phát triển đội
ngũ này trong các trường ĐH, nên đề tài “Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng
chức năng trong trường đại học theo tiếp cận năng lực” cần được đặt ra và triển
khai nghiên cứu.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn về phát triển đội ngũ CBQL PCN
trong các trường ĐH theo tiếp cận NL, đề tài đề xuất khung NL theo VTVL và các
giải pháp phát triển đội ngũ này theo Khung NL nhằm góp phần nâng cao chất lượng
CBQL PCN trong các trường ĐH, qua đó góp phần thực hiện sứ mệnh nâng cao chất
lượng giáo dục ĐH trong bối cảnh đổi mới.

3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu
3.1. Khách thể nghiên cứu
Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung của trường đại học.

ho tro tai file :


4
3.2. Đối tượng nghiên cứu
Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng trong trường đại học theo
tiếp cận năng lực.
4. Câu hỏi nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu, đề tài tập trung trả lời các câu hỏi sau:
- Luận cứ khoa học nào là phù hợp để xây dựng khung lý thuyết về phát triển
ĐN CBQL PCN trong trường đại học theo tiếp cận năng lực?
- Vị trí việc làm CBQL PCN trong trường ĐH hiện nay cần có những năng
lực gì?
- Thực trạng năng lực hiện có của ĐN CBQL PCN so với khung NL theo yêu
cầu của VTVL này như thế nào? Thực trạng phát triển ĐN CBQL PCN trong các
trường ĐH hiện nay như thế nào? Những ưu điểm và những tồn tại, bất cập?
- Những giải pháp nào là cấp thiết và khả thi để có thể phát triển ĐN CBQL
PCN đáp ứng và đáp ứng vượt trội theo khung NL của VTVL này trong bối cảnh đổi
mới căn bản và toàn diện giáo dục đại học hiện nay?
5. Giả thuyết khoa học
Nếu các trường đại học đề xuất và vận dụng đồng bộ các giải pháp phát triển
đội ngũ CBQL PCN theo quan điểm phát triển NNL hiện đại và theo tiếp cận năng
lực, phù hợp với VTVL, thì sẽ giúp cho đội ngũ này nâng cao năng lực quản lý, giúp
cho nhà trường minh bạch hóa các cơ chế chính sách phát triển đội ngũ như quy
hoạch, tuyển dụng, bổ nhiệm, luân chuyển; đánh giá và sử dụng đội ngũ đúng người,
đúng việc, tiến tới cải cách tiền lương theo VTVL và theo năng lực làm việc, góp

phần thúc đẩy quản trị đại học trong bối cảnh đổi mới và tăng cường tự chủ.
6. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục đích trên, luận án tập trung nghiên cứu những nội dung sau:
6.1. Xây dựng cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ CBQL PCN theo tiếp cận
năng lực, đề xuất khung NL cho nhóm VTVL này trong trường đại học.
6.2. Đánh giá thực trạng phát triển đội ngũ CBQL PCN trong trường đại học
theo tiếp cận năng lực và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến thực trạng.
6.3. Đề xuất các giải pháp phát triển đội ngũ CBQL PCN trong trường ĐH
theo tiếp cận năng lực, chỉ ra được các nội dung và cách thức triển khai các giải pháp
đó trong thực tế.
6.4. Khảo nghiệm về các giải pháp phát triển đội ngũ CBQL PCN và tiến hành
thử nghiệm một giải pháp đề xuất.
7. Giới hạn phạm vi nghiên cứu
- CBQL PCN trong trường đại học bao gồm cả trưởng phịng và phó trưởng

ho tro tai file :


5
phòng. Tuy nhiên, đối tượng chủ yếu mà đề tài nghiên cứu là đội ngũ trưởng phòng
chức năng trong các trường đại học.
- Phạm vi khảo sát: Trong phạm vi của đề tài, các trường ĐH được lựa chọn
để khảo sát bao gồm 7 trường ĐH công lập; được lựa chọn dựa trên các yếu tố vùng
miền Bắc - Trung – Nam và một số các tiêu chí khác, bao gồm: Trường ĐHSP Hà
Nội; Trường ĐH Giáo dục – ĐHQGHN; Trường ĐH Hồng Đức, Thanh Hóa; Trường
ĐH Vinh, Nghệ An; Trường ĐHSP TPHCM; Trường ĐH Đồng Tháp; Trường ĐH
An Giang – ĐHQG TPHCM. Đề tài tiến hành thử nghiệm tại 01 trong các cơ sở giáo
dục đại học trên.
- Về thời gian khảo sát: trong 5 năm gần đây.
8. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu

8.1. Phương pháp luận nghiên cứu
Các vấn đề triển khai nghiên cứu trong phạm vi Luận án được dựa trên cơ sở
của phương pháp luận Duy vật biện chứng và Duy vật lịch sử. Theo đó, tính kế thừa
ln được chú trọng. Các nội dung nghiên cứu đều được triển khai theo cách kế thừa
có chọn lọc các thành tựu nghiên cứu từ các nhà khoa học trước đó, đồng thời, bằng
cách phối kết hợp các lý thuyết đã được công nhận, Luận án tìm kiếm khung lý thuyết
phù hợp của đề tài. Ngồi ra, các vấn đề nghiên cứu cũng luôn được đặt trong các
mối quan hệ biện chứng, trong sự vận động và biến đổi không ngừng, chịu sự tác
động của các yếu tố khách quan và chủ quan.
Chính vì vậy, các vấn đề nghiên cứu của Luận án được triển khai theo các
tiếp cận cơ bản sau:
- Tiếp cận hệ thống: Phòng chức năng là một bộ phận bên trong của hệ thống
cơ cấu tổ chức một trường ĐH. Đội ngũ TPCN cũng chính là một bộ phận nhân lực
quản lý quan trọng trong hệ thống NNL của Nhà trường. Vì vậy, các giải pháp để
phát triển ĐN TPCN cũng phải được nghiên cứu trong hệ thống các chính sách
chung, thống nhất của Nhà trường, đồng thời, phải phù hợp với các chính sách phát
triển NNL nói chung của GD đại học.
- Tiếp cận phát triển NNL: Trên cơ sở kế thừa các lý thuyết về phát triển NNL
hiện đại, Luận án xây dựng các nội dung phát triển ĐN CBQL PCN theo các nội
dung quản lý: quy hoạch, tuyển chọn, bổ nhiệm, sử dụng, đào tạo bồi dưỡng, đánh
giá và kiến tạo môi trường cho NNL phát triển.
- Tiếp cận theo năng lực: Phát triển NNL theo tiếp cận năng lực là phát triển
NNL dựa trên năng lực, theo định hướng Khung NL của VTVL, trong đó có thể một
số nội dung của Khung NL thực hiện được, còn một số nội dung thì chưa thể thực
hiện được tùy theo thực tế phát triển NNL của mỗi một tổ chức. Để phát triển đội
ngũ CBQL PCN, Luận án triển khai xây dựng Khung NL phù hợp với VTVL. Các

ho tro tai file :

6
nội dung phát triển đội ngũ này cũng đều được triển khai theo hướng dựa trên Khung
NL và phát triển nhằm nâng cao NL cho đội ngũ.
- Tiếp cận theo VTVL: Tuy là cách tiếp cận không mới trên thế giới nhưng
trong thời gian gần đây, từ năm 2012, tiếp cận này mới được triển khai tại các trường
ĐH Việt Nam. Trong quản trị nhân sự hiện đại, tiếp cận theo VTVL yêu cầu các
trường ĐH phải xây dựng Đề án VTVL, xây dựng khung NL cho từng VTVL và
triển khai các hoạt động quản lý NNL theo khung NL tương ứng. Do vậy, việc phát
triển ĐN TPCN theo tiếp cận VTVL nghĩa là các giải pháp phát triển phải luôn gắn
với đặc thù của VTVL và với Khung NL của VTVL.
- Tiếp cận phân cấp: Xu hướng tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong các trường
ĐH đã thúc đẩy sự phân cấp phân quyền khá mạnh mẽ trong các nội dung quản trị.
Tiếp cận phân cấp định hướng cho các nội dung nghiên cứu về phát triển ĐN TPCN
luôn thống nhất với các quy định và mức độ tự chủ của các trường ĐH công lập,
đồng thời phụ thuộc vào quy chế nội bộ của trường trong việc phân cấp và giao quyền
tự chủ cho các cấp quản lý trong trường.
Ngồi các tiếp cận chính như trên, trong q trình triển khai các nội dung
nghiên cứu, Luận án cũng vận dụng linh hoạt các tiếp cận khác nhau thuộc phạm vi
của quản trị NNL hiện đại và phương pháp luận duy vật biện chứng, lịch sử.
8.2. Các phương pháp nghiên cứu
8.2.1. Nhóm phương pháp nghiên cứu tài liệu
Phân tích, tổng hợp, so sánh các lý thuyết thông qua các cơng trình nghiên cứu
trong nước và ngồi nước có liên quan đến vấn đề phát triển NNL và theo tiếp cận
năng lực nhằm xây dựng cơ sở lý luận của đề tài.
8.2.2. Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn
- Phương pháp khảo sát bằng phiếu hỏi: Để mô tả thực trạng phát triển đội
ngũ CBQL PCN trong trường đại học, phương pháp khảo sát bằng phiếu hỏi được
tiến hành với các đối tượng khảo sát tại các cơ sở giáo dục đại học nêu trên.
- Phương pháp nghiên cứu trường hợp điển hình (case-study): Phương pháp
này được sử dụng nhằm tìm hiểu những thuận lợi, khó khăn cũng như những kinh

nghiệm trong thực tế phát triển ĐN CBQL PCN mà các cơ sở GD ĐH được chọn
mẫu đã thực hiện trong thời gian qua.
- Phương pháp phỏng vấn sâu: Để làm rõ hơn những thơng tin thu được, tìm
hiểu sâu hơn về đặc thù của phát triển ĐN CBQL PCN trong trường đại học, phương
pháp phỏng vấn sâu được thực hiện với BGH, Hội đồng Trường, Ban Chủ nhiệm
khoa, lãnh đạo PCN, các chuyên gia về GD hiện đang công tác trong và ngoài các cơ
sở GDĐH được chọn mẫu để nghiên cứu.
- Phương pháp chuyên gia: Phương pháp này được sử dụng nhằm thu thập các

ho tro tai file :


7
ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực khoa học giáo dục, quản lý giáo dục, quản lý
nguồn nhân lực giáo dục.
- Phương pháp thống kê, xử lý số liệu: Sử dụng các thuật toán, phần mềm
SPSS V.20 để xử lí các số liệu thu được.
8.2.3. Nhóm phương pháp kiểm chứng
- Phương pháp khảo nghiệm: Sử dụng phương pháp đánh giá thông qua việc
trưng cầu ý kiến bằng phiếu hỏi trên 4 nhóm đối tượng có liên quan để khảo nghiệm
về mức độ cấp thiết và mức độ khả thi của các giải pháp đề xuất.
- Phương pháp thử nghiệm: Luận án lựa chọn một giải pháp được đánh giá
là trong nhóm những giải pháp cấp thiết nhất và khả thi nhất để tiến hành thử nghiệm
tại một trong các cơ sở giáo dục thuộc phạm vi nghiên cứu, nhằm chứng minh tính
khoa học, tính hiệu quả, tính khả thi của các giải pháp được đề xuất.
9. Những đóng góp mới của luận án
- Góp phần làm sáng tỏ thêm cơ sở lý luận khoa học về phát triển đội ngũ
CBQL nói chung, đi sâu vào lý luận phát triển đội ngũ CBQL PCN trong trường đại
học theo tiếp cận năng lực, phù hợp với lý thuyết về VTVL.
- Xây dựng được Khung NL của VTVL CBQL PCN trong các trường ĐH.

- Mô tả, đánh giá thực trạng và phân tích nguyên nhân của thực trạng phát
triển đội ngũ CBQL phòng chức năng trong các trường đại học hiện nay.
- Phát hiện khoảng cách về năng lực theo yêu cầu của VTVL và năng lực thực
tế của ĐN CBQL PCN trong các trường đại học hiện nay.
- Đề xuất được hệ thống các giải pháp đồng bộ để phát triển đội ngũ CBQL
PCN trong trường ĐH theo Khung NL, đáp ứng yêu cầu VTVL trong bối cảnh đổi
mới giáo dục đại học.
10. Những luận điểm bảo vệ
- Lý thuyết về phát triển đội ngũ CBQL PCN theo tiếp cận năng lực, đáp ứng
yêu cầu của VTVL trong trường đại học được xây dựng trên cơ sở tổng hợp, tiếp thu
các lý thuyết về phát triển NNL hiện đại, dựa trên năng lực và phù hợp với VTVL.
Đồng thời, cần chứng minh được sự cần thiết của các PCN và VTVL của ĐN CBQL
PCN, phù hợp với chiến lược phát triển của từng trường đại học. Từ đó, xác định các
đặc thù của VTVL này để xây dựng KNL cốt lõi và chuyên biệt cho từng VTVL
tương ứng. Đây là căn cứ quan trọng định hướng, chi phối cho việc lựa chọn các giải
pháp phát triển ĐN CBQL PCN theo tiếp cận năng lực.
- Công tác phát triển ĐN CBQL PCN trong bối cảnh đổi mới giáo dục đại học
phát sinh nhiều vấn đề bất cập bên cạnh các thuận lợi. Nghiên cứu bức tranh thực
trạng để phát hiện khoảng cách giữa năng lực thực tế của đội ngũ CBQL PCN với

ho tro tai file :


8
khung NL chuẩn của VTVL, từ đó xác định các ưu điểm, các khó khăn bất cập trong
thực tế triển khai các chế độ chính sách của trường ĐH đối với đội ngũ này.
- Các giải pháp phát triển ĐN CBQL PCN được xây dựng dựa trên việc phối
kết hợp các lý thuyết về phát triển NNL và theo tiếp cận NL, dựa trên Khung NL của
VTVL, chính là các giải pháp tối ưu trong việc khắc phục các bất cập thực trạng.
Thực hiện đồng bộ các giải pháp đề xuất sẽ góp phần nâng cao NL và chất lượng đội

ngũ CBQL PCN nói riêng, chất lượng QL và chất lượng hoạt động của trường ĐH
nói chung trong bối cảnh đổi mới căn bản và toàn diện GD hiện nay.
11. Cấu trúc của Luận án
Ngoài phần mở đầu, kết luận, khuyến nghị, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận
án gồm 3 chương như sau:
• Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức
năng trong các trường đại học theo tiếp cận năng lực.
• Chương 2: Cơ sở thực tiễn về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức
năng trong trường đại học theo tiếp cận năng lực.
• Chương 3: Giải pháp phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng
trong trường đại học theo tiếp cận năng lực.

ho tro tai file :


9
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ
PHÒNG CHỨC NĂNG TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC
THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC
1.1. Tổng quan nghiên cứu vấn đề
1.1.1. Những nghiên cứu về đội ngũ cán bộ quản lý trường đại học
Nguồn nhân lực giáo dục đại học là một bộ phận khơng thể thiếu hợp thành
NNL nói chung trong GD&ĐT. Báo cáo phát triển con người năm 2010 và 2019 của
UNDP [13, 14] đã chỉ ra rằng đội ngũ CBQL GD và giáo viên là những người đóng
vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng GD của mỗi nhà trường và của mỗi
quốc gia. Nếu xét trong phạm vi tam giác nhân lực căn bản của GDĐH (CBQL –
người dạy – người học) thì CBQL là một cạnh khơng thể thiếu, có chức năng lãnh
đạo, điều hành, định hướng để phát triển hệ thống giáo dục đại học.
Đội ngũ CBQL trường đại học, xét theo cấp quản lý, thì bao gồm có 3 cấp:

Người quản lý cấp cao (Top Manager); Người quản lý cấp trung (Middle Manager)
và Người quản lý cấp thấp hay còn gọi là người quản lý tuyến đầu (First-line
Manager) [10]. Theo đó, trong một trường ĐH, tương ứng với các cấp quản lý trên
là Chủ tịch Hội đồng Trường, Ban Giám hiệu – CBQL cấp cao; CBQL phòng ban
chức năng, khoa, trung tâm nghiên cứu và tương đương – CBQL cấp trung và các
CBQL tuyến đầu.
Có thể nói, trong q trình tìm kiếm các kết quả nghiên cứu về đội ngũ
CBQLGD, có được các cơng trình nghiên cứu trực tiếp về CBQL trường ĐH là một
khó khăn. Bởi lẽ, đây là vấn đề hẹp, lại chưa được các nhà nghiên cứu chú ý nhiều.
Do đó, các bài viết hay các đề tài, luận án về đội ngũ này thực sự chưa nhiều.
Đối với CBQL cấp cao trong trường ĐH, thực sự trong những năm gần đây bắt
đầu thu hút được sự chú ý của các nhà nghiên cứu khi câu chuyện về vai trò của Chủ
tịch Hội đồng trường và Hiệu trưởng đại học được thay đổi từ Luật Giáo dục đại học
sửa đổi bổ sung năm 2018 [56]. Trước đó, từ năm 2012, Bộ GD&ĐT đã triển khai Dự
án GD ĐH giai đoạn 2, do trường ĐH Southern Cross, Australia làm đơn vị tư vấn,
trong nghiên cứu về “Quy hoạch tổng thể cho hệ thống GD ĐH VN” đã đề xuất 3 bộ
tiêu chuẩn để tuyển dụng, bổ nhiệm Hiệu trưởng trường đại học. Bằng những nghiên
cứu này, đội ngũ Hiệu trưởng trường ĐH dần trở thành đối tượng được quan tâm của
các nhà nghiên cứu. Năm 2016, Luận án tiến sĩ QLGD của tác giả Vũ Tuấn Dũng về
“Phát triển đội ngũ Hiệu trưởng trường đại học trên địa bàn thành phố Hà Nội theo
tiếp cận năng lực” (2016) [20] có thể nói là một Luận án tiến sĩ đầu tiên trong lĩnh vực
QLGD nghiên cứu mạnh dạn và chuyên sâu về đối tượng CBQL cấp cao của trường

ho tro tai file :


10
ĐH là Hiệu trưởng. Tuy không trực tiếp đề xuất Khung NL nhưng Luận án đã xác định
được các yêu cầu của Khung NL bao gồm 6 tiêu chuẩn và 41 tiêu chí. Năm 2017, các
tác giả Phạm Quang Trung và Nguyễn Thành Vinh đã công bố Khung NL của Hiệu

trưởng (bao gồm 5 tiêu chuẩn, 15 tiêu chí, 40 chỉ báo) và Khung NL của Chủ tịch Hội
đồng trường đại học ở VN (3 tiêu chuẩn, 8 tiêu chí, 22 chỉ báo) trên cơ sở tiếp thu rất
nhiều các Bộ chuẩn của các nước Pháp, Anh và Singapore [68]. Các tác giả Đinh Xuân
Khoa và Thái Văn Thành (2017) trong “Xây dựng tiêu chuẩn Hiệu trưởng trường đại
học trước bối cảnh đổi mới giáo dục” cũng công bố bộ tiêu chuẩn Hiệu trưởng trường
ĐH gồm 6 tiêu chuẩn và 26 tiêu chí [40]. Cùng chủ đề này, Luận án tiến sĩ QLGD của
tác giả Đinh Xuân Khoa (2019) về “Quản trị trường đại học công lập Việt Nam trong
bối cảnh hiện nay” [38], và Bài báo khoa học nghiên cứu về “Giải pháp nâng cao hiệu
quả quản trị trường đại học công lập Việt Nam trong bối cảnh hiện nay” của tác giả
Đinh Xuân Khoa và Phạm Minh Hùng (2020) cũng đã đề cập khá chi tiết về vai trị,
vị trí và đặc biệt là vấn đề phân quyền giữa Chủ tịch Hội đồng trường và Hiệu trưởng
trường đại học [39]. Bằng các nghiên cứu từ thực tiễn, tác giả Nguyễn Thị Tuyết Hạnh
(2018) [29] trong bài viết “Đào tạo Hiệu trưởng – kinh nghiệm từ thế giới” đã cho
chúng ta rất nhiều thông tin trong việc bồi dưỡng Hiệu trưởng nói chung và Hiệu
trưởng trường ĐH của các nước Mỹ, Anh, New Zealand, Bỉ, Phần Lan, 12 nước Châu
Âu, … Nếu như, tác giả Vũ Tuấn Dũng (2016) đã khẳng định “Hiệu trưởng đại học là
nhân lực đặc biệt” [20] thì tác giả Hồng Ngọc Vinh (2021) trong bài viết của mình,
cũng đã khẳng định “Hiệu trưởng đại học là nghề chuyên nghiệp” [73].
Bên cạnh các nghiên cứu về CBQL cấp cao, thì đội ngũ CBQL cấp trung thu
hút nhiều hơn sự quan tâm của các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước.
Tác giả John C. Maxwell, một chuyên gia hàng đầu thế giới về lãnh đạo và
quản lý, trong cuốn sách “Nhà lãnh đạo 3600” (2008), Ông thực sự đã tạo nên một
tiếng nói mới, một góc nhìn mới, một quan điểm hết sức thực tiễn về các vấn đề liên
quan đến đội ngũ lãnh đạo cấp trung. Họ là những người “nằm ở trung tâm khối cầu
quan hệ, xoay quanh là lãnh đạo cấp cao, lãnh đạo đồng cấp và cấp dưới” [36]. Đây
thực sự là tài liệu tham khảo hữu ích cho Luận án khi đang nghiên cứu về đội ngũ
CBQL cấp PCN - cũng chính là đội ngũ CBQL cấp trung trong một trường ĐH.
Cuốn sách đã cung cấp cho tác giả Luận án những kĩ năng cũng như những phẩm
chất hết sức cần thiết của một người CBQL cấp trung.
Trong số ĐN CBQL cấp trung trong trường ĐH, các nghiên cứu về đội ngũ

trưởng khoa (Dean/Vice Dean) hay CBQL học thuật cấp trung (middle-level
academic managers) thường được các nhà nghiên cứu quan tâm nhiều hơn. Hầu như
các nghiên cứu đều khẳng định rằng, vai trị của họ phải ln song hành cả 3 nhiệm
vụ căn bản: quản lý học thuật, quản trị hành chính và lãnh đạo. Họ đồng thời vừa

ho tro tai file :


11
quản lý khơng chỉ cán bộ giảng dạy mà cịn cả nhân viên hành chính và sinh viên
[88], [95]. Do vậy, họ phải đối mặt với rất nhiều thách thức và đòi hỏi năng lực quản
lý xung đột. Một số tác giả như Gmelch và Miskin (1995), Hickson và Stack (1992),
Seagren và cộng sự (1994), Lucas (1994), được trích dẫn trong Gillett-Karam (1999)
đều đồng ý rằng “dẫn đầu từ giữa không phải là nhiệm vụ dễ dàng” [88], [95], [87,
94], [84].
Các nghiên cứu trên đã cho tác giả Luận án những hiểu biết sâu sắc và đa
dạng, các góc nhìn đa chiều về vai trị, vị trí, chức năng của CBQL cấp khoa nói riêng
và CBQL cấp trung trong trường đại học nói chung.
Ở Việt Nam, một trong những nghiên cứu có thể nói là chun sâu và tồn
diện về đội ngũ trưởng khoa trong trường ĐH chính là Luận án tiến sĩ QLGD của tác
giả Ngô Thị Kiều Oanh với đề tài “Phát triển đội ngũ CBQL cấp khoa tại trường đại
học theo hướng chuẩn hóa” (2015) [53]. Đây là tài liệu tham khảo gần với các vấn
đề mà tác giả đang nghiên cứu. Luận án đã cung cấp cho tác giả các lý thuyết cơ bản
về QL NNL và cách áp dụng trong việc phát triển đội ngũ CBQL cấp trung trong
trường đại học.
Cùng nghiên cứu về CBQL học thuật trong trường ĐH, đội ngũ CBQL cấp bộ
môn trong những năm gần đây đã thu hút được sự chú ý của các nhà khoa học. Tác
giả Thái Văn Thành đã công bố kết quả nghiên cứu về ĐN này qua sách chuyên khảo
“Phát triển đội ngũ trưởng bộ môn trường đại học Việt Nam, những vấn đề lý luận và
thực tiễn” (2016). Tác giả Đoàn Văn Cường cũng đã nghiên cứu chuyên sâu với đề tài

luận án “Phát triển đội ngũ trưởng bộ môn trong trường đại học định hướng nghiên cứu
ở Việt Nam (nghiên cứu trường hợp Đại học Quốc gia Hà Nội)” (2020). Các tác giả đều
chú trọng vào các giải pháp phát triển đội ngũ trưởng bộ mơn, trong đó đặc biệt quan
tâm đến mơ hình nhân cách trưởng bộ mơn [59], năng lực quản lý của trưởng bộ môn
trường ĐHSP [60] và khung năng lực của đội ngũ này trong trường ĐH định hướng
nghiên cứu ở VN [16] .
Mơ hình phịng chức năng trong trường đại học ở Việt Nam là mơ hình khá
đặc thù so với các nước trên thế giới. Do vậy, những nghiên cứu về đội ngũ CBQL
PCN trường đại học cũng không nhiều. Tác giả Diedrich, M trong cuốn sách “Human
resource Development, Strategy and Tactics” (Phát triển nguồn nhân lực, chiến lược
và chiến thuật) (2011) cũng đã đề cập đến ĐN CBQL phòng ban và cho thấy tầm
quan trọng của việc sắp xếp các phịng ban, nhóm và cá nhân, các mục tiêu phát triển
NNL trong một tổ chức [78]. Với tầm hiểu biết hạn hẹp, chúng tôi nhận thấy dường
như các nghiên cứu về CBQL PCN hoặc là chỉ nghiên cứu về một số khía cạnh để
phát triển đội ngũ như đào tạo, bồi dưỡng, đánh giá, … hoặc là chỉ nghiên cứu một
số năng lực/khía cạnh nào đó của họ như: Hồ sơ nghiên cứu (research

ho tro tai file :


12
profile) của TPCN [76], các kỹ năng lãnh đạo đa dạng [77], hành vi lãnh đạo [98],
năng lực quản lý nguồn nhân lực, nhu cầu đào tạo [88] [89] [90], ... mà chưa có sự
kết nối cần thiết để có thể phát triển đội ngũ này theo tiếp cận phát triển khung NL
của chính họ.
Ở Việt Nam, có thể khẳng định, các nghiên cứu về CBQL PCN không nhiều.
Tác giả Phạm Thế Kiên với Luận án tiến sĩ QLGD “Phát triển đội ngũ viên chức
hành chính trong các đại học vùng ở Việt Nam” (2016) đã tổng kết và đề xuất một
khái niệm mới về “đội ngũ viên chức hành chính” trong các đại học vùng [43]. Tuy
khơng nói đến ĐN TPCN nhưng Luận án có giá trị tham khảo hữu ích cho người viết

vì TPCN cũng được xem là thành phần của đội ngũ viên chức hành chính trong
trường ĐH. Ngồi ra, có thể nói, tính đến hiện tại, chưa có Luận án tiến sĩ ngành
QLGD nào nghiên cứu về các vấn đề chuyên sâu liên quan đến đội ngũ CBQL PCN
trường đại học. Một số bài báo, một số văn bản quản lý các cấp, đã đề cập đến một
số nội dung liên quan đến đội ngũ này. Năm 2006, tác giả Đặng Xuân Hải có bài viết
“Đánh giá đội ngũ CBQL phòng, ban, khoa ở các trường đại học theo hướng chuẩn
hóa” [25]. Tuy các nội dung cịn chưa có sự phân biệt giữa đối tượng CBQL cấp
phòng ban và cấp khoa song đây là cũng là một trong số hiếm các bài viết đầu tiên
về đội ngũ này. Một số tài liệu của các cấp quản lý về đào tạo, bồi dưỡng CBQL
khoa, phịng nói chung đã cung cấp cho tác giả Luận án thêm những hiểu biết có hệ
thống hơn về đội ngũ này trong trường ĐH. Đó là “Chương trình bồi dưỡng CBQL
khoa, phịng trường đại học, cao đẳng” [4] của Bộ GD&ĐT (2012), “Tài liệu đào
tạo, bồi dưỡng lãnh đạo cấp phòng” [7, 8] của Bộ Nội vụ (2013, 2019). Những tài
liệu này đã cung cấp kiến thức giúp tác giả có thể so sánh và hiểu rõ hơn về sự tương
đồng cũng như khác nhau của CBQL cấp phòng trong các tổ chức hiện nay. Tuy các
vấn đề tài liệu đưa ra còn chung chung, chưa làm nổi bật được các đặc thù trong vai
trò và chức năng của CBQL cấp phòng và CBQL cấp khoa, song đây cũng là kênh
gợi ý giúp tác giả có thêm cơ sở xây dựng khung NL cho vị trí CBQL PCN. Một số
cơng trình của Phạm Văn Thuần, Nghiêm Thị Thanh đã có những kết quả nghiên cứu
chuyên sâu về đối tượng CBQL PCN trong trường đại học như xác định một số năng
lực cơ bản của trưởng, phó phịng chức năng [67] [57], hay thông qua tổng quan các
nghiên cứu trong nước, đề xuất các vấn đề nghiên cứu và các giải pháp nhằm phát
triển đội ngũ TPCN trong trường ĐH [58]. Đây là cơ sở để tác giả giải quyết các vấn
đề được tiếp tục đặt ra trong Luận án.
Như vậy, tổng quan các nghiên cứu về đội ngũ CBQL trường ĐH cho thấy, về
cơ bản, bức tranh toàn cảnh về ĐN các cấp quản lý trong trường ĐH đã được các
nhà khoa học quan tâm triển khai. Đã có những nghiên cứu nhất định về đội ngũ
CBQL cấp cao là Chủ tịch HĐ trường, Hiệu trưởng; đã có một số nghiên cứu đa

ho tro tai file :

13
chiều về đội ngũ CBQL cấp trung: trưởng khoa, trưởng phịng và CBQL PCN nói
chung; đã có một vài nghiên cứu về ĐN Trưởng bộ mơn. Trong phạm vi tìm hiểu hạn
hẹp, chưa thấy có các nghiên cứu riêng biệt về CBQL cấp thấp, về ĐN CBQL trung
tâm, Viện nghiên cứu và các chức danh tương đương, … Các nghiên cứu về ĐN
CBQL PCN thì hầu như mới là những nghiên cứu khá riêng lẻ, chỉ là một vài đặc
điểm, một vài năng lực, hoặc vai trò, chức năng,.. chứ chưa có nghiên cứu chuyên
sâu về các vấn đề liên quan đến đội ngũ này một cách có hệ thống, đặc biệt là những
nghiên cứu theo tiếp cận năng lực, phù hợp với VTVL. Đây thực sự là mảnh đất còn
nhiều khoảng trống cho các nhà khoa học nghiên cứu, khai phá.
1.1.2. Những nghiên cứu về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường đại học
Trên thế giới, đã có nhiều tác giả nghiên cứu về PTNNL, QLNNL và PTNNL
chiến lược, đồng thời đề xuất các mơ hình PTNNL/QLNNL với các nội hàm khác
nhau, như: Tác giả Leonard Nadler với mơ hình QLNNL (HR Management) được
đề xuất lần đầu năm 1969; Các tác giả Fombrun, Tichy & Devanna với mơ hình
Michigan (The Michigan Model) hoặc Mơ hình HRM phù hợp (The matching model
of HRM), được đề xuất tại The Michigan Business School năm 1984; Beer và các
cộng sự cũng đề xuất mơ hình Havard (Havard model) năm 1984 tại Trường đại học
Havard mà mơ hình này cịn được chính các tác giả khai sinh ra nó đặt tên là bản đồ
lãnh thổ của quản lý NNL (The map of HRM territory); Tác giả David Guest năm
1987 đã giới thiệu mơ hình QLNNL được gọi là Guest model; Năm 1989, tác giả
John Sorey đề xuất mơ hình QLNNL trên cơ sở khẳng định một cách mạnh mẽ rằng
QLNNL như là một kỷ luật. Năm 1999, các tác giả Bratton và Gold cũng đã đề xuất
quan điểm QLNNL như một quá trình bao gồm nhiều khâu, từ khâu lập kế hoạch,
tuyển chọn đánh giá, đãi ngộ, phát triển, giao tiếp và tham gia. Với tham vọng khắc
phục một số các điểm yếu và phát huy thế mạnh của một số mô hình QLNNL trước
đó, tác giả Matin Hilb năm 2003 đã giới thiệu mơ hình quản lý nhân sự tổng thể 4
bậc theo định hướng viễn cảnh tổng thể của tổ chức. Năm 2005, cùng với sự khẳng

định tầm quan trọng của NNL chiến lược, tác giả Robin và các cộng sự đã đề xuất
mơ hình QLNNL chiến lược. Trong xu thế coi trọng việc phát triển NNL dựa trên
năng lực, Hiệp hội QLNNL của Hoa Kỳ (SHRM) cũng nhanh chóng đề xuất mơ hình
quản trị nhân lực dựa trên năng lực.
Tiếp thu và vận dụng vào thực tế quản lý và phát triển NNL tại Việt Nam, nhiều
tác giả người Việt cũng đã đề xuất các quan điểm về QLNNL và PTNNL dựa trên thực
tiễn, điển hình như các tác giả Nguyễn Thị Mỹ Lộc, Phan Văn Kha, Nguyễn Lộc, Trần
Kim Dung, Trần Kiểm, Bùi Minh Hiền, .... Từ những quan điểm của các nhà nghiên
cứu trên thế giới, các nhà khoa học bằng thực tiễn sinh động và đặc thù NNL của Việt
Nam, đã vận dụng và đề xuất nên các mơ hình QLNNL và PTNNL bền vững cho các

ho tro tai file :


14
tổ chức, nhà trường cụ thể tại Việt Nam, mang tính khả thi cao.
Phát triển NNL giáo dục gắn liền với các nội dung quản lý NNL giáo dục.
Trong các cơng trình nghiên cứu chun sâu về QLGD, các chun gia về KHGD
như Nguyễn Lộc (2006) [46], Nguyễn Thị Mỹ Lộc (2009, 2015) [47] [50], Trần Kiểm
(2006, 2012) [41] [42], Bùi Minh Hiền – Nguyễn Vũ Bích Hiền (2015) [31], … đều
thống nhất trong quan điểm rằng: quản lý là một khoa học, quản lý là một nghệ thuật,
quản lý là một nghề và đề cao vai trò, tầm quan trọng của QL NNL trong các cơ sở
giáo dục. Vấn đề QL và PT NNL GD&ĐT cũng được nhiều tác giả công bố kết quả
nghiên cứu hoặc chia sẻ quan điểm của mình thơng qua các bài viết trên các tạp chí
khoa học. Đó là bài viết của các tác giả Phạm Thành Nghị (2004) [21], Vũ Ngọc Hải
(2013) [28], Phan Văn Kha (2017) [37], …. Các bài viết đã đề cập đến vấn đề PT
NNL chiến lược trong GD, hệ thống hóa về các khái niệm QLNNL, PTNNL và PT
NNL chiến lược. Sẽ rất có ý nghĩa khi các lý thuyết đó được áp dụng trong q trình
giải quyết các vấn đề về phát triển đội ngũ CBQL PCN trong trường ĐH dưới góc
nhìn của tiếp cận quản lý NNL và tiếp cận theo năng lực.

Bên cạnh các nội dung về phát triển NNL GD nói chung thì các nội dung về
phát triển NNL GD đại học cũng được một số tác giả quan tâm nghiên cứu. Jerry
W.Gilley là một giáo sư và là Chủ tịch Chương trình phát triển NNL tại trường ĐH
bang Colorado, là hiệu trưởng tại William M.Mercer. Trong cuốn sách “Principles
of Human Resource Development” (Nguyên tắc Phát triển nguồn nhân lực) (2010),
ông đã cho chúng ta một cái nhìn tổng quan tồn diện về lý thuyết và thực hành phát
triển NNL trong trường ĐH [9]. Cuốn sách này được xem như là một cuốn sổ tay
thực tế cho bất kỳ ai quan tâm đến sự phát triển của con người trong tổ chức giáo dục.
Tác giả Đỗ Minh Cương, Nguyễn Thị Doan trong cuốn “Phát triển nguồn
nhân lực giáo dục đại học Việt Nam” (2001) [15] đã đề cập tới nội dung phát triển
NNL của GD đại học Việt Nam nói chung, từ đó các tác giả đã mạnh dạn đề xuất các
giải pháp phát triển NNL GD ĐHVN trong thời kì mới.
Trong suốt thời gian dài, mơ hình về PT NNL theo quan điểm của tác giả
Leonard Nardle (1989) được áp dụng rộng rãi trong các nghiên cứu về PT ĐN CBQL
trường đại học ở Việt Nam. Theo đó, các nội dung phát triển bao gồm: Tạo lập NNL
(Quy hoạch/tuyển dụng/ĐTBD/tự ĐTBD); sử dụng NNL (bố trí/đánh giá/đề
bạt/thun chuyển); tạo mơi trường cho sự phát triển NNL (môi trường làm việc/môi
trường pháp lý/môi trường văn hóa/chính sách nhân sự) [99]. Luận án của tác giả Vũ
Tuấn Dũng (2016) về phát triển đội ngũ Hiệu trưởng trường ĐH cũng xác định 5 nội
dung phát triển bao gồm: Quy hoạch; bổ nhiệm miễn nhiệm; đào tạo bồi dưỡng;
chính sách đãi ngộ và đánh giá, để từ đó đề xuất các giải pháp tương ứng dựa tên
Khung NL của đội ngũ hiệu trưởng [20]. Luận án của tác giả Ngô Thị Kiều Oanh

ho tro tai file :