Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ trên mạng điện thoại cố định của VNPT hà nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG



TRƯƠNG THANH TÚ

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ TRÊN MẠNG
ĐIỆN THOẠI CỐ ĐỊNH CỦA VNPT HÀ NỘI



CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60.34.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ


HÀ NỘI - 2010


Luận văn được hoàn thành tại:
Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam


Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS.NGUYỄN TRỌNG TÍCH

Phản biện 1: …………………………………………………
……………………………………………………


Phản biện 2: …………………………………………………
……………………………………………………


Luận văn sẽ được bảo vệ trước hội đồng chấm luận văn tại
Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc: giờ ngày tháng năm



Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông


1
LỜI NÓI ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Trong những năm trước đây, dịch vụ điện thoại cố định
(ĐTCĐ) hữu tuyến là một trong những dịch vụ mang lại nguồn thu
chủ yếu cho Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT).
Thời gian vừa qua, thị trường dịch vụ ĐTCĐ hữu tuyến đã có sự
cạnh tranh trực tiếp từ một số doanh nghiệp (DN) cùng cung cấp dịch
vụ ĐTCĐ hữu tuyến, song sự cạnh tranh này ảnh hưởng không đáng
kể tới thị phần dịch vụ của VNPT mà thay vào đó là sự cạnh tranh
gay gắt đến từ các dịch vụ thay thế như điện thoại di động (ĐTDĐ),

cố định vô tuyến, điện thoại qua Internet… Các nhà cung cấp dịch vụ
thay thế này không ngừng tung ra các chương trình khuyến mại
(KM) hấp dẫn để thu hút khách hàng (KH) sử dụng dịch vụ.
Để thúc đẩy lưu lượng dịch vụ phát sinh trên mạng ĐTCĐ hữu
tuyến, tăng doanh thu bình quân trên một thuê bao nhằm duy trì
mạng lưới ĐTCĐ hữu tuyến hoạt động ổn định. Thì việc nghiên cứu
đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ trên mạng
Điện thoại cố định của VNPT Hà Nội” là rất cần thiết.
2. Mục đích nghiên cứu
“Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ
trên mạng Điện thoại cố định của VNPT Hà Nội”, nhằm mục đích
giúp VNPT Hà Nội có thể ứng phó linh hoạt với sự biến động, thay
đổi của thị trường; duy trì giữ chân số thuê bao ĐTCĐ hữu tuyến
hiện có, tăng lưu lượng sử dụng dịch vụ, tăng doanh thu trên mỗi
thuê bao ĐTCĐ hữu tuyến, nâng cao hiệu suất sử dụng mạng.
3. Đối tượng phạm vi nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu hoạt động kinh doanh dịch vụ trên mạng
Điện thoại cố định tại VNPT Hà Nội.
Phạm vi nghiên cứu một số nhóm dịch vụ chủ yếu cung cấp trên


2
mạng ĐTCĐ hữu tuyến của VNPT Hà Nội, từ đó đề xuất các giải
pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ trên mạng
Điện thoại cố định của VNPT Hà Nội trong thời gian qua.
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp được sử dụng trong quá trình nghiên cứu bao
gồm phép duy vật biện chứng, phân tích – tổng hợp, điều tra xã hội
học, dự báo. Việc nghiên cứu được thực hiện theo trình tự đi từ lý
luận, khảo sát đánh giá thực trạng từ đó đề xuất các giải pháp.

5. Kết cấu của luận văn
Nội dung luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về hiệu quả hoạt động kinh doanh
dịch vụ trên mạng điện thoại cố định hữu tuyến tại VNPT Hà Nội
Chương 2: Thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ
trên mạng điện thoại cố định hữu tuyến của VNPT Hà Nội.
Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ trên
mạng điện thoại cố định hữu tuyến của VNPT Hà Nội.

Chương 1. LÝ THUYẾT CHUNG VỀ HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ TRÊN MẠNG ĐIỆN
THOẠI CỐ ĐỊNH HỮU TUYẾN TẠI VNPT HÀ NỘI.
1.1. Cơ sở lý luận về hoạt động kinh doanh dịch vụ trên mạng
điện thoại cố định hữu tuyến .
1.1.1. Khái niệm Kinh doanh
Kinh doanh là việc tổ chức sản xuất, buôn bán sao cho sinh lợi.
Khi doanh nghiệp hoặc cá nhân bỏ vốn ra đầu tư cho lĩnh vực sản
xuất hay buôn bán nào đó thì mục tiêu là phải có lãi thì mới tồn tại và
phát triển được.
1.1.2. Kinh doanh dịch vụ trên mạng điện thoại cố định hữu tuyến
Kinh doanh dịch vụ viễn thông là các hoạt động thực hiện một


3
số công đoạn truyền đưa thông tin nhằm mục tiêu sinh lời của các
chủ thể kinh doanh trên thị trường. Kinh doanh dịch vụ viễn thông
phải gắn với thị trường. Thị trường kinh doanh dịch vụ viễn thông
được hiểu theo nghĩa rộng là một hệ thống bao gồm các khách hàng
sử dụng, các nhà cung cấp, mối quan hệ cung cầu giữa họ tác động
qua lại để xác định giá cả, số lượng, chất lượng sản phẩm dịch vụ

viễn thông.
1.2. Hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ trên mạng điện
thoại cố định hữu tuyến
1.2.1. Lý luận về hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
a) Khái niệm hiệu quả hoạt động kinh doanh
 Hiệu quả là thuật ngữ được sử dụng phổ biến trong đời sống
xã hội, song cũng có nhiều khái niệm khác nhau, nhưng được
hiểu một cách chung nhất là một đại lượng tương đối phản
ánh mối quan hệ so sánh giữa kết quả và chi phí hoặc nguồn
lực đã sử dụng.
 Hiệu quả sản xuất kinh doanh là một phạm trù kinh tế, nó
phản ánh trình độ sử dụng và năng lực quản lý các yếu tố đầu
vào để hoạt động sản xuất kinh doanh đạt kết quả cao với chi
phí thấp nhất.
 Phân loại hiệu quả sản xuất kinh doanh bao gồm: Hiệu quả
kinh tế, Hiệu quả tài chính, Hiệu quả xã hội, Hiệu quả môi trường.
b) Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp
Khi xem xét hiệu quả kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, cần
phải dựa vào một hệ thống các tiêu chuẩn, các doanh nghiệp phải coi
các tiêu chuẩn là mục tiêu phấn đấu. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm:
 Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp.


4
 Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn cố định.
 Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn lưu động.
 Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tổng hợp.
c) Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp.
Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chịu sự tác động của
rất nhiều yếu tố ảnh hưởng khác nhau.
 Nhóm yếu tố chủ quan: Cơ sở vật chất kỹ thuật, quản trị trong
doanh nghiệp, công nghệ thông tin, lực lượng lao động.
 Nhóm yếu tố khách quan: Môi trường pháp lý, môi trường
công nghệ, môi trường tự nhiên, môi trường văn hóa xã hội.
1.2.2. Hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ trên mạng điện
thoại cố định hữu tuyến.
Thị trường dịch vụ ĐTCĐ hữu tuyến hiện nay trên thị trường
đang có xu hướng bão hòa. Tốc độ phát triển thuê bao mới ngày càng
chậm lại, một số ít Khách hàng là DN, cơ quan mở rộng quy mô…
thì có nhu cầu lắp đặt sử dụng, còn lại đa phần hộ cá thể chạy theo
các chương trình KM của các DN khác. Nhiều tỉnh/TP hiện tượng
thuê bao rời mạng tăng, lưu lượng phát sinh từ máy cố định doanh
thu bình quân/thuê bao giảm xuống, một số Khách hàng chỉ sử dụng
máy điện thoại cho chiều nghe. Doanh thu từ điện thoại cố định hữu
tuyến của Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam bị giảm ngoài
việc bị chia xẻ thị phần với các doanh nghiệp viễn thông khác còn bị
đe dọa cạnh tranh bởi các dịch vụ như cố định vô tuyến, ĐTDĐ, điện
thoại qua Interrnet dẫn tới hiệu quả kinh doanh giảm.
1.2.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh
Để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ các doanh
nghiệp có thể sử dụng một số giải pháp sau đây:


5
 Thực hiện sự liên kết theo chiều dọc và chiều ngang thông
qua việc ký kết các hợp đồng dài hạn với các đối tác tin cậy ở
bên trong cũng như bên ngoài.

 Phân tán rủi ro bằng cách: đa phương hóa kinh doanh, đa
dạng hóa sản phẩm.
 Hình thành dự trữ về các nguồn lực (vật chất, tiền vốn, máy
móc trang thiết bị thay thế ) để khi gặp rủi ro thì ta vẫn đủ
sức tiếp tục sản xuất kinh doanh.
 Chủ động trong việc tìm kiếm nhu cầu bằng cách không
ngừng hoàn thiện sản phẩm.
 Thu thập thông tin và xử lý thông tin một cách có hiệu quả để
phát hiện rủi ro, kịp thời đưa ra quyết định đúng đắn.
 Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp
thành một tổ chức năng động, hiệu quả, nhạy bén thích nghi
cao với môi trường kinh doanh.
Chương 2. THỰC TRẠNG THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ TRÊN MẠNG ĐIỆN
THOẠI CỐ ĐỊNH HỮU TUYẾN CỦA VNPT HÀ NỘI
2.1. Ảnh hưởng của mô hình tổ chức của VNPT hiện nay đến
hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ trên mạng cố định
hữu tuyến tại VNPT Hà Nội


6

2.1.1. Mô hình tổ chức của VNPT hiện nay
Hình 2.1. Mô hình tổ chức của VNPT hiện nay
2.1.2. Ảnh hưởng của mô hình tổ chức của VNPT đến hiệu quả
kinh doanh dịch vụ trên mạng điện thoại cố định hữu
tuyến của VNPT Hà Nội
Việc tổ chức theo mô hình mới giúp VNPT tập trung doanh thu,
chi phí và lợi nhuận về một đầu mối quản lý đó là Tập đoàn. Tuy
nhiên, trước sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và đòi hỏi của

thị trường, VNPT không có được phản ứng nhanh, kịp thời và đồng
bộ trong hoạt động kinh doanh các dịch vụ VT; việc ra quyết định
kinh doanh phải thông qua nhiều cấp quyết định dẫn tới nhiều chiến
lược kinh doanh dịch vụ chậm chân so với các đối thủ cạnh tranh.
Bên cạnh đó, với khối hạch toán phụ thuộc quá lớn trong mô hình
Tập đoàn đã làm cho các đơn vị thành viên ỷ lại, thiếu động lực phát
triển, hoạt động sản xuất kinh doanh còn mang nặng tính xin cho,
chưa thực sự chú ý tới hiệu quả đầu tư mang lại.




7
2.2. Thực trạng kinh doanh dịch vụ trên mạng điện thoại cố định
hữu tuyến của VNPT Hà Nội
2.2.1. Mạng lưới điện thoại cố định hữu tuyến của VNPT Hà Nội
a) Các k
ết quả đạt được

 VNPT Hà Nội đã chú trọng đầu tư cơ sở hạ tầng phát triển
mạng lưới ĐTCĐ hữu tuyến có độ bao phủ rộng, dung lượng
lớn, công nghệ tiên tiến.
 Chất lượng mạng lưới được quản lý dựa trên yêu cầu kỹ thuật
của các khuyến nghị, tiêu chuẩn quốc gia, quốc tế (ITU, ETSI…).
 VNPT Hà Nội đã xây dựng và ban hành nhiều quy định, quy
trình, hướng dẫn nhằm nâng cao chất lượng mạng lưới cung
cấp dịch vụ cho Khách hàng.
 Đối với hệ thống thiết bị tổng đài và truyền dẫn trong mạng
lưới ĐTCĐ đều ứng dụng kỹ thuật số thế hệ mới.
 Đối với mạng ngoại vi đã được VNPT Hà Nội thực hiện

ngầm hóa mạng lưới cáp, có nơi mức độ ngầm hóa gần đạt
100% nên các sự cố do mạng ngoại vi gây ra đang dần được
hạn chế.
b) Các m
ặt c
òn t
ồn tại

 Quy trình quản lý và nhân lực quản lý chất lượng mạng còn
chưa được quan tâm đúng mức. Công tác điều hành quản lý
mạng lưới còn chồng chéo làm mất sự tự chủ và sáng tạo của
cơ sở.
 Quá chú trọng đến việc mở rộng mạng lưới dẫn đến buông
lỏng công tác bảo dưỡng, bảo trì mạng cáp, hệ thống tổng đài
truyền dẫn gây ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.
 Mạng ngoại vi do lắp đặt ngoài trời nên chất lượng mau
xuống cấp, việc quản lý, bảo dưỡng sửa chữa chưa tốt.


8
 Việc hư hỏng dịch vụ nguyên nhân chủ yếu do các phần tử
của mạng ngoại vi gây ra và do thiết bị đầu cuối Khách hàng.
2.2.2. Tổ chức kênh bán hàng dịch vụ
 Kênh bán hàng trực tiếp thông qua hệ thống điểm giao dịch
trực tiếp, đội ngũ bán hàng tại địa chỉ Khách hàng, bán hàng
lưu động, cung cấp trực tuyến qua mạng Internet.
 Kênh bán hàng gián tiếp thông qua Bưu điện Hà Nội , hệ
thống đại lý, đội ngũ CTV để VNPT Hà Nội thực hiện cung
cấp dịch vụ ĐTCĐ hữu tuyến tới Khách hàng.
2.2.3. Gía cước dịch vụ

a)
Cước thuê bao và cước đ
àm tho
ại

Do các cuộc cạnh tranh về giá giữa các nhà cung cấp dịch vụ
ĐTCĐ mà từ 1/1/2009, mức cước thuê bao và cước nội hạt tại nhà
thuê bao ĐTCĐ có sự thay đổi. Do có các cuộc chạy đua về giá, các
DN đã điều chỉnh cước về sát giá thành để thu hút Khách hàng nên
không có sự khác biệt về giá cước giữa các nhà cung cấp.
b)
Cước dịch vụ
c
ộng th
êm và GTGT
Đối với giá cước các dịch vụ cộng thêm và GTGT, tùy từng
vùng thị trường và tùy VNPT Hà Nội quy định mức cước phù hợp
hoặc không tính cước. Để thu hút Khách hàng sử dụng dịch vụ, tăng
lưu lượng sử dụng dịch vụ trên mạng, VNPT Hà Nội cần thực hiện
điều chỉnh giá cước một số dịch vụ căn cứ vào tình hình thị trường
và thực tế tại địa bàn kinh doanh.
2.2.4. Hoạt động quảng cáo, khuyến mại, chăm sóc khách hàng
a) Ho
ạt động quảng cáo, khuyến mại

Hoạt động quảng cáo chưa tốt dẫn tới nhiều khách hàng chưa
biết hết các dịch vụ cộng thêm và GTGT trên mạng ĐTCĐ hữu
tuyến do chưa được phân bổ hiệu quả và hợp lý.

9
Hoạt động khuyến mại đã được VNPT Hà Nội quan tâm thực
hiện nhân dịp các ngày lễ, tết, ngày truyền thống của ngành
b) Ho
ạt động chăm sóc khách h
àng
Công tác quản lý khách hàng thông qua cơ sở dữ liệu khách
hàng chưa tốt.
Việc tiếp nhận và giải quyết khiếu nại của Khách hàng còn
chậm, cách giải quyết chưa thực sự thuyết phục nên đôi khi Khách
hàng vẫn cảm thấy bức xúc, chưa thoả đáng. .
2.3. Thực trạng hiệu quả kinh doanh dịch vụ trên mạng cố định
hữu tuyến của VNPT Hà Nội
2.3.1. Đánh giá chung
Tính đến hết tháng 11/2010, trên mạng ĐTCĐ hữu tuyến của
VNPT Hà Nội có hơn 1,3 triệu thuê bao, số thuê bao thực tăng giảm
dần qua các năm.
Bảng 2.1. Tình hình phát triển TB ĐTCĐ hữu tuyến của VNPT
Hà Nội (2007 - 2010)
Năm
Tổng số
TB ĐTCĐ
(máy)
Số TB
ĐTCĐ
thực tăng
(máy)
Tốc độ
tăng
trưởng

TB (%)
Tổng
doanh
thu DV
(tỷ
đồng)
Doanh
thu/TB
ARPU
(đ/TB/tháng)
2007

921.226

385.590




2008 1.247.793

326.567

-15% 1.418

107.976

2009 1.310.596

62.803

-81% 1.359

90.409

11/2010 1.342.121

31.525




Do dịch vụ ĐTCĐ hữu tuyến bị cạnh tranh mạnh mẽ bởi các
dịch vụ thay thế nên sản lượng các dịch vụ thoại giảm sút, nhiều
Khách hàng không biết hết các dịch vụ cộng thêm, GTGT trên mạng
ĐTCĐ hữu tuyến, chất lượng mạng lưới đã gây ảnh hưởng đến chất


10
lượng dịch vụ , chất lượng phục vụ của VNPT Hà Nội thời gian vừa
qua về thái độ phục vụ chưa tốt dẫn tới một số lượng Khách hàng
bức xúc rời mạng.
2.3.2. Hiệu quả kinh doanh của các nhóm DV trên mạng ĐTCĐ
hữu tuyến
a) Nhóm d
ịch vụ

cơ bản

 Về sản lượng dịch vụ: Sản lượng dịch vụ nội hạt đều bị giảm

sút qua các năm do xu thế của thị trường.
 Về doanh thu dịch vụ: Giai đoạn 2007-2009, tốc độ phát triển
doanh thu của hầu hết các dịch vụ cơ bản (nội hạt, liên tỉnh)
đều bị âm, năm sau lại giảm sút nhiều hơn năm trước.
b) Nhóm d
ịch vụ
c
ộng th
êm và GTGT
 Đối với nhóm dịch vụ cộng thêm: Đây là nhóm dịch vụ gia
tăng thêm tiện ích cho Khách hàng nên nhiều dịch vụ gần như
là miễn phí.
 Đối với nhóm DV GTGT: Sản lượng DV 1080/1088/801xxx
có xu hướng giảm nhẹ (về số cuộc và số phút) trong 3 năm
gần đây (2007-2009), doanh thu trong 3 năm này cũng tăng
giảm không ổn định.
2.4. Đánh giá hiệu quả kinh doanh dịch vụ trên mạng định thoại
cố định hữu tuyến của VNPT Hà Nội
2.4.1. Các kết quả đạt được
 Quy hoạch và phát triển mạng lưới theo hướng mở rộng, hiện đại.
 Nâng cao năng lực mạng lưới, cung cấp nhiều DV GTGT đa
dạng, phong phú.
 Không ngừng mở rộng các kênh bán hàng. Ban hành các
chính sách thu hút Khách hàng như tỷ lệ hoa hồng, chiết
khấu, quy chế đại lý, CTV.


11
 Cải tiến phương thức tính cước, xây dựng chính sách phân
biệt giá theo các khu vực.

 Công tác quảng cáo, khuyến mại dần được chú trọng, các đợt
khuyến mại và quảng cáo đã có những tác động tích cực giúp
cho số lượng Khách hàng sử dụng dịch vụ tăng lên.
 Công tác chăm sóc khách hàng đã được quan tâm hơn.
 Khai thác các dịch vụ cộng thêm trên hệ thống tổng đài đã
được đầu tư sẵn và các dịch vụ GTGT trên mạng PSTN và
trên nền mạng NGN.
2.4.2. Những mặt hạn chế tồn tại
 Công tác bảo trì, bảo dưỡng hệ thống mạng lưới tại các đơn vị
chưa tốt gây ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.
 Việc mở rộng kênh bán hàng tới các khu công nghiệp mới,
khu chung cư, đô thị mới của VNPT Hà Nội đôi khi chậm
hơn đối thủ cạnh tranh dẫn tới mất thị trường.
 Cơ chế hoa hồng, chiết khấu đại lý, CTV của VNPT Hà Nội
còn cứng nhắc, chưa thật sự linh hoạt.
 Mức cước một số dịch vụ còn bất hợp lý khi so sánh với dịch
vụ ĐTCĐ vô tuyến và khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh.
 Công tác quảng cáo các dịch vụ trên mạng ĐTCĐ chưa được
quan tâm thực hiện, nhiều.
 Việc khuyến mại thực hiện còn tràn lan, nhiều chương trình
khuyến mại không hấp dẫn bằng các đối thủ cạnh tranh.
 Việc quản lý Khách hàng còn chưa chuyên nghiệp nên chưa
phục vụ cho công tác CSKH.
2.4.3. Nguyên nhân và một số vấn đề đặt ra
a) Nguyên nhân
 Xu hướng nhu cầu lắp đặt mới ĐTCĐ hữu tuyến gần đến
ngưỡng bão hòa.


12

 Xu hướng sử dụng dịch vụ trên mạng ĐTCĐ hữu tuyến đã
giảm sút do có sự cạnh tranh gay gắt từ các nhà cung cấp dịch
vụ khác và từ các dịch vụ thay thế.
 Xu hướng tập trung vào những khu vực thị trường trọng điểm
có khả năng sinh lời, mang lại doanh thu cao.
b) M
ột số vấn đề đặt ra

Để cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường, VNPT Hà Nội cần:
 Đa dạng các loại hình dịch vụ cộng thêm, dịch vụ GTGT mới,
cung cấp các gói dịch vụ tích hợp trên cùng đường dây điện thoại.
 Áp dụng chính sách cước linh hoạt như tiếp tục thực hiện
giảm giá, chiết khấu, áp dụng gói cước trọn gói.
 Thực hiện xã hội hóa kênh bán hàng với cơ chế kích thích
thành viên tham gia kênh.
 VNPT Hà Nội tiếp tục đẩy mạnh sử dụng công cụ quảng cáo,
khuyến mại và tài trợ dưới nhiều hình thức khác nhau để
thâm nhập, chiếm lĩnh thị trường.
Chương 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH
DOANH DỊCH VỤ TRÊN MẠNG ĐIỆN THOẠI CỐ ĐỊNH
HỮU TUYẾN CỦA VNPT HÀ NỘI .
3.1. Các căn cứ đề xuất giải pháp kinh doanh dịch vụ trên mạng
điện thoại cố định hữu tuyến của VNPT Hà Nội.
3.1.1. Các định hướng phát triển Dịch vụ trên mạng ĐTCĐ
hữu tuyến
 VNPT Hà Nội tiếp tục duy trì hệ thống mạng cố định truyền
thống hiện có, đồng thời tiến hành thay thế dần các hệ thống
cung cấp dịch vụ bằng các công nghệ mới với mục tiêu đến
năm 2015, 80% thuê bao trên mạng ĐTCĐ sử dụng công
nghệ NGN.

13
 Tiếp tục phát triển các dịch vụ hiện tại như điện thoại cơ bản,
các dịch vụ trả trước, các dịch vụ cộng thêm và GTGT, các
dịch vụ IN đối với mạng thoại PSTN để cung cấp các dịch vụ
thông minh cho TB cố định.
 Từ nay đến 2011 tiếp tục giữ vững thị phần dịch vụ của
VNPT Hà Nội; tập trung phát triển thuê bao tại các vùng thị
trường lớn, các khu đô thị mới ; giữ chân Khách hàng hiện
hữu, hạn chế thấp nhất tình trạng TB rời mạng, tăng cường
công tác bán hàng để mở rộng thị phần, hợp tác với Tổng
công ty Bưu chính nâng cao chất lượng hoạt động thu nợ
cước, tiếp tục ổn định tổ chức nâng cao chất lượng lao động.
3.1.2. Định hướng đổi mới tổ chức quản lý và kinh doanh DV
viễn thông trong mô hình tập đoàn của VNPT
Mô hình tổ chức quản lý và kinh doanh dịch vụ VT có nhiều bất
cập nên việc đổi mới mô hình tổ chức quản lý và kinh doanh các DV
VT là hết sức cần thiết.
 Mục tiêu đổi mới mô hình tổ chức của VNPT : Nhằm bảo
toàn và phát triển vốn chủ sở hữu đầu tư tại VNPT và vốn của
VNPT đầu tư tại các DN khác, tạo sự thay đổi về quan hệ
kinh tế theo hướng tăng cường tính chủ động, điều hành hoạt
động SXKD của VNPT theo cơ chế thị trường, lấy KH làm
trung tâm.
 Định hướng đổi mới mô hình tổ chức: Lộ trình đổi mới mô
hình tổ chức của VNPT được chia làm 3 giai đoạn: giai đoạn
2009 - 1011, giai đoạn 2012 - 2015 và định hướng đến năm 2020.
3.1.3. Phân tích ma trận SWOT trong việc kinh doanh DV trên
mạng ĐTCĐ hữu tuyến của VNPT Hà Nội trong thời

gian tới


14
Trên cơ sở phân tích thị trường, đánh giá thực trạng kinh doanh
dịch vụ trên mạng ĐTCĐ hữu tuyến của VNPT Hà Nội đánh giá
điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức để thúc đẩy lưu lượng sử
dụng và doanh thu DV VNPT Hà Nội cần thực hiện một số điểm sau:
 Xác định các nhóm dịch vụ/dịch vụ cần tập trung vào phát
triển, những dịch vụ nên dừng không cung cấp.
 Tăng cường công tác quảng cáo dịch vụ trên mạng đồng thời
với việc khuyến mại cho vùng thị trường tiềm năng.
 Có các gói dịch vụ khác nhau, hấp dẫn cho Khách hàng lựa
chọn nhằm tăng lưu lượng sử dụng dịch vụ. Điều chỉnh cước
một số dịch vụ cho phù hợp với thị trường.
 Quan tâm đặc biệt tới công tác CSKH để giữ chân và lôi kéo
Khách hàng.
 Đào tạo và tái đào tạo nguồn nhân lực, hình thành đội ngũ
chuyên gia giỏi, phản ứng nhanh trong kinh doanh dịch vụ.
3.2. Các mục tiêu và yêu cầu đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả
kinh doanh dịch vụ trên mạng điện thoại cố định hữu
tuyến của VNPT Hà Nội
3.2.1. Mục tiêu xây dựng phương án kinh doanh dịch vụ
Mục tiêu chủ yếu nhằm duy trì, giữ chân số lượng thuê bao hiện
có, hạn chế tình trạng rời mạng của Khách hàng, tìm kiếm phát triển
thuê bao mới trên các thị trường tiềm năng như khu đô thị, khu
chung cư, khu công nghiệp, các tòa nhà văn phòng Thúc đẩy tăng
lưu lượng sử dụng dịch vụ trên mạng ĐTCĐ hữu tuyến, tăng doanh
thu bình quân/thuê bao. Đảm bảo mọi đối tượng Khách hàng đều biết
về dịch vụ, tiện ích và giá trị sử dụng của dịch vụ.

3.2.2. Yêu cầu xây dựng phương án kinh doanh dịch vụ
Phương án kinh doanh được xây dựng trên cơ sở tận dụng


15
nguồn lực hiện có về mạng lưới, con người. Đảm bảo nâng cao hiệu
suất sử dụng mạng lưới ĐTCĐ hữu tuyến trên toàn mạng lưới, cung
cấp được nhiều dịch vụ trên một hạ tầng mạng lưới của VNPT Hà
Nội. Có khả năng quản lý tập trung cả về mạng và dịch vụ cung cấp.
Đồng thời phải phù hợp với định hướng kinh doanh của VNPT.
3.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ trên mạng
điện thoại cố định hữu tuyến của VNPT Hà Nội năm 2011
3.3.1. Các giải pháp chủ yếu nhằm tăng lưu lượng sử dụng và
doanh thu thuê bao trên mạng ĐTCĐ hữu tuyến của
VNPT Hà Nội
a) Giải pháp về dịch vụ
 Giữ vững tốc độ tăng trưởng doanh thu không suy giảm so
với năm trước đối với các nhóm dịch vụ trên mạng ĐTCĐ
hữu tuyến.
 Xác định đối tượng Khách hàng phục vụ: Nhóm dịch vụ cơ
bản, nhóm dịch vụ cộng thêm, nhóm dịch vụ GTGT.
 Đẩy mạnh tập trung vào các vùng thị trường khác.
 Đẩy mạnh các kênh phân phối dịch vụ.
b) Giải pháp về truyền thông quảng bá, khuyến mại
 Giải pháp về truyền thông quảng bá: Đẩy mạnh công tác
truyền thông, quảng bá dịch vụ trên mạng ĐTCĐ tới Khách
hàng, đặc biệt tập trung vào quảng bá các nhóm dịch vụ cộng
thêm và GTGT tới Khách hàng. Triển khai hoạt động truyền
thông quảng bá tập trung từ Tập đoàn và tại các Trung tâm
VNPT Hà Nội.

 Giải pháp về khuyến mại: Các chương trình khuyến mại dịch
vụ trên mạng ĐTCĐ hữu tuyến cần kết hợp chặt chẽ với các
chương trình quảng cáo để kích thích nhu cầu sử dụng dịch


16
vụ trên mạng của Khách hàng hiện có, nhu cầu lắp đặt dịch
vụ của Khách hàng mới. Chương trình khuyến mại phù hợp
không tổ chức tràn lan, lãnh phí. Cần đánh giá hiệu quả các
đợt sau khi khuyến mại.
c) Giải pháp về giá cước
 Xây dựng mục tiêu các giải pháp: Ban hành nhiều gói cước
theo hướng ẩn cước thuê bao tháng, điều chỉnh cước theo
hướng cạnh tranh với các đối thủ.
 Đưa ra các chính sách giá cước:
d) Giải pháp về công tác chăm sóc Khách hàng
 Thành lập Bộ phận quản lý Khách hàng chuyên trách đầu mối
tiếp xúc, giao tiếp giải quyết các yêu cầu của Khách hàng.
 Cần tu bổ, bảo dưỡng mạng lưới ĐTCĐ hữu tuyến, nâng cao
khả năng nhận biết và trình độ sử dụng dịch vụ trên mạng
ĐTCĐ hữu tuyến cho Khách.
e) Giải pháp nguồn lao động
 Đào tạo và tái đào tạo đội ngũ lao động.
 Sử dụng các chế độ đãi ngộ nguồn nhân lực để thu hút và giữ
được nhân tài.
3.3.2. Giải pháp xây dựng phương án kinh doanh dịch vụ Box
trên mạng ĐTCĐ hữu tuyến của VNPT Hà Nội
Cơ sở cứ đề xuất phương án kinh doanh dịch vụ Hộp thư âm
nhạc tự động – Music Box.
 Nhu cầu thưởng thức âm nhạc, giải trí của Khách hàng rất

lớn, phong phú và đa dạng. Nhu cầu nghe, thưởng thức, cho
tặng nhạc, thơ, danh ngôn…
 Cung cấp thư viện nhạc, thơ, truyện, danh ngôn… phong phú,
hấp dẫn. Nhu cầu tìm hiểu, tư vấn âm nhạc, tư vấn tâm lý ứng


17
xử, quà tặng…
 Dịch vụ ra đời sẽ đảm bảo được tính độc đáo, tiện lợi khi sử
dụng dịch vụ. Đảm bảo tính hợp lý về liên kết các chức năng
dịch vụ: Tư vấn → Lựa chọn → Sản phẩm sáng tạo, độc đáo
→ Quà tặng; Thưởng thức.
a) Định vị Dịch vụ và đối tượng khách hàng
 Định vị dịch vụ: Hộp thư âm nhạc tự động Music box là dịch
vụ âm nhạc đa năng tự động qua điện thoại, cung cấp các tiện
ích tổng hợp và đa dạng.
 Đối tượng khách hàng: Mục tiêu của dịch vụ tập trung vào:
Khách hàng cá nhân, hộ gia đình. Khách hàng trẻ tuổi từ 40
tuổi trở xuống, đặc biệt là nhóm tuổi Teen.
b) Lợi ích dịch vụ:
Sử dụng dịch vụ này, Khách hàng sẽ được tham gia một sân
chơi âm nhạc phục vụ tối ưu nhu cầu giải trí và thưởng thức
âm nhạc của mình:
 Nghe, tải nhạc, lời về thiết bị lưu trữ cá nhân, cho tặng nhạc
từ thư viện âm nhạc phong phú, hấp dẫn.
 Nghe, tải, tặng thơ, truyện, lời chúc, danh ngôn… từ thư viện
cho bạn bè, người thân dạng văn bản, âm thanh.
 Nghe các thông tin, tin tức liên quan đến âm nhạc trong nước
và quốc tế.
 Nhận được các tư vấn liên quan đến thế giới âm nhạc. Tư vấn

quà tặng âm nhạc, quà tặng truyện, thơ, lời chúc, danh
ngôn…dành cho bạn bè, người thân.
 Ghi âm lời nhắn, giọng nói gửi tới người nhận. Hát karaoke,
thu âm bài hát: nghe, tải tặng bạn bè, người thân.
 Tham gia các sân chơi âm nhạc, câu lạc bộ âm nhạc, tham gia


18
bình chọn, các trò chơi giải trí, đố vui âm nhạc có thưởng.
c)
Phương án giá cước v
à d
ự tính lưu lượng thị trường tiềm năng

 Phương án giá cước
Bảng 3.1. Bảng cước dự kiến đối với DV Music Box
Phương án
Hình th
ức c
ư
ớc
sử dụng DV
Đơn giá

(đã có VAT)
Ghi chú
Phương án
1: Thu theo
lưu lượng
truy nhập

vào Music
Box
Cước gọi từ cố
định
900
VNĐ/phút

Cước gọi từ di
động
1.200
VNĐ/phút

Cước nhận tin
nhắn
Miễn phí
Phương án
2: Có thể
triển khai
khi có các
điều kiện
kinh doanh
phù hợp
Phí sử dụng hàng
tháng
50.000
VNĐ/tháng
Hàng tháng gửi các
thông tin triển khai
trong Music Box về
Thuê bao đăng ký =

SMS
Phí tải về máy di
động
Miễn phí
Phí gửi tặng Miễn phí

Cước nhận tin Miễn phí


 Dự tính lưu lượng thị trường tiềm năng
Hiện tại số lượng thuê bao dịch vụ ĐTCĐ và ĐTDĐ Vina
phone và Mobifone trên thị trường cả nước nói chung và Hà Nội nói
riêng tương đối lớn, dự báo trong thời gian tới số thuê bao các dịch
vụ này sẽ tiếp tục tăng trưởng (bảng 3.2). Đây sẽ là nguồn nhu cầu
phong phú đối với DV Hộp thư âm nhạc tự động Music Box.


19
Bảng 3.2. Dự báo sự phát triển của thuê bao ĐTCĐ và ĐTDĐ
của VNPT
Năm 2011 2012 2013 2014 2015
Tổng số thuê bao
trên cả nước
63.830.000 68.500.000 73.600.000 77.700.000 82.200.000
Tổng số thuê bao
ĐTCĐ trên cả
nước (kể cả cố
định vô tuyến)
15.700.000 17.500.000 19.600.000 21.200.000 22.700.000
Tổng số thuê bao

di động
Vinaphone,
Mobifone trên cả
nước
48.130.000 51.000.000 54.000.000 56.500.000 59.500.000
Tổng số thuê bao
ĐTCĐ và ĐTDĐ
trên địa bàn HN
7.880.000 12.265.000 15.698.000 19.023.000 18.630.944
Tổng số thuê bao
ĐTCĐ trên địa bàn
HN
2.200.000 3.180.000 4.070.000 4.932.000 4.974.944
Tổng số thuê bao
di động
Vinaphone,
Mobifone trên địa
bàn HN
5.680.000 9.085.000 11.628.000 14.091.000 13.656.000
d) Phương án bán hàng và marketing dịch vụ
VNPT Hà Nội thực hiện cung cấp dịch vụ theo 2 hệ thống kênh
bán hàng trực tiếp và kênh bán hàng gián tiếp như hiện nay. Chú
trọng công tác quảng cáo dịch vụ bằng nhiều phương tiện thông tin
đại chúng như: quảng cáo trên truyền hình, radio và quảng cáo trên
báo, tạp chí là những kênh quảng cáo truyền thống đã chứng minh
có hiệu quả rất lớn để thu hút Khách hàng.



20

e) Dự kiến doanh thu, chi phí
 Dự kiến sản lượng, doanh thu
Bảng 3.3. Dự tính doanh thu DV Musix Box của VNPT Hà Nội
Tính Doanh thu Đơn vị tính: Ngàn VNĐ
Năm dự án Năm 1 Năm 2 Năm 3 Năm 4 Năm 5
Tỷ lệ thuê bao s
ử dụng
DV / tổng TB (%)
0,2

0,3

0,4

0,6

0,8

Tỷ lệ thuê bao s
ử dụng
DV / năm (%)
0,24

0,36

0,48

0,6

0,72

S
ố phút sử dụng DV
qua di đ
ộng VNP, VMS
của cả nước (4phút/lần

sd)
9.240.960

22.032.000

41.472.000

81.360.000

137.088.000

S
ố phút sử dụng DV
qua c
ố định của cả
nước (4phút/lần sd)
3.014.400

7.560.000

15.052.800

30.528.000

52.300.800

S
ố phút sử dụng DV
qua di đ
ộng VNP, VMS
của Hà N
ội (4phút/lần
sd)
1.090.560

3.924.720

8.930.304

20.291.040

31.462.976

S
ố phút sử dụng DV
qua cố định của Hà N
ội
(4phút/lần sd)
422.400

1.373.760

3.125.760

7.102.080

11.462.272

T
ổng doanh thu chỉ
tính cho TB Hà N
ội
gọi đến

1.688.832


5.946.048


13.529.5489


30.741.120


48.071.616

Tổng do
anh thu tính
cho TB cả nước gọi đến

13.802.112

33.242.400

63.313.920

125.107.200

211.576.320




21
 Dự kiến chi phí
Bảng 3.4. Dự kiến đầu tư cho DV Music Box
Vốn đầu tư cho VNPT Hà Nội Đơn vị tính: Ngàn VNĐ
TT Tên thiết bị Số lượng Đơn giá Thành tiền
1 Voice Server 1 74.250 74.250
2 Web Server 1 74.250 74.250
3 DataBase Server 1 74.250 74.250
4 Backup Server 1 74.250 74.250
5
Card Sangoma 4-E1, hỗ trợ
cổng PCI Express, echo
cancellation
2 23.256,75 46.513,5
6
Xây dựng phần mềm System
Monitor, WOS
1 1.650.000 1.650.000

7 Chi phí lắp đặt 1 lần 33.000 33.000
8 Máy tính và các thiết bị văn phòng 160.000 160.000
9
Tổng cộng 2.186.513,5
Tổng đầu tư cho VNPT Hà Nội là: 2.186.513.500đ.
Chi phí hoạt động được tính riêng cho từng năm, trong đó chi phí
thuê văn phòng dự kiến 25USD/m2 /tháng cho 60 m2 mặt bằng và
được dự báo sau mỗi năm tăng 10% so với năm đầu. Chi phí văn
phòng dự kiến tăng 20%/năm. Chi phí marketing hàng năm dự kiến
bằng 40% doanh thu từ DV, trừ năm đầu chi phí này chiếm 70%
doanh thu, do khách hàng còn chưa nhận biết DV. Chi phí khác được
dự kiến tăng 20% mỗi năm.


22

 Dự kiến lãi lỗ
Bảng 3.5. Dự kiến Lãi/ Lỗ DV Music Box
Đơn vị tính: Ngàn VNĐ
Năm 2011 2012 2013 2014
Tổng DN (tính cho TB
cả nước)
13.802.112 33.242.400 63.313.920 125.107.200
Tổng chi phí 11.070.793 16.119.111 31.779.995 71.323.045
Tổng lãi/Lỗ (tính cho
TB cả nước gọi vào)
2.731.319 17.123.288 31.533.925 53.784.155
Lãi/Lỗ (tính cho TB Hà
nội gọi vào)
327.758 2.910.959 6.622.124 12.908.197

Theo kết quả tính toán này, tổng tiền lãi thu được từ kinh doanh
dịch vụ Music Box là rất khả quan. Tiền lãi tính cho số thuê bao
ĐTCĐ và ĐTDĐ của VNPT Hà Nội gọi vào được tính bằng các tỷ lệ
là 12%, 17%, 21%, 24%, 22% so với tổng lãi của DV. VNPT Hà Nội
sẽ phải thực hiện chia doanh thu với VASC và các VNPT tỉnh/TP
khác có lưu lượng gọi vào.
f) Tổ chức thực hiện
 Đối với VASC: Thực hiện mua thiết bị DV, đấu nối tại địa
điểm được chọn ở Hà Nội, tìm kiếm đối tác mua nội dung
phục vụ cung cấp DV, phối hợp cùng VNPT Hà Nội triển
khai cung cấp thử nghiệm DV, bảo hành thiết bị, hỗ trợ
VNPT Hà Nội sửa chữa thiết bị, khắc phục sự cố DV.
 Đối với VNPT Hà Nội: Mở hệ thống mạng cho VASC kết nối
DV vào hệ thống, thực hiện quảng bá, tiếp thị DV, cung cấp
DV thử nghiệm, thực hiện các hoạt động bán hàng và CSKH
khi chính thức cung cấp DV, thực hiện phân chia doanh thu
theo thỏa thuận.


23
3.4. Một số kiến nghị
3.4.1. Đối với Nhà nước và Bộ TT&TT
 Hiện nay mạng lưới ĐTCĐ hữu tuyến của VNPT đã được tối
ưu hoá, nên việc Nhà nước tiếp tục cấp phép cho các DN
khác là không phù hợp, gây lãng phí nguồn lực, do vậy đề
nghị Nhà nước nên xem xét ngừng cấp phép cho các DN khác.
 Tạo điều kiện thuận lợi giúp đỡ các DN VT, các VNPT
tỉnh/TP triển khai việc phát triển mạng lưới đến các vùng
được quy hoạch.

 Tiếp tục nghiên cứu ban hành cơ chế hoạt động của các Tập
đoàn; Phê duyệt, hướng dẫn Tập đoàn trong quá trình chuyển
đổi theo phương án tổ chức kinh doanh mạng Viễn thông của
VNPT tạo động lực và huy động được nguồn vốn ngoài Nhà
nước để phát triển.
3.4.2. Đối với VNPT Hà Nội
 Cần thực hiện đồng loạt khuyến mại đối với các DV cùng
nhóm. Xem xét tăng tỷ lệ chi phí QC, KM các dịch vụ cộng
thêm và GTGT nhằm đẩy mạnh hoạt động QC, KM các dịch
vụ này.
 VNPT Hà Nội cần có chủ trương ứng dụng mạnh mẽ hơn nữa
CNTT vào quản lý, kinh doanh dịch vụ VT nói chung và dịch
vụ ĐTCĐ hữu tuyến nói riêng. Các phần mềm cần có sự
thống nhất toàn quốc để tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu
quả kinh doanh.
 VNPT Hà Nội cần đẩy nhanh việc triển khai hệ thống tính
cước và chăm sóc khách hàng tập trung để có được CSDLKH
thống nhất trên toàn mạng, và cho các VNPT tỉnh/TP truy cập vào.