Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Bưu điện Trung tâm Sài Gòn giai đoạn 2005 – 2010.pdf

MỤC LỤC
---*---
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục sơ đồ, bảng biểu
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1 : MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ LÝ LUẬN 01
1.1. Các khái niệm liên quan đến kinh doanh ....................................................01
1.1.1. Khái niệm kinh doanh.......................................................................01
1.1.2. Môi trường kinh doanh .....................................................................01
1.1.2.1. Môi trường vó mô ............................................................02
1.1.2.2. Môi trường vi mô ............................................................02
1.1.2.3. Môi trường bên trong .......................................................04
1.2. Một số chiến lược kinh doanh chủ yếu ........................................................04
1.3. Đặc điểm về kinh doanh của ngành Bưu chính Viễn thông.........................06
CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH TẠI BĐTTSG .09
2.1. Giới thiệu tổng quan về Bưu Điện Trung Tâm Sài Gòn (BĐTTSG)...........09
2.2. Các dòch vụ bưu chính viễn thông chủ lực tại BĐTTSG..............................10
2.3. Phân tích môi trường kinh doanh của BĐTTSG ..........................................11
2.3.1. Môi trường vó mô ...................................................................11
2.3.2. Môi trường vi mô ...................................................................18
2.3.3. Môi trường bên trong của BĐTTSG .....................................25
2.4. Đánh giá về tình hình kinh doanh của BĐTTSG ........................................37
2.5. Thiết lập mô hình ma trận SWOT ...............................................................41
CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH TẠI BĐTTSG GIAI ĐOẠN 2005-2010 ...................................42
3.1. Mục tiêu nhiệm vụ của BĐTTSG từ nay đến năm 2010 ..............................42
3.1.1. Cơ cở để xây dựng mục tiêu .............................................................42
3.1.2. Mục tiêu của BĐTTSG giai đoạn 2005-2010 ....................................44
3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại BĐTTSG giai
đoạn 2005-2010 ...................................................................................................45
3.2.1. Nhóm giải pháp phát huy những khả năng sẵn có ............................45

3.2.1.1. Đẩy mạnh kinh doanh các dòch vụ chủ lực hiện có.............45
3.2.1.2. Đa dạng hoá dòch vụ ............................................................45

1
3.2.1.3. Mở rộng tầm hoạt động của đơn vò......................................46
3.2.1.4. Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên..............47
3.2.2. Nhóm giải pháp khắc phục sự tồn tại ................................................47
3.2.2.1. Tổ chức sắp xếp lại bộ phận kinh doanh theo hướng chuyên
môn hoá ..............................................................................47
3.2.2.2. Tổ chức huấn luện chuyên sâu kỹ năng giao tiếp-bán hàng49
3.2.2.3. Tăng cường hoạt động chăm sóc khách hàng......................51
3.2.3. Nhóm giải pháp phát triển hoạt động kinh doanh .............................52
3.2.3.1. Thành lập Phòng Marketing ................................................52
3.2.3.2. Thành lập Đội giao nhận tại đòa chỉ ....................................53
3.2.3.3. Phát triển kênh bán hàng mạng đại lý.................................56
3.2.3.4. Tăng cường quản lý chất lượng dòch vụ, chất lượng phục vụ
theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000..............57
3.2.3.5. Tiếp tục đầu tư nâng cấp trang thiết bò, nâng cấp cơ sở vật
chất......................................................................................58
3.3. Kiến nghò ......................................................................................................58
KẾT LUẬN .........................................................................................................60
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

2
LỜI MỞ ĐẦU
---*---

 Tính cấp thiết của đề tài
Xu thế toàn cầu hóa hiện nay đã mở ra cho các quốc gia nói chung, hay
các doanh nghiệp nói riêng nhiều hướng phát triển thuận lợi. Tuy nhiên bên
cạnh đó nó cũng gây ra nhiều áp lực buộc các quốc gia hay doanh nghiệp muốn
phát triển và giữ vững vò thế của mình phải có hướng đi phù hợp với tình hình
thực tế.
Cùng với xu thế trên, Việt Nam hiện đang trong giai đoạn hội nhập vào
nền kinh tế khu vực và thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ có nhiều cơ hội
để tham gia và phát triển, nhưng cũng chính điều này đã làm cho môi trường
cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải thật sự
năng động, khai thác mọi tiềm lực thì mới hòa nhập được.
Trước bối cảnh đó, thò trường dòch vụ bưu chính viễn thông tại Việt Nam
ngày càng trở nên sôi động. Yếu tố độc quyền của Tổng Công ty Bưu Chính
Viễn Thông Việt Nam (VNPT) đã không còn tồn tại nữa. Thay vào đó là các
nhà khai thác cung cấp dòch vụ bưu chính, viễn thông không ngừng cạnh tranh
chia xẻ thò phần. Mặt khác, VNPT đang trong lộ trình chia tách bưu chính – viễn
thông, tiến đến hạch toán độc lập trong từng khối. Chính vì thế để giữ vững vai
trò chủ đạo trong kinh doanh cung cấp dòch vụ, VNPT nói chung và các đơn vò
trực thuộc nói riêng, đặc biệt là các đơn vò thuộc khối bưu chính như Bưu Điện

Trung Tâm Sài Gòn (BĐTTSG), phải có khả năng ứng phó linh hoạt với môi
trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay. Để tạo được sự năng động đó,
cần phải có cách nhìn khoa học và bao quát về môi trường kinh doanh, tiến hành
phân tích đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như nội
lực của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp và hướng đi phù hợp trong một thời
điểm hay một giai đoạn nào đó.
Xuất phát từ yêu cầu khách quan trên, việc nghiêu cứu đề tài của luận
văn mang tính thực tiễn và cần thiết cho hoạt động kinh doanh trong giai đoạn
sắp tới tại BĐTTSG, đồng thời đây cũng là tài liệu góp phần cho việc nghiên
cứu xây dựng giải pháp kinh doanh của các đơn vò khối bưu chính thuộc Bưu
Điện Thành Phố Hồ Chí Minh.

Mục đích nghiên cứu
Luận văn phân tích môi trường hoạt động của BĐTTSG để xác đònh các
cơ hội cần nắm bắt, các nguy cơ cần tránh né cũng như các điểm mạnh cần phát

3
huy, các điểm yếu cần khắc phục, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm
nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của đơn vò.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Nghiên cứu các nhân tố thuộc môi trường vó mô và môi trường vi mô có
ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của BĐTTSG.
- Nghiên cứu các nhân tố thuộc môi trường bên trong tại BĐTTSG.
- Nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động
kinh doanh tại BĐTTSG trong giai đoạn 2005-2010.

Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, kết hợp giữa lý luận
và thực tiễn, đồng thời dựa trên quy luật phát triển tất yếu khách quan của một

số vấn đề kinh tế xã hội.

Bố cục của luận văn
- Tên đề tài: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH TẠI BƯU ĐIỆN TRUNG TÂM SÀI GÒN GIAI
ĐOẠN 2005-2010.
- Luận văn được bố trí gồm 3 chương:
 Chương 1: Một số vấn đề về lý luận, gồm 8 trang.

Chương 2: Phân tích thực trạng kinh doanh tại BĐTTSG, gồm 33
trang.
 Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt
động kinh doanh tại BĐTTSG giai đoạn 2005-2010,
gồm 18 trang.
- Ngoài ra luận văn còn có phần mục lục, lời mở đầu, kết kuận, tài liệu
tham khảo và phụ lục.






ÁÁÁ
Ỉ
ÁÁÁ



4
CHƯƠNG 1 : MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ LÝ LUẬN

1.1. Các khái niệm liên quan đến kinh doanh
1.1.1. Khái niệm kinh doanh
Kinh doanh là một quá trình các hoạt động mà mục đích cuối cùng của nó
là tạo ra lợi nhuận cho chủ thể kinh doanh. Chủ thể kinh doanh có thể là cá thể
hay một tổ chức, trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình, chủ thể kinh
doanh nói chung hướng đến các mục tiêu sau:
- Đònh hướng sản xuất: nhằm cung cấp nhiều sản phẩm được bán rộng rãi
với giá thấp đến người tiêu dùng, doanh nghiệp cần phải tăng qui mô sản
xuất và mở rộng phạm vi tiêu thụ.
- Đònh hướng hoàn thiện sản phẩm: doanh nghiệp tập trung mọi nguồn lực
vào việc tạo ra các sản phẩm hoàn hảo, đồng thời thường xuyên cải tiến
chúng nhằm cung cấp sản phẩm có chất lượng cao, nhiều công dụng và
tính năng mới đến khách hàng.
- Đònh hướng tập trung vào bán hàng: doanh nghiệp tập trung mọi nguồn
lực vào việc thúc đẩy tiêu thụ và khuyến mại để đánh vào khuyenh hướng
bảo thủ, thái độ ngần ngại, chần chừ trong việc mua sắm hàng hoá của
khách hàng.
- Đònh hướng theo cách thức marketing: xác đònh đúng những nhu cầu và
mong đợi của thò trường mục tiêu để đề ra giải pháp nhằm đảm bảo sự
thỏa mãn nhu cầu và mong đợi đó bằng những phương thức có ưu thế hơn
so với đối thủ cạnh tranh.
- Đònh hướng kết hợp 3 lợi ích: người tiêu dùng, nhà kinh doanh và xã hội:
xem xét kết hợp 3 lợi ích cụ thể là lợi nhuận của doanh nghiệp, sự thỏa
mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng, và lợi ích của xã hội trước khi
ra quyết đònh.
Các đònh hướng trên sẽ làm nền tảng để hoạch đònh chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu đề ra. Chung qui lại các mục tiêu
trên đều nhằm duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh, tạo ra ngày càng
nhiều lợi nhuận cho chủ thể kinh doanh.
Trong quá trình kinh doanh, các chủ thể kinh doanh muốn đạt được mục

đích của mình, hay nói cách khác muốn tối đa hóa lợi nhuận phải có chiến lược
hay giải pháp kinh doanh phù hợp với môi trường đang hoạt động.
1.1.2. Môi trường kinh doanh

5
Môi trường kinh doanh bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài và bên trong
có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp để xác đònh được các
cơ hội cần nắm bắt và các thách thức cần phải né tránh, cũng như tìm ra các
điểm mạnh để sử dụng năng lực của mình đồng thời khắc phục các điểm yếu để
có những biện pháp đương đầu một cách có hiệu quả trong quá trình vận động
phát triển.
Nghiên cứu môi trường sẽ tập trung vào môi trường bên ngoài và môi
trường bên trong của doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
gồm có môi trường vó mô và môi trường vi mô.
1.1.2.1. Môi trường vó mô:
Môi trường vó mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến tất cả các doanh
nghiệp. Mức độ và tính chất tác động khác nhau và doanh nghiệp khó kiểm soát
được môi trường này. Môi trường vó mô bao gồm các yếu tố sau:
−
Yếu tố kinh tế vó mô : Tốc độ GDP, lãi suất, tỷ giá hối đoái, xu hướng
tăng giảm thu nhập, lạm phát …
−
Yếu tố tự nhiên: vò trí đòa lý, tài nguyên khoáng sản, khí hậu …
−
Yếu tố công nghệ: tốc độ phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới, khả
năng chuyển giao công nghệ …
−
Yếu tố chính trò và pháp luật : hành lang pháp lý, xu hướng chính trò,
đối ngoại, các chính sách của chính phủ,..

−
Yếu tố văn hoá xã hội : phong cách sống, quan điểm tiêu dùng, dân số,
thất nghiệp, …
1.1.2.2. Môi trường vi mô:
Đây là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến
doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích môi trường cạnh tranh giúp doanh
nghiệp tìm ra được lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện các cơ
hội và các thách thức để kòp thời có giải pháp phù hợp.
Ở môi trường này có năm lực lượng chính ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Đó là đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà
cung ứng và các sản phẩm thay thế.
-
Đối thủ cạnh tranh hiện tại : Mục tiêu của đối thủ là gì? Chiến lược hiện
tại của đối thủ là gì? Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì? Phản
ứng của đối thủ cạnh tranh như thế nào ?

6
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn : có lợi thế là khai thác các năng lực sản xuất
mới với mong muốn giành được những thò phần và nguồn lực cần thiết. Tuy
nhiên Điểm yếu là còn non yếu, khó đương đầu với sự chống trả quyết liệt của
các doanh nghiệp chủ đạo đã tồn tại từ lâu. Vì vậy để đối mặt với đối tượng này
cần có biện pháp để ngăn cản sự xâm nhập như tạo ra rào cản bằng cách tạo lợi
thế do sản xuất lớn, đa dạng hóa sản phẩm, quy mô tài chính, tạo ưu thế về giá
mà đối thủ không thể có được.
-
Sản phẩm thay thế và sản phẩm bổ sung : Đa số các sản phẩm thay thế là
kết quả của sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ. Vì vậy để tồn tại
và thành công, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận
dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình. Vẫn có sự cạnh tranh giữa các
ngành khác nhau, ví dụ như tàu hỏa cạnh tranh với máy bay hay tàu thuyền, giao

dòch điện tử cạnh tranh với thư tín … các sản phẩm bổ sung sẽ có tác dụng cộng
hưởng với sản phẩm chính. Ví dụ như tiêu dùng nhiều các phương tiện giao
thông sẽ làm tăng nhu cầu về nhiên liệu …
-
Khách hàng: Khách hàng là yếu tố cơ bản trong môi trường cạnh tranh.
Mục tiêu của doanh nghiệp là tối đa hóa sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng,
làm khách hàng ưa thích hoặc tín nhiệm sản phẩm hoặc dòch vụ của mình hơn là
của đối thủ cạnh tranh. Khách hàng có thể phân thành 2 nhóm chính: Khách
hàng hiện hữu và khách hàng tiềm năng (khách hàng tiềm năng bao gồm khách
hàng chưa tham gia thò trường ngành nhưng có khả năng sẽ tham gia hoặc khách
hàng đã tham gia nhưng là khách hàng của đối thủ cạnh tranh)
Khi nghiên cứu về khách hàng trên doanh nghiệp cần tập trung vào các
vấn đề sau :
 Mức độ tập trung của khách hàng : ở đâu tập trung nhiều khách
hàng thì ở đó mức độ cạnh tranh càng gay gắt.
 Tỷ trọng mua sắm của khách hàng : là tỷ lệ giữa số tiền mua sắm
và tổng chi phí của khách hàng. Khi giá trò mua càng lớn thì khách
hàng có xu hướng đòi hỏi giá thấp và như vậy càng làm cho các
doanh nghiệp phải cạnh tranh.
 Sự khác biệt của các sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh và khả
năng chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác.
 Khả năng thanh toán của khách hàng.
-
Nhà cung cấp: Các doanh nghiệp kinh doanh bao giờ cũng có quan hệ
với các nhà cung ứng các nguồn vật tư, thiết bò, lao động và tài chính.

7
Thông qua phân tích các lực lượng trên, doanh nghiệp sẽ xác dònh được
điểm mạnh cũng như những bất lợi của mình so với đối thủ cạnh tranh.
1.1.2.3. Môi trường bên trong

Thể hiện những mặt mạnh, yếu hiện tại của doanh nghiệp, đây là môi
trường ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm và vò thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có thể kiểm soát và điều chỉnh được môi trường này. Nó bao gồm
các yếu tố sau:
- Yếu tố sản xuất : Sản xuất là lónh vực hoạt động chính của doanh nghiệp
gắn liền với việc tạo ra sản phẩm/dòch vụ. Các yếu tố sản xuất chủ yếu là : khả
năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, chi phí
sản xuất, trình độ công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.
- Yếu tố tài chính : Bộ phận tài chính thực hiện chức năng phân tích, lập
kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của
doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ
giữa vốn vay và vốn sở hữu, quan hệ với những người sở hữu, người đầu tư và cổ
đông, quy mô tài chính.
- Yếu tố marketing : Bộ phận Marketing tiến hành phân tích các nhu cầu
của thò trường và hoạch đònh các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, đònh giá và
phân phối phù hợp với thò trường mà doanh nghiệp đang hướng tới, đồng thời
yếu tố không kém phần quan trọng làm chất xúc tác rất mạnh cho cung và cầu
gặp nhau đó là yếu tố xúc tiến yểm trợ hoạt động bán hàng. Các yếu tố
marketing là chủng loại sản phẩm/dòch vụ, thò phần, kênh phân phối, mức độ am
hiểu về nhu cầu của khách hàng, tính linh hoạt trong việc đònh giá, hoạt động
chiêu thò, cổ động bán hàng.
- Yếu tố về nhân sự : trình độ nguồn nhân lực, đào tạo, bố trí, chính sách
đãi ngộ …
- Yếu tố nghiên cứu và phát triển : nghiên cứu sản phẩm mới, công nghệ
mới, tiềm năng thò trường.
Thông qua việc phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong
doanh nghiệp sẽ xác đònh được các điểm mạnh, điểm yếu cũng như phát hiện
được các cơ hội và nguy cơ từ đó phối hợp vận dụng để đưa ra các chiến lược,
giải pháp kinh doanh phù hợp và hiệu quả nhất.
1.2. Một số chiến lược kinh doanh chủ yếu

- Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm : là công ty mở rộng hoạt
động vào các ngành mới nhưng có sản phẩm hoặc dòch vụ liên hệ với ngành kinh

8
doanh hiện tại. Ví dụ như sự đa dạng hóa của Hãng Philip Morris vào ngành thức
uống khi họ mua lại Miller Beer, vì có những điểm chung giữa hai ngành chế tạo
thức uống và sản xuất thuốc lá, cả hai điều là ngành kinh doanh hàng tiêu dùng,
uy tín nhãn hiệu ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của sản phẩm.
- Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang : là công ty thêm
vào những sản phẩm hoặc dòch vụ mới không liên hệ gì với nhau, cho những
khách hàng hiện có của công ty. Đó chính là việc áp dụng các công nghệ tiên
tiến vào sản xuất kinh doanh để tạo ra những dòch vụ mới, dòch vụ giá trò gia
tăng cho những khách hàng truyền thống, hiện có của mình. Giải pháp này ít rủi
ro hơn giải pháp đa dạng hoá hỗn hợp vì công ty đã quen thuộc với khách hàng
của mình.
- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp : là công ty mở rộng
hoạt động vào những ngành mới không có sự nối kết nào rõ ràng với bất cứ hoạt
động hiện hữu nào của công ty.
- Chiến lược kết hợp về phía trước: là sự gia tăng quyền sở hữu hoặc sự
kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ. Đại lý nhượng quyền là
hình thức thực thi chiến lược một cách có hiệu quả vì doanh nghiệp tốn ít chi phí
và cơ hội tham gia mở rộng đến nhiều cá nhân.
- Chiến lược thâm nhập vào thò trường: mục tiêu là làm tăng thò phần cho
các sản phẩm dòch vụ hiện có trên thò trường hiện có bằng các nỗ lực tiếp thò
chất lượng hơn, lớn hơn. Chiến lược này bao gồm việc gia tăng nhân viên bán
hàng, gia tăng chi phí và các nỗ lực quảng cáo, gia tăng sản phẩm hoặc dòch vụ
khuyến mãi.
Sơ đồ 1.1:
Vai trò của xúc tiến trong Marketing-mix

Quảng cáo
Bán hàng cá nhân
Khuyến mại
Tuyên truyền
Quan hệ công
chúng
Sản phẩm
Giá cả
Phân phối
Xúc tiến



Thò trường
mục tiêu
Xúc tiến
hỗn hợp
Marketing
hỗn hợp
- Chiến lược phát triển sản phẩm: mục tiêu nhằm gia tăng doanh thu bằng
việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm, dòch vụ hiện tại. Chiến lược này rất
tốn kém chi phí cho việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm.

9
1.3. Đặc điểm về kinh doanh của ngành Bưu chính Viễn thông (BCVT)

Sản phẩm chính của Ngành là các dòch vụ BCVT, vì thế nó tất nhiên
mang những đặc điểm chung của sản phẩm dòch vụ, đồng thời có những nét đặc
trưng riêng có như sau:
1.3.1. Tính không vật chất của sản phẩm :
Sản phẩm BCVT không phải là sản phẩm chế tạo mới hay là hàng hóa có
hình dáng vật chất cụ thể mà là hiệu quả có ích của quá trình truyền đưa tin tức
từ người gửi (nơi bắt đầu) đến người nhận (nơi kết thúc). Nói cách khác sản
phẩm BCVT là một dòch vụ cung cấp cho người sử dụng với bản chất là sự thay
đổi (dòch chuyển) về không gian và thời gian của sản phẩm.
Sản phẩm BCVT do không phải là vật chất cụ thể, không tồn tại ngoài
quá trình sản xuất, mang những đặc thù riêng nên nó có ảnh hưởng và tác động
to lớn tới phương pháp và hệ thống tổ chức quản lý của ngành. Chẳng hạn sản
phẩm không thể lưu trữ hay gia công sửa chữa, vì thế yêu cầu đảm bảo chất
lượng là một yêu cầu nghiêm ngặt nhất cần phải được đảm bảo trong chỉ tiêu
của ngành.
Do tính vô hình của sản phẩm nên cả người mua và người bán không bên
nào có thể mô tả chính xác đặc tính và chất lượng như hàng hoá hữu hình trước
khi nó được thực hiện.
1.3.2. Quá trình sản xuất mang tính dây chuyền :
Để truyền đưa một tin tức hoàn chỉnh từ người gửi tới người nhận thì đòi
hỏi sự tham gia của rất nhiều đơn vò, bộ phận và cá nhân (ít nhất là hai) vào quá
trình sản xuất. Mỗi đơn vò, bộ phận chỉ thực hiện một vai trò hay giai đoạn, công
đoạn nhất đònh trong cả quá trình tổng thể đó. Chính vì thế, trong ngành BCVT
có sự phân đònh ra và tồn tại hai khái niệm rõ rệt là sản phẩm ngành và sản
phẩm công đoạn (sản phẩm xí nghiệp).
Có thể chia quá trình thực hiện việc truyền đưa tin tức trong ngành thành
nhiều giai đoạn, mỗi giai đoạn có mỗi nhiệm vụ và chức năng riêng. Bao gồm
cụ thể các giai đoạn như “giai đoạn đi”, “giai đoạn quá giang”, “giai đoạn đến”.
Chính vì thế một trong những vấn đề đặt ra là phải có những quy đònh cụ thể chi
tiết và thống nhất về thể lệ, thủ tục khai thác các dòch vụ bưu chính viễn thông

trên toàn mạng, tức trong cả phạm vi toàn Tổng công ty.




10

Sơ đồ 1.2: Quá trình truyền đưa tin tức

Sản phẩm ngành

SP công đoạn
SP công đoạn
SP công đoạn
Người gửi
Giai đoạn
đi
Giai đoạn
quá giang
Giai
đoạn đến
Người
nhận





1.3.3. Quá trình sản xuất gắn liền với quá trình tiêu thụ :
Đây là đặc điểm khác biệt nhất của ngành BCVT so với quá trình sản

xuất của các ngành khác. Thông thường quá trình này ở các ngành công nghiệp
và dòch vụ khác thường diễn ra theo một trình tự sau : sản xuất –phân phối –trao
đổi –tiêu dùng. Như vậy là giữa các quá trình này có sự phân biệt rõ ràng về vai
trò, chức năng và mục đích. Nhưng đối với lónh vực BCVT thì quá trình sản xuất
lại gắn liền hoặc trùng với quá trình tiêu thụ. Do sự gắn liền và trùng nhau giữa
hai quá trình này nên có những yêu cầu về chất lượng rất nghiêm ngặt, bởi vì
nếu có bất cứ sự vi phạm nào thì nhà cung cấp không thể kiểm soát được và ảnh
hưởng trực tiếp tới khách hàng cuối cùng. Người tiêu dùng không có sự lựa chọn,
không có đánh giá ban đầu về chất lượng của sản phẩm. Họ không có quyền từ
chối khi đã sử dụng sản phẩm của ngành nhưng không cảm thấy hài lòng. Nói
cách khác thì đây là một yêu cầu về chất lượng mà việc thỏa mãn phải ở mức
cao nhất và không cho phép có bất cứ một sai phạm nào.
Cũng chính vì đặc tính này dẫn đến thiếu sự đồng đều về chất lượng dòch
vụ, bởi vì nó phụ thuộc rất nhiều vào người bán hay người thực hiện dòch vụ.
Người cung cấp dòch vụ đồng thời thực hiện hai chức năng: vừa sản xuất vừa bán
hàng, sản xuất đến đâu tiêu thụ đến đó. Vì vậy kiến thức, kỹ năng về sản xuất
và bán hàng là rất quan trọng đối với người cung cấp dòcu vụ.
1.3.4. Tính không thể dự trữ hoặc tồn kho được:
Các dòch vụ BCVT không thể được sản xuất hàng loạt để dự trữ hoặc tồn
kho nhằm đáp ứng cho thò trường khi nhu cầu tăng cao. Hay nói cách khác,
không có dự trữ về dòch vụ, chỉ dự trữ về nguồn lực lao động và các phương tiện
phục vụ để sẵn sàng đáp ứng kòp thời cho nhu cầu không đồng đều của thò
trường.
1.3.5. Tải trọng của ngành phân bố không đồng đều theo thời gian và không
gian :

11
Tải trọng của ngành được hiểu là lượng thông tin, tin tức đến yêu cầu một
đơn vò, bộ phận nào đó của ngành phục vụ trong một khoảng thời gian nhất đònh.
Nguyên vật liệu sản xuất của ngành theo một nghóa nào đó chính là lượng

tin tức mà khách hàng mang đến yêu cầu đơn vò phục vụ. Như vậy đây cũng
chính là nhân tố quyết đònh sự tồn tại và phát triển của ngành. Mọi nhu cầu của
khách hàng về việc truyền đưa tin tức đều phải được đáp ứng một cách thỏa mãn
tối đa và nhanh nhất.
Nhu cầu của khách hàng trong việc truyền đưa tin tức là vô cùng đa dạng
và biến đổi không đồng đều về thời gian lẫn không gian.
Nhu cầu về truyền đưa tin tức là rất cao tại những thành phố lớn hoặc
những vùng tập trung đông dân cư. Trong khi đó thì tại những vùng sâu và xa,
miền núi, hải đảo thì nhu cầu này lại có khuynh hướng tỷ lệ nghòch. Nhưng tất cả
các nơi này đều phải được bố trí và xây dựng mạng lưới thông tin để đáp ứng.
Nó bắt nguồn từ tính dây chuyền của quá trình sản xuất.
Bên cạnh đó nhu cầu lại xuất hiện không đều theo các thời điểm khác
nhau trong ngày, như giờ trong ngày, ngày trong tuần, trong tháng, tháng trong
năm. Phần lớn điều này thường bò chi phối bởi nhòp điệu sinh hoạt của xã hội,
giờ làm việc và những sự kiện văn hóa của khu vực.
Chính sự dao động không đồng đều của tải trọng này nên muốn đảm bảo
lưu thoát hết mọi nhu cầu này thì ngành phải có một lượng dự trữ đáng kể về cả
thiết bò cũng như con người. Như vậy sẽ không tránh khỏi hiện tượng dư thừa
lãng phí nguồn nhân lực và vật lực trong những thời điểm khác khi nhu cầu đang
ở mức thấp. Trong điều kiện vừa phải phục vụ mang tính công ích đồng thời tự
hạch toán kinh doanh có thu lớn nhất với chi phí nhỏ nhất thì đòi hỏi ngành phải
xây dựng và ban hành cho ngành một chiến lược thật cụ thể và hợp lý trên cơ sở
nghiên cứu một cách có hệ thống và khoa học sự biến đổi và dao động của tải
trọng thực tiễn, nhằm có thể tổ chức khai thác và thoả mãn một cách tốt nhất
nhu cầu của khách hàng.
1.3.6. Tính cặp đôi sản phẩm-dòch vụ:
Chúng có quan hệ hữu cơ với nhau. Việc tiêu thụ sản phẩm và dòch vụ sẽ
làm tăng giá trò của sản phẩm dòch vụ. Khi thực hiện dòch vụ, người bán hàng và
người tiêu dùng đều thông qua những hàng hoá hữu hình như bì thư, gói hàng,
bưu kiện … đặc điểm này sẽ chi phối đến hoạt động marketing của doanh nghiệp

bưu chính.

12
1.3.7. Đặc điểm chung nhất của Ngành BCVT : sản phẩm thông tin phải đảm
bảo an toàn tuyệt đối về chất lượng, khó hoặc không thể chấp nhận sản phẩm
dòch vụ phế phẩm hoặc thứ phẩm.

13
CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH TẠI BƯU ĐIỆN
TRUNG TÂM SÀI GÒN (BĐTTSG)
2.1. Giới thiệu tổng quan về BĐTTSG: (Phụ lục 1 + 2 + 3)
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển:
Thực hiện công cuộc đổi mới của Đảng, của Ngành năm 1986. Tổng
Giám Đốc Tổng Công Ty Bưu Chính – Viễn Thông Việt Nam đã ban hành quyết
đònh số 3756/QĐ – TCCB về việc thành lập Bưu điện Trung tâm Sài Gòn.
BĐTTSG là đơn vò hạch toán phụ thuộc trực thuộc Bưu Điện Thành Phố Hồ Chí
Minh (BĐTPHCM)
Trụ sở chính đặt tại 125 Hai Bà Trưng – Phường Bến Nghé – Quận I –
TP. Hồ Chí Minh với hơn 600 cán bộ, công nhân viên được chia thành 3 phòng
ban chức năng, một Trung tâm khai thác vận chuyển, một trung tâm Fax-Điện
báo và 22 Bưu cục trực thuộc trên đòa bàn quận 1, quận 3 và quận 4.
2.1.2. Chức năng :
- Tổ chức quản lý, kinh doanh, khai thác các dòch vụ bưu chính viễn thông,
phát hành báo chí, tiết kiệm Bưu Điện, tem sưu tập trên đòa bàn được
phân nhiệm.
2.1.3. Nhiệm vụ :
- Tổ chức giao dòch nhận gửi : bưu phẩm trong nước ( thư, gói thư, bưu
thiếp, ấn phẩm, gói nhỏ, học phẩm người mù …), bưu phẩm đi nước ngoài (
thư thường, thư ghi số, bưu thiếp, bưu phẩm thường, bưu phẩm ghi số), bưu
kiện trong và ngoài nước, chuyển tiền trong nước, điện báo, điện thoại,

điện hoa,… cùng với các dòch vụ EMS, PTN, bưu chính uỷ thác, bưu phẩm
không đòa chỉ, money gram, tiết kiệm bưu điện, tài khoản tiết kiệm cá
nhân…
- Tổ chức bán tem thư, tem chơi.
- Tổ chức phát : bưu phẩm, bưu kiện trong và ngoài nước đến, trả thư
chuyển tiền, điện chuyển tiền, chuyển tiền nhanh, điện hoa, trả ngân
phiếu quốc tế, điện báo, telex, fax, cùng các dòch vụ chuyển phát nhanh:
EMS, PTN, và các dòch vụ phát hàng tại nhà, phát giấy báo hóa đơn thu
cước điện thoại…
- Tổ chức phát hành báo chí xuất bản trong nước và báo chí ngoại văn.
- Quản lý và phát triển mạng lưới kinh doanh, giao dòch trên đòa bàn được
giao.

14
2.1.4. Cơ cấu tổ chức :
+
Khối trực tiếp sản xuất: gồm các bưu cục trên đòa bàn Quận 1, 3, 4, Trung tâm
khai thác vận chuyển và Trung tâm Fax-Điện báo.
+
Khối gián tiếp sản xuất:
− Ban giám đốc.
− Phòng Tài chính Kế toán Thống kê.
− Phòng Tổng Hợp.
− Phòng Kinh Doanh Nghiệp Vụ.
+
Bố trí lao động:
Số lao động hiện nay tại Bưu điện Trung tâm Sài Gòn là 644 người
(trong đó lao động nữ là 457 người), được phân bổ như sau:
Bảng 2.1: Số lượng lao động tại các đơn vò trực thuộc BĐTTSG
STT ĐƠN VỊ SỐ LƯNG NAM NỮ

1 Ban giám đốc 3 1 2
2 P. Tổng Hợp 31 18 13
3 P. Tài chính kế toán Tkêâ 15 4 11
4 P. Kinh doanh Nghiệp vụ 25 12 13
5 22 Bưu cục giao dòch 396 38 358
6 Trung tâm khai thác vận
chuyển
123 92 31
7 Trung tâm Fax-Điện báo 51 22 29
TỔNG CỘNG 644 187 457
TỶ LỆ (%) 100 29 71
Nguồn: Phòng Tổng Hợp-BĐTTSG

Ngoài mạng lưới bưu cục, BĐTTSG còn có hệ thống mạng lưới đại lý bưu
điện (ĐLBĐ) và đại lý điện thoại công cộng (ĐLĐTCC). Hệ thống đại lý này
đóng góp một phần doanh thu đáng kể cho BĐTTSG. Tổng số đại lý bưu điện
hiện có là 127, đại lý điện thoại công cộng là 913.
2.2. Các dòch vụ bưu chính viễn thông chủ lực tại BĐTTSG
Qua thống kê các năm gần đây, những dòch vụ bưu chính viễn thông được
sử dụng nhiều và mang lại doanh thu cao cho đơn vò là dòch vụ bưu phẩm ghi số
đi nước ngoài, bưu phẩm thường đi trong nước và nước ngoài, bưu kiện đi nước
ngoài, dòch vụ chuyển phát nhanh, dòch vụ gọi điện thoại liên tỉnh và quốc tế
giao thức VoIP, điện thoại di động nội vùng, đàm thoại nội hạt.

15
Thống kê doanh thu một số dòch vụ chủ lực tại BĐTTSG qua các năm:
(Nguồn Phòng KDNV-BĐTTSG) ĐVT: triệu đồng
STT DỊCH VỤ DT 2001 DT 2002 DT 2003 Dự kiến 2004
1 BP Ghi số đi ngoài nước 1,066 1,064 15,800 15,958
2 EMS trong nước 3,006 3,117 3,956 6,676

3 EMS ngoài nước 2,066 2,805 3,853 5,364
4 BP thường đi trong nước 11,963 13,388 14,700 19,110
5 BP thường đi ngoài nước 12,743 12,938 13,900 13,483
6 Bưu kiện đi ngoài nước 10,292 14,800 18,827
7 Điện thoại 171 trong nước 632 4,590 10,999 14,645
8 Điện thoại 171 ngoài nước 7,448 6,120 3,744
9 Điện thoại di động nội vùng 6,816 9,025 17,000 19,680
10 Đàm thoại nội hạt 5,048 5,242 8,850 9,567
2.3. Phân tích môi trường kinh doanh của Bưu Điện Trung Tâm Sài Gòn
2.3.1. Môi trường vó mô :
Là những yếu tố nằm ngoài ngành nhưng có ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến lợi nhuận của doanh
nghiệp. Sơ đồ dưới đây cho thấy 5 nhân tố chủ yếu tác động đến môi trường vó
mô của một doanh nghiệp.
Sơ đồ 2.1: Các nhân tố tác động đến môi trường vó mô của doanh nghiệp



Kinh tế
Công nghệ
Chính trò,
pháp luật
Văn hóa,
xã hội
Tự nhiên
Doanh
nghiệp

2.3.1.1.Yếu tố về kinh tế:
¾ Tốc độ tăng trưởng kinh tế:

16
Bảng 2.2: Mức tăng trưởng GDP của Việt Nam và TP.HCM qua các năm
Năm 1999 2000 2001 2002 2003
Cả nước (%)
4,77 6,79 6,89 7,08 7,26
TP. Hồ Chí Minh (%)
6,16 8,77 9,54 10,21 11,2
Nguồn Cục Thống kê
Từ bảng trên ta thấy nền kinh tế Việt Nam đã lấy lại đà tăng trưởng
nhưng tốc độ tăng trưởng vẫn còn chậm, TP.HCM có tốc độ tăng cao hơn so với
cả nước và tốc độ tăng cũng khá mạnh. GDP trên đòa bàn TP.HCM năm 2003 là
111,3 tỷ đồng, chiếm tỉ trọng rất cao là 18,4% trên tổng số cả nước (605,5 tỷ
đồng).
TP.HCM hiện là khu vực kinh tế trọng điểm của cả nước, tập trung lớn
nhất số lượng các công ty, doanh nghiệp trong và ngoài nước và là môi trường
rất hấp dẫn đối với các nhà đầu tư nước ngoài. Theo số liệu thống kê, năm 2002
toàn TP.HCM có 14.508 doanh nghiệp, đứng hàng đầu so với các đòa phương
khác, chiếm 23% trên tổng số doanh nghiệp có trong nước (62.908 doanh
nghiệp). Khối lượng hàng hóa luân chuyển là 1.266 triệu tấn, chỉ xếp thứ hai

sau Hải Phòng, chiếm 8% của cả nước (16.253 triệu tấn). Năm 2003, số dự án
đầu tư nước ngoài là 201 chiếm 33,7% trên tổng số cả nước (596 dự án), vốn đầu
tư 303,5 triệu USD chiếm 20% trên tổng số cả nước (1.512,8 triệu USD)
Trong đó khu vực quận 1, quận 3, quận 4 (đòa bàn phục vụ của BĐTTSG)
có thể nói là nơi tập trung buôn bán, kinh doanh năng động nhất thành phố với
nhiều doanh nghiệp, các chợ đầu mối, trung tâm siêu thò, tập trung nhiều nhà
hàng, khách sạn, và là nơi cung cấp hàng hóa từ miền Tây đến thành phố hay từ
thành phố về các tỉnh và đi cả nước. Theo số liệu thống kê, năm 2002 số doanh
nghiệp ngoài nhà nước trên đòa bàn quận 1-3-4 là 3.197 doanh nghiệp, chiếm
25% trên tổng số toàn TP.HCM (12.936 doanh nghiệp). Năm 2003, tổng số hộ
sản xuất kinh doanh cá thể là 16.125 hộ, chiếm 25% trên tổng số toàn thành phố
(176.676 hộ). Có thể nói tại khu vực này các hoạt động kinh tế không lúc nào
dừng lại và ngày càng phát triển.
Cùng với đà phát triển cao và ổn đònh của cả nước, TP.HCM –nhất là đòa
bàn phục vụ của BĐTTSG- với những ưu điểm nổi bật về kinh tế sẽ là thò trường
đầy tiềm năng cho ngành BCVT; đặc biệt thế mạnh về số lượng doanh nghiệp
và hộ kinh doanh trên đòa bàn - đây là khách hàng chiến lược của các doanh
nghiệp kinh doanh BCVT – sẽ tạo điều kiện rất thuận lợi cho BĐTTSG hoạt
động và phát triển.

17
¾ Thu nhập:
Bảng 2.3: Tỉ lệ gia tăng thu nhập tại TP.HCM
Năm
1999 2000 2001 2002
Tốc độ tăng thu nhập tại TPHCM (%)
4,00 6,52 7,07 7,10
Nguồn Cục Thống kê.
Thu nhập tăng, chất lượng đời sống của con người ngày càng được cải
thiện, người tiêu dùng quan tâm đến chất lượng hơn số lượng. Con người sẽ tiến

lên những nấc thang nhu cầu cao hơn theo như trong thang nhu cầu của Maslow.
Do đó nhu cầu về giao lưu tình cảm, trao đổi thông tin, thăm hỏi tặng quà, liên
lạc với nhau của con người ngày càng gia tăng. Điều này nói lên vai trò của
BCVT góp phần không nhỏ đối với quá trình nâng cao chất lượng cuộc sống của
con người. Theo số liệu thống kê năm 2001-2002, tại TP.HCM, thu nhập và chi
tiêu cho đời sống bình quân đầu người/tháng cao nhất nước: thu nhập là 904.000
đồng, chi tiêu 666.000 đồng gấp 2,5 lần so với bình quân chung của cả nước
(mức thu nhập và chi tiêu bình quân đầu người/tháng cả nước lần lượt là 356.000
đồng và 269.000 đồng)(nguồn Cục Thống Kê). Riêng tại khu vực quận 1-3-4, thu
nhập và mức sống của người dân nói chung cao hơn so với hầu hết các quận,
huyện khác ở TP.HCM. Như vậy, ưu điểm về thu nhập và mức chi tiêu của dân
cư trên đòa bàn đã tạo thêm lợi thế cho BĐTTSG trong quá trình hoạt động kinh
doanh dòch vụ.
¾ Sự phát triển của ngành kinh tế liên quan bổ sung :
Du lòch có thể nói là một trong những ngành có ảnh hưởng lớn đến ngành
BCVT bởi vì du lòch phát triển, số lượt khách du lòch trong và ngoài nước tăng
cao, nhu cầu trao đổi giao lưu của con người diễn ra mạnh mẽ kéo theo nhu cầu
về dòch vụ BCVT cũng sẽ tăng. Thành phố Hồ Chí Minh được xem là một trong
những trung tâm du lòch của cả nước cũng như các nước trong khu vực, đặc biệt
là trong những năm gần đây ngành du lòch tại TP.HCM rất phát triển thể hiện
qua các số liệu sau của 6 tháng đầu năm 2004 như sau:
- Doanh thu: 4.871 tỷ đồng, tăng 5% và 11% so cùng kỳ năm 2002 và 2003,
chiếm 37% trên tổng số cả nước (13.200 tỷ đồng).
- Số lượt khách quốc tế: 720.482 lượt, tăng 27% so cùng kỳ năm 2003,
chiếm 51% trên tổng số cả nước (1,4 triệu lượt).
(Nguồn Tổng cục Du lòch)

18
Trong bối cảnh tình hình an ninh chính trò không ổn đònh trên thế giới hiện
nay mở ra cho ngành du lòch Việt Nam cơ hội phát triển rất lớn, TP.HCM lại là

nơi thu hút du khách chiếm tỉ trọng hơn phân nữa của cả nước, vì vậy cơ hội để
phát triển dòch vụ BCVT của BĐTPHCM nói chung và của BĐTTSG sẽ đầy hứa
hẹn.
2.3.1.2.Yếu tố về công nghệ và kỹ thuật:
- Sự phát triển của yếu tố công nghệ và kỹ thuật đã gây sức ép mạnh mẽ
đến tất cả các lónh vực sản xuất trong xã hội. Đặc biệt là ngành BCVT là
một ngành mà sản phẩm của nó là thông tin thì vấn đề kỹ thuật càng đóng
một vai trò quyết đònh đến tốc độ truyền tải thông tin, dung lượng thông
tin, khả năng xử lý và kiểm soát thông tin.
- Thiên niên kỷ mới với sự bùng nổ của công nghệ thông tin, khoa học kỹ
thuật hiện đại. Đây là điều kiện thuận lợi để BCVT phát triển mạnh mẽ.
Từ việc truy cập Internet qua line điện thoại, ngày nay bạn có thể truy
cập Internet bằng đường truyền băng rộng ADSL tốc độ nhanh, đồng thời
có thể sử dụng điện thoại song song với việc truy cập Internet. Chúng ta
có thể thực hiện các cuộc gọi đi quốc tế không cần dùng chiếc máy điện
thoại để quay số mà chỉ cần sử dụng máy vi tính (dòch vụ Internet –Fone)
với giá cước cực rẻ, trung bình từ 0,05 USD/phút đến 0,16USD/phút.
Khách hàng sẽ nhận được ngày càng nhiều những dòch vụ tiện ích tương
ứng với tốc độ phát triển khoa học kỹ thuật.
- Đối với lónh vực Bưu chính : sự ra đời của Công nghệ Bưu chính hiện đại
mà hiện nay ở hầu hết các quốc gia phát triển trên thế giới đang áp dụng
vào hoạt động sản xuất kinh doanh dòch vụ Bưu chính của mình đã mang
lại hiệu quả cao do tăng năng suất lao động và nâng cao chất lượng dòch
vụ hơn so với sử dụng công nghệ truyền thống trước đây. Ngoài ra Bưu
chính còn có thể tận dụng cơ hội về sự phát triển của công nghệ thông tin,
viễn thông để hoạt động kinh doanh qua mạng hình thành dòch vụ gọi là
Bưu chính điện tử. Hiện nay tại BĐTTSG có đầu tư đáng kể về trang bò
máy móc hiện đại cho các bưu cục, trang bò cho giao dòch viên các trang
thiết bò hiện đại như máy vi tính nối mạng, máy in hoá đơn, cân điện tử,
máy gói buộc BP-BK, máy đóng nhật ấn , … đồng thời chương trình hiện

đại hóa bưu chính của Tổng công ty BCVTVN với mạng NetPost giúp cho
giao dòch viên phục vụ khách hàng và nhanh hơn, chính xác hơn.
Tóm lại sự phát triển như vũ bảo của công nghệ và kỹ thuật sẽ tạo tiền đề
cho ngành BCVT phát triển mạnh, nhất là trong lãnh vực viễn thông-tin học, tuy
nhiên nó cũng là yếu tố tác động mạnh đến lãnh vực bưu chính truyền thống.

19
2.3.1.3. Yếu tố về chính trò và pháp luật :
¾ Chính trò :
- Trong xu thế hội nhập và phát triển ngành BCVT mất dần thế độc quyền,
đặc biệt là sau khi Hiệp Đònh Thương Mại Việt – Mỹ được ký kết, buộc
Chính phủ Việt Nam phải mở cửa cho nước ngoài đầu tư vào lónh vực BC-
VT.
- Sau Đại Hội Đảng toàn quốc lần thứ IX, Bộ Bưu chính Viễn thông ra đời,
chòu trách nhiệm quản lý nhà nước các doanh nghiệp kinh doanh về lónh
vực BCVT. Hiện nay, ngoài Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt
Nam (VNPT) còn có nhà khai thác khác như Công ty cổ phần dòch vụ Bưu
chính Viễn thông Sài Gòn (SPT), Công Ty Điện Tử Viễn Thông Quân
Đội (VIETEL), Công Ty Viễn Thông Điện Lực (ETC),… Hầu hết các
doanh nghiệp mới ra đời chỉ khai thác các dòch vụ Viễn thông và dòch vụ
Bưu chính mang lại lợi nhuận và doanh thu cao như Bưu phẩm chuyển
phát nhanh, điện thoại VOIP, di động, lắp đặt thuê bao điện thoại.
Như vậy yếu tố chính trò trong lónh vực BCVT không những mang đến cơ
hội mới mà còn tạo ra những thách thức không nhỏ đối với VNPT nói chung và
BĐTTSG nói riêng trong giai đoạn hội nhập cạnh tranh.
¾ Pháp luật :
- Các dòch vụ BCVT trên toàn quốc phải tuân theo những quy đònh do Bộ
Bưu Chính Viễn Thông. Trên cơ sở đó, các doanh nghiệp sẽ xây dựng quy
trình khai thác riêng sao cho phù hợp với tình hình của từng doanh nghiệp.
- Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông vừa được ban hành (10/2002) có thể coi

là một yếu tố thuận lợi tạo ra khung pháp lý an toàn cho doanh nghiệp
BCVT hoạt động. Đây là văn bản pháp quy buộc các nhà kinh doanh dòch
vụ BCVT phải tuân thủ. Tuy nhiên nó còn quá mới nên Nhà nước chưa
kiểm tra được việc thực thi.
- Và gần đây Bộ Bưu chính Viễn thông vừa mới ban hành một số văn bản
pháp quy sau : Quyết đònh số 19/2003/QĐ-BBCVT ngày 19/02/2003 về
việc ban hành cước dòch vụ điện thoại đường dài liên tỉnh sử dụng giao
thức IP (điện thoại IP liên tỉnh); Quyết đònh số 20/2003/QĐ-BBCVT ngày
19/02/2003 về việc ban hành cước liên lạc điện thoại đường dài liên tỉnh
(mạng PSTN); Quyết đònh số 47/2003/QĐ-BBCVT ngày 20/03/2003 về
việc ban hành cước dòch vụ điện thoại quốc tế (mạng PSTN); Quyết đònh
số 176/2003/QĐ-BBCVT ngày 10/11/2003 về việc ban hành “Qui đònh về
quản lý chất lượng dòch vụ bưu chính, mạng và dòch vụ viễn thông”.

20
- Gần đây nhất, ngày 22/4/2004, Tổng công ty BCVTVN đã có quyết đònh
giảm giá cước viễn thông như QĐ 987/QĐ/GCTT, QĐ 988/QĐ/GCTT về
giảm cước điện thoại di động, QĐ 980/QĐ/GCTT, QĐ 983/QĐ/GCTT về
giảm cước điện thoại quốc tế.
- Bên cạnh đó, còn có một số văn bản pháp quy ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh BCVT đó là: Luật Doanh nghiệp, Luật Đầu tư nước ngoài,
Luật Lao động, Luật Thuế giá trò gia tăng(số 02/1997/QH ngày
10/05/1997), Luật Báo chí (ngày 28/12/1989), Luật Khuyến khích đầu tư
trong nước (sửa đổi) (số 3/1998/QH10 ngày 20 tháng 5 năm 1998), Pháp
lệnh Chất lượng hàng hóa (ngày27/12/1990), Pháp lệnh Hải quan (ngày
24/02/1990), …
Như vậy có thể nói môi trường pháp luật trong lónh vực BCVT khá ổn
đònh và ngày càng hoàn thiện hơn đảm bảo tạo ra khung pháp lý an toàn cho
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp BCVT nói chung và BĐTTSG nói riêng.
Đồng thời luật pháp ngày càng chặt chẽ sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh công

bằng cho các doanh nghiệp làm cho sự cạnh tranh sẽ ngày càng gia tăng, đây
cũng là một thách thức cho BĐTTSG.
Hơn nữa, với môi trường kinh tế, chính trò ổn đònh nhất khu vực châu Á –
Thái Bình Dương, Việt Nam sẽ là điểm đến an toàn cho các nhà đầu tư cũng như
du khách nước ngoài, do đó nhu cầu về BCVT trong tương lai là rất lớn.
2.3.1.4. Yếu tố văn hoá, xã hội:
Trước đây, trong xã hội truyền thống các quần cư quan hệ khép kín theo
đòa bàn và chủ yếu trong nội bộ dân tộc với chế độ tự cung, tự cấp, ít quan hệ
với các nhóm dân cư khác. Ngày nay, dưới tác động của quá trình công nghiệp
hoá và hiện đại hóa, xã hội đã có nhiều biến đổi sâu sắc: quan hệ của các nhóm
dân cư không còn bó hẹp theo đòa bàn dân cư mà là quan hệ mở; các quốc gia
luôn có mối quan hệ phụ thuộc và hỗ tương lẫn nhau. Điều này làm cho nhu cầu
trao đổi thông tin tăng cao dẫn đến kết quả cuối cùng là bùng nổ thông tin toàn
cầu. Đó vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với ngành Bưu chính Viễn thông
trong việc cung cấp các sản phẩm, dòch vụ Bưu chính Viễn thông.
Tại Thành phố Hồ Chí Minh, trình độ dân trí cao, là nơi tập trung các tụ
điểm văn hóa, vui chơi, giải trí như các nhà văn hóa, trung tâm giải trí, mua sắm,
nhà hát, tụ điểm ca nhạc, vũ trường, …các hoạt động văn hóa ở đây diễn ra
thường xuyên và ngày càng phát triển, do đó nhu cầu về giao lưu, trao đổi thông
tin giữa con người ngày càng tăng, kéo theo nhu cầu về BCVT cũng tăng cao.
Trình độ và sự hiểu biết của người dân nơi đây ngày càng được nâng cao, do đó
những đòi hỏi, yêu cầu của khách hàng ngày càng khắt khe hơn đối với các loại

21
hàng hóa dòch vụ, và sản phẩm BCVT cũng không ngoại lệ. Khách hàng không
chỉ mua giá trò sử dụng của sản phẩm, dòch vụ mà còn mong muốn sự tiện nghi,
đa dạng, và phong phú của sản phẩm với chi phí thấp nhất. Chính vì thế đặt ra
những thách thức cho BĐTTSG trong cung cách phục vụ, làm thoả mãn nhu cầu
ngày càng khắt khe của khách hàng.
Về dân số, theo số liệu thống kê, năm 2003 TP.HCM có khoảng 5,6 triệu

người, mật độ dân số 2687 người/km2 gấp hơn 10 lần của cả nước. Riêng đòa bàn
quận 1-3-4 lên đến 41.281 người/km2 gấp 15 lần của cả thành phố.
Bảng 2.4: Dân số và mật độ dân số năm 2003 của cả nước, TP.HCM và khu
vực quận 1-3-4 :
Chỉ tiêu
Cả nước TP.HCM KV Trung tâm Sài
Gòn (quận 1, 3, 4)
Dân số (triệu người) 80,7 5,6 0,67
Mật độ dân số (người/km
2
) 240 2.687 41.281
(nguồn Cục Thống Kê)
Tốc độ tăng dân số tại TP.HCM 2000 –2003 là 2,8%, gấp 2 lần của cả
nước, mức chi tiêu bình quân đầu người/tháng năm 2003 là 752.000 đồng (nguồn
Cục Thống Kê), qua đó phản ảnh trực tiếp qui mô nhu cầu trong tương lai của thò
trường tại đây là rất lớn, do đó cũng là một yếu tố thuận lợi cho BĐTTSG phát
triển.
Ngoài ra, một vấn đề khác liên quan đến sự biến đổi thò trường đó là quá
trình đô thò hóa và phân bố lại dân cư. Quy hoạch những khu vực ven đô thò tạo
ra thò trường khu dân cư mới, vùng thò trường tiềm năng mới như khu đô thò Thủ
Thiêm, Phú Mỹ Hưng, Khu công nghiệp Tân Phú Trung (Củ Chi),…
Từ những phân tích trên cho thấy yếu tố văn hóa xã hội cũng tạo ra những
cơ hội và đặt ra nhiều thách thức cho hoạt động kinh doanh BCVT của BĐTTSG.
2.3.1.5. Yếu tố về tự nhiên :
Khu vực Trung tâm Sài Gòn nằm trên đòa bàn các Quận 1, 3, 4 thuộc nội
thành TP.HCM với diện tích 3 quận khoảng 16,83 km
2
.Phía Đông giáp sông Sài
Gòn và Quận 2; phía Tây giáp khu vực trung tâm Chợ Lớn gồm các Quận : Quận
5, 6, 8, 10, 11; phía Nam giáp Quận 7 và huyện Nhà Bè; phía Bắc giáp khu vực

Trung tâm Gia Đònh gồm quận Bình Thạnh, Phú Nhuận, Tân Bình và Gò Vấp.
Đây là khu trung tâm kinh tế –văn hóa – chính trò của thành phố.
So với các khu vực khác, Trung tâm Sài Gòn có vò trí đòa lý khá thuận lợi
do có bến cảng Sài Gòn, ga Hòa Hưng là các đầu mối giao thông đường thuỷ,
đường sắt quan trọng đối với kinh tế cũng như chính trò của TP.HCM. Đồng thời

22
là nơi giao lưu hàng hóa giữa thành phố và các tỉnh cũng như các nước trong khu
vực và trên thế giới diễn ra khá thuận lợi. Vì thế nhu cầu về BCVT ở đây sẽ tiếp
tục tăng cao, và BĐTTSG có nhiều cơ hội để phục vụ hơn.
Trên đây là những phân tích về các yếu tố thuộc môi trường vó mô của
BĐTTSG. Tuy nhiên, để có thể nhìn nhận một cách khách quan, khoa học hơn
về mức độ ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến đơn vò, cần tiếp tục khảo
sát phân tích về môi trường cạnh tranh của đơn vò.
2.3.2. Môi trường vi mô của Bưu Điện Trung Tâm Sài Gòn
Môi trường cạnh tranh bao gồm 5 lực lượng chính ảnh hưởng đến doanh
nghiệp. Đó là đối thủ cạnh tranh hiện hữu, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách
hàng, nhà cung ứng và các sản phẩm thay thế. Và được minh họa qua sơ đồ dưới
đây :
Sơ đồ 2.2: Các thế lực cạnh tranh ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Nhà cung cấp
Cạnh tranh ở
thò trường,
giữa các đối
thủ hie
än hữu
Khách hàng
Sản
phẩm

thay

thế
Đối
thủ
tiềm
ẩn










2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại :
Việc thực hiện chủ trương “xoá bỏ độc quyền” trong ngành Bưu điện là
một tất yếu khách quan nhằm mục tiêu nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
của ngành và đem lại lợi ích cho khách hàng. Kết quả của chủ trương này là sự
ra đời của các công ty độc lập với Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam
(VNPT) :

23
• Công Ty Cổ Phần Dòch Vụ Bưu Chính Viễn Thông Sài Gòn–Saigon
Postel(SPT).
• Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (VIETEL).
• Công ty Viễn thông Điện lực (ETC)
• Công ty Chuyển phát nhanh của Bộ Thương Mại liên doanh với Tập đoàn

TNT quốc tế tham gia và cạnh tranh với VNPT.
• Các Công ty Chuyển phát nhanh nước ngoài vào nước ta hoạt động như :
DHL, FEDEX, UPS, AIRBORNE EXPRESS, …
• Các cơ quan chuyên ngành khác như : Hàng không, Đường sắt, Ngân
hàng,...
Việc ra đời của hàng loạt các công ty kinh doanh dòch vụ BCVT trên đã
làm cho thò trường dòch vụ bưu chính viễn thông sôi động hẳn. Khách hàng đã
bắt đầu có sự so sánh và lựa chọn dòch vụ nào có chất lượng hơn, giá cả thấp
hơn, phục vụ tốt hơn hay các chương trình ưu đãi hấp dẫn hơn… Cụ thể như
giá cước của dòch vụ chuyển phát nhanh EMS của VNPT và SPT là ngang
nhau, chỉ tiêu thời gian toàn trình là như nhau tuy nhiên mức % hoa hồng chiết
khấu là khác nhau.
Bảng 2.5: So sánh mức chiết khấu cho khách hàng giữa VNPT và SPT
S
T
T
Tổng cước/tháng (đồng) VNPT
Chiết khấu
Tổng cước/tháng
(đồng)
SPT
chiết khấu
1 Từ 300.000 đến dưới
1.000.000
3% Từ 500.000 đến
2.000.000
3%
2 Từ 1.000.000 đến dưới
2.000.000
4% Trên 2.000.000 đến

10.000.000
5%
3 Từ 2.000.000 đến dưới
5.000.000
4,5% Từ 10.000.000 trở lên 10%
4 Từ 5.000.000 trở lên 5%
Nguồn Phòng KDNV-BĐTTSG
Đối với thò trường viễn thông, ngoài dòch vụ đàm thoại liên tỉnh 171của
VNPT khách hàng dần biết đến các dòch vụ 178 (Vietel), 177 (SPT) … và mới
đây là dòch vụ điện thoại di động 095 của Sphone và 098 của Vietel lần lượt
xuất hiện để phủ đònh sự độc quyền duy nhất của Mobiphone và Vinaphone.

24
Hiện nay cạnh tranh chủ yếu diễn ra tại các thành phố lớn trong cả nước,
đặc biệt tại Thành phố Hồ Chí Minh, trong đó cạnh tranh gay gắt nhất vẫn xảy
ra ở các quận trung tâm của thành phố, vì thế khu vực Trung tâm Sài Gòn cũng
không ngoại lệ. Điều này gây ra những khó khăn không nhỏ đối với BĐTTSG
trong việc phục vụ, thu hút khách hàng về phía mình để có thể giữ vững và phát
triển thò phần.
 Đối thủ cạnh tranh hiện tại chủ yếu của BĐTTSG bao gồm :
9 Về bưu chính: chuyển phát thư, tài liệu, hàng hóa:
- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp với BĐTTSG là Công ty cổ phần dòch vụ
Bưu chính Viễn thông Sài Gòn–Saigon Postel(SPT): có các dòch vụ
bưu chính trong nước tương tự BĐTTSG như chuyển phát nhanh,
chuyển phát thường, chuyển tiền … đối tượng khách hàng chủ yếu là
các cơ quan, doanh nghiệp và hộ kinh doanh. Điểm mạnh là mô hình
kinh doanh tinh gọn và năng động, tổ chức tốt kênh phân phối phục vụ
tại đòa chỉ, chiến lược quảng cáo mạnh, chính sách chiết khấu từ 3%
đến 10% cao hơn so BĐTTSG (từ 3%-5%). Điểm yếu so với BĐTTSG
là với giá cước cao hơn từ 4-10% (riêng dòch vụ chuyển phát nhanh

bằng với BĐTTSG), mạng lưới phục vụ ít (tại TP.HCM chỉ có 7 bưu
cục), uy tín thương hiệu thấp hơn VNPT, dòch vụ chưa đa dạng, chưa
phát triển được mạng lưới đại lý bưu điện chỉ có mạng đại lý điện
thoại công cộng.
- Các công ty chuyên vận chuyển hàng hoá trong nước như hàng không,
đường sắt, các đơn vò kinh doanh vận tải hàng hoá (ngay cả các đơn vò
kinh doanh vận tải hành khách cũng nhận vận chuyển hàng hoá tại các
chợ đầu mối). Điểm mạnh của họ là có phương tiện vận chuyển đặc
thù, có thể vận chuyển khối lượng lớn hàng hoá cùng lúc, giá cước rẻ,
thủ tục đơn giản. Tuy nhiên mạng lưới của họ nhỏ hẹp, tính tiện lợi
không bằng với BĐTTSG, chưa có uy tín trên thò trường.
- Các công ty về vận chuyển nhanh tài liệu, hàng hóa quốc tế: Từ năm
1998, nhiều công ty chuyển phát nhanh quốc tế như DHL, Fedex,
UPS,.. đã có mặt tại Thành phố và cùng hoạt động. Đây là những tập
đoàn vận chuyển lớn nhất thế giới, họ có đặc điểm ưu việt, vượt xa
ngành Bưu chính trong một số kinh nghiệm cơ bản về kinh doanh. Họ
biết cách tiếp cận thương mại, có mức tăng trưởng mạnh mẽ, họ có
hình ảnh và đònh hướng khách hàng rất tốt, với cơ sở vật chất kỹ thuật
tiên tiến, có đầu tư vào công nghệ hiện đại và cuối cùng là họ có đội
ngũ nhân viên giỏi với kỹ năng quản trò chuyên nghiệp. Các công ty

25