Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại sân bay quốc tế nội bài

HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG
---------------------------------------

NGUYỄN VIỆT HÀ

HỒN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI SÂN BAY QUỐC TẾ NỘI BÀI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI - 2012


Luận văn được hồn thành tại:
HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN ĐẮC HƯNG

Phản biện 1: ……………………………………….…………………………

Phản biện 2: …………………………………………………………………..

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học viện
Cơng nghệ Bưu chính Viễn thơng
Vào lúc: ....... giờ ....... ngày ....... tháng ....... .. năm ...............

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Cơng nghệ Bưu chính Viễn thơng

1
MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Quản trị nguồn nhân lực là một nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất trong tất
cả các nhiệm vụ của quản trị vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành
công của quản trị con người
Trong bối cảnh Việt Nam đang nỗ lực phấn đấu tham gia vào quá trình hội nhập
kinh tế khu vực và thế giới như hiện nay, bất cứ ngành nào, doanh nghiệp nào cũng
phải tranh thủ cơ hội để phát triển, sẵn sàng đối mặt với những khó khăn thử thách
mới. Với tầm quan trọng đặc biệt của ngành Hàng không trên nhiều khía cạnh kinh tế,
an ninh, chính trị, quốc phịng, ngoại giao… q trình hội nhập của ngành Hàng khơng
ln được Chính phủ và bộ GTVT quan tâm chỉ đạo. Thời gian qua, Cục Hàng không
dân dụng Việt nam và các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Hàng không cũng đã
và đang có nhiều hoạt động hội nhập khá tích cực.
Sân bay Nội Bài là một trong ba cảng Hàng không Quốc tế ở Việt Nam, là cửa
ngõ quan trọng của thủ đô Hà nội và cả nước, đứng ở vị trí trung tâm Châu Á- Thái
Bình Dương như một trạm trung chuyển Hàng không quan trọng giữa các quốc gia
khu vực và trên thế giới. Hàng năm, cảng Hàng không quốc tế Nội Bài tiếp nhận
khoảng 30% số lượng khách nước ngoài đến Việt Nam và phục vụ hơn một triệu cơng
dân Việt Nam có nhu cầu đi lại trong và ngồi nước.
Tuy có tầm quan trọng như vậy nhưng hiện nay Nội Bài chưa thể hiện được tầm
cỡ quốc tế của mình bởi khả năng phục vụ hành khách cũng như các đối tượng khác
còn yếu kém. Điều này một phần do kỹ thuật cơng nghệ cịn lạc hậu, một phần do công
tác phục vụ hành khách chưa được thực hiện chu đáo, trình độ của người lao động
chưa đáp ứng được nhu cầu của hành khách.
Vì thế muốn tạo ra được những bước tiến có tính chất quyết định cho hội nhập,
phục vụ tốt hơn nhu cầu của hành khách xứng đáng với tầm phát triển của ngành,
Hàng khơng Việt nam nói chung và Cảng Hàng khơng quốc tế Nội Bài nói riêng cần

có những chính sách thiết thực nhằm hồn thiện hơn nữa cơng tác Quản trị nhân sự,
đặc biệt là vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao lợi thế cạnh tranh
vốn có của mình.


2

Vì những lý do trên em xin chọn đề tài: “Hồn thiện cơng tác Quản trị nguồn
nhân lực tại Sân bay Quốc tế Nội Bài” thuộc Cụm cảng Hàng không sân bay Miền
Bắc và xin đưa ra một số giải pháp nhằm hồn thiện hơn nữa cơng tác Quản trị nhân
lực từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Cụm cảng Hàng khơng Sân bay
Miền Bắc nói chung và cảng Hàng khơng Quốc tế Nội Bài nói riêng. Quản trị nhân sự
là một nội dung tương đối rộng và nhiều mặt vì thế, trong luận văn này em chỉ xin
nhấn mạnh một số nội dung chủ yếu như vấn đề tuyển dụng, vấn đề đào tạo và phát
triển nguồn nhân sự tại Cảng…

2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hố những vấn đề cơ bản và góp phần làm sáng tỏ cơ sở lý luận
quản trị nguồn nhân lực trong ngành hàng khơng.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sân bay
quốc tế Nội Bài
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện căn bản công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Sân bay quốc tế Nội Bài.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn được xác định là
quản trị nguồn nhân lực tại Sân bay Quốc tế Nội Bài. Qua việc phân tích các mơi
trường vi mơ, vĩ mơ và nội bộ của đơn vị, qua các hoạt động vận tải hàng không,
phục vụ hành khách trong giai đoạn hiện nay và xu hướng hoàn thiện nguồn nhân
lực đến năm 2015 và định hướng tầm nhìn đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu:Phạm vi nghiên cứu chỉ đi sâu phân tích thực trạng một số
hoạt động trực tiếp của nguồn nhân lực liên quan đến lĩnh vực vận tải hàng không,
hoạt động bay và các hoạt động phục vụ hành khách…
Số liệu thu thập, sử dụng trong nghiên cứu, phân tích, đánh giá và minh chứng
trong đề tài là của Sân bay quốc tế Nội Bài giai đoạn 2008 - 2011.

4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn thực hiện trên cơ sở kết hợp nghiên cứu các tài liệu sẵn có về lý
thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đồng thời trực tiếp điều tra, tổng hợp, khảo
sát, thực hiện mô tả, so sánh, đối chiếu, suy luận logic… Đặc biệt phương pháp biện
chứng duy vật làm nền tảng chỉ đạo toàn diện các vấn đề nghiên cứu trong đề tài.


3

Đề tài dựa trên cơ sở lý luận của chủ nghĩa Mác-Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh
và quan điểm của Đảng về vai trò của con người. Định hướng phát triển nguồn nhân
lực con người nói chung và sự phát triển nguồn lực ở nước ta nói riêng.

5. Một số đóng góp của luận văn
- Hệ thống về mặt lý luận để làm rõ những nét đặc trưng của quản trị
nguồn nhân lực trong ngành hàng không Việt Nam.
- Đánh giá thực trạng việc quản trị nguồn nhân lực tại Sân bay Nội Bài trong
thời gian qua.
- Nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị
nguồn nhân lực tại sân bay quốc tế Nội Bài

6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của
luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Lý luận về công tác Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác Quản trị nguồn nhân lực tại sân bay quốc tế Nội Bài
Chương 3: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác Quản trị nguồn nhân lực tại sân
bay quốc tế Nội Bài


4

CHƯƠNG I

LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người
được vận dụng ra trong quá trình lao động và sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao
động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các
doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm
việc trong doanh nghiệp.

1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo thuận lợi cho doanh nghiệp
Nguồn nhân lực được xem như là một nguồn lực có ý thức, mang tính chiến lược
Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho
doanh nghiệp, nó đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức

1.2. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Nhìn theo góc độ hẹp, Nhìn trên phương diện rộng, Quan điểm truyền thống,
Theo quan điểm hiện đại

Theo cách hiểu chung nhất, thì quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động
nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức
trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân

1.2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nguồn nhân lực đóng vai trị cực ký quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp. Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể
thiếu của quản trị kinh doanh, thường là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại


5

trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì
đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt
ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp
tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều nhất cho tổ chức, đồng thời cũng tạo
cơ hội phát triển khơng ngừng cho chính bản thân người lao động.

1.2.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
+ Sử dụng có hiệu quả các kỹ năng và khả năng của nguồn nhân lực
+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa năng lực cá nhân
+ Quản trị nguồn nhân lực bao gồm cả những quyết định và hoạt động quản lý
có ảnh hưởng đến mối quan hệ của doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh
nghiệp

1.2.4. Sự cần thiết quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị trung tâm trong việc thành lập các doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò
trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con ngời: con ngời là yếu tố cấu thành doanh

nghiệp; bản thân con ngời vận hành doanh nghiệp và con ngời quyết định sự thắng bại
của doanh nghiệp. Chính vì vai trị quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn
nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

1.2.5. Cơ sở quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.5.1. Cơ sở pháp lý
1.2.5.2. Cơ sở xã hội học
1.2.5.3. Cơ sở kinh tế
1.2.6. Nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
1.2.6.1. Mơi trường bên ngồi
- Tình hình kinh tế
- Tình hình chính trị


6

- Công nghệ - kỹ thuật thông tin
- Yếu tố văn hóa - xã hội
- Yếu tố dân số/ lực lượng lao động
- Đối thủ cạnh tranh:
- Khách hàng
- Chính quyền và các đồn thể

1.2.6.2. Mơi trường bên trong
- Sứ mạng/mục đích của doanh nghiệp
- Chính sách/chiến lược của doanh nghiệp
- Bầu khơng khí văn hóa của doanh nghiệp

1.2.7. Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.7.1. Phân tích và thiết kế cơng việc

Phân tích cơng việc định hướng cho q trình tuyển dụng, bố trí nhân viên vào
các vị trí phù hợp; xây dựng kế hoạch bổ nhiệm hoặc thuyên chuyển công tác; xây
dựng hệ thống đánh giá, xếp hạng công việc và hệ thống tiền lương; xác định môi
trường và điều kiện làm việc của nhân viên; xác định nhu cầu và lập chương trình đào
tạo cho nhân viên của doanh nghiệp. Vì vậy, có thể coi phân tích cơng việc là một
cơng cụ quản trị nguồn nhân lực cơ bản nhất

1.2.7.2. Lập kế hoạch nhân lực
Bước 1: Phân tích mơi trường, và các nhân tố ảnh hưởng
Bước 2: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Bước 3: Phân tích cung nhân lực
Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh của hệ thống
quản trị nguồn nhân lực


7

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị
nguồn nhân lực theo mục tiêu đã đề ra
Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

1.2.7.3. Tuyển dụng lao động
Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng
Bước 2: Tuyển mộ: là quá trình tìm kiếm và thu hút các ứng cử viên có khả
năng đáp ứng những u cầu của các vị trí cịn bỏ ngỏ để tiến hành lựa chọn
Bước 3: Tuyển chọn
1/ Xem xét hồ sơ xin việc
2/ Sơ tuyển (phỏng vấn sơ bộ và kiểm tra trắc nghiệm
3/ Phỏng vấn tuyển chọn

4/ Xác minh, thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
5/ Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên
6/ Xét chọn và ra quyết định tuyển dụng

1.2.7.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo thường bao gồm các nội dung :
1, Xác định nhu cầu
2, Xác định mục tiêu đào tạo
3, Lựa chọn đối tượng đào tạo
4, Xác định nội dung đào tạo và phương pháp đào tạo
5, Dự tính kinh phí đào tạo
6, Lựa chọn cán bộ đào tạo
7, Đánh giá hiệu quả đào tạo


8

1.2.7.5. Tổ chức q trình lao động
1, Phân cơng lao động.
Phân công lao động theo chức năng
Phân công lao động theo cơng nghệ cịn được gọi là Phân cơng lao động theo nghề
Phân công lao động theo mức độ phức tạp công việc
2, Hiệp tác lao động
Hiệp tác lao động là sự phối hợp các dạng lao động trong một dây chuyền sản
xuất, thơng qua hai hình thức cơ bản là hiệp tác về không gian và hiệp tác về thời gian

1.2.7.6. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
Việc đánh giá được tiến hành theo trình tự gồm các bước sau:
1, Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
2, Lựa chọn phương pháp đánh giá

3, Lựa chọn và huấn luyện những người làm công tác đánh giá
4, Chọn chu kỳ đánh giá
5, Đánh giá, thảo luận

1.2.7.7. Trả công lao động
Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên
theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm).
Phụ cấp lương: Là tiền trả cơng lao động ngồi tiền lương cơ bản, bổ sung cho
lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều
kiện không ổn định hoặc không thuận lợi.
Tiền thưởng: Là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với
người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn


9

1.3. Nguồn nhân lực ngành hàng không
1.3.1. Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực Ngành hàng không
Phát triển nguồn nhân lực - nhân sự cho ngành Hàng Không Dân Dụng cần
hướng tới tập trung vào một hệ thống các mục tiêu cơ bản của ngành là: An toàn,
hiệu quả, nhanh chóng và thuận tiện. Chất lượng của nguồn nhân lực của các hãng
hàng không được đánh giá chủ yếu dựa vào mức độ và kết quả của việc thực hiện
các mục tiêu này.

1.3.2. Đặc điểm nguồn nhân lực Ngành hàng không Việt Nam
1.3.2.1. Nguồn nhân lực trên không (Khối khai thác bay
1.3.2.2 Nguồn nhân lực phục vụ mặt đất (Khối tham mưu và Khối kỹ
thuật -Dịch vụ thương mại mặt đất)
1.3.3.Vai trò của nguồn nhân lực cho quốc gia và quản trị nguồn
nhân lực Ngành hàng không

1.3.3.1.Nguồn nhân lực là nhân tố thúc đẩy phát triển kinh tế
Có thể khẳng định rằng mối quan hệ giữa phát triển nguồn nhân lực và tăng
trưởng kinh tế là mối quan hệ biện chứng nhân quả. Phát triển nguồn nhân lực sẽ
đẩy nhanh tăng trưởng kinh tế; đến lượt mình tăng trưởng kinh tế tạo điều kiện thúc
đẩy phát triển nguồn nhân lực

1.3.3.2.Nguồn nhân lực là nhân tố thúc đẩy quá trình chuyển dịch cơ
cấu kinh tế, cơ cấu lao động theo hướng CNH, HĐH
Nguồn nhân lực được xem là nhân tố quyết định của quá trình sản xuất và
phát triển kinh tế xã hội. Chất lượng nguồn nhân lực càng cao càng thúc đẩy nhanh
quá trình hình thành và chuyển dịch cơ cấu kinh tế, cơ cấu lao động theo hướng
CNH, HĐH cả về quy mô và cường độ

1.3.3.3.Nguồn nhân lực là nhu cầu cấp thiết trong bối cảnh toàn cầu
hóa, hội nhập kinh tế khu vực và thế giới
Như vậy nguồn nhân lực Việt Nam có lợi thế so sánh với các quốc gia khác


10

chỉ có thể là nguồn nhân lực, đó là cơ cấu dân số trẻ với 40 triệu lao động được
đánh giá là tư chất khá thơng minh, có truyền thống đồn kết và cần cù trong lao
động, có khả năng vận dụng cái mới và thích ứng nhanh. Vấn đề này được Đảng
cộng sản Việt Nam khẳng định: “Nguồn nhân lực con người là q báu nhất có vai
trị quyết định đặc biệt đối với nước ta khi nguồn nhân lực tài chính và nguồn lực
vật chất cịn hạn hẹp”. Vì vậy thực hiện CNH-HĐH trong điều kiện hiện nay
“cùng với việc tạo ra các nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính thì điều kiện quan
trọng nhất là cần tăng trưởng nguồn lực con người Việt Nam, tạo ra khả năng lao
động ở trình độ mới cao hơn nhiều so với trước đây.

11

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI SÂN BAY QUỐC TẾ NỘI BÀI

2.1 Tổng quan tình hình phát triển kinh doanh
2.1.1 Thông tin chung về Sân bay Quốc tế Nội Bài
Cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài nằm ở vị trí cách trung tâm thủ đơ Hà Nội
22km về phía Tây - Tây Bắc theo đường chim bay, có toạ độ địa lý: 21 0 13’18” vĩ độ
Bắc, 105048’16” kinh độ Đông.
Phạm vi chiếm đất là 514ha, xây dựng toàn bộ hạ tầng cơ sở kĩ thuật bao gồm
cải tạo và xây mới đường hạ cất cánh, đường lăn, sân đỗ, nhà ga hành khách, nhà ga
hàng hố, cơng trình quản lí điều hành bay, xưởng sửa chữa máy bay, khoang chứa
máy bay và các cơng trình dịch vụ kĩ thuật, phục vụ hành khách, cùng các trang thiết
bị đồng bộ thành một tổ hợp hoàn chỉnh của cảng Hàng không Quốc tế, tiếp nhận được
các loại máy bay có tải trọng lớn, bay xa, hoạt động được trong mọi điều kiện thời tiết.

2.1.2 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Sân bay Quốc tế
Nội Bài
Giai đoạn trước năm 1992
Giai đoạn 1993- 1998
Giai đoạn từ 1998 đến nay


12

2.1.3 Sơ đồ các bộ phận công việc Quản trị nhân sự tại Sân bay Nội Bài

Thu hút
nhân sự

Mục tiêu quản
trị nhân sự

Đào tạo và
phát triển

Duy trì nhân
sự

Sơ đồ 2.1: Các bộ phận công việc của Quản trị nhân sự - Mối quan hệ giữa các bộ phận

2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại sân bay quốc tế Nội Bài
2.2.1. Cơng tác kế hoạch hố nhu cầu nhân sự
Kế hoạch hoá nhu cầu nhân sự là công tác đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn
nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của Cảng và xây dựng các kế hoạch lao động
để đáp ứng được nhu cầu đó. Cơng tác này được thực hiện định kỳ hàng năm do phòng
KH ĐT phối hợp với phòng TCCBLĐ- TL thực hiện

2.2.1.1. Căn cứ hoạch định
Hàng năm, Cảng tiến hành hoạch định nhu cầu nhân sự theo các căn cứ sau:
- Phương hướng, kế hoạch sản xuất kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn.
- Nhu cầu vận chuyển của hành khách và hàng hoá qua Cảng
- Định hướng của Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam.
- Nhu cầu nhân sự cụ thể của các phòng ban, Trung tâm.
- Năng suất làm việc thực tế của NV, cơ cấu NV theo nghề và trình độ.

2.2.1.2. Phương pháp hoạch định
Hàng năm, Cảng tiến hành hoạch định nhu cầu nhân sự theo nhiều phương pháp
khác nhau như: phương pháp tính theo năng suất lao động, phương pháp tính theo lượng
lao động hao phí, phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên… Nhưng chủ yếu nhất


13

hiện nay đang được sử dụng là phương pháp hoạch định nhu cầu nhân sự theo cầu nhân
sự của từng đơn vị. Theo đó, mỗi người quản lý của các đơn vị sẽ dựa vào mục tiêu của
đơn vị mình, xác định khối lượng cần phải hồn thành, dự đốn cần bao nhiêu nhân lực
để hồn thành cơng việc và gửi báo cáo giải trình lao động cho phịng TCCBLĐ- TL.
Phòng TCCBLĐ- TL sẽ tổng hợp và đưa ra số liệu lao động cụ thể của Cảng

2.2.1.3. Quá trình hoạch định
2.2.2.Công tác tuyển dụng nhân sự
2.2.2.1. Nguyên tắc tuyển dụng
Tuyển dụng theo nguyên tắc công khai, công bằng, tất cả xuất phát từ lợi ích
chung của Cảng là tuyển dụng được những lao động có trình độ chun mơn nghiệp vụ
phù hợp với các yêu cầu cần tuyển, có năng lực và phẩm chất đạo đức, sẵn sàng gắn bó
lâu dài với Cảng… Các cán bộ tuyển dụng dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá đã được
lập và thông qua trước đó để cho điểm các ứng viên

2.2.2.2. Phương pháp tuyển dụng
1. Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong Cảng
2. Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài

2.2.3.Tiêu chuẩn tuyển dụng
- Có trình độ chun mơn nghiệp vụ cần thiết, trình độ Tiếng anh tối thiểu bằng
B trở lên, có năng lực có thể làm việc với năng suất cao, hiệu suất cơng tác tốt.

- Có sức khoẻ, đảm bảo cho cơng tác, có khả năng làm việc lâu dài cho Cảng
- Có ý thức kỷ luật tốt, trung thành, gắn bó hết mình với cơng việc.
- Tuổi đời lao động mới tuyển dụng phù hợp với quy định của từng công việc
cụ thể cần người.

2.2.4. Cơ cấu nhân sự
2.2.4.1. Cơ cấu nhân sự theo trình độ
Khi tuyển dụng các cán bộ Quản trị nhân sự mới chỉ chú trọng đến việc sát hạch
Tiếng anh mà chưa chú ý nhiều đến việc kiểm tra trình độ học vấn của các ứng viên. Ở
thời đại khoa học phát triển vũ bão như hiện nay, việc tuyển nhân viên với trình độ học
vấn cao là yêu cầu quan trọng với mọi tổ chức, nhất là những ngành đi đầu trong
GTVT như ngành Hàng không.


14

2.2.4.2 Cơ cấu theo giới tính
Bên cạnh vấn đề tuyển dụng cho đúng ngành nghề, chức năng, nhiệm vụ và đảm
bảo chất lượng lao động, việc đảm bảo cơ cấu lao động theo giới tính là một chiến lược.

2.2.4.3 Cơ cấu theo tuổi
Do đặc thù của ngành, ngoại trừ các cán bộ quản lý, hầu hết các nhân viên trong
các bộ phận lao động trực tiếp đều là lực lượng lao động trẻ.

2.2.5 Cơng tác bố trí, sử dụng nhân sự
2.2.5.1. Phân cơng bố trí nhân sự
Các căn cứ bố trí nhân sự:
- Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của các phòng ban.
- Căn cứ vào năng lực chuyên môn và nguyện vọng của từng nhân viên.
- Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Cảng.

- Chất lượng lao động của từng bộ phận, từng nhân viên cụ thể.
- Sự thoả mãn của hành khách về chất lượng sản phẩm ngành HK.

2.2.5.2. Tình hình sử dụng nhận sự
Thời gian làm việc theo quy định
Thời gian nghỉ ngơi
Nghỉ phép hàng năm
Nghỉ việc riêng, nghỉ ăn không lương

2.2.5.3 Hiệu quả sử dụng nhân sự
Tại Cảng năng suất lao động được tính tốn dựa trên kết quả hoạt động sản xuất
kinh doanh của Cảng. Các chỉ tiêu được sử dụng là:
W1= doanh thu/ lao động
Cho biết 1 lao động tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu
W2 = lợi nhuận/ lao động
Cho biết 1 lao động tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận.
W3 = doanh thu/quỹ lương
Cho biết với mỗi đồng lương tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu
W4 = lợi nhuận/quỹ lương
Cho biết với một đồng lương tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận.


15

Các chỉ tiêu này càng cao càng thể hiện được hiệu quả sản xuất kinh doanh của
Cảng. Do đó, các chỉ tiêu này càng cao càng tốt.

2.2.6.Công tác đánh giá nhân sự
2.2.6.1. Quy trình đánh giá

Thực tế thực hiện cơng

Đánh giá năng lực

việc

thực hiện công việc

Thông tin phản hồi

Đo lường sự thực hiện
công việc

Tiêu chuẩn thực hiện
công việc

Quyết định nhân sự

Hồ sơ nhân viên

Sơ đồ 2.3: Quy trình đánh giá năng lực thực hiện công việc tại Cảng

Để thực hiện công tác đánh giá, Cảng thiết lập một hệ thống đánh giá với 3 yếu
tố cơ bản sau:
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Đo lường sự thực hiện công việc
- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nhân sự.


16

2.2.6.2 Phương pháp đánh giá
Tại Cảng, hệ thống định mức đánh giá được xác định theo phương pháp danh
mục kiểm tra. Theo phương pháp này, phòng TCCBLĐ- TL sẽ thiết kế một hệ thống
danh mục các câu hỏi về hành vi và các thái độ của nhân viên có thể xảy ra trong quá
trình làm việc

2.2.6.3. Tiêu chuẩn đánh giá
Do tính chất cơng việc của hai bộ phận lao động trực tiếp và gián tiếp là khác
nhau nên quy trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của các bộ phận này cũng
khác nhau. Tuỳ thuộc vào đơn vị của người lao động mà công tác đánh giá năng lực
thực hiện công việc theo các cấp độ khác nhau và theo những tiêu chuẩn khác nhau

2.2.7 Công tác đề bạt bổ nhiệm cán bộ
2.2.7.1. Nguyên tắc chung
2.2.7.2. Bổ nhiệm cán bộ
2.2.8. Thù lao lao động và chính sách đãi ngộ
2.2.8.1. Thù lao lao động
2.2.8.2. Chính sách đãi ngộ
2.3 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sân bay Nội Bài
2.3.1 Kết quả đạt được
Nhìn lại từ những ngày đầu thành lập (28/2/1977), trong bối cảnh đất nước ta
vừa thoát khỏi chiến tranh chống Mỹ gian khổ, ác liệt, nhân dân cả nước gặp biết bao
khó khăn lớp lớp cán bộ chiến sỹ, CBCNV Cảng Hàng khơng Quốc tế Nội Bài đã vượt
qua mn vàn khó khăn thử thách, cống hiến sức lực trí tuệ tuổi thanh xuân, xương
máu của mình xây dựng sân bay từng bước lớn mạnh. Qua 35 năm xây dựng và trưởng
thành, song song với việc xây dựng cơ sở hạ tầng đổi mới trang thiết bị, Nội Bài hết
sức coi trọng công tác bồi dưỡng, đào tạo lực lượng.

2.3.2 Một số tồn tại

Thứ nhất, công tác hoạch định nhu cầu nhân sự tại Cảng chưa được thực hiện
một cách chặt chẽ và chưa tính đến yếu tố lâu dài
Thứ hai, cơng tác tuyển dụng nhân sự chưa có sự phối hợp một cách thức sự
chặt chẽ giữa các phòng ban của Cảng
Thứ ba, sự linh hoạt trong cơng tác bố trí sử dụng nhân sự chưa cao, chưa kích


17

thích được sự năng động, linh hoạt của nhân viên
Thứ tư, tình hình sử dụng nhân sự về mặt thời gian chưa đảm bảo, hầu hết các
nhân viên khơng hồn thành hết nhiệm vụ của mình
Thứ năm, hệ thống đánh giá định mức thực hiện cơng việc cịn q sơ sài, chưa
hồn chỉnh và đồng bộ.
Thứ sáu, cơng tác phân phối thù lao lao động chưa hoàn chỉnh, yếu tố chất
lượng có tính đến nhưng chưa tính triệt để, phân phối thu nhập giữa lao động trực tiếp
và lao động gián tiếp còn nhiều bất cập.
Thứ bảy, việc thực hiện chế độ chính sách đãi ngộ cần chu đáo hơn
Thứ tám, công tác đào tạo phát triển tại Cảng hiện đang bộc lộ nhiều bất cập:
chưa làm tốt công tác đánh giá được hiệu quả sau đào tạo, tình trạng đào tạo đại trà,
dàn trải do chưa cân đối được nhu cầu và việc tổ chức các lớp đào tạo gây ra lãng phí
khơng cần thiết
Thứ chín, cơ cấu lao động theo giới tính tại Cảng hiện nay chưa phù hợp. Lao
động là nam quá nhiều trong khi nhu cầu thực sự cần một cơ cấu cân bằng để phục vụ
sản xuất kinh doanh trong thời kỳ mới.

2.3.3 Nguyên nhân
 Nguyên nhân khách quan: Cơ chế thị trường luôn thay đổi, việc thích ứng
với thị trường để hồn thiện khơng phải bất cứ doanh nghiệp nào cũng làm được, nhất
là Cảng lại là doanh nghiệp Nhà nước vừa bước ra từ cơ chế chuyển đổi, việc chưa thể

thích nghi được ngay với những thay đổi đó cua thị trường là không thể tránh khỏi.
 Nguyên nhân chủ quan: Kể từ khi mới chuyển đổi, vốn điều lệ của Cảng
không nhiều vì trước khi chuyển đổi Cảng ở trong tình trạng kinh doanh thu không đủ
bù chi. Sau khi chuyển đổi nhờ sự cố gắng nỗ lực của tập thể lãnh đạo và CBCNV
trong Cảng mới có kết quả như ngày nay. Bước sang cơ chế hoạt động mới, các chiến
lược chính sách của Cảng phải vừa đi vừa tìm nên việc dẫn đến sai xót trong quản lý
rất có thể xảy ra.


18

CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SÂN BAY QUỐC TẾ NỘI BÀI
3.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Sân bay Quốc tế
Nội Bài
3.1.1. Mục tiêu tổng quát đến năm 2020
Về nguồn nhân lực:
Mục tiêu đào tạo và phát triển giai đoạn 2012-2020:
Được thể hiện qua các giai đoạn:
+ Giảm tỷ lệ lao động phổ thông sơ cấp xuống cịn 20%.
+ Đào tạo đội ngũ phi cơng có trình độ quốc tế, có thể bay th cho các
hãng hàng không trên thế giới với tỷ lệ 80% tổng số nhân sự đồn bay.
+ Bồi dưỡng chun mơn nghiệp vụ cho nhân sự 100%lượt người cho khối
nhân sự quản lý kỹ thuật.
+

Nâng tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học, cao đẳng và công nhân kỹ thuật

bậc cao lên 60% và 4% trên đại học.

3.1.2 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực
Một là: Phát triển nguồn nhân lực là vấn đề trọng tâm là điều kiện cơ bản nhấtđể
ngành hàng khơng có thể phát huy được nội lực và phát triển bền vững
Hai là: Chất lượng của nhân sự, nguồn nhân lực đo bằng hiệu suất lao động và
phải được so sánh với các chuẩn mực chung của các quốc gia, khu vực và thế giới.

Ba là: Phát triển nguồn nhân lực của ngành cần phải thực hiện một cách khoa
học đồng bộ và thống nhất tất cả các chức năng cơ bản của công tác quản lý nguồn
nhân lực là lập qui hoạch, tuyển dụng, tổ chức, đào tạo, sử dụng đãi ngộ kiểm tra và
đánh giá.
Bốn là: công tác phát triển nguồn nhân lực của ngành phải dựa trên các đặc
điểm lịch sử, đặc thù và hướng vào mục tiêu của ngành vận tải hàng không là an
tồn, hiệu quả, nhanh chóng và thuận tiện: giữa đào tạo và sử dụng nhân sự có một
mối quan hệ biện chứng với nhau


19

Năm là: Muốn tổ chức thực hiện các kế hoạch chiến lược phát triển nguồn
nhân lực thành cơng thì phải có phân quyền hợp lý về chức năng và nhiệm vụ giữa các
bộ phận trong hệ thống tổ chức lãnh đạo của ngành
Sáu là: Cùng với sự hoàn thiện tốt cơng tác tổ chức bộ máy và có cơ chế quản
lý Ngành Hàng Không Việt Nam xây dựng và vận hành cơ sở công nghệ quản trị
nguồn nhân lực hiện đại

3.1.3 Định hướng Quản trị nhân sự tại Sân bay quốc tế Nội Bài
Thực hiện quảng bá cho Cảng, thu hút được nhiều hơn đội ngũ lao động giỏi,
trình độ cao, tiếp nối truyền thống phát triển không ngừng của Cảng trước đây.
Hồn thiện cơng tác đánh giá năng lực thực hiện cơng việc, đảm bảo cơng bằng

chính xác, góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ
của người lao động.
Phối hợp tốt công tác trong hoạt động Quản trị nhân sự để đảm bảo đạt được
mục tiêu đề ra. Nâng cao vai trò của Quản trị nhân sự trong hệ thống Quản trị kinh
doanh của Cảng.
Đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý cho các cán bộ nhân sự, đảm bảo
công tác Quản trị nhân sự được thực hiện một cách khoa học
Hồn thiện cơng tác trả lương, thưởng, thực hiện các chế độ chính sách đãi ngộ
cho người lao động.

3.2 Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Sân
bay Quốc tế Nội Bài
3.2.1 Hoàn thiện cơng tác tuyển dụng nhân sự
Chính sách tuyển dụng phải đảm bảo tính cơng khai, khoa học và ổn định thu
hút người có khả năng nhất đến làm việc cho Cảng hàng khơng Sân bay Quốc Tế Nội
Bài. Qua đó nâng cao danh tiếng vị thế của Ngành Hàng Không Việt Nam trong quá
trình cạnh tranh và hội nhập.
Thực hiện nguyên tắc dân chủ trong xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên
Chuyển dịch cơ cấu đội ngũ lao động theo hướng tăng tỉ trọng của các khu vực
trực tiếp sản xuất kinh doanh và cung ứng dịch vụ công cộng Chính sách tuyển mộ,
tuyển chọn phải xuất phát từ nhu cầu thực tế của công việc và sự kiểm soát chặt chẽ
mức tăng tổng số nguồn nhân lực


20

Cần có các chính sách ưu tiên với các mức độ cụ thể trong quá trình tuyển
mộvà tuyển chọn

3.2.2 Nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Làm tốt công tác qui hoạch nguồn nhân lực, quản trị doanh nghiệp theo tiêu
chuẩn hóa cán bộ, dự kiến cán bộ quản trị đào tạo nguồn phát triển trong vịng 5-10
năm và có thể 20 năm. Trong tiêu chuẩn đào tạo cần chú trọng hai yếu tố giữa đức và
tài, trong đó tiêu chuẩn tài cần hội đủ ba yếu tố: chuyên môn nghiệp vụ, khoa học
quản lý và lý luận chính trị.
Trong chương trình đào tạo, nhất thiết phải có ưu tiên cho quản trị nhân sự, năng
lực quản trị nhân sự của các cấp nhìn chung vẫn cịn bất cập so với u cầu của cơng
việc, đào tạo quản trị nhân sự đòi hỏi những người phải có hiểu biết sâu rộng về ngành
hàng khơng, có khả năng tham gia những chương trình nội dung đào tạo. Việc hạn chế
trong đào tạo nguồn quản trị nhân sự là cán bộ quản trị chưa có quan hệ chặt chẽ đố với đề
tài khoa học cơng nghệ, có liên quan đến vấn đề quản lý của Ngành Hàng không.

3.2.3 Nâng cao hiệu quả bố trí và sử dụng nguồn nhân lực
Q trình bố trí sử dụng nguồn nhân lực địi hỏi phải theo qui trình khoa học,
đúng ngành nghề và đánh giá qua quá trình làm việc của nhân viên được thể hiện qua
các bước:
a. Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu nhân sự
b.

Dự báo khả năng sẵn có về nguồn nhân lực

c. Đề ra chính sách
d. Thực hiện kế hoạch

3.2.4 Hồn thiện chính sách đãi ngộ phù hợp
Do lệ thuộc vào bảng lương của nhà nước, việc trả lương quá cứng nhắc, chỉ
căn cứ vào thâm niên làm việc cộng với việc gán ngạch lương cho người lao động
chưa chuẩn xác, đã làm đảo lộn nhiều giá trị về cơng việc. Người có trình độ cao,
chun mơn cao thì lương lại thấp hơn với người lao động giản đơn với u cầu trình
độ, kỹ năng khơng nhiều lắm. Điều này đã làm kìm hãm sức sáng tạo, năng lực,

động cơ làm việc của nhân viên


21

3.3 Một số kiến nghị
3.3.1 Đối với chính phủ
3.3.1.1 Các qui định về luật pháp, chính sách của nhà nước
* Xây dựng tiêu chuẩn chức danh, tiêu chuẩn nghiệp vụ trong ngành hàng
không, triển khai qui hoạch cán bộ và tăng cường công tác bồi dưỡng, đào tạo lại
và đào tạo mới đội ngũ cán bộ công chức công nhân viên trong ngành.
* Tổ chức, nâng cao chất lượng phục vụ hành khách tránh tình trạng cạnh tranh
khơng lành mạnh, thiếu văn hóa.
* Cải cách thủ tục hành chính đối với hành khách phối hợp với các ban ngành
công an cửa khẩu, hải quan nhằm giảm bớt phiền hà cho hành khách. Cải tiến thủ
tục xuất nhập cảnh, thực hiện cấp Visa tại sân bay, miễn thị thực xuất nhập cảnh
cho công dân các nước ASEAN mang hộ chiếu phổ thơng.
Trách tình trạng thủ tục hành chính rườm rà, q lâu tại nơi cửa khẩu.

3.3.1.2 Công tác điều hành quản lý, thúc đẩy hoạt động hàng không
phát triển:
+ Phát huy vai trò hiệu lực quản lý nhà nước đối với ngành hàng khơng.
+ Cải cách thủ tục hành chính, nghiên cứu cơ chế quản lý ngành sao cho gọn nhẹ.
+ Thiết lập hệ thống thông tin hàng không và thông tin về thị trường lao động

3.3.2 Đối với Tổng công ty Hàng không Việt Nam
3.3.2.1 Thành lập trường đào tạo cung ứng nguồn nhân lực cho ngành
Hàng không dân dụng Việt Nam
3.3.2.2 Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh
3.3.3 Kiến nghị đối với Cụm cảng Hàng không Miền Bắc

22

KẾT LUẬN
Đề tài được nghiên cứu với mong muốn của người thực hiện là vận dụng những
lý luận khoa học để đưa ra phương hướng và giải pháp mang tính chất thực tiễn, hiệu
quả, có thể vận dụng vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nhằm
nâng cao chất lượng dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, tăng doanh thu, lợi nhuận,
củng cố vị thế, đóng thời tiến tới mục tiêu cân bằng thu - chi của Tổng Công ty Hàng
không dân dụng Việt Nam.
Xã hội ngày càng tiến lên, ngành vận tải hàng không ngày càng rộng mở và
phát triển, đem lại những lợi ích to lớn cho cả doanh nghiệp và khách hàng. Dịch vụ
vận chuyển bằng đường hàng khơng ngày càng đóng vai trị quan trọng trong đời sống
của người dân cũng như đối với sự phát triển của xã hội. Đa dạng hóa dịch vụ vận tải
hàng không về chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng góp phần vào sự tăng trưởng
của ngành kinh tế mũi nhọn này.
Hàng không dân dụng Việt Nam ngày càng có nhiều khởi sắc, đặc biệt từ khi
Việt Nam trở thành thành viên của WTO đã giúp cho ngành hàng khơng trở nên phát
triển hơn, có cơ hội đón tiếp nhiều bạn bè thế giới hơn, từ đó có cơ hội quảng bá đất
nước con người và nền văn hoá Việt với bạn bè năm châu và trên thế giới.
Trong môi trường kinh doanh mới, cạnh tranh và các vấn đề tranh chấp nảy
sinh giữa các doanh nghiệp là điều không thể tránh khỏi. Áp lực của q trình cạnh
tranh địi hỏi bản thân mỗi đơn vị hàng khơng trong tổng cơng ty phải có sự đổi mới và
thích ứng mới để có thể vận động đi lên. Do đó có thể khẳng định rằng việc phát triển
các sản phẩm dịch vụ hàng không là một định hướng đúng đắn. Tuy nhiên, việc tổ
chức kinh doanh của mỗi doanh nghiệp ln có các đặc thù riêng, với bề dày truyền
thống và điểm mạnh của doanh nghiệp chủ đạo trên thị trường, cùng với việc sở hữu
đầy đủ hệ thống công cụ hỗ trợ điều hành kinh doanh tổng thể mang tính đặc thù, tin
rằng ngành hàng khơng hồn tồn có thể tổ chức tốt mơ hình kinh doanh hiện đại, bắt

kịp xu hướng kinh doanh trên thế giới mang lại hiệu quả cao. Trong giai đoạn hiện nay
Sân bay Nội Bài đang đẩy mạnh đầu tư cho cơ sở hạ tầng và công cụ quản lý, chắc
chắn trong thời gian tới việc sẵn sàng đáp ứng các điều kiện cho các chính sách và
chiến lược kinh doanh mới sẽ dễ dàng hơn, đảm bảo giữ vững vai trò người dẫn đầu


23

trên thị trường vận tải hàng không.
Tác giả luận văn khơng có tham vọng đi hết tồn bộ các vấn đề lý luận về quản
trị nguồn nhân lực và nghiên cứu một cách đầy đủ các giải pháp phát triển quản trị
nguồn nhân lực mà chỉ tập trung giải quyết và đã hoàn thành những nhiệm vụ theo
mục tiêu đặt ra đối với quản trị nguồn nhân lực tại Sân bay Nội Bài. Luận văn đã giải
quyết được một số vấn đề sau:
- Hệ thống và làm rõ quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, Đặc trưng và
đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực trong ngành hàng không; Các nhân tố ảnh hưởng
đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và của ngành hàng khơng
nói riêng.
- Phân tích một số những chỉ tiêu đánh giá về quản trị nguồn nhân lực tại Sân
bay Nội Bài, từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm cho công tác quản trị nguồn nhân
lực tại đơn vị.
- Từ các phân tích và đánh giá đầy đủ, có khoa học về thực trạng quản trị nguồn
nhân lực tại Sân bay Nội Bài, rút ra những kết quả đạt được và những hạn chế cần
được khắc phục để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, xác định cơ sở thực
tiễn cho việc đề xuất các giải pháp và kiến nghị.
- Từ cách nhìn tổng quát kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số nước
trên thế giới, nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực trong giai đoạn từ nay đến 2020.
Thông qua kết quả nghiên cứu của luận văn có thể kết luận như sau:
1. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, môi trường cạnh tranh gay gắt; trong

giai đoạn Việt nam đang từng bước mở cửa nền kinh tế để hòa nhập với nền kinh tế
khu vực và thế giới, hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực là điều kiện đảm bảo
cho sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp nói chung, Sân bay Nội Bài nói
riêng.
2. Áp dụng các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cần dựa trên cơ sở
phân tích đánh giá chính xác thực trạng quản trị nguồn nhân lực của từng đơn vị để
nghiên cứu, đề xuất giải pháp cụ thể gắn với điều kiện hoàn cảnh thực tế của đơn vị
mới đạt được kết quả mong muốn
3. Thay đổi nhận thức và nhận thức đúng đắn về quản trị nguồn nhân lực là việc