PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP VIỄN THÔNG NCS

 


MASTEROFBUSINESSADMINISTRATION
(Bilingual)
HanoiIntake3

ChươngtrìnhThạcsỹQuảntrịKinhdoanh
(Hệsongngữ)
LớpMBA‐EV9‐HN


Subjectcode(Mãmônhọc):MGT510
Subjectname(Tênmônhọc):Quảntrịchiếnlược
StudentName(Họtênhọcviên):VoHongHa
StudentIDNo.(Mãsốhọcviên):E0900101

1



TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn
HELP
MBA
√


Họ tên học viên :Võ Hồng Hà
Lớp
: EV9
Môn học

: Quản trị chiến lược
Mã môn học
: MGT 510
Họ tên giảng viên Việt Nam
: TS.
Lê Thị Thu Thủy
Tiểu luận số
:
Hạn nộp
:10/01/2011
Số từ
: 12.583
CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN
Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam
đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra.

Ngày nộp bài: …………… Chữ ký:
……………
LƯU Ý
• Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký
2

• Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên

3


 

ĐỒ ÁN MÔN HỌC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
MÃ SỐ: MGT 510



TÊN ĐỒ ÁN:
“ PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN GIẢI PHÁP VIỄN THÔNG NCS”


Họ và Tên học viên: Võ Hồng Hà
Lớp MBA-EV9 Hà Nội
Giáo viên hướng dẫn: Ts.Lê Thị Thu Thủy


4

BÁO CÁO TÓM TẮT

Báo cáo đồ án môn MGT 510 được bao gồm 7 chương và phần mở đầu. Đối tượng
nghiên cứu của đồ án là chiến lược của Công ty cổ phần giải pháp viễn thông NCS và
lý do lựa chọn công ty này, mục tiêu và phạm vi nghiên cứu được giới hạn ở lĩnh vực
cung cấp dịch vụ kỹ thuật viễn thông. Với mục đích đã chọn thì việc Nghiên cứu các
công cụ lý thuyết sẽ được sử dụng trong đồ án để phân tích đánh giá chiến lược của công
ty NCS là cần thiết. Trong quá trình làm đồ án, mô hình DPM và SM sẽ được dùng làm
các mô hình chính để kiểm tra, đánh giá các chiến lược của công ty. Phương pháp nghiên
cứu là nội dung quan trọng được đề cập tiếp theo trong đề tài, các mục tiêu cần phải thực
hiện. Phương pháp và các nguồn dữ liệu thu thập về chiến lược và thực thi chiến lược tại
công ty NCS. Áp dung công cụ DPM và SM để phân tích.
Trên cơ sở mục đích, lý thuyết và phương pháp nghiên cứu, tôi đã tiến hành Phân tích
chiến lược của Công ty cổ phần giải pháp viễn thông NCS (NCS Telecom). Tập trung
vào hiện trạng chiến lược của công ty theo mô hình DPM cũng như SM. Nội dung chính
gồm giới thiệu về NCS, phân tích chiến lược theo các yếu tố như định vị chiến lược, sứ
mệnh và tầm nhìn, phân tích cấu trúc ngành và vị thế cạnh tranh, các kết quả hoạt động
sản xuất kinh doanh. Đinh hướng và tiến trình thực thi chiến lược của doanh nghiệp. Từ
kết quả phân tích sẽ Đánh giá các chiến lược hiện tại của Công ty NCS. Xem xét sự gắn
kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của công ty NCS.Tính hiệu quả của
chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp.
Các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá trình gắn kết chiến lược của NCS với môi
trường cạnh tranh.Các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá trình triển khai hay thực thi
chiến lược của Công tyNCS. Từ kết quả phân tích và đánh giá, đua ra đề xuất hoàn thiện
chiến lược hoạt động của Công ty NCS trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ kỹ thuật trong
giai đoạn tiếp theo từ 2011 đến 2015. Phần cuối cùng là Kết luận, Nêu các kết luận và đề
xuất hướng phát triển tiếp theo của đồ án.

5

Lời cảm ơn



Để hoàn thành cuốn báo cáo đồ án này, tôi xin cảm ơn các giáo viên đến từ
trường HELP Malaisya đã truyền thụ những kiến thức cơ bản về quản trị
chiến lược cũng như các kiến thức cần thiết trong chương trình MBA liên kết
giữa đại học HELP và Khoa Quốc tế thuộc Đại Học QG. Thầy Nguyễn Văn
Minh trường Đại học Ngoại Thương, các thầy cô trong Khoa quốc tế Trường
Đại học quốc gia Hà Nội đã bổ sung và hướng dẫn tôi và cả lớp EV9 hiểu sâu
hơn về kiến thức quản trị chiến lược.
Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn tới cô giáo Lê Thị Thu Thủy Trường Đại học
ngoại thương là người đã trực tiếp hướng dẫn tôi và các bạn trong nhóm 2
của lớp EV9 hoàn thành quyển báo cáo đồ án này.

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn ông Cao Thanh Trường, giám đốc Công ty
NCS telecom đã cung cấp cho tôi các số liệu tài chính và kinh doanh. Các
nhân viên trong công ty đã tích cực giúp đỡ tôi thu thập số liệu để hoàn thanh
bản báo cáo tiểu luận cho môn học này.




Hà Nội, ngày 08 tháng 01 năm 2011
6

MỤC LỤC

Nội dung Trang
Báo cáo tóm tắt 4
Mở đầu 8
Chương I. Mục đích nghiên cứu 9
Chương II. Tổng quan lý thuyết 12
Chương III. Phương pháp nghiên cứu 16
Chương IV. Phân tích chiến lược của Công ty NCS 19
Chương V. Đánh giá hiện trạng chiến lược của công ty NCS 41
Chương VI. Đề xuất hoàn thiện chiến lược của Công ty NCS 43
Chương VII. Kết luận 50
Phụ lục 1. Mô hình DPM và SM và các tóm tắt lý thuyết 51
Phụ lục 2. Mô hình Pest và 5 thế lực cạnh tranh của M.Porter 53
Tài liệu tham khảo 55
7

Danh mục bảng biểu (List of chart/figure/table)

Tên (Name) Trang
Hình 2.1: Mô hình căn bản của quản trị chiến lược
Hình 4.1. Mô hình tổ chức của Công ty NCS
Bảng 4.1. Số liệu phát triển BTS và thuê bao di động
Bảng 4.2: Doanh thu của một số đối thủ cạnh tranh
Hình 4.2. Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh theo M.Porter của công ty NCS
Bảng 4.3: Thị trường dịch vụ của NCS đến cuối năm 2009
Hình 4.3. Mức thị phần của lắp đặt VIBA của NCS đến tháng năm 2009
Bảng 4.4 . Doanh thu và lợi nhuận từ dịch vụ lắp đặt của NCS
Bảng 4.5: Tổng hợp SWOT của công ty NCS
Bảng 4.6. Thị trường khách hàng mục tiêu
Bảng 4.7: Chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận dịch vụ đến 2011

Bảng 4.8. Khảo sát giá của một số đối thủ cạnh tranh
Hình 4.3: hiện trạng chiến lược của NCS theo DPM
Hình 4.4: Bản đồ chiến lược hiện tại của NCS
Hình 6.1. Vẽ đề xuất hoàn thiện chiến lược theo DPM
Bảng 6.1. Chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận của NCS telecom đến năm
2015
Hình 6.2. Bản đồ chiến lược mới của NCS

13
19
22
23
24
27
28
29
31
34
35
37
39
40
45
46

48

Thuật ngữ và từ viết tắt
VNU – Vietnam National University (Đại học quốc gia).
IS- International School (Khoa quốc tế)

Công ty NCS, NCS telecom được hiểu là Công ty cổ phần giải pháp viễn thông NCS
DPM – Delta Project Model
SM- Strategy Map


8

MỞ ĐẦU
Trong môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh hiện đại, hầu hết các tổ chức hay doanh
nghiệp đều cần có một chiến lược hoạt động cho riêng mình tuy mức độ dài ngắn của
chiến lược tại từng tổ chức khác nhau (có thể là 1 năm, 3 năm hay 5 năm). Do đó quản trị
chiến lược là một yêu cầu quan trọng trong qua trình vận hành của tổ chức hay doanh
nghiệp, quản trị chiến lược sẽ xuyên suốt toàn bộ tiến trình từ lúc tập hợp thông tin,
hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược cho đến các bước kiểm tra, giám sát hiệu quả
chiến lược, đúc kết kinh nghiệm và cải tiến.
“ Ngày hôm nay không như ngày hôm qua, và ngày mai sẽ khác với ngày hôm nay”.
Theo Philip Kotler, nhà lý thuyết Marketing hiện đại thì các Công ty hay doanh nghiệp
muốn có ngày mai thành công thì phải chắc chắn lưu tâm đến ba vấn đề là:
- Sức mạnh toàn cầu sẽ tiếp tục tác động đến hoạt động kinh doanh của từng con
người, cuộc sống từng cá nhân.
- Công nghệ sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ
- Có những tác động thúc đẩy hướng tới sự bãi bỏ quy định khu vực kinh tế
Đồ án này sẽ cố gắng giải thích chính xác chiến lược và quản trị chiến lược là gì, và tại
sao nó lại quan trọng. Thông qua việc phân tích đánh giá chiến lược hoạt động của một
doanh nghiệp trên thị trường Việt Nam là Công ty cổ phần giải pháp viễn thông NCS, xác
định xem công ty định hướng chiến lược ở mức độ nào. Dựa vào các lý thuyết đã học để
phân tích và đánh giá thực tế chiến lược của công ty, đưa ra đề xuất một số điểm để Công
ty cải thiện định hướng chiến lược mà họ đang thực hiện.

9


CHƯƠNG I. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
I. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU VÀ LÝ DO LỰA CHỌN CÔNG TY CỔ PHẦN
GIẢI PHÁP VIỄN THÔNG NCS
Với yêu cầu phân tích đánh giá chiến lược của một công ty, nên đối tượng nghiên cứu
của tôi cần hướng đến là công ty có chiến lược hoạt động khá cụ thể. Chính vì vậy tôi đã
chọn Công ty cổ phần giải pháp viễn thông NCS (NCS Telecom). Đây là công ty đã hoạt
động từ năm 2006, nằm trong nhóm NCS Corp. là nhóm công ty có vốn pháp định
khoảng 30 tỷ đồng và doanh thu năm 2009 là hơn 120 tỷ VNĐ. NCS Telecom có lĩnh vực
hoạt động chính là sản xuất phần mềm và cung cấp dịch vụ kỹ thuật trong lĩnh vực Viễn
thông-Công nghệ thông tin, số lượng lao động là hơn 50 người.
Mục đích nghiên cứu chính là tập trung vào việc phân tích đánh giá chiến lược cung cấp
dịch vụ kỹ thuật Viễn thông và công nghệ thông tin của công ty NCS Telecom, sản phẩm
ở đây là dịch vụ kỹ thuật phục vụ khách hàng. Dịch vụ kỹ thuật ở đây được hiểu là các
dịch vụ liên quan đến lắp đặt, bảo trì, bảo dưỡng và vận hành các thiết bị viễn thông cho
các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Viễn thông ở Việt Nam như VNPT, VIETTEL, SPT,
EVN… Đây cũng chính là lý do mà tôi chọn để phân tích đánh giá chiến lược hoạt động
cung cấp dịch vụ của công ty NCS vì bản thân tôi đã công tác hơn 15 năm trong ngành
Viễn thông, về công ty NCS là đơn vị tôi có thể thu thập được các số liệu cụ thể liên quan
đến định hướng chiến lược cũng như kết quả hoạt động của công ty một cách tương đối
chính xác.
II. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu nghiên cứu trong đồ án là vận dụng lý thuyết về Quản trị chiến lược vào phân
tích, đánh giá chiến lược kinh doanh của công ty NCS telecom. Đưa ra được những nhận
xét về những điểm bất cập, tồn tại trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược của công
ty. Từ đó có những giải pháp để hoàn thiện chiến lược của công ty.
10

III. KẾT QUẢ DỰ KIẾN
Theo mục đích và các mục tiêu nghiên cứu đã lựa chọn trong đề tài của mình, tôi mong

muốn sau khi hoàn thành báo cáo đề tài sẽ nêu bật được các phân tích về chiến lược hoạt
động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ kỹ thuật viễn thông của công ty NCS Telecom, làm
rõ được các khía cạnh quản trị chiến lược của công ty. Sử dụng các công cụ lý thuyết như
Delta project kết hợp với bản đồ chiến lược để đánh giá chiến lược hoạt động của công ty
NCS. Vẽ lại hiện trạng chiến lược hoạt động cung cấp dịch vụ kỹ thuật viễn thông của
công ty NCS. Đề xuất hoàn thiện hơn nữa chiến lược này của công ty theo những lý
thuyết đã được học và đánh giá của bản thân.
IV. BỐ CỤC CỦA ĐỒ ÁN
1. Chương I. Mục đích nghiên cứu
Nêu mục đích và mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài
2. Chương II. Tổng quan lý thuyết
Đề cập một cách ngắn gọn và súc tích về lý thuyết và công cụ chiến lược đã được học
trong chương trinh MBA của Đại học HELP Malaysia kết hợp với VNU. Có tham khảo
thêm các lý thuyết có liên quan.
3. Chương III. Phương pháp nghiên cứu
Đây là chương thể hiện hướng nghiên cứu và thực hiện của đề tài, chính vì vậy việc sử
dụng đúng phương pháp sẽ đảm bảo mức độ thành công của đề tài này. Qua nghiên cứu
và phân tích lý thuyết như tại chương II, có thể khẳng định rằng việc sử dụng Delta
project và bản đồ chiến lược là phù hợp để đánh giá chiến lược công ty. Tuy nhiên để có
thể phân tích đánh giá hiện trạng của công ty thì tôi cần có đầy đủ dữ liệu về công ty đó.
Do đó việc cần làm sau bước nghiên cứu lý thuyết là tiến hành thu thập dữ liệu theo các
nội dung yêu cầu của công cụ lý thuyết sẽ áp dụng.
11

4. Chương IV. Phân tích chiến lược trong hoạt động cung cấp dịch vụ kỹ thuật
viễn thông của công ty NCS.
Thu thập các dữu liệu cần thiết như báo cáo tài chính các năm 2006,2007,2008 và 2009.
Số liệu khảo sát các nhân sự chủ chốt của công ty, kế hoạch kinh doanh qua các năm để
có thể phân tích hiện trạng chiến lược trong hoạt động cung cấp dịch vụ ký thuật viễn
thông của công ty NCS.

5. Chương V. Đánh giá về chiến lược đang áp dụng của công ty
Mục đích của chương này là đánh giá hiện trạng chiến lược hoạt động cung cấp dịch vụ
kỹ thuật viễn thông của công ty. Vẽ lại hiện trạng chiến lược công ty theo công cụ Delta
project và bản đồ chiến lược. Từ đó có thể đánh giá một cách chính xác nhất.
6. Chương VI. Đề xuất hoàn thiện chiến lược của công ty NCS
Đưa ra các đề xuất để hoàn thiện chiến lược cung cấp dịch vụ kỹ thuật viễn thông của
công ty NCS.
7. Chương VII. Kết luận của đề tài
Đây là chương cuối cùng đưa ra các kết luận và hướng phát triển của đề tài.
Ngoài ra trong đề tài cũng sẽ có các phụ lục để cung cấp các số liệu chi tiết bổ sung cho
phần báo cáo đề tài, gồm có: Phụ lục 1.Mô hình DPM mẫu tích hợp với SM; Phụ lục 2:
Phân tích môi trường PEST và Mô hình năm thế lực cạnh tranh của Porter.






12

CHƯƠNG II. TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT
I. YÊU CẦU NGHIÊN CỨU
1. Lịch sử của vấn đề
Một tổ chức hay doanh nghiệp nếu không có chiến lược thì sẽ không định hướng được
các hoạt động của mình kể cả trong ngắn hạn cho đến dài hạn. Trải qua quá trình phát
triển của xã hội loài người, từ thời đại nguyên thủy cho đến thời đại công nghiệp và đến
giai đoạn hiện tại là nền kinh tế IT và trí thức với công nghệ và sản phẩm xanh. Chiến
lược luôn luôn tồn tại dưới các hình thức và mức độ khác nhau.
Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều hiện diện ở dạng khác nhau - trải dài từ toàn
bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng các nhân làm việc trong đó.

Chiến lược doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp
để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Đây là một cấp độ quan trọng do nó
chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hướng
dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược doanh
nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”.
2. Hướng tiếp cận
Theo tài liệu của môn quản trị chiến lược (MGT 510, HELP, 2010), chiến lược sẽ đáp
ứng mục tiêu (hay kết qua cao nhất) là tối đa hóa lợi nhuận của doanh nghiệp vì đây là
mục tiêu lớn nhất của công ty cổ phần. Chính vì vậy chiến lược cũng được tiếp cận theo
các lý thuyết cơ bản như sau:
i) Thuyết kinh điển: dựa theo lý trí thường được áp dụng trong các ngành nghề có cơ
hội chín muồi, các doanh nghiệp có nhiều vốn và có tồn tại sự độc quyền trong
ngành nghề kinh doanh đó
ii) Thuyết hệ thống: hay còn gọi là thuyết tương đối thường được áp dụng ở các
doanh nghiệp gia đình hoặc một số doanh nghiệp nhà nước. Các công ty không
theo trường phái quản trị Anh-Mỹ.
iii) Thuyết tiến hóa: được dựa theo thuyết định mệnh thường được áp dụng ở các công
ty nhỏ, các ngành mới nổi. Các công ty theo trường phái quản trị Anh-Mỹ
iv) Thuyết tiến trình: dựa vào thực tiễn và sự thực dụng, thường được các công ty nhà
nước được bảo hộ hay các công ty tri thức áp dụng.

Nghiên cứu môi trường
Thực thi chiến lược
Đánh giá và kiểm soát
Thiết lập chiến lược
PHẢN
HỒI

Hình 2.1: Mô hình căn bản của quản trị chiến lược

13

14

Mặc dù theo các thuyết chiến lược khác nhau, nhưng việc quản trị chiến lược luôn tuân
thủ theo các nguyên tắc căn bản như tại hình vẽ 2.1.
+ Nghiên cứu môi trường: phân tích môi trường bên trong và bên ngoài theo phân tích
SWOT. Bao gồm phân tích bên ngoài là môi trường xã hội (các thế lực chung), môi
trường hoạt động hay là phân tích ngành. Phân tích bên trong là cấu trúc tổ chức (hệ
thống cấp bậc), Văn hóa (niềm tin, mong đợi, giá trị) và các nguồn lực như tài sản, kỹ
năng, năng lực và kiến thức).
+ Thiết lập chiến lược: chính là tiến trình đề ra các sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh
nghiệp, Mục tiêu là yêu cầu đạt được kết quả gì vào thời điểm nào; Chiến lược là kế
hoạch để đạt được sứ mệnh và mục tiêu; Chính sách là các nguyên tắc chỉ đạo chung để
ra quyết định.
+ Thực thi chiến lược: tiến trình này bào gồm Chương trình đưa ra các hoạt động cần
thiết để thực hiện một kế hoạch; Ngân sách là sự hoạch định chi phí thực hiện chương
trình; Quy trình thể hiện diễn biến các bước cần làm để thực hiện công việc.
+ Đánh giá hiệu quả: chính là xem xét hiệu suất và kết quả hiện tại của chiến lược đang
áp dụng.

Quá trình phản hồi và đưa ra các bài học kinh nghiệm luôn luôn được tiến hành và áp
dụng vào tất cả các công đoạn của mô hình quản trị chiến lược cơ bản.
II. LÝ THUYẾT ỨNG DỤNG TRONG ĐỀ TÀI
1. Khái niệm Mô hình Delta Project
Delta Project Model (DPM) được giáo sư Arnoldo Hax thuộc trường MIT (USA) kết hợp
cùng một số đồng nghiệp nghiên cứu và đưa ra vào đầu năm 2001. DPM được coi như là
một tổ hợp chiến lược mới để định hướng doanh nghiệp đạt được thành công trong tương
lai. Trên cơ sở đánh giá các mô hình chiến lược trước đây chủ yếu tập trung vào sự ganh
đua. DPM đã xây dựng một cách nhìn mới cho chiến lược phát triển, nguyên tắc cơ bản là
15

mối liên kết giữa quản lý quan hệ với nhà cung cấp và quan hệ với khách hàng. DPM đã
đưa ra tam giác chiến lược gồm Sản phẩm tốt nhất, Giải pháp khách hàng tổng thể và Các
yếu tố gắn kết vào hệ thống (System Lock-In). Mô hình DPM cũng xây dựng các hướng
thực hiện và các nguyên tắc riêng biệt để doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu cuối
cùng theo định vị chiến lược đã chọn lựa. DPM được đánh giá là chỉ ra mô hình kinh
doanh mới tổng thể trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có sự thay đổi mạnh mẽ. Mô
hình DPM được trình bày chi tiết tại phụ lục 1.
2. Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược SM (Strategy Map) được phát triển bởi Robert S Kaplan và David P
Norton vào khoảng giữa thập kỷ 90 thế kỷ 20 dựa trên phương pháp Thẻ chấm điểm cân
bằng (Balanced Scorecard). SM đưa ra bốn khái niệm cân bằng để thực thi hay triển khai
chiến lược là Tài chính, Khách hàng, quy trình nội bộ và Học hỏi/phát triển. (chi tiết bản
đồ chiến lược xem tại phụ lục 1)
3. Các công cụ lý thuyết có liên quan khác (chi tiết tại Phụ lục 2)
3.1. Năm thế lực cạnh tranh cua Porter
3.2. Phân tích môi trường PEST

16

CHƯƠNG III. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
I. PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU
1. Nguồn dữ liệu thứ cấp:
Đây là nguồn dữ liệu quan trọng và cần thiết để thực hiện phân tích đánh giá chiến lược
của Công ty NCS. Có thể có dữ liệu từ nguồn này thông qua các báo cáo kết quả kinh
doanh và báo cáo tài chính của Công ty NCS trong 4 năm vừa qua. Ngoài ra tôi còn có
thể sử dụng các nguồn dữ liệu thứ cấp khác như các tài liệu chính thức của công ty phát
hành như Company profile, báo cáo kiểm toán hàng năm…
2. Nguồn dữ liệu sơ cấp
Là các dữ liệu có được thông qua quá trình quan sát, tiếp xúc trực tiếp và điều tra. Vì vậy
tôi sẽ xây dụng phiếu yêu cầu thông tin để gửi tới các thành viên chủ chốt của công ty. Vì
vậy nội dung yêu cầu thông tin sẽ được định hướng như sau:
2.1. Mục tiêu: xác định chính xác chiến lược của công ty và khả năng giám sát, rút kinh
nghiệm học hỏi.
2.2.Xác định vấn đề: Nội dung mà dữ liệu thứ cấp chưa rõ, không thể hiện trong các báo
cáo, trong thời gian qua việc thực hiện chiến lược của công ty có sự thay đổi lớn nào
không.
2.3. Lập bảng câu hỏi: bảng câu hỏi sẽ được lập theo đối tượng.
i)
Đối với ban giám đốc: sẽ bao gồm câu hỏi chính về bản chất chiến lược đang áp
dụng, đánh giá về doanh thu và lợi nhuận, thế lực cạnh tranh nào là lớn nhất, vị
thế của doanh nghiệp, dự định đổi mới hay hoàn thiện chiến lược.
ii)
Đối với các trưởng phòng: câu hỏi sẽ hướng đến việc xác định vai trò của phòng

trong thực thi chiến lược, có sự chồng chéo giữa các phòng hay không. Hiệu
quả của chiến lược hiện hành theo đánh giá của cá nhân.
17

2.4. Phát phiếu yêu cầu thông tin: đến các đối tượng chính là
+ Ông Cao Thanh Trường, Giám đốc công ty
Thực tế thực thi chiến lược tại công ty
Thực trạng về tình hình tài chính của công ty
Các thế lực cạnh tranh chính của công ty
Ý tưởng và Kế hoạch chiến lược trong giai đoạn tiếp theo
+ Ông Võ Nhật Hiếu, Trưởng phòng kế hoạch kinh doanh
Vai trò của phòng trong việc thực thi chiến lược của công ty
Quan hệ và xúc tiến khách hàng, nhận ý kiến phản hồi
Các hoạt động hỗ trợ phát triển kinh doanh của công ty
+ Ông Nguyễn Văn Long, Trưởng phòng kỹ thuật
Chất lượng và tiến độ triển khai của các dự án
Ý kiến đánh giá của khách hàng tại thời điểm triển khai
Chất lượng đội ngũ kỹ thuật khi đi triển khai công việc
2.5. Xử lý số liệu: đưa ra bảng ghi kết quả số liệu khảo sát, thực hiện phân tích trên Excel.
2.5. Trình bày kết quả
Có thể thấy rằng việc thực hiện khảo sát để thu thập số liệu là rất hiệu quả, và quan trọng.
Khi đã có số liệu thực tế của doanh nghiệp, bước tiếp theo là tôi sẽ dùng Delta project để
phân tích và đánh giá hiện trạng. Kết hợp với bản đồ chiến lược để phân tích 4 yếu tố cân
bằng chính. Từ đó vẽ lại được bản đồ chiến lược và Delta project về hiện trạng chiến lược
của công ty NCS.
II. LƯU Ý ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG CỤ LÝ THUYẾT
1. Delta project (DPM)
Như đã đề cập, DPM có mục tiêu là hướng ra bên ngoài. Công ty muốn đạt được sứ mệnh
thì phải xác định được khách hàng mục tiêu, do vậy muốn có được thì phải có chiến lược
của công ty. Trên cơ sở đó, xem xét hiệu quả các kế hoạch hành động và tiến trình học

18

hỏi và cải tiến như thế nào. DPM cũng cho phép xác định định vị chiến lược của công ty
theo 3 góc độ và khá phù hợp với chiến lược của các công ty trong thời điểm hiện tại.
2.Bản đồ chiến lược (SM- Strategy Map)
SM tiến hành phần tích các yếu tố liên quan đến 4 quan điểm cân bằng là Tài chính,
khách hàng, tiến trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Nói cách khác SM thiên về các yếu tố
bên trong của công ty. Do đó ta cần phân tích các yếu tố bên ngoài để lồng vào trong SM.
Từ đó, tôi sẽ thực hiện phân tích SWOT, để có được kết luận về cơ hội và thách thức của
công ty NCS. Phân tích được SWOT sẽ cho ta thấy rõ hơn về những khiếm khuyết hoặc
điểm chưa tốt trong chiến lược công ty. Qua đó sẽ đề xuất và hoàn thiện chiến lược hoạt
động của công ty NCS, vẽ lại Delta project và bản đồ chiến lược mới cho công ty.











CHƯƠNG IV. PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG CHIẾN LƯỢC CUNG CẤP DỊCH VỤ
KỸ THUẬT VIỄN THÔNG CỦA CÔNG TY NCS

I. GIỚI THIỆU CÔNG TY


Hình 4.1. Mô hình tổ chức của Công ty NCS

Công ty cổ phần giải pháp viễn thông NCS (NCS); Trụ sở tại 28 A4 Phạm Hồng Thái,
quận Ba Đình, thành phố Hà Nội. Thành lập: tháng 7 năm 2006; Vốn điều lệ: 4 tỉ VNĐ;
Lĩnh vực kinh doanh chính là Sản xuất buôn bán phần cứng, phần mềm tin học;
Xây dựng và lắp đặt công trình bưu chính viễn thông; Tư vấn, lắp đặt, sửa chữa, bảo
dưỡng, bảo hành máy móc, thiết bị điện tử, tin học, viễn thông; Mua bán vật tư máy
móc thiết bị bưu chính viễn thông ; Xây dựng và lắp đặt hệ thống chống Sét, cột
anten.

Mô Hình tổ chức: mô tả tại hình vẽ 4.1 .
19

20

II. KHẢO SÁT HIỆN TRẠNG CHIẾN LƯỢC
Dựa trên các nguồn tài liệu thứ cấp là các báo cáo tài chính, thông tin công bố của Công
ty NCS, tôi đã thu thập thêm các số liệu sơ cấp để có cái nhìn toàn diện và sâu sắc về
chiến lược hiện tại của công ty NCS. Nguồn dữ liệu sơ cấp này có được thông qua việc
phát phiếu yêu cầu tới các đối tượng cụ thể như đã trình bày tại mục 2.4 chương III.
Từ các dữ liệu thu thập được, tiến hành phân tích thực trạng chiến lược của Công ty NCS
theo mô hình Delta Project (DPM) và bản đồ chiến lược (SM) như sau đây.

1. Định vị chiến lược của công ty NCS
1.1. Lựa chọn chiến lược
Xác định chiến lược của công ty là hướng tới cung cấp giải pháp tổng thể cho khách
hàng trong ngành Viễn thông tập trung chính vào dịch vụ kỹ thuật cũng như các sản
phẩm hội tụ viễn thông và tin học để cung cấp đến khách hàng.
1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh
Với phương châm khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động của công ty, huy động mọi

nguồn lực để thỏa mãn nhu cầu khách hàng
Phấn đấu trở thành doanh nghiệp cỡ trung bình trong lĩnh vực này vào năm 2012.
Được thành lập bởi cổ đông chính là NCS Corp. một công ty chuyên về gia công sản xuất
phần mềm cũng như cung cấp giải pháp tin học nên ngay từ đầu ban lãnh đạo của NCS
Telecom đã theo định hướng tới khách hàng thể hiện qua tên viết tắt tiếng anh của công
ty NCS là “ New Customer Services - Các dịch vụ mới cho khách hàng”.
1.3. Mục tiêu kinh doanh của công ty:
Bước đầu làm thầu phụ để tham gia vào lĩnh vực cung cấp dịch vụ kỹ thuật cho các nhà
khai thác viễn thông lớn đặc biệt là các nhà cung cấp dịch vụ di động như Mobifone,
Vinaphone và Viettel tiến tới là thầu chính và mở rộng phạm vi cung cấp dịch vụ/giải
pháp. Phấn đấu có lợi nhuận ngay trong năm đầu hoạt động, đảm bảo lợi nhuận tăng đều
hàng năm và lợi ích lâu dài của cổ đông trong công ty.
1.4. Năng lực cốt lõi
21

Năng lực cốt lõi của công ty NCS chính là con người, với đội ngũ kỹ sư về chuyên về
phần mềm, kết hợp với các kỹ sư viễn thông. Công ty sẽ có thế mạnh ở mảng cung cấp
các sản phẩm dịch vụ hướng tới hội tụ viễn thông và tin học. Đặc biệt đội ngũ quản lý
của công ty cũng đều có kinh nghiệm lâu năm trong linh vực này

III. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY NCS
1. Môi trường vĩ mô của Ngành
1.1. Về chính trị
Việt Nam là quốc gia được đánh giá là có sự ổn định chính trị, an ninh vững chắc. Đặc
biệt là kể từ khi gia nhập WTO, trong xu thế hội nhập cùng với việc xây dựng và hoàn
chỉnh hệ thống pháp luật như luật doanh nghiệp năm 2005, không phân biệt các hình thức
công ty nhà nước hay tư nhân, đã tạo điều kiện cho các thành phần kinh tế được phát
triển và có sự đối xử công bằng. Chính phủ Việt Nam kiên định theo đường lối phát triển
kinh tế của riêng mình để sớm đưa đất nước trở thành nước phát triển “ Nước giầu, dân
mạnh”.

1.2. Về Kinh tế
Được đánh giá là một nền kinh tế năng động và có tốc độ tăng trưởng cao trong khu vực
và trên thế giới. Tuy xuất phát điểm của nền kinh tế thấp, nhưng đến thời điểm hiện tại có
thể thấy Việt Nam đã thoát khỏi vị trí quốc gia nghèo trên thế giới với GDP bình quân
đầu người khoảng 1.000 USD. Nền kinh tế đã có bước chuyển biến mạnh mẽ từ nông
nghiệp là chính sang nghành công nghiệp và dịch vụ. Tuy nhiên Việt Nam cũng phải đối
mặt với nguy cơ lạm phát cao làm suy giảm hiệu quả tăng trưởng kinh tế, dự kiến lạm
phát năm 2010 lên tới gần 11%.
1.3. Về Xã hội
Là đất nước có hơn 84 triệu dân, cơ cấu dân số được đánh giá là “ cơ cấu vàng” với hơn
60% dân số trong độ tuổi lao động. Tuy tỷ lệ người làm nông nghiệp còn cao, nhưng Việt
Nam được đánh giá là quốc gia năng động, người dân Việt Nam cần cù và thông minh.
Đây chính là tiền đề và là điều kiện tiên quyết để nền kinh tế phát triển. Đây cũng là thị
22

trường cho các loại hình dịch vụ Viễn thông như Di động và Internet phổ biến và khai
thác.
1.4. Về công nghệ
Hòa trong sự phát triển chung, Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế phát triển và ứng
dụng công nghệ của thế giới, chuyển mạnh sang nền kinh tế thông tin và trí thức. Hiện tại
Việt Nam đã trở thành quốc gia có tốc độ phát triển điện thoại và Internet nhanh trên thế
giới. Năm 2006 mật độ điện thoại trên 100 dân là 10.16 máy thì đến hết năm 2009 đã đạt
hơn 20 máy, điện thoại di động trên 100 dân năm 2006 là 22,41 máy thì hết năm 2009 là
114 máy. Các sản phẩm hay công nghệ mới đều được các doanh nghiệp Việt Nam nhanh
chóng tiếp cận và sử dụng.

2. Cấu trúc nghành
2.1. Áp lực Cạnh tranh từ khách hàng
Với sản phẩm chính là Dịch vụ kỹ thuật lắp đặt các hệ thống BTS và truyền dẫn VIBA số
hướng đến giải pháp toàn diện cho khách hàng. Khách hàng của dịch vụ này tập trung

vào các nhà khai thác dịch vụ di động như Mobifone, Vinaphone (VNP), Viettel, Sfone,
VNmobile, EVN và GTel (Beeline). Thị trường dịch vụ lắp đặt thiết bị truyền dẫn Viba
số và trạm BTS có thể đánh giá qua số liệu phát triển trạm BTS của các mạng di động
Việt Nam tại bảng 4.1.
Năm 2006 2007 2008
Số trạm BTS
9.100 16.646 29.913
Số thuê bao di động
19.688.909 40.409.928 67.231.386
Nguồn:
Bảng 4.1. Số liệu phát triển BTS và thuê bao di động
Viễn thông là ngành có tốc độ phát triển và sự thay đổi công nghệ nhanh chóng. Chính vì
vậy các nhà cung cấp dịch vụ kỹ thuật cũng chịu áp lực về thay đổi và thích ứng với điều
này. Do sự cạnh tranh giữa các nhà khai thác di động, họ luôn đưa ra các chính sách
23

khuyến mại và giảm giá, điều này cũng dẫn đến đòi hỏi giảm giá các dịch vụ kỹ thuật
cung cấp để giảm giá thành của doanh nghiệp.
Xu thế của khách hàng hiện nay là tự thực hiện một số loại hình dịch vụ để giảm thiểu chi
phí, ví dụ như Viettel, không mua dịch vụ lắp đặt của các đơn vị ngoài tập đoàn.
2.2. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trong cùng ngành
Cạnh tranh trong mảng dịch vụ kỹ thuật này là rất lớn. Xác định bản chất dịch vụ cung
cấp ra thị trường thì cũng cần xem xét đến các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ
này. Do đặc thù dịch vụ lắp đặt BTS và Viba của các nhà khai thác di động nên tại mỗi
nhà cung cấp đều có các đối thủ cạnh tranh lớn:
i) Mạng Mobifone: Công ty Kinh Đô, Đông Dương, ETS và Comatel chiếm khoảng
90% thị phần lắp đặt
ii) Mạng VINAPHONE: Công ty CT-IN, Kasati, ETS và COMLINK chiếm khoảng
80% thị phần lắp đặt.
iii) Mạng Viettel: Công ty công trình xây dựng Viettel chiếm khoảng 75% thị phần

iv) Mạng VNMobile: Công ty CT-IN và ACom chiếm khoảng 80% thị phần.
Các Công ty này đều có bề dầy kinh nghiệm trên 10 năm hoạt động trong lĩnh vực cung
cấp dịch vụ lắp đặt BTS và Viba. Có mối liên hệ chặt chẽ với khách hàng là các nhà
mạng di động và các hãng cung cấp thiết bị nước ngoài. Lực lượng lao động cơ học của
họ cũng nhiều, thường là hơn 200 người cho 1 công ty.
Các công ty đối thủ đều có mức doanh thu vượt trội so với Công ty NCS, thời điểm cuối
năm 2009 doanh thu các đối thủ cạnh tranh trình bày tại bảng 4.2
Unit: tỷ VNĐ
Kinh Đô CT-IN Kasati ACom Comatel CPT
Lắp BTS 70 50 30 20 120 40
Lắp Viba 45 45 20 15 80 25
Nguồn: tự tổng hợp từ báo cáo tài chính của các công ty
Bảng 4.2: Doanh thu của một số đối thủ cạnh tranh
2.3. Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Ngoài các đối thủ hiện hữu thì trong mảng dịch vụ kỹ thuật này cũng đã xuất hiện các
công ty nước ngoài từ Ấn Độ, Trung Quốc và Malaisia đến tìm hiểu và thâm nhập vào thị
trường. Các công ty nay tuy có mối quan hệ yếu với các khách hàng ở Việt Nam. Nhưng
họ lại có sự liên kết chặt chẽ với các hàng cung cấp thiết bị nước ngoài. Mà thiết bị cung
cấp cho khách hàng di động chủ yếu là do các hãng nước ngoài cung cấp như NEC,
Ericsson, Alcatel, Huawei…Đây cũng sẽ là thế lực cạnh tranh mạnh vì các công ty này có
trình độ quản trị và công nghệ cao, nhiều kinh nghiệm do hoạt động trên thị trường quốc
tế. Hàng năm cũng có một lược các công ty mới trong nước gia nhập thị trường. Tuy
nhiên do đặc thù của ngành dịch vụ kỹ thuật Viễn thông là chỉ có một số khách hàng lớn
và công nghệ cao nên số công ty gia nhập thị trường và thành công không nhiều.


Hình 4.2. Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh theo M.Porter của công ty NCS

2.4. Áp lực cạnh tranh của các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế ở lĩnh vực cung cấp dịch vụ kỹ thuật là không có, chủ yếu là cạnh

tranh về công nghệ, công cụ và đảm bảo chất lượng.
2.5. Áp lực cạnh tranh từ các nhà cung cấp
24

25

Đối với dịch vụ kỹ thuật cho viễn thông thì có hai mảng đầu vào chính là Nhân lực và
công cụ. Do vậy áp lực của nhà cung ứng sẽ chủ yếu ở mảng cung cấp nhân lực. Do yêu
cầu của khách hàng về mặt tiến độ, nên nhiều thời điểm phải huy động lượng nhân công
lớn. Các công ty trong ngành đều phải duy trì các nhà cung cấp nhân lực để huy động khi
cần. Tuy nhiên có thể sẽ gặp rủi ro là không huy động đủ nhân lực khi cần và giá cả bị
yêu cầu trả cao hơn từ nhà cung ứng.
Tổng hợp 5 thế lực cạnh tranh hiện tại của công ty NCS được trình bày tại hình 4.2.
3. Vị thế cạnh tranh của Công ty NCS
Phân tích chuỗi giá trị và các hoạt động chiến lược của công ty NCS chính là phần tiếp
theo trong việc phân tích chiến lược hiện tại của công ty.
Đầu vào trong chuỗi giá trị của công ty NCS có thể xác định là nguồn nhân lực, chất xám
cùng với các trang thiết bị công cụ. Đầu ra chính là dịch vụ kỹ thuật cung cấp cho khách
hàng mà ở đay ta tập trung vào dịch vụ lắp đặt trạm BTS và Viba cho các nhà cung cấp
thông tin di động Việt Nam.Vì vậy, chuỗi giá trị củacông ty NCS cho mảng dịch vụ kỹ
thuật này sẽ có các yếu tố sau:
3.1. Bộ phận kinh doanh
Phòng kinh doanh công ty gồm có 4 người, đây là phòng được giao trách nhiệm tiếp xúc
khách hàng, xúc tiến bán hàng, lập và quản lý hợp đồng, chăm sóc khách hàng sau bán
hàng. Tuy nhiên phòng kinh doanh chưa có sự phân công quản lý theo khách hàng mà
mới chỉ dừng ở mức độ theo dự án.
3.2. Bộ phận kỹ thuật

Hiện tại NCS Telecom có tổng cộng 57 cán bộ nhân viên, trong đó phần lớn có tuổi đời
dưới 30 tuổi. Riêng phòng kỹ thuật chiếm tới 40 người, 90% nhân lực của phòng kỹ thuật

là kỹ sư trong đó 2 người là thạc sỹ . Đây chính là bộ phận chính thực thi các dự án của
công ty, là năng lực cốt lõi của công ty.