Phân tích đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Khóa Minh Khai theo mô hình Delta và bản đồ chiến lược

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
(Bilingual)
December Intake, 2009

Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học 12/2009

Subject code (Mã môn học)

: MGT510

Subject name (Tên môn học)

: Quản trị chiến lược

Assignment No (Tiểu luận số)

: Đồ án

Student Name (Họ tên học viên) : Nguyễn Phi Long


TÊN KHĨA HỌC: Tích (√) vào ơ lựa chọn

HELP
MBA

Họ tên học viên

: Nguyễn Phi Long

Khóa học (thời điểm nhập học)

: 18/12/2009

Môn học

: Quản trị chiến lược

Mã môn học

: MGT510

Họ tên giảng viên

: Michael M.Dent

Tiểu luận số

: Đồ án

Hạn nộp

: 25/7/2011

Số từ

√

: 8,000 từ

CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN
Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin
cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra.
Ngày nộp bài: 25/7/2011

Chữ ký:

LƯU Ý:
• Giáo viên có quyền khơng chấm bài nếu bài làm khơng có chữ ký.
• Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên.


Đồ án môn học Quản trị chiến lược

Đề Tài: Phân tích đánh giá chiến lược kinh doanh của Cơng ty cổ phần
Khóa Minh Khai theo mơ hình Delta và bản đồ chiến lược


LỜI CẢM ƠN
TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA ĐỒ ÁN
Chương I : LỜI MỞ ĐẦU
I. Lý do chọn đề tài
II. Đối tượng nghiên cứu
III. Các nhiệm vụ phải thực hiện
IV. Các câu hỏi nghiên cứu
V. Nguồn dữ liệu và công cụ phân tích
Chương II: Tổng Quan Lý Thuyết
I.Một số khái niệm Liên Quan
1. Định nghĩa về quản trị chiến lược

2. Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị
II. Một số mơ hình trong quản trị chiến lược
1. Mơ hình căn bản của quản trị chiến lược
2. Mơ hình delta project
3. Bản Đồ chiến lược
4. Các công cụ hỗ trợ khác
Chương III: Phương Pháp nghiên cứu
Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu:
1. Quy trình nghiên cứu
2. Phân tích dữ liệu thu nhập được


Chương IV: Mô tả thực trạng chiến lược của công ty Khóa Minh Khai
I. Sơ lược về cơng ty khóa Minh Khai
II. Chiến lược hiện tại thơng qua mơ hình Delta:
1. Lựa chọn chiến lược:
2. Tầm nhìn, sứ mệnh của cơng ty Khóa Minh Khai
3. Giá trị cốt lõi
4. Cấu trúc ngành
a. Các nhân tố theo mơ hình Pest
b.Năm thế lực tác động cạnh tranh của M.Porter
5. Vị trí cạnh tranh:
6. Hiệu quả hoạt động
Chương V. Đánh giá những chiến lược hiện tại của công ty
1 Sơ đồ Delta project
2.Bản đồ chiến lược
3. Những tồn tại và khó khăn của công ty
Chương VI: Đề Xuất
1. Quan điểm định hướng
2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược sản xuất kinh doanh của công

ty
3. Những kiến nghị đối với nhà nước và các cơ quan chức năng


LỜI CẢM ƠN
Qua quá trình được học tập và nghiên cứu đề tài môn quản trị chiến lược. Tôi xin
chân thành cảm ơn thầy giáo Micheal M.Dent-giảng viên trường Đại học HELP
cùng tồn thể các thầy cơ giáo trường Đại học HELP giảng dạy các mơn học của
khố M14 và các thầy cô giáo khoa Quốc tế trường Đại học Quốc gia Hà Nội.
Cảm ơn thầy giáo Nguyễn Văn Minh - giảng viên trường Đại học Ngoại thương
và Cô giáo Lê Thị Thu Thủy - giảng viên trường Đại học Ngoại thương đã giúp
hướng dẫn tơi rất nhiều để hồn thành được đồ án môn học này.
Tôi xin được cảm ơn cán bộ, nhân viên kế tốn cơng ty cổ phần Khóa Minh Khai
đã tạo điều kiện giúp tơi tiếp cận tìm hiểu tài liệu để tơi có thể hồn thành đồ án
này.
Tôi cũng xin được bầy tỏ sự biết ơn đến công ty cổ phần xây dựng Bảo Tàng Hồ
Chí Minh nơi tơi làm việc cùng với gia đình, những người thân đã hết sức tạo
điều kiện để tôi có thời gian học tập và nghiên cứu.
Học viên

Nguyễn Phi Long


CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU
Việt Nam tiến hành đổi mới hơn 20 năm qua, đã hội nhập mạnh mẽ vào
nền kinh tế thế giới. Các doanh nghiệp Việt Nam mặc dù đã đề ra cho mình nhiều
chiến lược kinh doanh riêng nhưng chưa khoa học, chưa phù hợp với điều kiện
thực tế của doanh nghiệp, cũng như chưa vận dụng được kiến thức về quản trị
chiến lược, chưa phát huy được lợi thế của doanh nghiệp, do đó hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp còn bị hạn chế.

Với những kiến thức đã thu nạp được, tơi sẽ tiến hành phân tích, đánh giá
chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Khóa Minh Khai xem đã
hợp lý chưa. Đâu là điểm mạnh, điểm yếu của chiến lược mà Công ty đang theo
đuổi. Từ đó, đề xuất một số ý kiến của mình về chiến lược của Cơng ty trong thời
gian tới.
I. Lý do chọn đề tài:
Công ty Cổ phần Khóa Minh Khai trước đây là Cơng ty Khóa Minh Khai
trực thuộc Bộ Xây dựng, được thành lập năm 1972, là một trong các doanh
nghiệp chuyên sản xuất các loại khóa, tiểu ngũ kim, kết cấu thép và các phụ kiện
cơ khí khác. Trong những năm qua, Cơng ty đã phát huy các nhân tố nội lực để
vượt qua các thử thách của thời kỳ chuyển đổi, sản xuất kinh doanh ngày càng có
hiệu quả, với mục tiêu là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực
sản xuất khóa, tiểu ngũ kim:
- Chính sách chất lượng là cung cấp các sản phẩm chất lượng cao, thỏa
mãn mọi nhu cầu của khách hàng


- Mục tiêu chất lượng cho người tiêu dùng những sản phẩm có giá cả hợp
lý và dịch vụ thuận tiện
Để làm được việc này, Cơng ty phải nhanh chóng xây dựng cho mình một
chiến lược phát triển tồn diện. Với thực tế trên, qua thời gian tìm hiểu, khảo sát,
phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động, sản xuất kinh doanh của Công ty, được
sự hướng dẫn của giảng viên Bộ môn Quản Trị Chiến Lược, tôi đã chọn đề tài:
“Phân tích đánh giá chiến lược kinh doanh của Cơng ty cổ phần Khóa Minh Khai
theo mơ hình Delta và bản đồ chiến lược” với mong muốn từ thực trạng của Cơng
ty tơi phân tích, đánh giá từ đó đề xuất chiến lược phát triển Công ty trong thời
gian tới.
II. Đối tượng nghiên cứu:
Đề tài này nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Khóa
Minh Khai- một trong những Công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất

Khóa và Tiểu ngũ kim.
III. Các nhiệm vụ phải thực hiện:
Nhiệm vụ 1: Trên cơ sở mô hình delta và bản đồ chiến lược của Cơng ty
Cổ phần Khóa Minh Khai để vận dụng vào chiến lược cơng ty cổ phần khóa Minh
Khai. Là một cơng ty sản xuất khóa và tiểu ngũ kim, vậy nên Cơng ty tập trung
vào chất lượng, mẫu mã sản phẩm, cơ cấu ngành, thị trường trong và ngoài nước.
Nhiệm vụ 2: Đề xuất ý kiến
Từ các kết quả nghiên cứu trên, tơi có một số gợi ý, đề xuất để xây dựng
hồn thiện chiến lược cho Cơng ty trong thời gian tới.
IV. Các câu hỏi nghiên cứu
- Thực trạng chiến lược của Công ty như thế nào?


- Bằng cách nào để xây dựng chiến lược mới hồn thiện hơn cho Cơng ty
trong thời gian tới.
- Cơng ty đã đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh như thế nào?
- Công ty đã áp dụng nhưng công cụ nào trong chiến lược kinh doanh?
(bản đồ chiến lược, mơ hình delta, ma trận SWOT…)
V. Nguồn dữ liệu và cơng cụ phân tích:
Trong bài này tơi sử dụng tài liệu sơ cấp, thứ cấp (thảo luận nhóm, phỏng
vấn), kỹ thuật phân tích SWOT, mơ hình PEST, mơ hình 5 chiến lược PORTER và
đặc biệt là mơ hình Delta Project và Bản đồ chiến lược sẽ là những công cụ hỗ trợ để
thực hiện mục đích đề tài của tơi.


CHƯƠNG II. TỔNG QUAN LÍ THUYẾT
I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM LIÊN QUAN
1. Định nghĩa về Quản trị chiến lược :
Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các quản trị
gia quan tâm. Do nội dung của quản trị học rất rộng về phạm vi nghiên cứu và phong

phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan điểm, định
nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược. Tuy mỗi các nhìn đó chưa hồn tồn đầy đủ
, tồn diện nhưng tổng thể , những cách nhìn đó đã góp phần to lớn vào việc nhận
thức và thực hiện công tác quản trị trong các doanh nghiệp. Dưới đây là một số định
nghĩa về quản trị chiến lược:
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự
thành công lâu dài của doanh nghiệp
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động hành động
dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức.
- Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như tương
lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện
các quyết định nhằm đạt được mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như trong
tương lai
- Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện, đánh
giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt mục tiêu của nó.


2. Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị
Nhiệm vụ 1: Xác định tầm nhìn chiến lược
Nhiệm vụ 2: Đặt ra mục tiêu
Nhiệm vụ 3: Lập chiến lược
Nhiệm vụ 4: Thực hiện và triển khai chiến lược.
Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần
Năm nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ với nhau từ nhiệm vụ xác định tầm nhìn,
sứ mệnh đến đặt ra mục tiêu, lập chiến lược đến triển khai, thực hiện chiến lược và
cuối cùng là đánh giá chiến lược doanh nghiệp đề ra cịn vấn đề gì chưa hợp lý,các
bước triển khai nào thực hiện chưa tốt để có thể chỉnh sửa cho hợp lý hơn và
phương pháp triển khai chiến lược tốt hơn.

II. MỘT SỐ MƠ HÌNH TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1. Mơ hình căn bản của quản trị chiến lược
Mơ hình căn bản của quản trị chiến lược
1

Nghiên cứu tồn
diện mơi trường

2

Hình thành
chiến lược

Phản hồi

3

Thực thi
chiến lược

4

Đánh giá và
kiểm sốt

Xem xét tình hình ngoại cảnh và
nội bộ sử dụng phép phân tích
SWOT
Sứ mệnh, Mục tiêu, Chiến

lược, Chính sách

Chương trình, Ngân sách, Quy
trình

Hiệu quả

Hình 1. Mơ hình căn bản của Quản trị chiến lược
Giáo trình Quản trị chiến lược - Đại học Help, Maylaysia


2. Mơ hình Delta Project
Các thành phần cố định
vào hệ thống
Các giải pháp khách
hàng toàn diện

Sản phẩmtốt nhất
Sứ mệnh kinh doanh

Xác định vị trí cạnh tranh

Cơ cấu ngành

Cơng việc kinh doanh
Lịch chiến lược
Đổi mới, cải tiến

Hiệu quả hoạt động
Xác định khách hàng mục tiêu

Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng

Sơ đồ chiến lược
4 quan điểmkhác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trưởng
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột
Thử nghiệmvà Phản hồi

Hình 2. Mơ hình Delta Project
Giáo trình quản trị chiến lược - Đại học Help, Maylaysia
Mơ hình Delta là tam giác phản ánh 3 định vị chiến lược của doanh nghiệp bao
gồm: Giải pháp khách hàng; Các thành phần cố định vào hệ thống; Sản phẩm tốt nhất.
Mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản
phẩm tốt (Chi phí thấp hay Khác biệt hóa) khơng phải con đường duy nhất dẫn đến
thành công.


Điểm mới của tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xác lập xây dựng chiến
lược với triển khai chiến lược thơng qua cái gọi là quy trình thích ứng.
Với mơ hình này, chúng ta có thể đánh giá chính xác q trình thực hiện chiến
lược của doanh nghiệp.
Quy trình này được thể hiện với 3 nội dung cơ bản:
- Hiệu quả hoạt động
- Đổi mới, cải tiến
- Xác định khác hàng mục tiêu


3. Bản đồ chiến lược

Hình 3: Bản đồ chiến lược

Valuebasedmanagement.net
Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng (Balanced
Scorecard – cơng cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp): mô
tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau
trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt
động của Cơng ty trong đó khơng chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà cịn cả
thước đo khách hàng, q trình kinh doanh, đào tạo và phát triển.
4. Các công cụ hỗ trợ khác
- Mơ hình PEST để phân tích mơi trường vĩ mơ: Mơ hình PEST nghiên cứu
các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô.
Political (Thể chế- Luật pháp)
Economics (Kinh tế)


Sociocultrural (Văn hóa- Xã hội)
Technological (Cơng nghệ)
Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các
yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải
chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa
trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp.
- Phân tích mơi trường ngành (Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của
M.PORTER): Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh nghiên cứu tác động cạnh tranh của
một doanh nghiệp trong mọi ngành sản xuất kinh doanh.
Năng lực của người cung cấp
Năng lực của khách hàng mua
Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng
Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế
Sự ganh đua của các cơng ty hiện có
- Phân tích mơi trường bên trong (Ma trận SWOT): Ma trận SWOT được
dùng để phân tích điểm mạnh điểm yếu, các cơ hội, thách thức của một doanh

nghiệp.


CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
I. GIỚI THIỆU SƠ ĐỒ NGHIÊN CỨU
Khảo sát thực
Một số
Cơ sở lý thuyết
và các công cụ
hỗ trợ thực
Kết quả thực
hiện
nghiên
cứu chiến lược
kinh doanh của

Bình luận, đánh

Đề xuất

trạng chiến lược
của Minh Khai
hiện tại và đề
mơ hình Delta

giá chiến lược

số ý kiến

Project và bản

đồ chiến lược.

Minh Khai

trong chiến
xuất chiến lược
của Minh khai qua
mơ hình Delta
Project và Bản
đồ chiến lược

Trên cơ sở kiến thức môn học Quản trị chiến lược, đặc biệt qua mơ hình Delta
Project, Bản đồ chiến lược tơi tiến hành khảo sát, phân tích thực trạng chiến lược
kinh doanh của Cơng ty Khóa Minh Khai và đưa ra những đề xuất.
Phương pháp nghiên cứu cơ bản là phân tích dữ liệu (định tính và định lượng)
1. Quy trình nghiên cứu
- Xác định và lên danh mục dữ liệu cần thu thập để đánh giá chiến lược của
Công ty theo từng yếu tố của hai công cụ này.
- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các
phương pháp thống kê và phân tích hàng năm của Cơng ty. Các dữ liệu này được thu
nhập từ Báo cáo tại các phịng chức năng của Cơng ty như: Phịng kế hoạch thị
trường; phòng tài vụ; phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm, phòng kỹ thuật phát triển,
phòng vật tư….
- Thu thập dữ liệu sơ cấp: Như đã đề cập ở phần I (Nhận định vấn đề) do thời
gian hạn hẹp nên chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua hai phương pháp đó là
phỏng vấn trực tiếp và lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm.
+ Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn sẽ được thực hiện với các ơng Phó
Tổng giám đốc và một số trưởng phịng của Công ty. Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên

sâu vào trong bốn tiêu chí: Tài chính; Khách hàng; Nội bộ; Đào tạo và phát triển.
Thời gian phỏng vấn vào cuối buổi làm việc, thời lượng phỏng vấn: 15-20 phút.
+ Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm: Thảo luận nhóm
sẽ được thực hiện với nhóm 5 thành viên ở các lĩnh vực nhưng cùng có chung mục
đích nghiên cứu về quản trị chiến lược doanh nghiệp. Số lần thảo luận là 2 lần trong
vòng 1 giờ cho mỗi lần phỏng vấn. Lần 3 sẽ là lần kết luận cho nội dung phỏng vấn và
xin ý kiến chuyên gia để đánh giá kết quả phỏng vấn phục vụ vấn đề đang quan tâm
và đánh giá thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Khóa Minh Khai
2. Phân tích dữ liệu thu thập được
Sử dụng các lý thuyết, mơ hình trong quản trị chiến lược đặc biệt là mơ hình
Delta và bản đồ chiến lược để phân tích các dữ liệu thu thập được, từ đó thấy được
những điều cốt lõi trong q trình thực hiện chiến lược của Cơng ty Khóa Minh
Khai.


CHƯƠNG IV. MÔ TẢ THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC
CỦA CÔNG TY KHĨA MINH KHAI
I. Sơ lược về cơng ty Khóa Minh Khai:
Tên cơng ty: Cơng ty Cổ Phần Khóa Minh Khai
Địa chỉ: Km 14- Quốc lộ 1A- Thanh Trì- Hà Nội
Cơng ty Cổ phần Khóa Minh Khai trước đây là Cơng ty Khóa Minh Khai trực
thuộc Bộ Xây dựng, được thành lập năm 1972, là một trong các doanh nghiệp chuyên
sản xuất các loại khóa, tiểu ngũ kim, kết cấu thép và các phụ kiện cơ khí khác
II. Chiến lược hiện tại thơng qua mơ hình Delta
1. Lựa chọn chiến lược:
Cơng ty Cổ phần Khóa Minh Khai là Cơng ty chủ yếu sản xuất, kinh doanh các
loại Khóa nên hoạt động, chiến lược của công ty là phát triển sản phẩm về doanh thu
cũng như về chất lượng. Từ mục đích, tầm nhìn, sứ mệnh và kết quả sản xuất kinh
doanh hang năm của cơng ty cổ phần Khóa Minh Khai có thể thấy chiến lược của Cơng
ty là Sản phẩm tốt nhất.

2. Tầm nhìn, sứ mệnh của cơng ty cổ phần Khóa Minh Khai:
- Phát triển và nâng cao thương hiệu của Công ty, liên kết, liên doanh với các
doanh nghiệp trong và ngồi nước nhằm đưa thương hiệu Cơng ty trở thành một
thương hiệu mạnh trong nước và khu vực.
- Doanh nghiệp cần tiếp tục đẩy mạnh phát triển để khơng chỉ giữ vững vị trí
của mình mà cịn phải nhắm đến cả thị trường dành cho người có thu nhập cao.
- Công ty định hướng đầu tư vào đổi mới trang thiết bị, phát triển thêm những
dòng sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu của thị trường và phù hợp với nhu cầu đổi
mới công nghệ của cơng ty, phấn đấu giữ vững vị trí là một trong những doanh nghiệp


hàng đầu của ngành sản xuất Khóa của Việt Nam
- Kiện toàn bộ máy quản lý, phát triển nguồn nhân lực, thu hút lực lượng lao
động giỏi, lành nghề. Không ngừng cải thiện điều kiện việc làm và các chế độ phúc lợi
cho người lao động
3. Giá trị cốt lõi:
- Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của Cơng ty
- Đồn kết, hợp tác trong sản xuất, tính kỷ luật cao, tác phong cơng nghiệp là giá
trị cốt lõi, là truyền thống văn hóa của Cơng ty
- Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, lien tục được cải tiến đáp ứng yêu
cầu của khách hang
- Lợi nhuận là yếu tố sống còn của sự tồn tại và tăng trưởng của Công ty
- Trách nhiệm với xã hội là phương châm hoạt động của Công ty
4. Cấu trúc ngành:
a. Các nhân tố theo mơ hình Pest
Mơi trường chính trị, pháp luật:
- Việt Nam là nước có nền chính trị ổn định, tạo dựng được niềm tin cho các
doanh nghiệp trong và ngồi nước có thể yên tâm đầu tư, sản xuất kinh doanh
- Việt Nam đang tập trung xây dựng lại nhiều điều khoản Luật , tạo dựng mơi
trường pháp lý thơng thống để thu hút nhiều hơn nữa các nhà đầu tư trong và ngồi

nước, tạo mơi trường đầu tư thơng thống, giảm thuế…
Mơi trường kinh tế
- Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao liên tục trong nhiều năm từ 6% đến hơn
10%
- Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới, tạo cơ hội bình đẳng cho


các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam, tạo áp lực mạnh mẽ cho các doanh
nghiệp trong nước

Môi trường xã hội – Dân số
- Nguồn lực lao động đông đảo, trẻ
- Chất lượng sống ngày một nâng cao
Môi trường công nghệ
- Ứng dụng nhiều công nghệ mới vào sản xuất
- Xu hướng chuyển giao công nghệ trong lĩnh vục khóa ngày càng cao
Mơi trường quốc tế:
- Ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính, suy thối kinh tế thế giới tác động
không nhỏ tới Việt Nam. Tuy nhiên thị trường Khóa Việt Nam khơng bị ảnh hưởng
nhiều vì thị trường tiêu thụ sản phẩm chủ yếu của Khóa Việt Nam vẫn là thị trường
trong nước.
b. Năm thế lực tác ng cnh tranh ca M. Porter:
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Việt Nam hiện nay là một thị trờng hấp dẫn đối với không ít nhà đầu t nớc
ngoài. Các nhà doanh nghiệp từ nhiều quố gia trên thế giới đà bắt đầu tính đến Việt
Nam trong quá trình đầu t cuả mình. Các khu công nghiệp, các công trình xây dựng
có giá trị lớn không ngừng tăng lên về số lợng trong thời gian qua. Điều này tất yếu
dẫn dến nhu cầu về sản phẩm của Công ty ngày một lớn, hứa hẹn nhiều cơ hội cho các
doanh nghiệp chuẩn bị tham gia vào thị trờng. Ngoại trừ một số sản phẩm đòi hỏi để
sản xuất đợc cần phải có cả một giây truyền công nghệ hiên đại, đa phần sản phẩm

của công ty đều không đòi hỏi nhiều vỊ u tè khoa häc kü tht ( b¶n lỊ, ke, chốt,
clemôn). Bên cạnh đó, vốn để đầu t cho một cơ sở sản xuất gia công các sản phẩm


kim khí không lớn lắm, thời gian quay vòng vốn lại không lâu, do đó, rào cản nhập
cuộc thấp cộng với lợi nhuận bình quân cao đang tạo ra một sức ép rất mạnh từ phía
các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Điều này đòi hỏi Công ty phải cố gắng tạo dựng đợc
một cái gì đó riêng trong sản phẩm củ mình, đồng thời không ngừng nghiên cứu cải
tiến mẫu mà và chất lợng sản phẩm.
Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Nói đến đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty khoá Minh Khai thì không thể
không nói đến một đối thủ có thể coi là truyền kiếp: Công ty khoá Việt Tiệp. Đây
cũng là một doanh nghiệp hoạt động lâu năm trong lĩnh vực sản xuất khoá và các mặt
hàng tiểu ngũ kim. Đợc sự tài trợ của nớc bạn Tiệp Khắc, Công ty khóa Việt Tiệp
từng là một cái tên quen thuộc của ngời tiêu dùng khi có nhu cầu về sản phẩm khoá.
Quả thực khoá Việt Tiệp là một loại sản phẩm khá bền và đẹp, đáp ứng tốt nhu cầu và
thị hiếu của ngời tiêu dùng, đặc biệt là trên thị trờng Miền Bắc. tuy nhiên, trong
khoảng 5-10 năm trở lại đây, Công ty khoá Việt Tiệp đà dần để mất đi thế mạnh của
mình về sản phẩm khoá. Nguyên nhân là do Công ty đà không kịp cập nhật, đổi mới
trang thiết bị máy móc, cải tiến mẫu mà và chất lợng cho phù hợp với sự thay đổi của
thị hiếu ngời tiêu dùng. Thị trờng dần mất đi và theo đó, uy tín của sản phẩm khoá
việt Tiệp cũng không còn đợc tôt đẹp nh trớc nữa. Mặc dù vậy, Công ty khoá Việt
Tiệp vẫn đợc xem là một đói thủ nặng kí và luôn gây xức ép cạnh tranh gay gắt với
sản phẩm của Công ty trên thị trờng, đặc biệt là trên thị trờng Miền Bắc.
Ngoài Công ty khoá Việt Tiệp đợc coi là đối thủ chính thì hiện nay, trên thị trờng
cũng xuất hiện khá nhiều các cơ sở sản xuất chuyên gia công và chế tạo các loại khoá,
làm giàn giáo, cốp pha, cửa hoa, cửa xếpNhững cơ sở sản xuất này tuy quy mô chỉ
dừng lại ở mức độ vừa và nhỏ nhng vì số lợng rất nhiều nên cũng đà chiếm lĩnh mất
một phần thị trờng đáng kể của Công ty. Tuy nhiên, một điều có thể yên tâm là vì có
quy mô, lợng vốn vừa và nhỏ nên các cơ sở sản xuất này không có đủ khả năng để

tham gia các công trình lớn, đòi hỏi vốn đầu t nhiều và thời gian thu hồi vốn lâu.
Bên cạnh các doanh nghiệp Nhà nớc và t nhân làm ăn chân chính thì cũng còn
phải kể đến một dạng đối thủ cạnh tranh khác khá phổ biến hiện nay, đó là nạn buôn


lậu. Các sản phẩm khoá, bản lề, chốt cửa, nhập lậu từ Trung Quốc tuy có chất
lợng không cao bằng sản phẩm khoá Minh Khai nhng vì là hàng nhập lậu nên giá
thành rất rẻ và quả thực điều này đà tạo không ít khó khăn cho không chỉ riêng Công
ty khoá Minh Khai mà còn đối với cả các doanh nghiệp làm ăn chân chính khác trong
việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trờng.
Sức ép từ phía khách hàng
Khách hàng chủ yếu tìm đến sản phẩm của Công ty là các doanh nghiệp , các tổ
chức xà hội, các hộ gia đình có nhu cầu tiêu dùng sản phẩm của Công ty trong các
công trình xây dựng, lắp máy, đảm bảo an ninh Tính đa dạng của khách hàng tạo ra
những sức ép khác nhau tới Công ty nh: Các Doanh nghiệp Nhà nớc luôn đặt yêu
cầu về chất lợng, sự ổn định, độ bền của sản phẩm lên hàng đầu; các Doanh nghiệp
t nhân thì thờng so sánh giữa chi phí và hiệu quả và tất nhiên họ cũng không thể
không quan tâm tới độ bền của sản phẩm; các khách hàng là hộ gia đình thì tuỳ theo
yêu cầu nhng hầu hết họ đều muốn sản phẩm mà họ bỏ tiền ra mua đem lại cho họ
sự tiện lợi trong sử dụng, độ an toàn cao và có giá thành rẻ. Mặt khác, vì sản phẩm
của Công ty là các loại khoá, các công cụ, phơng tiện phục vụ cho ngành xây dựng
nên các khách hàng tìm đến với Công ty nếu là các doanh nghiệp thì họ luôn mua sản
phẩm với số lợng nhiều, vì vậy, sức ép của hộ về giá cả bao giờ cũng lớn. Họ luôn
tìm mọi lí do để đòi hỏi đợc chiết khấu, giảm giá, đôi khi, họ còn đem các đối thủ
cạnh tranh của Công ty ra nhằm gây sức ép buộc Công ty phải hạ giá thành nếu nh
không muốn mất bạn hàng. Ngợc lại, với khách hàng là các hộ gia đình cá thể thì đa
phần họ chỉ mua hàng với số lợng đơn chiếc, do vậy họ khó có thể tạo ra đợc một
chút sc ép nào lên giá bán sản phẩm của Công ty. Tuy nhiên, nói nh vậy không có
nghĩa là Công ty không cần phải quan tâm tới đối tợng này mà ngợc lại, cần phải
luôn thăm dò nhu cầu thực tế, cảm nhận thực tế của loại khách hàng này về sản phẩm

của Công ty bởi lẽ, họ là lực lợng quần chúng, họ có thể tạo nên d luận xấu, cũng
nh tạo nên uy tín tốt cho Công ty
Ngoài những yêu cầu về giá cả và chất lợng, một nhân t mà khách hàng luôn
quan tâm tới mà những nhà quản lí phải tính đến là dịch vụ sau bán hàng, thêi h¹nh


bảo hành và thơì gian sửa chữa khi có sự cố xảy ra. Khách hàng sẽ luôn an tâm khi mà
họ thấy sản phẩm đợc bảo hành dài hạn, Công ty có trách nhiệm và hết mình trong
việc khắc phục hậu quả khi có sự cố không may xảy ra; nếu đáp ứng đợc yêu xầu
này, chắc hẳn Công ty sẽ có đợc một chỗ đứng vững chắc trên thị trờng.
Sức ép từ phía nhà cung cấp
Là một Công ty có quy mô vừa, chuyên sản xuất các loại khoá, mặt hàng phục vụ
cho xây dựng nh giàn giáo, cột chống đơn kiểu ý, cột chống MK500, chốt cốp pha
F10, máy phổ quang,khung lới ngăn phòng, contener, bộ lọc bụi, vì kèo hội trờng
Ba Đìnhnên Công ty phải sử dụng một lợng vật t tơng đối lớn. Có hàng nghìn
loại vật t khác nhau đợc sử dụng trong quá trình sản xuất nh:
+ Thép lá các loại: 1,5 * 1000 * 2000
+ Thép tròn các loại: Phi 12 * 5800
+ Thép tấm các loại
+ Đồng thanh cây Phi 12 * 4000
+ Nhôm, Inox, Gang
+ Các chi tiết của khoá nh: thân, lõi quai, bi, lò xo, phôi chìa..
+ Các loại vật t khác nh: Niken, Crôm, A xít các loại, xăng dầu, than củi, cát sỏi
và các loại hoá chất khác
Trong số đó, có một số loại vật t rất khan hiếm, hoặc trong nớc không tự sản xuất
đợc hoặc sản xuất đợc nhng chất lợng không caovà phải nhập ngoại nh: Thép
lá của Nga, thép tròn Phi 128*5800, đồng thanh cây Phi 12*4000 của Đài
LoanChính vì vậy, đôi lúc Công ty bị lệ thuộc khá nhiều vào các nhà cung ứng, bị
họ ép giá, giao hàng chậm hoặc không đúng với quy cách, phẩm chất đà đăng kí, thoả
thuận trong hợp đồngĐiều này đôi lúc đà gây ảnh hởng khá nhiều tới quá trình sản

xuất kinh doanh của Công ty, khiến Công ty không thể giao hàng đúng kì hạn cho
khách hàng, chất lợng sản phẩm làm ra không đáp ứng đợc nhu cầu của khách hàng
hoặc nặng nề hơn nữa là Công ty phải tự mình đơn phơng chấm dứt hợp đồng và phải
chịu bồi thờng thiệt hại.
Tuy nhiên, đó chỉ là số ít. Điều đáng mừng là đa phần các doanh nghiệp cung cấp


sản phẩm của mình cho Công ty đều làm ăn đứng đắn và khá có uy tín trên thị trờng.
Hầu hết họ đều là các doanh nghiệp trong nớc, chính vì vậy đà phần nào giảm bớt đi
sự lệ thuộc của Công ty vào các nhà cung ứng. Sức ép này giờ đây đang ngày một
giảm bởi chất lợng hàng hoá nội địa đang ngày đợc nâng cao, đồng thời, Công ty
cũng đà và đang tìm kiếm thêm các nhà cung ứng khác có uy tín trên thị trờng quốc
tế nhằm hạn chế tối đa sự lệ thuộc của mình vào các nhà cung ứng.
Sự đe doạ từ sản phẩm thay thế
Nói chung, xét trên thị trờng thì lợng sản phẩm có thể dùng để thay thế cho sản
phẩm của Công ty không nhiều. Chính vì vậy, sức ép từ phía các sản phẩm thay thế tới
kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty là không đáng kĨ.

CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG

• Các doanh nghiệp mới
• Các doanh nghiệp mở rộng quy mơ

CẠNH TRANH
CỦA KHÁCH
HÀNG

CẠNH TRANH
NHÀ CUNG
CẤP

• Một số ít
ngun vật
liệu
phải
nhập
từ
nước ngồi
• Đa phần đủ
nguyên vật
liệu để sản
xuất

CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH

• Cơng ty Khóa Việt Tiệp, một số các doanh
nghiệp nhỏ hoạt động trong lĩnh vực này..
• Sản phẩm nước ngồi được đưa vào thị trường
thơng qua đường bn lậu

CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ
Sản phẩm trên thị trường có thể thay thế sản phẩm
của cơng ty khơng nhiều

• Khách hàng
có nhiều lựa
chọn
sản
phẩm.
• Dịch vụ sau

bán hàng
• Sản
phẩm
ngày càng
phong phú