Nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty điện toán và truyền số liệu (VDC) trong cung cấp dịch vụ GTGT VDC online

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG






Trương Đức Hạnh





NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI
CÔNG TY ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU (VDC)
TRONG CUNG CẤP DỊCH VỤ GTGT – VDC ONLINE


Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05


TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ




HÀ NỘI - 2012


Luận văn được hoàn thành tại:

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG


Người hướng dẫn khoa học: TS. TRẦN DUY HẢI


Phản biện 1:
Phản biện 2:




Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ
tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc: giờ ngày tháng năm……….

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông



1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nâng cao năng lực cạnh tranh là một nhiệm vụ hết sức quan trọng mà
bất kỳ một doanh nghiệp hay một đơn vị nào cũng phải hết sức chú trọng.
Nâng cao năng lực cạnh tranh trở thành mục tiêu hết sức quan trọng với tất
cả các doanh nghiệp khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với các
cuộc cạnh tranh gay gắt trên thị trượng, vật lộn với các cuộc suy thoái kinh
tế. Năng lực cạnh tranh là sức mạnh của doanh nghiệp được thể hiện trên

thương trường. Sự tồn tại và sức sống của một doanh nghiệp thể hiện trước
hết ở năng lực cạnh tranh. Để từng bước vươn lên dành thế chủ động trong
quá trình hội nhập, nâng cao năng lực cạnh tranh chính là tiêu chí phấn đấu
của các doanh nghiệp Việt Nam.
Công ty Điện toán và Truyền số liệu (VDC) là đơn vị trực thuộc tập
đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT). Trong hơn 20 năm hoạt
động, VDC tự hào luôn là Công ty hàng đầu trong lĩnh vực Internet, truyền
số liệu và công nghệ thông tin tại Việt Nam. Khi mà các dịch vụ truyền
thống bắt đầu bão hòa thì dịch vụ GTGT trở thành một lợi thế cạnh tranh
với tất cả các doanh nghiệp viễn thông. VDC mang trong mình một sứ
mệnh hết sức to lớn – trở thành đơn vị hàng đầu trong việc phát triển các
dịch vụ GTGT trên Internet và Mobile tại Việt Nam. Để hoàn thành được
sứ mệnh hết sức to lớn đó, một trong những mục tiêu mà Công ty Điện
toán và Truyền số liệu (VDC) cần tập trung phát huy hiệu quả trong thời
gian tới là nâng cao năng lực cạnh tranh của các dịch vụ GTGT .
Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn đề tài “Nâng cao năng lực
cạnh tranh tại Công ty Điện toán và Truyền số liệu (VDC) trong cung
cấp các dịch vụ GTGT – VDC Online” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được những mục tiêu sau:
- Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Điện toán và
Truyền số liệu (VDC) trong cung cấp các dịch vụ GTGT – VDC Online.
- Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện việc nâng cao năng lực
cạnh tranh của VDC trong cung cấp các dịch vụ GTGT – VDC Online từ
nay đến năm 2015.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là năng lực cạnh tranh tại VDC
trong cung cấp dịch vụ GTGT – VDC Online.
4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu chỉ đi sâu phân tích thực trạng cạnh tranh của

2
VDC trong cung cấp các dịch vụ GTGT – VDC Online.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong luận văn này là
phương pháp thống kê, phương pháp so sánh, phương pháp logic,
phương pháp phân tích số liệu. Bên cạnh đó các phương pháp khoa học
khác cũng được vận dụng trong luận văn này.

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Một số vấn đề chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
1.1.1 Cạnh tranh
1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh:
“Cạnh tranh” là một phạm trù kinh tế cơ bản. Điểm lại các lý thuyết
cạnh tranh trong lịch sử có thể thấy hai trường phái tiêu biểu: Trường phái
cổ điển và trường phái hiện đại. Trường phái cổ điển với các đại biểu tiêu
biểu như Adam Smith, John Stuart Mill, Darwin và C.Mác đã có những
đóng góp nhất định trong lý thuyết cạnh tranh sau này. Như vậy, cạnh
tranh là một khái niệm được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau và có
nhiều cách quan niệm khác nhau dưới các góc độ khác nhau:
Mặc dù còn có thể dẫn ra nhiều cách diễn đạt khác nhau về khái
niệm cạnh tranh, song qua các định nghĩa trên có thể rút ra những nét
chung về cạnh tranh như sau:
Thứ nhất, khi nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua giữa một
(hoặc một nhóm) người nhằm giành lấy phần thắng của nhiều chủ thể cùng
tham dự. Cạnh tranh nâng cao vị thế của người này và làm giảm vị thế của

những người còn lại.
Thứ hai, mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể
nào đó mà các bên đều muốn giành giật (như một cơ hội, một sản phẩm
dịch vụ, một dự án hay một thị trường, một khách hàng ) với mục đích
cuối cùng là kiếm được lợi nhuận cao.
Thứ ba, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể, có các ràng
buộc chung mà các bên tham gia phải tuân thủ như: đặc điểm sản phẩm,
thị trường, các điều kiện pháp lý, các thông lệ kinh doanh…
Thứ tư, trong quá trình cạnh tranh, các chủ thể tham gia cạnh tranh có
thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau: cạnh tranh bằng đặc tính và chất
lượng sản phẩm dịch vụ, cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm dịch vụ; cạnh
tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm (tổ chức các kênh tiêu thụ); cạnh



3
tranh nhờ dịch vụ bán hàng tốt; cạnh tranh thông qua hình thức thanh toán…
1.1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của cạnh tranh
Thứ nhất, đối với các chủ thể sản xuất kinh doanh, cạnh tranh tạo áp lực
buộc họ phải thường xuyên tìm tòi sáng tạo, cải tiến phương pháp sản xuất và
tổ chức quản lý kinh doanh, đổi mới công nghệ, áp dụng tiến bộ KHKT, phát
triển sản phẩm mới, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm.
Thứ hai, đối với người tiêu dùng, cạnh tranh tạo ra một áp lực liên
tục đối với giá cả, buộc các doanh nghiệp phải hạ giá bán để nhanh chóng
bán được sản phẩm, qua đó người tiêu dùng được hưởng các lợi ích từ việc
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cung cấp sản phẩm, dịch vụ.
Thứ ba, đối với nền kinh tế, cạnh tranh làm sống động nền kinh tế,
thúc đẩy tăng trưởng và tạo ra áp lực buộc các doanh nghiệp phải sử dụng
có hiệu quả các nguồn lực.
Thứ tư, đối với quan hệ đối ngoại, cạnh tranh thúc đẩy doanh nghiệp

mở rộng thị trường ra khu vực và thế giới, tìm kiếm thị trường mới, liên
doanh liên kết với các doanh nghiệp nước ngoài.
1.1.1.3 Nguồn gốc và bản chất của cạnh tranh
Các học thuyết về kinh tế thị trường hiện đại đều khẳng định: cạnh
tranh là động lực phát triển nội tại của mỗi nền kinh tế, cạnh tranh chỉ xuất
hiện và tồn tại trong điều kiện của kinh tế thị trường. Người tiêu dùng và
các doanh nghiệp tác động qua lại lẫn nhau trên thị trường để xác định ba
vấn đề trọng tâm: sản xuất cái gì? như thế nào? và cho ai?
Cạnh tranh là một quy luật của kinh tế thị trường trong những điều
kiện của những tiền đề pháp lý cụ thể.
Cạnh tranh còn là môi trường đào thải các doanh nghiệp không thích
nghi được với các điều kiện của thị trường.
Cạnh tranh khác với thi đấu thể thao, trong cơ chế thị trường, con
người được tự do và sáng tạo, không có luật chơi cụ thể riêng rẽ trong mọi
điều kiện.
1.1.1.4 Chức năng của cạnh tranh
Đối với nền kinh tế, cạnh tranh đảm nhận một số chức năng quan trọng.
Tuy nhiên, tầm quan trọng của những chức năng có thể thay đổi theo từng
thời kỳ đó là:
- Chức năng điều chỉnh cung cầu hàng hoá trên thị trường.
- Chức năng điều tiết việc sử dụng các nhân tố sản xuất.
- Chức năng “xúc tác” tích cực làm cho sản xuất thích ứng với biến
động của cầu và công nghệ sản xuất.
- Chức năng phân phối và điều hoà thu nhập.



4
- Chức năng động lực thúc đẩy đổi mới.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh

1.1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Dưới đây là một số định nghĩa về năng lực cạnh tranh:
i) Đối với các lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh có nghĩa
là sức cạnh tranh trên thị trường thế giới nhờ áp dụng chiến lược toàn cầu
mà có được.
ii) Trong Từ điển thuật ngữ chính sách thương mại: “Sức cạnh tranh
là năng lực của một doanh nghiệp, hoặc một ngành, một quốc gia không bị
doanh nghiệp khác, ngành khác đánh bại về năng lực kinh tế”.[15]
Nguyên nhân dẫn đến nhiều cách hiểu khác nhau về năng lực cạnh
tranh do quan niệm khác nhau:
i) Theo M.Porter thì năng lực cạnh tranh chỉ có nghĩa khi xem xét ở
cấp độ quốc gia là năng suất.[16]
ii) Theo Krugman thì năng lực cạnh tranh ít nhiều chỉ phù hợp ở cấp
độ doanh nghiệp vì ranh giới cận dưới ở đây rất rõ ràng, nếu công ty không
bù đắp nổi chi phí thì hiện tại hoặc sau này sẽ phải từ bỏ kinh doanh hoặc
phá sản.[17]
1.1.2.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Dưới đây là một số yếu tố chủ yếu thường được xem xét khi đánh giá
về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp.
 Tăng thị phần của doanh nghiệp
 Giá bán sản phẩm, dịch vụ
 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ
 Đổi mới công nghệ và đổi mới sản phẩm, dịch vụ
 Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp
Đề xuất tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của VDC xét chủ yếu
về các yếu tố tạo nên sức mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp bao gồm:
+ Năng lực quản lý và điều hành
+ Tiềm lực vô hình (giá trị phi vật chất của doanh nghiệp)
+ Trình độ trang thiết bị công nghệ
+ Năng lực Marketing

+ Cơ cấu tổ chức
+ Nguồn nhân lực
+ Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế
+ Sự trung thành của khách hàng và vị thế của doanh nghiệp trên thị
trường




5
1.2 Cạnh tranh trên thị trường viễn thông
1.2.1 Cạnh tranh trên thị trường viễn thông trong nước
1.2.1.1 Các doanh nghiệp tham gia vào thị trường viễn thông
Ngày 27/7/2012, Thủ tướng chính phủ đã ký quyết định số
32/2012/QĐ-TTg phê duyệt quy hoạch phát triển viễn thông quốc gia đến
năm 2020. Bản quy hoạch đã nêu rõ mục tiêu, định hướng phát triển viễn
thông đến năm 2020 mà bất kỳ doanh nghiệp viễn thông nào khi tham gia
vào thị trường cũng phải nắm được và thực hiện theo các mục tiêu và định
hướng mà Thủ tướng đã đề ra.
1.2.1.2 Thực trạng cạnh tranh trên thị truờng viễn thông trong nước
Thị trường viễn thông sau thời kỳ độc quyền đã chuyển sang giai
đoạn mở cửa cạnh tranh với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp viễn
thông mới. Việc tham gia của các doanh nghiệp viễn thông mới này đã
khiến cho thị trường phát triển mạnh, liên tục ở mức bùng nổ. Các doanh
nghiệp tham gia vào thị trường viễn thông gồm có các doanh nghiệp lớn
như: VNPT, Viettel, Beeline, Sphone, Vietnam mobile…
1.2.2 Cạnh tranh trên thị trường viễn thông thế giới
1.2.2.1 Xu hướng phát triển viễn thông của các nước trên thế giới
- Trường phái Tây Âu
- Trường phái Mỹ

1.2.2.2 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các tập đoàn
viễn thông trên thế giới.
 Tập đoàn Điện tử Viễn thông Hàn Quốc (Korea Telecom - KT)
 Tập đoàn Viễn thông NTT DoCoMo, Inc (Nhật Bản)
 Tập đoàn Viễn thông Trung Quốc (China Telecom)
1.2.2.3 Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp viễn thông Việt Nam
và Công ty Điện toán và Truyền số liệu (VDC)
- Bài học thứ nhất: Kết hợp hài hòa các mục tiêu trong đó có các ưu
tiên hợp lý trong từng giai đoạn phát triển.
- Bài học thứ hai: Đối với công tác quản lý và điều hành, Ban Lãnh
đạo cần có tầm nhìn chiến lược đúng đắn, sáng tạo và toàn diện, nắm chắc
tình hình thực tiễn và dự báo xu thế phát triển các dịch vụ viễn thông trong
nước, khu vực và thế giới, xu thế hội tụ công nghệ.
- Bài học thứ ba: Về đổi mới công nghệ cần thường xuyên đầu tư,
nâng cấp và đổi mới công nghệ phù hợp với tính chất, qui mô và chiến
lược kinh doanh trong mỗi giai đoạn.
- Bài học thứ tư: Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp, cần tạo nên
một thương hiệu VDC khác biệt, dễ nhớ, ấn tượng và gắn liền với thương



6
hiệu VNPT của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam.
- Bài học thứ năm: Không ngừng nghiên cứu và cho ra đời các dịch
vụ mới đặc biệt là các dịch vụ GTGT và có phong cách riêng biệt với chất
lượng và tính năng sử dụng cao để đón bắt được các nhu cầu tiêu dùng
trong tương lai.
- Bài học thứ sáu: Có chiến lược phát triển thị trường, khách hàng
đúng đắn, tiếp tục duy trì và chiếm lĩnh thị trường trong nước.
- Bài học thứ bảy: Về sử dụng và phát triển nguồn nhân lực, cần

thường xuyên đổi mới tổ chức, bố trí lao động khoa học để phát huy thế
mạnh nhân lực hiện có; có cơ chế thu hút lao động chất lượng cao, tránh
chảy máu chất xám.
- Bài học thứ tám: Tiếp tục duy trì và tận dụng các mối quan hệ hợp
tác quốc tế sẵn có để nâng cao uy tín kinh doanh của VDC trong khu vực
và quốc tế.


CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY
ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU (VDC) TRONG CUNG CẤP
DỊCH VỤ GTGT – VDC ONLINE

2.1 Tổng quan về hoạt động của Công ty Điện toán và Truyền số
liệu (VDC)
2.1.1 Mô hình tổ chức
Lịch sử hình thành và phát triển:
Được thành lập theo Quyết định số 1216/QĐ-TCCB ngày
06/12/1989 của Tổng cục trưởng Tổng cục Bưu điện. Công ty Điện toán và
Truyền số liệu (VDC) là bộ phận nằm trong chiến lược phát triển toàn
ngành của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, là tổ chức kinh tế,
đơn vị thành viên, hạch toán phụ thuộc Tập đoàn, theo Điều lệ tổ chức và
hoạt động của Tập đoàn được phê chuẩn tại Nghị định 51/CP ngày
1/8/1995 của Chính Phủ, giữ vai trò chủ đạo Nhà nước trong lĩnh vực
Internet và CNTT.
Cơ cấu tổ chức:
Công ty có khối văn phòng gồm các phòng chức năng giúp việc cho
Giám đốc, có các phòng ban sản xuất do Giám đốc trực tiếp chỉ đạo, ngoài
ra có 05 trung tâm trực thuộc đặt dưới sự chỉ đạo của Giám đốc: VDC1,
VDC IT và VDC Online đặt trụ sở tại Hà Nội, VDC2 đặt trụ sở TP.HCM,
VDC3 đặt trụ sở tại Đà Nẵng. VDC1,2,3 kinh doanh theo địa bàn miền

Bắc, miền Nam, miền Trung, riêng VDC Online được phép kinh doanh



7
trên phạm vi toàn quốc, VDC IT có chức năng nghiên cứu và phát triển
các dịch vụ mới trong lĩnh vực công nghệ thông tin.
Chức năng nhiệm vụ:
- Cung cấp các dịch vụ truyền số liệu Vietpac, Frame relay, VPN
trên phạm vi toàn quốc và trên 150 quốc gia trên thế giới.
- VNN/Internet và các dịch vụ trên nền tảng giao thức IP với mạng
trục quốc gia bao phủ tất cả các tỉnh, thành phố.
- Dịch vụ thoại Gọi 171, Fax qua giao thức Internet VoIP, FoIP.
- Dịch vụ thoại qua Internet PC to Phone (iFone).
- Các dịch vụ trên nền Web, thuê chỗ đặt máy chủ và thương mại
điện tử Ecommerce.
- Các dịch vụ thông tin trực tuyến, danh bạ điện tử dịch vụ đa
phương tiện Multimedia
- Các sản phẩm và dịch vụ tin học, giải pháp tích hợp.
- Đào tạo, tư vấn, khảo sát thiết kế, xây lắp, bảo trì chuyên ngành tin
học truyền số liệu. Sản xuất, xuất nhập khẩu, kinh doanh phần mềm tin
học, vật tư, thiết bị công nghệ thông tin.
2.1.2. Tổng quan tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty Điện toán và Truyền số liệu (VDC)
Cùng với đà phát triển của ngành viễn thông Việt Nam từ những năm
1990 trở lại đây, từ năm 2004 doanh thu của VDC đã liên tục tăng trưởng
với tốc độ bình quân hơn 20%/năm. VDC có nhiều ưu thế trong việc tận
dụng hạ tầng và đầu tư của VNPT, chất lượng dịch vụ ngày càng tốt và là
đối tác tin cậy với những khách hàng lớn, giàu kinh nghiệm khai thác các
dịch vụ Internet.

Hình 2.2 - Biểu đồ doanh thu và tốc độ tăng trưởng của
VDC từ 2005-20011
(Nguồn: Báo cáo Đại hội Đại biểu Công nhân Viên chức năm 2012)




8
Bảng 2.1 - Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh VDC Online
từ 2009-2011
Dịch vụ Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Dịch vụ Hosting 33,722

52,993

67,739

Dịch vụ Mobile Content 19,989

63,201

57,435

Dịch vụ Megaplus

184

1,450

Dịch vụ Payment (iCoin)





116,331

Dịch vụ Thương mại 1,529

3,967

35,944

Doanh thu khác 10,608

83,630

8,206

Tổng 55,240

120,345

278,898


(Nguồn: Báo cáo hàng năm của phòng Kinh doanh thị trường)

 Nhóm dịch vụ IDC
IDC là chữ viết tắt của từ trung tâm dữ liệu Internet và trung tâm này
là nơi quản lý hệ thống máy tính của doanh nghiệp. IDC có nguồn nhân
lực quản lý, trang thiết bị an ninh riêng và được trả phí hàng tháng cho
việc quản lý server của doanh nghiệp. Nhóm dịch vụ IDC bao gồm các
dịch vụ sau:
+ Dịch vụ thuê chỗ đặt máy chủ
+ Dịch vụ cho thuê máy chủ
+ Dịch vụ cho thuê máy chủ ảo VPS
+ Dịch vụ Webhosting
+ Thư điện tử
+ Dịch vụ thiết kế website
60%
25%
10%
5%
IDC Min Bc
VDC
FPT
Viettel
Khác

Hình 2.4 - Biểu đồ thị phần dịch vụ IDC miền bắc
(Nguồn: Báo cáo hàng năm của phòng Kinh doanh thị trường)



9
 Nhóm dịch vụ Mobile Content: Mobile Content là nhóm dịch vụ

GTGT trên nền di động với những dịch vụ sau:
+ Cho thuê đầu số
+ Dịch vụ thoại 1900xxx
+ Dịch vụ Wap portal
ĐVT: 1.000.000Đ
Hình 2.6 - Biểu đồ doanh thu nhóm dịch vụ Mobile Content
từ 2009 – 2011
(Nguồn: Báo cáo hàng năm của phòng Kinh doanh thị trường)
 Nhóm dịch vụ Payment
- Buyme được VDC Online xây dựng với mục tiêu trở thành một
trong các trang thương mại điện tử hiện đại nhất. Trong giai đoạn đầu,
buyme.vn là nơi cung cấp và đăng ký dịch vụ gia tăng của VDC/VNPT.
Tại đây, khách hàng chỉ cần click chuột là có thể mua và dùng dịch vụ trên
MegaVNN Plus cũng như các dịch vụ khác của VDC Online.
- Icoin là dịch vụ thống thanh toán trực tuyến của VDC/VNPT, được
dùng để thanh toán trực tuyến cho các sản phẩm, dịch vụ của VNPT và các
đối tác hợp tác thanh toán khác.
 Nhóm dịch vụ Megaplus
- MegaCamera cung cấp giải pháp cho doanh nghiệp từ nhỏ, vừa đến
lớn. Thích hợp cho hệ thống giao thông, các tổ chức, trường học, các cửa
hàng, các công ty bảo vệ, hộ gia đình giám sát hình ảnh hoạt động tại công
ty, tại nhà từ bất cứ nơi đâu có kết nối Internet tại bất cứ thời điểm nào.
- MegaV-Meeting là dịch vụ hội nghị truyền hình trực tuyến đa
phương tiện, cung cấp khả năng giao tiếp giữa các cá nhân hoặc nhóm
người từ nhiều điểm khác nhau, không phụ thuộc vào vị trí địa lý với âm
thanh, hình ảnh và dữ liệu thời gian thực thông qua mạng IP hay ISDN.
- MegaShare: Với nỗ lực gia tăng sự hài lòng cho các khách hàng sử
dụng MegaVNN, VDC/VNPT chính thức giới thiệu thêm một dịch vụ giá
trị gia tăng nữa – MegaShare.

10
- Mega Green: Nhận thức được mặt trái của Internet từ việc truy cập
vào các trang web có nội dung không lành mạnh như khiêu dâm, bạo lực,
tuyên truyền với mục đích chính trị, không phù hợp với thuần phong mỹ
tục của quốc gia, hay ngăn chặn việc phát tán virus và spam email từ các
trang web
 Nhóm dịch vụ quảng cáo:
Các dịch vụ quảng cáo của VDC Online rất đa dạng, tập trung vào
nhiều lĩnh vực như: email, di động, website, tin tức, báo chi, truyền hình,
chat.
+ Quảng cáo trực tuyến
+ Quảng cáo trên di động
2.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Điện toán và
Truyền số liệu (VDC) trong cung cấp dịch vụ GTGT – VDC Online
2.2.1 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Điện toán và
Truyền số liệu (VDC) trong cung cấp dịch vụ GTGT – VDC Online trên
thị trường viễn thông trong nước
2.2.1.1 Năng lực quản lý và điều hành
Trong những năm qua, mặc dù thị trường cạnh tranh hết sức quyết liệt
nhưng VDC đã luôn phấn đấu hoàn thành tốt các mục tiêu và các nhiệm vụ
đề ra. Kết quả này thể hiện phần nào năng lực quản lý điều hành của Ban
Lãnh đạo VDC và sự quyết tâm của tập thể cán bộ VDC.
2.2.1.2 Tiềm lực vô hình (giá trị phi vật chất của doanh nghiệp)
Giá trị phi vật chất của VDC được hiểu là giá trị thương hiệu và uy
tín của VDC trên thị trường. Công ty Điện toán và Truyền số liệu VDC là
công ty có lịch sử xây dựng và phát triển hơn 20 năm với bề dày kinh
nghiệm trong cung cấp các dịch vụ viễn thông. Các đối thủ cạnh tranh
trong nước hiếm có được bề dầy lịch sử và truyền thống này.

2.2.1.3 Trình độ trang thiết bị, công nghệ
Nhìn chung trình độ KHCN về mạng lưới viễn thông của Việt Nam
mấy năm gần đây đã tiến bộ rất nhiều, đã đạt ngang tầm các nước trong
khu vực. Trong những năm qua VNPT đã đầu tư phát triển mạnh theo
hướng tiến thẳng vào hiện đại hoá, tiếp cận với kỹ thuật công nghệ của thế
giới đưa ra nhiều dịch vụ hiện đại, nhiều dịch vụ mới với giá thành hạ đáp
ứng tốt nhu cầu của khách hàng, không ngừng đổi mới công nghệ, đầu tư
trang thiết bị mới, mở rộng mạng lưới điều này là lợi thế không nhỏ của
VDC so với các đối thủ cạnh tranh khi VDC đã được tận dụng cở sở hạ
tầng của tập đoàn VNPT trong việc triển khai cung cấp sản phẩm, dịch vụ
cho khách hàng.



11
2.2.1.4 Năng lực Marketing
- Chính sách giá cước dịch vụ: Thị trường dịch vụ GTGT trên nền
Internet đang chứng kiến sự cạnh tranh hết sức gay gắt với rất nhiều nhà
cung cấp dịch vụ lớn trong nước như VDC, FPT, Viettel, CMC, Nhân hòa,
Mắt Bão cùng với đó là các công ty liên doanh và các công ty có vốn
đầu tư nước ngoài tham gia vào thị trường. Hiện nay nhìn chung các dịch
vụ GTGT trên nền internet thì giá cước giữa các nhà cung cấp không
chênh lệch nhau nhiều.
- Chất lượng dịch vụ: Trong thời gian qua, các doanh nghiệp viễn
thông chạy đua về cạnh tranh giá cước nhưng không quan tâm đến năng
lực phục vụ của mạng lưới, dẫn đến quá tải và chất lượng phục vụ thấp.
Điển hình là FPT sau thời gian phát triển quá nóng đã dẫn đến việc hệ
thống không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, hệ thống liên tục bị
lỗi và có khá nhiều khách hàng chuyển dịch vụ từ FPT sang VDC trong
thời gian vừa qua.

Nhìn chung các dịch vụ VDC đang cung cấp chất lượng dịch vụ
tương đối tốt điển hình như dịch vụ chỗ đặt máy chủ, dịch vụ thuê máy
chủ riêng, dịch vụ Icoin so với các đổi thủ cạnh tranh trực tiếp như Viettel,
FPT thì chất lượng dịch vụ tương đồng nhau nhưng VDC có lợi thế là
băng thông lớn hơn và không bị chia sẻ trong khi Viettel và FPT cung cấp
băng thông dưới dạng chia sẻ cho nhiều khách hàng đấy là lý do khách
hàng luôn chọn VDC trong việc cung cấp các giải pháp về IDC.
- Chính sách hỗ trợ chăm sóc khách hàng:
Với thị phần ngày càng bị chia sẻ, VDC ngoài việc xây dựng chính
sách giá cước và cơ sở hạ tầng thì việc quan tâm đến công tác hỗ trợ khách
hàng là yếu tố cần thiết. VDC có lợi thế hơn những doanh nghiệp viễn
thông khác đó là có đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, được bổ sung liên
tục về chất và lượng. VDC sớm nhận ra phong cách phục vụ lạc hậu, thiếu
chuyên nghiệp không còn phù hợp với giai đoạn cạnh tranh vì vậy lãnh
đạo VDC và VDC Online đã tuyển dụng đội ngũ trẻ nhiệt tình, năng động,
sáng tạo cho công tác chăm sóc khách hàng.
- Công tác quảng cáo, khuyến mại, tiếp thị
Hoạt động quảng cáo, khuyến mại và phát triển thương hiệu đã được
triển khai nhanh và mạnh hơn trước, thông qua các phương tiện báo chí,
phát thanh, truyền hình, các diễn đàn mang tính chuyên ngành (các hội
nghị, hội thảo ), uy tín của VDC và thương hiệu các dịch vụ tiếp tục được
phát triển, khẳng định. Mỗi năm VDC và cụ thể là Trung tâm dịch vụ
GTGT (VDC Online) tổ chức ít nhất là 2 đợt khuyến mại cho các sản



12
phẩm, dịch vụ của mình và hiệu quả đem lại tương đối tốt, chương trình
khuyến mãi ”Đón thu vàng nhận ngàn quà tặng” triểu khai từ 15/8/2012
đến ngày 31/9/2012 đã đạt được các mục tiêu đề ra về sản lượng và doanh

thu mà kế hoạch khuyến mãi đề ra. Tuy nhiên trong thời gian tới hoạt động
quảng cáo, khuyến mại, tiếp thị cũng cần được đẩy mạnh hơn nữa, cần
phối hợp đồng bộ để đem lại hiệu quả cao hơn trong thời gian tới.
2.2.1.5 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực
Cơ cấu tổ chức đội ngũ cán bộ cung cấp dịch vụ GTGT tại VDC là
cơ cấu tổ chức của Trung tâm dịch vụ Giá trị Gia tăng (VDC Online).
Nhận thức được tầm quan trọng cũng như những kỳ vọng của Tập đoàn
VNPT nói chung và VDC nói riêng vào VDC Online nên ngay sau khi
được thành lập, VDC Online đã nhanh chóng xây dựng, hoàn thiện bộ
máy, nhân sự để phù hợp với mô hình, đặc thù kinh doanh cũng như chức
năng nhiệm vụ của Trung tâm. Với đặc thù là đơn vị làm về các dịch vụ
giá trị gia tăng nên rất cần đội ngũ nhân sự trẻ, nhanh nhạy, có trình độ
chuyên môn cao, tác phong làm việc chuyên nghiệp. Ban Lãnh đạo VDC
Online đã rất chú trọng đến công tác tuyển dụng, đào tạo và bồi dưỡng
những lao động có trình độ.
2.2.1.6 Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế
Trên thị trường viễn thông Việt Nam, VDC đã và đang thực hiện hợp
tác với tất cả các doanh nghiệp viễn thông trong nước về việc thực hiện kết
nối mạng lưới, cung cấp đường truyền cho các đối tác, kết nối thanh toán
với các đối tác trong việc thanh toán trực tuyến cho khác hàng. Việc hợp
tác này đã thực hiện tốt yêu cầu của nhà nước trong qui định về kết nối,
chống độc quyền trong kinh doanh, cùng chia sẻ hạ tầng và kinh doanh với
phương châm đôi bên cùng có lợi. Trên lĩnh vực hợp tác quốc tế, VDC có
quan hệ bạn với rất nhiều đối tác nước ngoài là các tập đoàn đa quốc gia về
viễn thông và CNTT hàng đầu trên thế giới trong tất cả các lĩnh vực kinh
doanh như Huawei, Alcatel, Google
2.2.1.7 Sự trung thành của khách hàng và vị thế của VDC trong cung
cấp dịch vụ GTGT trên thị trường
Đây là thế mạnh của VDC vì là một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ
viễn thông với hơn 20 năm kinh nghiệm, một doanh nghiệp lớn có uy tín

của Nhà nước. VDC cung cấp dịch vụ viễn thông cho doanh nghiệp và
người dân Việt Nam suốt một thời gian vì vậy đã chiếm được thị phần
đáng kể, đồng thời tạo được một lượng lớn khách hàng quen thuộc và tin
tưởng vào năng lực phục vụ của VDC. Cụ thể thị phần dịch vụ truy nhập
Internet của các doanh nghiệp tính đến hết tháng 12/2010 VNPT chiếm



13
72% thị phần (chủ trì dịch vụ là VDC và viễn thông tỉnh), thị phần nhóm
dịch vụ IDC miền bắc chiếm 60% và miền nam chiếm 25% tổng thị phần
của các nhà cung cấp. Qua một số các số liệu trên ta có thể thấy VDC vẫn
là một trong những nhà cung cấp dịch vụ có uy tín với khách hàng.


Hình 2.10 - Thị phần dịch vụ truy nhập Internet trực tiếp
của các doanh nghiệp
(Nguồn: Số liệu thống kê trên website mic.gov.vn bộ Thông tin
và Truyền thông)

Khi có sự gia nhập của các DN viễn thông khác thì tâm lý của người
dân vẫn muốn sử dụng sản phẩm dịch vụ của một thương hiệu lớn và có uy
tín. Hơn nữa, những doanh nghiệp trong và ngoài nước vẫn có xu hướng
sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp có cơ sở hạ tầng ổn định, có kinh
nghiệm cung cấp dịch vụ.
2.2.2 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức về năng
lực cạnh tranh của VDC trong cung cấp các dịch vụ GTGT
2.2.2.1 Các điểm mạnh
S1: Là một trong những công ty đầu tiên được thành lập và hoạt
động trong lĩnh vực công nghệ thông tin với 22 năm kinh nghiệm rõ ràng

đây là một lợi thế rất lớn của VDC so với các đối thủ cạnh tranh VDC là
một hình ảnh quen thuộc và có uy tín trong cung cấp các dịch vụ viễn
thông.
S2: Có lợi thế từ việc tận dụng được hạ tầng của tập đoàn VNPT nên
VDC hiện vẫn là doanh nghiệp cung cấp cổng quốc tế chủ đạo.
S3: Là một doanh nghiệp có kinh nghiệm trong việc cung cấp các
dịch vụ viễn thông nên có lợi thế tiếp cận công nghệ hiện đại, cung cấp
dịch vụ mới đa dạng với chất lượng cao.
S4: VDC tận dụng được mạng lưới hạ tầng phân phối dịch vụ rộng
khắp toàn quốc của VNPT trong việc triển khai, cung cấp sản phẩm dịch



14
vụ đến khách hàng.
S5: Đội ngũ lao động của công ty có kinh nghiệm và trình độ chuyên
môn cao, tinh thần đoàn kết tốt.
S6: Có lợi thế trong việc cung cấp các dịch vụ trọn gói đáp ứng được
các nhu cầu của khách hàng lớn.
2.2.2.2 Các điểm yếu
W1: Giá một số sản phẩm, dịch vụ còn cao chưa hấp dẫn khách
hàng. Các gói sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng, chưa đáp ứng được một số
bộ phận khách hàng.
W2: Công ty chưa có các hoạt động tuyên truyền quảng cáo quy mô
lớn, thường chỉ là giới thiệu sản phẩm dịch vụ với quy mô nhỏ, chưa thu
hút được nhiều sự chú ý.
W3: Các phương án đầu tư, nghiên cứu cho sản phẩm dịch vụ mới
chưa được chú trọng nhiều, nghiên cứu và triển khai không đồng bộ,
không sát với thị trường dẫn đến việc lãng phí tiền bạc và con người như
dịch vụ game, dịch vụ xem phim trực tuyến tv.vnn.vn.

W4: Bộ phận chăm sóc khách hàng còn mỏng và chưa được chuyên
nghiệp, trình độ chuyên môn chưa cao.
W5: Công cụ hỗ trợ khách hàng (CRM) còn yếu, xây dựng sau đối
thủ cạnh tranh nhưng và mới được đưa và sử dụng.
2.2.2.3 Đánh giá cơ hội
O: Opportunities: Bối cảnh bên ngoài có thể tạo cho doanh nghiệp
cơ hội mới để tăng trưởng và phát triển.
O1: Thời gian qua là thời kỳ bùng nổ dịch vụ Internet, ở Việt Nam
hiện nay có hơn 30 triệu người sủ dụng dịch vụ Internet vì vậy đây là cơ
hội rất lớn cho VDC trong việc cung cấp dịch vụ GTGT trên Internet. Với
tiềm năng phát triển của mình VDC hoàn toàn có thể tận dụng hạ tầng
mạng lưới, đường truyền để nghiên cứu và cho ra đời những sản phẩm,
dịch vụ mới để cung cấp cho khách hàng.
O2: Mở rộng thị trường, thị phần, phát triển các dịch vụ gia tăng và
các dịch vụ mới nhằm không chỉ tăng cường năng lực cạnh tranh doanh
nghiệp mà còn tăng cường năng lực cạnh tranh các sản phẩm, dịch vụ mà
VDC cung cấp.
O3: Phần lớn khách hàng của VDC là các cơ quan nhà nươc vì vậy
VDC nên chủ động tiến hành hợp tác với các Bộ, ban ngành, UBND các
tỉnh, các tập đoàn lớn qua đó cung cấp dịch vụ đồng bộ và hiện đại cho các
đối tác.
O4: Với hơn 20 năm kinh nghiệm cung cấp các dịch vụ viễn thông



15
VDC có đầy đủ kinh nghiệm, năng lực và con người để cung cấp các dịch
vụ GTGT đến các đối tượng khách hàng khác nhau một cách tốt nhất.
O5: Trong thời gian qua VDC đã không ngừng đưa ra những chiến
lược, giải pháp kinh doanh nhằm cạnh tranh với những doanh nghiệp viễn

thông trong nước.
O6: Xu hướng hội nhập mở cửa tạo điều kiện thuận lợi cho việc học
hỏi công nghệ và kinh nghiệm quản lý của các công ty khác cũng như việc
mở rộng thị trường ra nước trong khu vực.
2.2.2.4 Đánh giá những thách thức
T1: Các tập đoàn lớn như Viettel, FPT, VTC, CMC đã không ngừng
đầu tư một cách mạnh mẽ cả về công nghệ và nhân lực cho thị trường này
vì vậy việc cạnh tranh về giá cả, chất lượng dịch vụ, chất lượng chăm sóc
khách hàng thời gian sắp tới là rất gay gắt.
T2: Vòng đời của các sản phẩm dịch vụ GTGT là tương đối ngắn vì
vậy thách thức đội ngũ cán bộ kỹ thuật của VDC thường xuyên nghiên cứu
đưa ra các sản phẩm, dịch vụ mới nhằm thay thế các sản phẩm dịch vụ cũ
đã lỗi thời hoặc bão hòa.
T3: Đầu tư vào sản phẩm, dịch vụ mới đòi hỏi phải có nguồn tài
chính dồi dào và cũng là thách thức của VDC trong thời gian tới. Để giải
quyết được bài toán này VDC cần đưa ra các đề án đầu tư hoàn chỉnh trình
lãnh đạo tập đoàn trong việc cấp kinh phí triển khai.
T4: Khi chính sách giá cước các sản phẩm, dịch vụ không có sự khác
biệt nhiều thì chính sách hỗ trợ, chăm sóc khách hàng chính là công cụ
cạnh tranh hết sức quan trọng mang tính quyết định đến sự thành bại của
các doanh nghiệp.
T5: Cdoanh nghiệp nước ngoài với nguồn tài chính mạnh mẽ, nhân
lực có chất lượng cao, công nghệ hiện đại chính là thách thức lớn không
những đối với VDC mà còn là thách thức đối với tất cả các doanh nghiệp
cung cấp dịch vụ GTGT trong nước.

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN
SỐ LIỆU (VDC) TRONG CUNG CẤP DỊCH VỤ GTGT – VDC
ONLINE

3.1 Quan điểm và mục tiêu nâng cao nâng cao năng lực cạnh
tranh của VDC trong cung cấp dịch vụ GTGT – VDC Online
3.1.1 Quan điểm và mục tiêu kinh doanh của VDC trong cung cấp



16
dịch vụ GTGT – VDC Online trong thời gian tới
 Chiến lược phát triển chung của công ty:
Định hướng chiến lược phát triển kinh doanh của VDC:
 Phát triển các ứng dụng trên mạng Internet, mang lại cho khách
hàng ngày càng nhiều tiện ích và giá trị đích thực.
 Đa dạng hoá và mở rộng mối quan hệ tốt và bền vững với các đối
tác, mở rộng phạm vi cung cấp dịch vụ ra thị trường quốc tế.
 Cung cấp chất lượng dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.
 Tiếp tục chính sách đa dạng hoá sản phẩm và dịch vụ.
 Tăng dung lượng mạng lưới bằng cách áp dụng công nghệ mới để
đảm bảo chất lượng dịch vụ cao, phát triển "mạng khu vực" với sự mở
rộng khả năng truy cập toàn cầu.
 Định hướng chiến lược phát triển các dịch vụ GTGT Internet
của Công ty trong dài hạn
- Giai đoạn tới, VDC sẽ không đặt trọng tâm vào việc phát triển và
duy trì mạng lưới mà chuyển hướng sang đầu tư các dịch vụ online. Dịch
vụ GTGT được qui hoạch thành 6 nhóm: 1) nhóm dịch vụ GTGT trên
MegaVNN; 2) nhóm dịch vụ GTGT trên Mobile, 3G; 3) nhóm dịch vụ
Hosting; 4) Thanh toán trực tuyến- thương mại điện tử; 5) Quản trị hệ
thống và 6) nhóm quảng cáo trực tuyến.
- Chiến lược cạnh tranh: đầu tư hạ tầng mạnh, thúc đẩy tăng trưởng
một số dịch vụ đang có thông qua đa dạng hóa gói dịch vụ mới, phát triển

dịch vụ mới, giá cước linh hoạt và cạnh tranh.
- Tổ chức kinh doanh dịch vụ theo mô hình kinh doanh dịch vụ GTGT
theo chiều ngang, lấy khách hàng làm trung tâm.
- Tận dụng lợi thế về hạ tầng mạng lưới và thương hiệu của VNPT;
đầu tư với quy mô lớn và có trọng điểm vào một số dịch vụ lõi, kết hợp
với lợi thế về hạ tầng và khách hàng để mang lại kết quả cao trong kinh
doanh.
- Tập trung nguồn lực để triển khai các nhóm dịch vụ trên hai mảng
chính là Internet và Mobile chuyên nghiệp với quy mô lớn nhằm tạo tiền
đề phát triển các dịch vụ GTGT kèm theo, trong đó mảng dịch vụ GTGT
trên MegaVNN được coi trọng hàng đầu;
- Phát triển và khai thác các dịch vụ GTGT với mục tiêu hàng đầu là
gia tăng lợi thế cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của các dịch vụ sẵn có
của VNPT;



17
Bảng 3.1 - Kế hoạch kinh doanh dịch vụ GTGT công ty VDC
năm 2013-2015
STT

D
ịch vụ

2013

2014

2015

1 Nhóm Hosting 250 400 650
2 Nhóm GTGT trên MegaVNN 1.535 2.170 3.010
3 Quảng cáo trực tuyến 80 130 200
4 Nhóm dịch vụ GTGT trên Mobile, 3G 440 600 910
5 Thanh toán trực tuyến ,E-commerce 2.200 4.500 11.000

6 Quản trị hệ thống 28 35 45
Tổng 4.533 7.835 15.815

(Nguồn: Kế hoạch kinh doanh năm 2010-2015 Công ty VDC)
3.1.2 Quan điểm và mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của
VDC trong cung cấp dịch vụ GTGT-VDC Online
Một là, VDC xem dịch vụ GTGT là dịch vụ chiến lược và cực kỳ
quan trọng trong mục tiêu nhiệm vụ kinh doanh của mình trong gian đoạn
2010-2015.
Hai là, đổi mới tư duy, chủ động sáng tạo, tập trung điều hành bằng
những biện pháp thích hợp trong từng giai đoạn phát triển.
Ba là, tập trung đổi mới mô hình tổ chức để phát huy tính chủ động
của từng ĐVTV, thích ứng với quá trình đổi mới công nghệ và phát triển
dịch vụ nhằm từng bước tăng cường năng lực cạnh tranh của từng đơn vị.
Bốn là, tăng cường và nâng cao hiệu quả hoạt động đầu tư để nâng cao
trình độ công nghệ và trang thiết bị của VDC, coi đây là khâu đột phá để
tiếp tục giữ vững lợi thế cạnh tranh về qui mô mạng lưới và là nền tảng để
phát triển các dịch vụ mới, các dịch vụ GTGT.
Năm là, coi trọng chiến lược xây dựng và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực là khâu hết sức quan trọng để có được đội ngũ chuyên gia, cán bộ
quản lý, cán bộ kỹ thuật đủ năng lực tiếp thu làm chủ công nghệ mới, có
bản lĩnh và ý chí quyết tâm, tâm huyết cùng với VDC hoàn thành mọi
nhiệm vụ, đủ sức chiến thắng trong cạnh tranh.

3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VDC trong cung
cấp dịch vụ GTGT-VDC Online
3.2.1 Đổi mới mô hình tổ chức
VDC cần nhanh chóng đổi mới mô hình tổ chức quản lý và SXKD,
đối với Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng (VDC Online) cần thay đổi cơ
cấu tổ chức (theo hình 3.1) để đảm bảo mô hình mới vận hành trơn tru, đạt
hiệu quả cao, khắc phục những nhược điểm hiện nay, hình thành nên tổ
chức mới theo hướng gọn nhẹ, giảm bớt khâu trung gian, có quy mô và



18
phù hợp với trình độ quản lý và công nghệ hiện đại, thích ứng linh hoạt với
điều kiện cạnh tranh trên thị trường, nâng cao tính tự chủ.
Việc đổi mới cơ cấu tổ chức phải đi đôi với đổi mới cơ chế quản lý,
công ty chỉ quản lý theo mục tiêu, vốn, công nghệ, các đơn vị được sắp
xếp lại cần được tổ chức theo hướng gọn nhẹ, hiệu quả nhằm tăng sự chủ
động và năng động trong kinh doanh; tạo tính độc lập, phát huy hết tiềm
năng và hiệu quả, đồng thời, đảm bảo tính linh hoạt, mềm dẻo trong mô
hình tổ chức bộ máy cho phù hợp với quy định của pháp luật và thực tiễn
hoạt động.
3.2.2 Nâng cao năng lực quản lý và điều hành
Trong gian đoạn tới, VDC cần xây dựng hệ thống cơ chế quản lý và
điều hành phù hợp với mô hình tổ chức mới - điều hành theo cơ chế thị
trường, lấy khách hàng làm trung tâm, đáp ứng tốt nhất về chất lượng dịch
vụ và thỏa mãn tối đa các nhu cầu của khách hàng về sử dụng dịch vụ
GTGT và các dịch vụ truyền thông khác. Trong cơ chế quản lý nội bộ, cần
xây dựng và hoàn thiện cơ chế về đổi mới công nghệ, đầu tư, kinh doanh,
phân phối tiền lương… . Trong đó, cần đặc biệt quan tâm tới các cơ chế
phối hợp kinh doanh giữa các đơn vị thành viên nhằm gia tăng sức mạnh

chung của VDC, đảm bảo sự gắn kết giữa các đơn vị thành viên.
3.2.3 Nâng cao giá trị thương hiệu, hình ảnh, uy tín của VDC
Trong giai đoạn đầu cạnh tranh, các công ty mới hầu như chưa có
nhiều hình ảnh, danh tiếng và giá trị thương hiệu như VDC. Vì thế, họ
cạnh tranh chủ yếu thông qua công cụ giá cước. Do vậy, VDC cần phải
không ngừng củng cố hình ảnh và uy tín của mình trong con mắt khách
hàng mà công cụ quan trọng nhất là nâng cao chất lượng, thái độ phục vụ
khách hàng.
Bên cạnh đó, để tạo dựng và quản trị thương hiệu của VDC trong môi
trường cạnh tranh và hội nhập quốc tế, trước mắt cần quan tâm thực hiện một
số vấn đề sau:
i) Nâng cao nhận thức thực sự về vai trò và ý nghĩa của thương hiệu
bằng cách đề ra chiến lược tạo dựng và quản trị thương hiệu của VDC trên
cơ sở phân tích các đặc tính, giá trị thương hiệu, tâm lý người tiêu dùng và
các hướng dẫn về xác lập quyền bảo hộ sở hữu công nghiệp của nước ta.
ii) Việc nâng cao giá trị thương hiệu phải gắn với các thông điệp
nhằm vào các thị trường mục tiêu đã được xác định rõ ràng. Việc thiết kế
thương hiệu cần đảm bảo các tiêu chí dễ nhớ, có ý nghĩa, dễ chuyển đổi, dễ
thích nghi, dễ bảo hộ.
iii) Tham gia nhiều hơn các chương trình từ thiện, kết hợp với đoàn



19
thanh niên VDC để lập ra một câu lạc bộ từ thiện, giúp đỡ những người
nghèo, những người neo đơn, trẻ em đặc biệt khó khăn. Tổ chức sẽ hoạt động
vào ngày thứ 7, chủ nhật của tuần thứ 3 trong tháng với các kế hoạch được
định sẵn nhằm nâng cao hình ảnh của VDC trong việc giúp đỡ cộng đồng.

3.2.4 Các phải pháp về phát triền nguồn nhân lực

- Giải pháp tuyển mộ, tuyển chọn nhân sự
Thông qua tuyển dụng VDC sẽ chọn được đội ngũ nhân sự có trình độ
chuyên môn cao, có chất lượng, đảm bảo được yêu cầu của công việc. Đây
là cơ sở quyết định sự thắng lợi trong việc hoạch định và thực hiện các
chiến lược và mục tiêu kinh doanh, góp phần thực hiện tốt các công tác
chăm sóc khách hàng, công tác tiếp thị, công tác điều tra và phát triển thị
phần…, nâng cao khả năng cạnh tranh của VDC so với các đối thủ khác.
- Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức tăng
nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh, công nghệ tiên tiến
và những áp lực kinh tế - xã hội. Đặc biệt là đối với ngành viễn thông,
CNTT hiện nay, khi mà sự phát triển của ngành với tốc độ cao, công nghệ
thay đổi liên tục và cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ thì đào tạo được xem
như là yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp, chất lượng nhân viên trở thành một lợi thế cạnh tranh quan trọng
nhất của doanh nghiệp. Do vậy,VDC rất coi trọng công tác đào tạo và phát
triển nhân viên.
- Giải pháp bố trí và sử dụng nguồn nhân lực
Để nâng cao hiệu quả trong việc sử dụng lao động, VDC cần cải tiến
công tác bố trí lao động, áp dụng tổ chức lao động khoa học. Kết quả hoạt
động của lao động của đơn vị trong quá trình sản xuất chỉ đạt được cao
nhất khi công việc của họ được tổ chức trên cơ sở khoa học. Bố trí lao
động chỉ thực sự là khoa học khi nó được xem xét ứng dụng những thành
tựu khoa học và những kinh nghiệm tiên tiến cho việc thiết lập quá trình
lao động và làm tốt hệ thống con người, tư liệu lao động và môi trường lao
động. Cần gạt bỏ ngăn ngừa những tác động không tốt của máy móc kỹ
thuật và môi trường lên người lao động.
3.2.5 Đổi mới công nghệ, trang thiết bị
Trong giai đoạn 2011-2020, VDC cần: tiếp tục đổi mới và hoàn thiện
phương pháp thực hiện đầu tư xây dựng, đầu tư đổi mới công nghệ và

trang thiết bị cho phù hợp với mô hình tổ chức mới.
+ Nhóm dịch vụ IDC: Cần đầu tư nâng cấp Data center đạt tiêu



20
chuẩn mới nhất, nâng cấp các sàn tầng 11, 12 của tòa nhà Internet để làm
chỗ đặt máy chủ trong thời gian tới, IDC cần nâng cấp để đạt chuẩn Tier
3+. Hệ thống hosting, VPS cần được đầu tư hệ thống máy chủ tốt hơn để
xây dựng những giải pháp mới, ổn định hơn cho khách hàng, cần đầu tư
hai hệ thống sever chạy các dịch vụ VPS và Hosting, một hệ thống với
chất lượng máy chủ tốt như IBM để cung cấp các gói cước cho các khách
hàng lớn, có nhu cầu sử dụng dịch vụ chất lượng cao và một hệ thống máy
chủ có cấu hình bình thường để cung cấp các gói cước thấp hơn cho các
khách hàng nhỏ lẻ có nhu cầu thấp hơn.
+ Nhóm dịch vụ Mobile Content: Cần đầu tư hệ thống máy chủ mới
có cấu hình cao và xây dựng các giải pháp về phần mềm cho cho dịch vụ
game mobile, nhạc chuông, nhạc chờ…Xây dựng một website dưới dạng
tên miền phụ của vdconline.vn để quảng cáo các dịch vụ về giá trị gia tăng
trên mobile, website xây dựng phải có thiết kế đẹp mắt, thân thiện với
người dùng trên đó nêu bật được các dịch vụ như nhạc chờ, nhạc chuông,
game mobile. Xây dựng cổng nội dung ứng dụng cho mobile, tích hợp kho
nội dung ứng dụng trên mobile bao gồm đa dạng hóa nội dung trên di
động. Tích hợp thanh toán cho tất cả các đối tác trên Store, người dùng có
thể mua bán dễ dàng thông qua icoin tiến tới mobile hóa các dịch vụ giá trị
gia tăng của VDC.
+ Nhóm dịch vụ payment: Xây dựng một cổng thanh toán chung cho
các dịch vụ của VDC sau đó mở rộng ra toàn ngành và toàn xã hội. Trước
mắt cổng thanh toán trọng tâm cho việc hỗ trợ triển khai chương trình
Marketing, chăm sóc khách hàng nhằm phát triển thuê bao và tăng doanh

thu dịch vụ MegaVNN, dịch vụ GTGT trên MegaVNN. Lâu dài cổng
thanh toán MegaPayment sẽ là cổng thanh toán điện tử lớn phục vụ cho
các dịch vụ thương mại điện tử của Việt Nam.
3.2.6 Phát triển các dịch vụ GTGT mới
Những dịch vụ truyền thống không còn thu hút được người tiêu
dùng. Ngày nay, các doanh nghiệp viễn thông không ngừng cạnh tranh với
nhau trong việc phát triển các dịch vụ GTGT. VDC cần phát triển và cho
ra đời các dịch vụ GTGT mới trên nền Internet và mobile nhằm đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
+ Dịch vụ V-backup
+ Dịch vụ tải nhạc số
+ Phát triển đa dạng dịch vụ mới trên mobile
+ Quảng cáo Google Adwords




21
3.2.7 Hoàn thiện một số chính sách về Marketing
- Tăng cường điều tra, nghiên cứu thị trường
Trong thời gian vừa qua, mặc dù VDC đã chú trọng công tác nghiên
cứu thị trường, tuy nhiên việc tiến hành nghiên cứu thị trường chưa được
thực hiện một cách hệ thống, thường xuyên, liên tục. Kiến thức, trình độ
Marketing còn hạn chế, nguyên nhân là do tiềm năng của thị trường lớn,
việc phát triển dịch vụ mới chỉ thu hút các khách hàng mới, chưa tập trung
nhiều vào việc thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh và nâng cao tần
suất sử dụng dịch vụ.
- Xây dựng hệ thống kênh phân phối
Để cung cấp sản phẩm, dịch vụ thuận tiện đến khách hàng trong thời
gian tới VDC cần xây dựng các kênh cung ứng theo các mô hình sau:

+ Kênh cung ứng trực tiếp
+ Kênh cung ứng qua Đại lý
+ Kênh cung ứng qua Viễn thông tỉnh
+ Kênh cung ứng qua thương mại điện tử
- Nâng cao chất lượng công tác chăm sóc khách hàng
Hiện nay các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh nhau về giá cước, chất
lượng dịch vụ mà còn cạnh tranh về chính sách chăm sóc khách hàng. Để
nâng cao khả năng cạnh tranh, VDC cần chú trọng đến những yếu tố sau:
- Cần có chính sách chăm sóc cho mọi đối tượng khách hàng.
- Cần có hệ thống thông tin quản lý khách hàng, tập trung đặc biệt
đến bộ phận khách hàng lớn.
- Xây dựng hệ thống hỗ trợ khách hàng CRM một cách chuyên nghiệp
với đầy đủ các tính năng nhằm đem lại sự hài lòng nhất cho khách hàng.
- Giải quyết kịp thời những khiếu nại của khách hàng qua kênh trực
tiếp: gặp mặt hoặc gián tiếp qua điện thoại hoặc thư điện tử.
- Công tác quảng cáo
Quảng cáo đã trở thành một phương thức quá quen thuộc đối với
người tiêu dùng, chính vì vậy việc xây dựng một chương trình quảng cáo
muốn có hiệu quả phải độc đáo, đặc trưng, có chất lượng thông tin cao,
phù hợp với phong tục tập quán người Việt Nam. Muốn vậy, VDC cần
chuyên nghiệp hoá các chương trình quảng cáo để có sức thuyết phục cao
hơn tức là phải thuê những chuyên gia trong lĩnh vực quảng cáo.
- Công tác khuyến mại
+ Hình thức khuyến mãi chủ yếu của VDC trong thời gian qua là
tặng quà, tặng cước, bốc thăm trúng thưởng cho các sản phẩm, dịch vụ của
mình. Trong thời gian tới VDC có thể áp dụng một số hình thức sau:



22

+ Tổ chức các trò chơi trên mạng xã hội, game online…để kích thích
khách hàng tham gia website nhằm quảng cáo sản phẩm, dịch vụ và trao
phần thưởng cho khách hàng thắng cuộc.
- Quan hệ công chúng
+ VDC tạo ra bộ mặt nơi giao dịch khang trang, sạch sẽ, tiện nghị
giúp khách hàng thấy thoải mái và tin tưởng vào doanh nghiệp. VDC cần
hỗ trợ các đại lý, cửa hàng các tài liệu hướng dẫn, các chỉ tiêu chất lượng,
các bảng giá thống nhất.
+ Tích cực tham gia các hoạt động xã hội, vì cộng đồng, xoá đói
giảm nghèo…
3.2.8 Đa dạng và linh hoạt trong các chính sách giá cước
Một trong các phương pháp cạnh tranh mà các đối thủ của VDC
thường áp dụng là giảm giá cước dịch vụ.
- Song song với lộ trình giảm cước, VDC cần liên tục thực hiện đa
dạng hoá các gói cước để cho khách hàng lựa chọn nhằm thoả mãn tốt nhất
nhu cầu của họ, thể hiện tư duy hướng các dịch vụ về phía khách hàng.
- Tập trung thực hiện các chính sách giá phù hợp để tạo khách hàng
trung thành, khách hàng lớn và thu hút thêm các khách hàng mới.
- Chính sách giá cước, thị trường vừa thống nhất trong chính sách
vừa linh hoạt theo biến động của thị trường. Chính sách giá cước, dịch vụ
cần thay đổi mạnh mẽ theo hướng cung cấp dịch vụ trọn gói, tích hợp dịch
vụ, giải pháp về thông tin cho khách hàng.
3.3 Một số kiến nghị
3.3.1. Kiến nghị với Tập đoàn VNPT
Nhằm tạo điều kiện để VDC thực hiện tốt nhiệm vụ là đơn vị chủ
đạo kinh doanh dịch vụ GTGT Internet của Tập đoàn, VNPT cần xem xét
thực hiện một số nội dung sau:
+ Đẩy nhanh tiến trình phê duyệt các dịch vụ mới, các dịch vụ gia
tăng trên Internet của Công ty cũng như giảm thiểu đầu mối liên quan cho
phép khai thác dịch vụ mới trên mạng.

+ Phân cấp cho VDC trong việc chủ động xây dựng và thực hiện các
hoạt động marketing trên phạm vi toàn quốc nhằm đảm bảo tính kịp thời
và hiệu quả của các hoạt động này.
+ Đón đầu Công nghệ Cloud Computing sẽ được ứng dụng phổ biến
tại Việt nam trong vài năm tới, đề nghị các Ban chức năng đẩy nhanh tiến
trình phê duyệt dự án đầu tư 02 Trung tâm dữ liệu và dịch vụ băng rộng tại
Hà nội (Khu Công nghiệp Nam Thăng long 1ha) và tại Thành phố Hồ Chí
Minh (Khu chế xuất Tân thuận - Quận 7 - TP Hồ Chí Minh).



23
+ Phân công nhiệm vụ một cách chi tiết và rõ ràng hơn nữa cho VDC
và Viễn thông tỉnh. Hiện nay, mặc dù đứng danh nghĩa là đơn vị chủ quản
dịch vụ truy nhập Internet và GTGT Internet nhưng sự phối hợp cung cấp
dịch vụ GTGT Internet của Viễn Thông tỉnh rất hạn chế, không phát huy
được thế mạnh của kênh cung ứng quan trọng này.
+ Đẩy nhanh việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức của VNPT để từng bước
ổn định tổ chức, ổn định tư tưởng cho CBCNV tại các đơn vị trực tiếp
cung cấp dịch vụ như VDC.
+ Cải tổ chính sách tiền lương trong phạm vi cho phép của doanh
nghiệp.
3.3.2. Kiến nghị với Nhà nước và Bộ Thông tin và Truyền thông
Trong tình hình hội nhập quốc tế ngày càng đến gần, sức ép phải
cạnh tranh với nước ngoài ngày càng lớn, chính sách của Nhà nước ảnh
hưởng rất lớn đến quá trình phát triển, nâng cao khả năng cạnh tranh của
các doanh nghiệp viễn thông, Internet và các doanh nghiệp cung cấp dịch
vụ GTGT, dịch vụ nội dung số. Vậy đề nghị các cơ quan nhà nước và Bộ
Thông tin Truyền thông xem xét các kiến nghị sau:
+ Ban hành các chính sách tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh,

đảm bảo cho các doanh nghiệp tham gia thị trường Internet, GTGT
Internet cạnh tranh trên cơ sở phát triển chung của thị trường.
+ Nhà nước cần đẩy mạnh sự nhận thức rõ hơn vai trò, tác dụng của
các dịch vụ GTGT Internet đối với sự phát triển kinh tế xã hội của đất
nước trong bản thân các Bộ, ngành, các nhà thiết lập chính sách
+ Hoàn thiện lại hệ thống pháp luật hiện nay về dịch vụ GTGT
Internet theo hướng giảm thiểu các thủ tục hành chính phiền hà cho doanh
nghiệp, cho đối tượng sử dụng dịch vụ.
+ Có chính sách giao cho Doanh nghiệp Nhà nước chủ động quy
định chế độ tiền lương theo lợi nhuận của công ty.

KẾT LUẬN
Thị trường viễn thông hiện nay đang cạnh tranh “quyết liệt và nóng
bỏng” nhất là các dịch vụ GTGT giữa các doanh nghiệp viễn thông trong
nước và một số doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đòi hỏi Công ty
Điện toán và Truyền số liệu (VDC) phải đổi mới tổ chức, kinh doanh cho
phù hợp với bối cảnh hiện nay và xu thế thời đại. Việc nghiên cứu các kinh
nghiệm kinh doanh và các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các
tập đoàn BCVT thế giới, thực trạng năng lực cạnh tranh của VDC để đề
xuất các giải pháp “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Điện toán