Hoàn thiện thêm chiến lược kinh doanh cho ngân hàng Vietcombank trong giai đoạn sắp tới (2011-2015)

1
LỜI CẢM ƠN


Lời đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn tới thầy giáo Micheal M. Dent – giáo viên
của Đại học HELP, Malasia và thầy Nguyễn Văn Minh là người trực tiếp giảng dạy
và hướng dẫn tôi môn học Quản trị chiến lược và làm đồ án tốt nghiệp này. Đồ án
này là kết quả của quá trình học tập gần 20 tháng liên tục. Do đó, tôi cũng xin gửi
lời cảm ơn tới toàn thể tất cả
các thầy, cô (cả giáo viên của trường ĐH HELP,
Malaisia và các thầy, cô trợ giảng người Việt….) – những người đã tham gia vào
quá trình giảng dạy và trang bị cho tôi những kiến thức để tôi có thể hoàn thiện
được kiến thức về Quản trị kinh doanh nói chung cũng như đồ án tốt nghiệp này
nói riêng.

Tiếp đến là lời cảm ơn tới người thân, bạn bè đã động viên tôi trong suốt
thời gian làm đồ án cũng nh
ư thời gian học tập. Họ là những người luôn cho tôi
những góp ý về nội dung cũng như giúp tôi thu thập những tài liệu cần thiết phục
vụ cho đồ án tốt nghiệp.
Tôi xin chân thành cảm ơn!

Học viên
Hà Thu Trang

2
TÓM TẮT NỘI DUNG ĐỒ ÁN

Việc lập ra được chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp của
mình quả thực không phải là một điều dễ dàng đối với bất kỳ một ai. Đây là yếu tố
quan trọng liên quan tới vấn đề tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp không
chỉ doanh nghiệp lớn mà còn đối với cả những doanh nghiệp vừa và nhỏ, những
doanh nghiệp hoạt động lâu nă
m hay những doanh nghiệp mới thành lập. Thế
giới và xã hội luôn vận động, nhu cầu của khách hàng ngày một cao, sự lựa chọn
của khách hàng cũng nhiều, do đó đổi mới và không ngừng cải tiến là việc mà các
doanh nghiệp nên làm nếu như họ muốn tồn tại.

Vietcombank là ngân hàng đã tồn tại và phát triển gần bốn chục năm nay
và ngân hàng này hiện vẫn đang hoạt động tương đối t
ốt với những chỉ tiêu kinh
doanh hàng năm ấn tượng. Tuy nhiên, trong bối cảnh toàn cầu hóa và suy thoái
kinh tế như hiện nay thì chắc hẳn Vietcombank cũng gặp không ít khó khăn.
Chính vì lý do này, trong bài đồ án của mình, tôi sẽ phân tích những chiến lược và
tình hình hoạch định chiến lược của Vietcombank hiện tại và sử dụng những kiến
thức của mình để bổ sung và hoàn thiện thêm chiến lược kinh doanh cho ngân
hàng này trong giai đoạn sắp tới (2011-2015).

Đồ
án của tôi được thực hiện dựa trên việc thu thập và nghiên cứu những
thông tin hiện tại của Vietcombank có kèm theo những thông tin do cán bộ của
Vietcombank cung cấp.












3
PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, thế giới đang chuyển từ đối đầu sang đối thoại, hoà bình, hợp
tác cùng phát triển. Toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế đang là một xu
hướng tất yếu diễn ra khắp nơi trên thế giới. Chúng ta không thể phủ nhận những
cơ hội cũng như thách thức mà xu hướng này mang đến cho các doanh nghiệp.
Hệ thống ngân hàng, tài chính của nước ta được ví như “hệ
thần kinh” chi
phối hoạt động của nền kinh tế quốc gia hiện cũng đang có những biện pháp mở
cửa để thu hút vốn đầu tư từ nước ngoài. Để vượt qua được những thách thức và
nắm bắt được cơ hội, ngày càng khẳng định vị thế của mình cũng như cạnh tranh

được với những ngân hàng đang tồn tại và khả năng sẽ xuấ
t hiện trong tương lai
thì quản trị chiến lược là một trong những yếu tố quan trọng mà các ngân hàng
cần quan tâm, đầu tư một cách thỏa đáng. Hoạch định cho mình một chiến lược
cụ thể, chi tiết cho từng giai đoạn cụ thể và thực hiện theo nó một cách sát sao sẽ
giúp cho ngân hàng đó chủ động đương đầu với tình hình kinh tế khó khăn hiện
nay và có những kế hoạch giải quyế
t.
Ngân hàng Thương Mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank)
chính thức được thành lập theo Quyết định số 115/CP vào ngày 30 tháng 10 năm
1962 trên cơ sở tách ra từ Cục quản lý Ngoại hối trực thuộc Ngân hàng Trung
ương. Trải qua hơn 40 năm hình thành và phát triển. hiện nay Vietcombank đã lớn
mạnh theo quy mô ngân hàng đa năng với 60 chi nhánh, 1 sở giao dịch, 87 Phòng
giao dịch và 4 công ty con trực thuộc trên toàn quốc, 2 văn phòng đại diện và một
công ty con tại nước ngoài,
đội ngũ cán bộ lên tới gần 9.300 người.
Xuất phát từ đam mê với ngành ngân hàng nói riêng và những kiến thức về
Vietcombank nói chung, tôi đã quyết định nghiên cứu đồ án với tên gọi “Phân tích
chiến lược hiện tại và đề xuất hoàn thiện chiến lược cho Ngân hàng Thương
mại Cổ phẩn Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) trong giai đoạn 2011-
2015” .

2. Đối tượng và mục đích nghiên cứu
Đối tượng nghiên c
ứu của đồ án này chính là hoạt động hoạch định chiến
lược của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam.

4
Mục đích nghiên cứu là sử dụng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến
lược để phân tích, đánh giá tình hình hoạch định chiến lược hiện tại của

Vietcombank. Trên cơ sở đó xây dựng chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh
cho ngân hàng trong giai đoạn 2011-2015.
Tôi hy vọng rằng với những kiến thức tích lũy được trong suốt quá trình học
khóa học MBA cùng với những kiến thức chung về ngành ngân hàng có thể giúp
tôi nhìn nhận, đánh giá một cách toàn diện về chiến lược hiện tại của
Vietcombank và có thể áp dụng vào thực tế để có thể xây dựng chiến lược hoạt
động cho ngân hàng này tốt hơn trong giai đoạn 2011.

3. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được những mục tiêu đã đề ra ở trên, đồ án này cần thực hiện
được những nhiệm vụ như sau:
- Nhiệm vụ 1: Tìm hi
ều các lý thuyết cổ điển và hiện đại hiện nay vẫn đang
được sử dụng cho việc hoạch định chiến lược cho công ty.
- Nhiệm vụ 2: Sử dụng khung lý thuyết của mô hình Delta Project và bản đồ
chiến lược để khảo sát những chiến lược hiện tại của Vietcombank, phân
tích những điểm còn thiếu, còn yếu của hoạt động hoạch định chiến lược
hiện tại.
- Nhiệm vụ 3: Xây dựng và hoàn thiện chiến lược mới cho Vietcombank
trong giai đoạn 2011-2015 và đưa ra một số đề xuất để Vietcombank có thể
thực hiện thành công bản kế hoạch đó.

4. Tổng quan về tình hình nghiên cứu
Việc đề ra chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp là một công đoạn khác
quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển đối với doanh nghiệp đ
ó. Ở Việt nam,
chúng ta có thể tìm thấy một số đồ án phân tích về chiến lược kinh doanh nói
chung và về ngành ngân hàng nói riêng của một số tiến sỹ nghiên cứu. Song, nếu
để kể tới những cuốn sách do các tác giả lớn viết về lĩnh vực này là hầu như chưa
có.

5. Bố cục đồ án
Ngoài phần lời cảm ơn, tóm tắt nội dung đồ án, danh mục bảng biểu, so

5
đồ được sử dụng trong bài, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, đồ án bao
gồm 6 chương với nội dung như sau:
Phần mở đầu.
Chương I : Tổng quan về lý thuyết.
Chương II : Phương pháp nghiên cứu.
Chương III : Khảo sát và phân tích chiến lược hiện tại của Vietcombank.
Chương IV : Bình luận, đáng giá về chiến lược hiện tại của Vietcombank.
Chương V : Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Vietcombank trong giai
đoạn 2011-2015.
Chương VI: Kế hoạch triển khai chiến lược cho giai đoạn 2011-2015.
Phần kết luận.

Chương I: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT

Để có thể phân tích được tình hình hoạch định chiến lược tại Vietcombank,
chúng ta trước hết phải tìm hiểu về những khái niệm cơ bản liên quan tới chiến
lược và quản trị chiến lược cũng như những công cụ để có thể hoạch định chiến
lược.

I. Một số khái niệm cơ bản:
1.1. Khái niệm quản trị chiến lược:

Khi bàn về khái niệm thế nào là chiến lược, chúng ta có rất nhiều cách định
nghĩa khác nhau tuỳ thuộc vào quan điểm và cách nhìn nhận của mỗi người.
Thậm chí, sự khác nhau này cũng có ở các nhà khoa học, nghiên cứu. Nhưng

theo tôi, tôi thấy tâm đắc và thấy định nghĩa của Johson và Scholes đầy đủ và bao
quát được hơn cả khái niệm này: “Chiến lược là việc xác định định hướng và
phạm vi hoạt động của một t
ổ chức trong dài hạn. Ở đó, tổ chức phải giành được
lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử
thách, nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn
của các bên có liên quan tới tổ chức đó”. (Đặng Đình Trâm,2004)
Vậy “quản trị chiến lược” là gì? Và tại sao chúng ta lại cần phải hoạch
định
về quản trị chiến lược? Quản trị chiến lược, theo định nghĩa được sử dụng rộng
rãi tại hầu hết trong các khoá đào tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh,
Mỹ và được nhiều nhà kinh tế chấp nhận là nghệ thuật và khoa học của việc xây
dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể

6
đạt được mục tiêu của nó. Quản trị chiến lược thường chú trọng vào việc phối kết
hợp các mặt quản trị, marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên
cứu và phát triển hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp.
(Ngô Kim Thanh, 2011,trang 12).

1.2. Các bước để hoạch định chiến lược

Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược được chia ra làm ba giai đoạn chủ
yếu là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Tuy
nhiên, trên thực tế, mỗi công ty lại có sự chú trọng vào từng giai đoạn trong quản
trị chiến lược khác nhau. Có rất nhiều sự khác biệt trong thực tế vận dụng quản trị
chiến lượ
c trong doanh nghiệp. Để lý giải cho sự khác biệt này, chúng ta nên hiểu
rằng quản trị chiến lược là một phương pháp khoa học giúp cho doanh nghiệp đạt
tới một mục tiêu trong tương lai, nó chỉ là một hướng đi trong rất nhiều hướng đi.

Khi các doanh nghiệp đã cùng chọn một hướng đi, do thực tế vô cùng phong phú
và do thế giới quan của họ khác nhau, năng lực của từng cá nhân khác nhau và
tập quán kinh doanh khác nhau nên đã nảy sinh ra nhữ
ng điểm khác biệt trong
quản trị chiến lược. (Ngô Kim Thanh, 2011, trang 35 - Xem hình 1 - Phụ lục đính
kèm).

1.3. Các hướng tiếp cận

Các nhà kinh tế học đều cho rằng quản trị chiến lược xuất hiện từ những
năm 1960 và cùng với thời gian nó ngày càng được hoàn thiện hơn. Lý thuyết về
quản trị chiến lược được chia làm ba giai đoạn như sau:
- Giai đoạn 1 - Giai đoạn phát triển nội tại (1960-1970). Ở giai đoạn này,
chủ yếu người ta nghiên cứu đến quá trình bên trong, vai trò của các nhà quản trị
và cách tiếp cận tình huống ở doanh nghiệp thông qua các công cụ như: SWOT
(công cụ này do công ty tư vấn McKinsey&Company phổ biến), ngoài ra còn có
ma trận BCG do nhóm tư vấn Boston phát triển và phổ biến.
- Giai đoạn 2 - Giai đoạn hướng về tổ chức ngành (1980-1990). Các lý thuyết
sử dụng trong giai đoạn này có khuynh hướng vay mượn của kinh tế học, đặc
biệt là kinh tế học tổ chức ngành. Đại diện tiêu biểu cho giai đ
oạn này là Micheal
Porter với mô hình năm thế lực cạnh tranh nổi tiếng.
- Giai đoạn phát triển hiện nay chủ yếu hướng tới nguồn lực của doanh

7
nghiệp. Yếu tố này cũng lý giải cho việc làm thế nào để tạo dựng và duy trì lợi thế
cạnh tranh. Một nghiên cứu đáng chú ý trong giai đoạn này là của Penrose cho
rằng doanh nghiệp là tổng thể các nguồn lực sinh lời. Và cũng chính Penrose đã
cung cấp nền tảng cho quan điểm dựa trên nguồn lực bằng cách chỉ ra các doanh
nghiệp có các đặc tính độc đáo vì chúng có các nguồn lực khác nhau. (Jay

Barner, 1991)

II. Các công cụ
để hoạch định chiến lược
2.1. Các công cụ truyền thống:
Trong phần này, sẽ đề cập tới một số công cụ
truyền thống mà từ trước tới nay chúng ta vẫn thường sử dụng để phân tích.

a. Chuỗi giá trị của Micheal Porter
Chuỗi giá trị này mô tả cách nhìn nhận một công ty như là một chuỗi các
hoạt động cho phép biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra mà
khách hàng đánh giá là có giá trị. Phân tích chuỗi giá trị là nỗi lực phân tích nhằm
tìm hi
ểu cách thức của một công ty tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua việc
dánh giá sự đóng góp của các hoạt động khác nhau bên trong công ty vào quá
trình tạo ra giá trị đó.
Đây là một công cụ giúp xác định các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp và
các hoạt động chính của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị thích hợp và tích hợp cao sẽ
tạo được lợi thế cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp. (Đại học HELP-Malaysia -
2011)

b. 5 thế lực cạnh tranh của Micheal Porter

Mô hình 5 thế lực cạnh tranh bao gồm: nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ
tiềm ẩn, sản phẩm thay thế và tính cạnh tranh trong nội bộ của ngành. Đây là
công cụ hữu hiệu để tìm hiểu về nguồn gốc của lợi nhuận. Quan trọng hơn cả là
mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp có thể duy trì
hay tăng lợi nhuận. (Xem hình 2 - phụ lục đính kèm)

c. Phân tích PEST:

Phân tích PEST giúp xác định đượ
c các yếu tố bên ngoài có khả năng là
cơ hội hoặc thách thức đối với doanh nghiệp. Nó bao gồm các yếu tối về: Politics
(chính tri, pháp luật), Economic (kinh tế), Social (xã hội), Technology (kỹ thuật).

8
Công cụ phân tích này thường được sử dụng trong các phân tích chiến lược kinh
doanh, chiến lược marketing của doanh nghiệp.

d. Phân tích SWOT
Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên trên 500
công ty có doanh thu cao nhất do tạp chi Fortune bình chọn và được tiến hành tại
Viện Nghiên cứu Stanford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên
nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. SWOT là một từ
viết tắt bao gồm hai yếu tố nội b
ộ là Strengths (điểm mạnh) và Weakness (điểm
yếu) của một doanh nghiệp và Oportunities (cơ hội), Threats (thách thức) đến từ
môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp đó phải đối mặt.
SWOT không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành
chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa trong việc hình thành chiến lược
kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệ
p. Một khi
doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình
một cách bền vững thì phân tích SWOT là một công cụ không thể thiếu trong quá
trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. (Xem hình 3- phụ lục
đính kèm).

2.1. Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược

a. Mô hình Delta Project
Mô hình Delta Project được đặc trưng bởi tam giác định vị chiến lược của
doanh nghiệp: Giải pháp khách hàng, các thành phần cố định vào hệ thống và sản
phẩm tốt nhất. Mô hình này giúp cho các nhà quản trị có một các tiếp cận mới
khác với những công cụ truyền thống mà chúng ta vừa đề cập trên đây ở chỗ,
chúng ta không bắt đầu bằng việc phân tích những môi trường bên ngoài mà bắt
đầu bằ
ng việc định vị vị trị của doanh nghiệp trên thị trường, từ đó đưa ra những
chiến lược kinh doanh phù hợp với vị trí mà doanh nghiệp đang có, hoặc đưa ra
những sửa đổi, bổ sung để giúp định vị của doanh nghiệp được như mong muốn.
Mục tiêu của công cụ Delta Project là mở ra một hướng tiếp cận chiến lược
mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác
định sản phẩm tốt (hay giá thành thấp, hay
sự khác biệt hóa) không phải là con đường dẫn tới sự thành công.(Xem hình 4 –
phụ lục đính kèm).

9
Điểm mới của sự tiếp cận chiến lược Delta là xác lập xây dựng chiến lược
với triển khai chiến lược thông qua quy trình thích ứng. Quy trình này được thể
hiện với 3 nội dung cơ bản là: hiệu quả hoạt động, đổi mới và định hướng khách
hàng.(Đại học HELP Malaysia, 2011).

b. Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược được phát triển dự
a trên cơ sở Bảng điểm cân bằng.
Đây là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành
những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một
hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc để mọi người cùng hướng tới
mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững củ
a doanh nghiệp và làm cơ sở

cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc. Những phép đo của phương pháp
thẻ điểm cân bằng thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: tài chính, khách
hàng, quy trình kinh doanh và năng lực học hỏi và phát triển. Các phép đo được
lựa chọn là công cụ dành cho người lãnh đạo truyền đạt tới người lao động và các
bên có liên quan những định hướng về kết quả và hiệu qủ
a hoạt động mà qua đó
tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình. (Xem hình 5 - phụ lục
đính kèm)

III. Một số điểm lưu ý:
Một số khó khăn khi áp dụng mô hình bản đồ chiến lược và Delta Project
vào các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và ngành ngân hàng nói riêng như:
+ Kỳ vọng của chủ doanh nghiệp
+ Ảo tưởng của nhà tư vấn
+ Sự ngộ nhận v
ề công năng của công cụ
+ Trình độ của đội ngũ cán bộ triển khai.
+ Tính phức tạp của vấn đề cần giải quyết.
+ Ảnh hưởng to lớn đến sự tồn tại của Vietcombank khi áp dụng
hai công cụ này.

Chương II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

I. Sơ đồ nghiên cứu
Trong phần này, tôi sẽ trình bày các bước mà tôi đã thực hiện để nghiên
cứu và làm bài đồ án này.

10
Hình 1: Sơ đồ nghiên cứu

Trong các bước trên, theo tôi, việc quan trọng nhất là xác định được vấn đề
cần nghiên cứu bởi có xác định được vấn đề cần nghiên cứu thì ta mới biết được
chúng ta cần thu thập những tài liệu gì, chúng ta cần phải phân tích, đánh giá như
thế nào. Trên cơ sở đó chúng ta mới có thể đưa ra được đề xuất hướng cải tiến,
hoàn thiện chiến lược cho Vietcombank trong giai đoạn 2011-2015.

II. Cách th
ức thu thập số liệu
2.1. Cách thức thu thập số liệu thứ cấp.

Để phục vụ cho việc nghiên cứu chiến lược của VCB, về phương pháp, tôi
sẽ sử dụng hai nguồn số liệu chính bao gồm: Những tài liệu được tổng hợp từ các
sách về lý thuyết nói chung và các loại văn bản, tài liệu và các bài phỏng vấn về
một số nhà lãnh đạo VCB được đăng tải trên các phương tiện thông tin đại chúng.
Mục đính nhằm làm rõ 8 nội dung của mô hình Delta Project và bản đồ chi
ến
lược. Các nguồn tài liệu bao gồm:
- Thông tin về Vietcombank được lấy trên trang web chinh thức của ngân
hàng này.
- Báo cáo tài chính, báo cáo thường niên, biên bản họp đại hội cổ đông lấy
trên trang web của Vietcombank.
Tài
liệu
công
ty và
lý
thuyết
nghiên

cứu
Nghiên cứu tài
liệu thứ cấp
Xác định vấn đề
cần nghiên cứu
Nghiên cứu tài
liệu sơ cấp
Tập hợp kết quả
nghiên cứu
Phân tích đánh giá kết quả
nghiên cứu
Hoàn
thiện và
cải tiến
kế hoạch
kinh
doanh
của
Vietcomb
ank
Đối tượn
g
n
g
hiên cứu
Mục tiêu

11
- Những thông tin được lấy trong bản cáo bạch do sàn giao dịch chứng
khoán niêm yết.

- Tất cả những bài viết về Vietcombank trên mạng liên quan đến các nguồn
lực của công ty, đối thủ cạnh tranh…

2.2. Cách thức thu thập số liệu sơ cấp

Để thu thập nhưng thông tin về số liệu sơ cấp, tôi có tiến hành phỏng vấn
thêm ông Nguyễn Danh Lương, hiện đang là Phó Tổng giám đốc của
Vietcombank nhằm bổ sung, làm rõ thêm 8 nội dung của mô hình Delta và bản đồ
chiến lược mà số liệu thứ cấp chưa làm được, và tham khảo về dự định chiến
lược trong tương lai của Vietcombank.

III. Cách xử lý số liệu
Sau khi thu thập được tài liệu th
ứ cấp là các bài viết về Vietcombank, các
phân tích, đánh giá của các chuyên gia kinh tế trên các trang web cũng như
những thông tin, báo cáo về tình hình tài chính, kết quả hoạt động của ngân hàng
được công bố trên trang web chính thức của Vietcombank, tôi bắt đầu tiến hành
đọc tài liệu và phân loại tài liệu. Những nguồn tài liệu thu thập được trên trang
web chính thức của Vietcombank là nguồn tài liệu thứ cấp đáng tin cậy hơn cả.
Còn những bài viết và đánh giá trên các trang báo mạng, có những thông tin trái
chiều v
ề cùng một vấn đề. Do đó, độ tin cậy của những thông tin này không được
cao. Những vấn đề còn có nhiều ý kiến khác nhau, tôi sẽ đề cập trong buổi phỏng
vấn với ông Nguyễn Danh Lương.

IV. Cách phân tích và trình bày kết quả
Sử dụng thống kê mô tả để đưa ra được những đánh giá chung, tổng
quát thông qua các bảng biểu, đồ thị, số liệu về tài chính và hoạt động kinh doanh
mà tôi đã thu thập
được qua nguồn số liệu thứ cấp.

Sau khi tiến hành thu thập nguồn số liệu sơ cấp thông qua việc trao đổi với
ông Nguyễn Danh Lương, phó Tổng giám đốc của Vietcombank, tôi sẽ phân tích
lại, so sánh những mối tương quan giữa một số yếu tố, khía cạnh mà tôi thu thập
được từ nguồn số liệu thứ cấp. Và sau đó là sử dụng những thông tin mà nguồn
số liệu thứ cấ
p không đem lại được, mà chỉ được tìm thấy trong quá trình trao đổi
để thực hiện cho việc phân tích

12

V. Một số khó khăn khi triển khai nghiên cứu.
- Những số liệu thứ cấp mà tôi tìm kiếm được trên mạng qua các trang báo
điện từ đôi khi không được chính xác và cập nhận những thay đổi, bổ sung, sửa
đổi theo những số liệu mới nhất.
- Khả năng tiếp cận với những số liệu mới nhất của công ty dường như là
không có nên những phân tích, đánh giá, bình luận ch
ỉ dừng lại tại thời điểm mà
tôi thu thập được số liệu vì các doanh nghiệp thường không có thói quan trong
việc cung cấp và thông báo những số liệu về hoạt động kinh doanh của công ty
họ.

Chương III: KHẢO SÁT VÀ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA
VIETCOMBANK
Trong phần này, tôi sẽ khảo sát về tình hình chiến lược hiện tại của
Vietcombank song song với việc kết hợp với các công cụ phân tích, dựa trên
khung củ
a mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược, các công cụ bổ sung như
năm thế lực cạnh tranh của Micheal Porter, công cụ phân tích PEST và SWOT để
phân tích làm rõ tình hình hiện tại của ngân hàng này.

I. Thông tin về Vietcombank
1.1. Thông tin chung về doanh nghiệp

Tên đầy đủ bằng tiếng việt : Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại
thương Việt Nam
Tên đầy đủ bằng tiếng anh : Joint Stock Commercial Bank for Foreign
Trade of Viet Nam.
Tên giao dịch : Vietcombank
Tên giao dịch viết tắt : VCB
Trụ sở chính : 198 Trần Quang Khải - Quận Hoàn Kiếm - Hà
Nội
Điện thoại : (84.4) 38.241.395
Fax : (84.4) 38.241.395
SWIFT : BFTV VNVX
Website : www.vietcombank.com.vn

Đăng ký kinh doanh số : 105922 do trọng tài kinh tế Nhà nước cấp

13
ngày 03 tháng 04 năm 1993, cấp bổ sung lần
thứ nhất ngày 25 tháng 11 năm 1997 và cấp bổ
sung lần thứ hai ngày 08 tháng 05 năm 2003.
Mã số thuế số : 0100112437 tại Cục thuế Hà Nội
Tài khoản số : 453100301 mở tại Sở giao dịch Ngân hàng
Nhà nước
VCB hoạt động chính trong lĩnh vực dịch vụ tài chính:
- Trọng tâm là các hoạt động ngân hàng thương mại với lĩnh vực truyền
thông là ngân hàng bán buôn (chuyên kinh doanh phục vụ khách hàng là các
doanh nghiệp).
- Hoạt động ngân hàng bán lẻ bao gồm: Hoạt động trong lĩnh vực tiêu

dùng; dịch vụ cho vay gắn với bất động sản, cho vay cầm cố, cho vay mua nhà;
kinh doanh dịch vụ tài chính….
- Bảo hiểm bao gồm: Kinh doanh bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm phi nhân
thọ, tái bảo hiểm…
- Ngân hàng đầu tư: Kinh doanh và đầu tư chứng khoán; hoạt động quản lý
tài sản/ quỹ đầu tư…
- Dịch vụ tư
vấn mua, bán, chia tách và sát nhập công ty….
- Và một số dịch vụ tài chính khác….
Bên cạnh đó, VCB cũng có các hoạt động phi tài chính như: Kinh doanh và
đầu tư bất động sản; đầu tư xây dựng và phát triển các dự án kết cấu hạ tầng;
nhận tiền gửi, phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu, kỳ phiếu và các giấy tờ có
giá trị khác để huy động vốn, vay vốn của các tổ chức tín dụng trong và ngoài
n
ước, vay vốn của Ngân hàng nhà nước và các hình thức huy động vốn khác
theo quy định.
Các hoạt động tín dụng: cấp tín dụng dưới hình thức cho vay, chiết khấu
thương phiếu và các giấy tờ có giá khác, bảo lãnh ngân hàng, cho thuê tài chính
và các hình thức khác theo quy định của Ngân hàng Nhà nước.
Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ: mở tài khoản, cung ứng các phương tiện
thanh toán trong nước và ngoài nước, thực hiện dịch vụ thanh toán trong nước và
quốc tế, thực hiện dịch vụ thu và phát ti
ền mặt, ngân phiếu thanh toán cho khách
hàng.
Một số hoạt động khác như góp vốn, mua cổ phần, tham gia thị trường tiền
tệ, thực hiện các nghiệp vụ mua bán giấy tờ có giá bằng ngoại tệ và USD, kinh

14
doanh ngoại hối và vàng, nghiệp vụ uỷ thác và đại lý, cung ứng các dịch vụ bảo
hiểm, kinh doanh các nghiệp vụ chứng khoán thông qua công ty trực thuộc, cung

ứng dịch vụ tư vấn tài chính, tiền tệ….

1.2. Giới thiệu về hoạt động hoạch định chiến lược của VCB

Hàng năm trong cuộc họp Đại hội cổ đông thường niên được tổ chức vào
đầu năm, Vietcombank sẽ đưa ra những hoạch định chiến lược cho ngân hàng
với những mục tiêu ngắn hạn, trung và dài hạn.
Mục tiêu cho năm 2011 của Vietcombank được thông qua trong biên bản
đại hội cổ đông lần thứ tư được tiến hành vào ngày 22 tháng tư năm 2011 là
“Tăng tốc - An Toàn - Hiệu quả - Chất lượng” v
ới quan điểm chỉ đạo điều hành là
“Linh hoạt - quyết liệt”. Còn mục tiêu trung và dài hạn từ nay cho tới năm 2020
vẫn là trở thành một tập đoàn tài chính hàng đầu Việt Nam và trở thành ngân
hàng tầm cỡ quốc tế ở khu vực trong thập kỷ tới, hoạt động đa năng, kết hợp với
điều kiện kinh tế thị trường
.

II. Khảo sát và phân tích chiến lược hiện tại của VCB theo khung mô
hình Delta Project và Bản đồ chiến lược
2.1. Giới thiệu về nguồn gốc số liệu:

Để phân tích và đánh giá được chiến lược hiện tại của VCB theo khung mô
hình Delta Project và Bản đồ chiến lược, tôi tập trung vào việc tiến hành thu thập
thông tin, tài liệu qua hai nguồn chính là “thứ cấp” và “sơ cấp”.

2.2. Kết quả khảo sát theo yêu cầu mô hình Delta Project và Bản đồ chiến

lược.

2.2.1. Định vị của VCB trong tam giác chiến lược

Qua việc nghiên cứu những tài liệu thứ cấp và những báo cáo của
Vietcombank trong những năn gần đây, tôi thấy rằng chiến lược của Vietcombank
hiện nay là tập trung và thiên vào việc định vị vào sản phẩm và dịch vụ tốt nhất.
Theo kết quả của cuộc bình chọn “Việt Nam tốt nhất 2010” do diễn đàn Kinh tế
Việt Nam công bố thì Vietcombank được bạn đọc bình chọn là thương hiệu “Ngân
hàng có d
ịch vụ ngân hàng điện tử (trực tuyến) tốt nhất năm 2010” (Best bank for
online banking service in 2010) và “Ngân hàng có dịch vụ tín dụng cá nhân tốt
nhất năm 2010” (The best bank for personal credit in 2010). (VCB News, 2011)

15
2.2.2. Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi

Về mục tiêu tổng thể, Ngân hàng ngoại thương Việt Nam chưa chính thức
đưa ra triết lý kinh doanh cụ thể của mình, song trên cơ sở đánh giá môi trường
kinh doanh cùng với kinh nghiệm hoạt động trong suốt hơn 40 năm qua, VCB đã
xác định tầm nhìn chiến lược của công ty mình là “Xây dựng VCB thành Tập đoàn
đầu tư tài chính ngân hàng đa năng trên cơ sở áp dụng các thông lệ quốc tế tốt
nhất, duy trì vai trò chủ đạo t
ại Việt Nam và trở thành một trong 70 định chế tài
chính hàng đầu Châu Á vào năm 2015-2020, có phạm vị hoạt động quốc tế”.
(Nguồn: Hoàng Yến, 2011)
Sứ mệnh mà VCB đặt ra là: Luôn mang đến cho khách hàng sự thành đạt;
Bảo đảm tương lai trong tầm tay của khách hàng; Sự thuận tiện trong giao dịch và
các hoạt động thương mại trên thị trường.
Việc cần phải có xây dựng cho doanh nghiệp của mình một triết lý kinh
doanh đúng đắ
n là hết sức cần thiết vì cũng như triết lý kinh doanh, tầm nhìn, sứ
mệnh của doanh nghiệp chính là kim chỉ nam để cho doanh nghiệp đó hướng tới,

lên những hoạch định và chiến lược cho công ty mình làm sao để hoạt động phải
bám sát những tiêu chí đó. Đấy cũng là thương hiệu và hình ảnh của doanh
nghiệp. Song, đối với Vietcombank, trải qua mấy chục năm hình thành và phát
triển, doanh nghiệp này vẫn chưa xây dựng đượ
c cho mình một triết lý kinh doanh
cụ thể (mặc dù đã xác định được tầm nhìn, sứ mệnh) thì quả là một điều đáng
phải lưu ý. Do đó, việc Vietcombank cần phải đưa ra được cụ thể triết lý kinh
doanh của doanh nghiệp mình mà việc cấp bách. Có như vậy, Vietcombank chắc
chắn còn phát triển hơn nữa.

2.2.3. Phân tích ngành

Điều đầu tiên khi nói đến ngành ngân hàng đó là sự cạnh tranh giữa các
ngân hàng thương mại là tương đối gay gắt vì đặc thù về sản phẩm của ngành
này là rất khó để tạo ra sự khác biệt. Vietcombank thì tập trung vào chiến lược
mở rộng quy mô mạng lưới nhằm tăng sức cạnh tranh. Hiện nay, Vietcombank có
thị phần tương đối lớn tuy nhiên, để duy trì và nắm vững thị phần đó yêu cầu
Vietcombank c
ần phải nỗ lực không ngừng. Theo thông tin mà tôi thu thập được,
Vietcombank hiện là ngân hàng đứng đầu toàn ngành trong lĩnh vực kinh doanh
thẻ với 42% tổng thị phần thẻ gồm cả thẻ tính dụng quốc tế (Visa, Master,

16
American Expres, JCB và Dinner Club) và thẻ ghi nợ nội địa (Connect 24)…
(Trang web Vinacorp).

Phân tích môi trường vĩ mô thông qua công cụ PEST

a. Yếu tố chính trị - pháp luật:

- Chính trị: Việt Nam được đánh giá là quốc gia có nền kinh tế chính trị khá
ổn định so với nhiều quốc gia trên thế giới. Đây là một điểm ưu thế cho các doanh
nghiệp hoạt động trong tất cả các lĩnh vực của xã hội, để các doanh nghiệp an
tâm làm ăn và phát triển trong đó có cả ngành ngân hàng. Việc này còn thúc đẩy
các công ty nước ngoài tìm đến Việt Nam như một điểm đến lý tưở
ng để đầu tư.
Do đó, ngành ngân hàng cũng sẽ được thúc đẩy phát triển. Chúng ta có thể thấy
rõ trong các trường hợp sau:
+ Khi các tập đoàn tài chính quốc tế và đa quốc gia đầu tư vào ngành ngân
hàng nước ta, nó sẽ gián tiếp làm cho mức độ cạnh tranh trong ngành càng trở
nên gay gắt hơn. Như vậy ngành ngân hàng cũng sẽ phát triển.
+ Kinh tế chính trị ổn định, sẽ giảm thiểu các cuộc bãi công, biểu tình. Do
đó hoạt động quá trình s
ản xuất sẽ tránh được các tổn thất như thiếu nhân
công, xáo trộn trong doanh nghiệp. Thông qua đó, sẽ thu hút được các nhà
đâu tư nước ngoài. Và một khi các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt
Nam thì chắc chắn ngành ngân hàng cũng sẽ được chú ý.
- Pháp luật: Bất kỳ doanh nghiệp nào hoạt động cũng đều chịu tác động
của luật pháp. Và một ngành được ví như hệ thần kinh chi phối mọi hoạ
t động của
nền kinh tế như ngành ngân hàng thì những tác động đó còn lớn hơn nhiều. Hoạt
động của ngành ngân hàng được điểu chỉnh theo các quy định của pháp luật, hơn
nữa đối với các ngân hàng thương mại nói chung và Vietcombank nói riêng, còn
phải chịu sự chi phối của Ngân hàng nhà nước. Chúng ta có thể kể đến một số cơ
chế và chính sách về lãi suất mà Ngân hàng nhà nước đã đưa ra như: Cơ ch
ế lãi
suất thoả thuận (2002-2006); cơ chế điều hành lãi suất trần (1996-2000); cơ chế
điều hành lãi suất cơ bản kèm biên độ (2000-2002)…

b. Yếu tố văn hoá - xã hội

Ngày nay, đời sống của người dân ngày được cải thiện, nâng cao và ngày

17
một văn minh hơn. Nhu cầu của khách hàng liên quan tới các hoạt động giao dịch
ngân hàng cũng như các dịch vụ do ngành ngân hàng cung cấp cũng vì thế mà
ngày càng cao.
Thêm vào đó, quá trình toàn cầu hoá cũng ảnh hưởng và thúc đẩy cho các
ngành nghề kinh doanh nói chung và ngành ngân hàng nói riêng phát triển. Toàn
cầu hóa đã và đang mở ra nhiều cơ hội hơn nữa cho các khách hàng sử dụng
thêm những dịch vụ ngân hàng khác nhau để thuận tiện hơn trong việc làm ăn
kinh doanh. Ví dụ: Công ty củ
a bạn có một đối tác nước ngoài. Và bạn cần phải
chuyển tiền cho họ. Vậy lúc này, chúng ta mới thấy được tầm quan trọng và ý
nghĩa của các dịch vụ mà ngành ngân hàng mang lại. Chỉ cần một thao tác nhỏ,
chuyển tiền sang tài khoản của đối tác. Trong tích tắc, đối tác của bạn sẽ nhận
được tiền mà bạn chỉ phải tốn kém một khoản tiền rất nhỏ cho giao dịch này.

c. Yếu tố kinh tế:
Có thể nói, tình hình kinh tế vĩ mô trong lĩnh vực ngân hàng trong khoảng
thời gian từ năm 2000 đến 2006 khá ổn định. Tuy nhiên trong một vài năm trở lại
đây, tình hình khủng hoảng kinh tế thế giới đã ảnh hưởng không ít tới ngành ngân
hàng, làm cho lạm phát gia tăng, thâm hụt thương mại và đặc biệt là làm sụt giảm
đáng kể chất lượng đầu tư.
Trong vòng chục năm trở lại đây, điểm
đáng lưu ý là việc xuất hiện và hình
thành các trung tâm giao dịch chứng khoán mà nơi đầu tiên đó là thành phố Hồ
Chí Minh (2000). Song, mối quan hệ giữa ngân hàng và thị trường chứng khoán
chưa được bền chặt, chưa hỗ trợ đựơc lẫn nhau và hậu qủa là khiến cho giảm chi
phí sản xuất. Chúng ta có thể thấy rõ điều này trong sự tách biệt giữa các hoạt

động của các tổ chức này và sự kém tương tác của thị
trường tiền tệ liên ngân
hàng.

d. Yếu tố công nghệ

Việt Nam đang ngày càng phát triển và hoà nhịp được với các nước trên
thế giới. Chính vì vậy hệ thống kỹ thuật - các yếu tố về công nghệ của ngành ngân
hàng đang được nâng cấp và trang bị hiện đại hơn để đáp ứng được nhu cầu
ngày càng tăng của khách hàng. Có thể nói, yếu tố công nghệ đang là một trong
những ưu thế cạnh tranh hàng đầu giữa các ngân hàng trong nước cũng như

nước ngoài. Chúng ta không thể phụ nhận lợi thế của các ngân hàng sở hữu

18
100% vốn nước ngoài chính là về hệ thống kỹ thuật của họ đều tân tiến và hiện
đại hơn của mình. Và kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO, sự xuất hiện của các
ngân hàng này đã làm cho tính cạnh tranh trong ngành ngân hàng càng ngày
càng lớn. Điều này khiến cho các ngân hàng trong nước, trong đó có Vietcombank
cần phải không ngừng cải tiến công nghệ của mình để có thể đủ sức cạnh tranh.
Sự phát triển ngày càng nhanh của các yếu t
ố công nghệ thông tin đã và
đang tác động mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh của các ngành ngân hàng. Khi
công nghệ càng cao thì càng cho phép các ngân hàng đổi mới và nâng cao các
quy trình nghiệp vụ, các hoạt động giao dịch và phát triển những dịch vụ mới. Ví
như, một bước tiến trong lĩnh vực ngân hàng trong những năm qua đó là việc ứng
dụng và phát triển công nghệ thông tin như thanh toán điện tử liên ngân hàng,
đưa vào hoạt động các dịch vụ mới như
hệ thống rút tiền tự động ATM, Home
Banking, Internet Banking… Dịch vụ mới này giúp cho các ngân hàng giảm được

đáng kể chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động, làm việc chuyên nghiệp hơn.
Hình 2: Mô hình PEST trong bối cảnh của Vietcombank

P (Politic): Chính trị, pháp luật

- Chính trị:
+ Việt Nam có nền kinh tế chính trị
ổn định tạo điều kiện thuận lợi cho
việc kinh doanh buôn bán.
- Pháp luật:
+ Pháp luật chi phối cac hoạt động
của ngân hàng. Ngân hàng nhà nước
cũng đưa ra một số chính sách vể cơ
chế và chính sách về lãi suất để
khuyến khích ngành ngân hàng.
E (Economic): Kinh tế

- Trong những năm gần đây, tình hình
khủng hoảng kinh tế ảnh hưởng nhiều
tới ngành ngân hàng:tăng lạm phát,
thâm hụt thương mại, chất lượng đầu
tư…
- Năm 2000, xuất hiện trung tâm giao
dịch chứng khoán Vietcombank tại Hồ
Chí Minh, tuy nhiên mối quan hệ giữa
ngân hàng và thị trường chứng khoán
chưa gắn kết.
S (Social): Xã hội
- Đời sống người dân nâng cao và
ngày càng văn minh, do đó nhu cầu

giao dịch ngân hàng ngày càng cao.
- Toàn cầu hoá cũng ảnh hưởng và
thúc đẩy ngân hàng phát triển.
T (Technology): Công nghệ
- Sự phát triển ngày càng nhanh của
công nghệt thông tin đã và đang ảnh
hưởng mạnh tới hoạt động kinh doanh
của các ngân hàng. VCB đã áp dụng
vào thanh toán điện tử liên ngân hàng,
đưa vào hoạt động dịch vụ ngân hàng
trực tuyến…

19

2.2.4. Phân tích các áp lực cạnh tranh

Về các áp lực cạnh tranh trong ngành, Vietcombank đã xác định được
những khó khăn đem lại từ các lực lượng cạnh tranh như sau:
- Áp lực do những rào cản gia nhập ngành: Kể từ khi gia nhập WTO, kinh tế
Việt Nam tăng tốc nhanh hơn và ngành ngân hàng (NH) vì thế sẽ phát triển hơn.
Những năm trở lại đây, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã đưa ra các quy định
hướng các Ngân hàng thương mại theo chuẩn quố
c tế để chuẩn bị cho sự hội
nhập này. Do đó, các ngân hàng trong nước không quá lo ngại khi gia nhập WTO.
Hơn nữa, các ngân hàng trong nước có ưu thế về việc mở rộng mạng lưới chi
nhánh, hiểu biết thị trường Song, một khi sự cạnh tranh giữa các ngân hàng
trong và ngoài nước bình đẳng hơn thì sự cạnh tranh sẽ diễn ra ngày một khốc
liệt hơn vì các ngân hàng nước ngoài có thế mạnh về chất lượng sả
n phẩm dịch
vụ của họ.

- Áp lực từ quyền lực đàm phán của nhà cung ứng: Vietcombank có nguồn
vốn được huy động từ nhiều nơi như: khách hàng, cổ đông, doanh nghiệp, các
ngân hàng khác…Do đó, Vietcombank cũng phải chịu không ít tác động trực tiếp
từ các nhà cung ứng này. Ví dụ:
+ Từ phía ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Vietcombank chịu tác động bởi
những chính sách thông qua tỷ lệ dự trữ b
ắt buộc, lãi suất chiết khấu, chính
sách tỷ giá
+ Từ phía các doanh nghiệp, và khách hàng: Chúng ta có thể thấy, vai trò của
các doanh nghiệp và khách hàng (cá nhân cũng như tập thể) gửi tiền tại
Vietcombank rất lớn đối với hoạt động của ngân hàng. Song, do mức độ tập
trung không cao nên quyền lực thương lượng của họ cũng vị thế mà bị yếu đi.
- Áp lực từ quyền đàm phán của khách hàng:
Đối với khách hàng đóng vai
trò là nguồn cung cấp vốn thì họ đòi hỏi quyền đàm phán rất cao vì họ cho rằng
sự hoạt động của ngân hàng phụ thuộc vào nguồn vốn của họ. Trong khi đó, hiện
nay tính cạnh tranh giữa các ngân hàng tương đối cao, do đó, nếu ngân hàng
không đáp ứng được yêu cầu của những khách hàng này, họ rất có thể sẽ đầu tư
vốn vào những ngân hàng khác. Còn đối v
ới khách hàng đóng vai trò là người đi
vay vốn thì ngân hàng phải phải có những điều chỉnh về lãi suất hợp lý, đủ sức
cạnh tranh với các ngân hàng khác.
- Áp lực cạnh tranh giữa các ngân hàng khác: Hiện nay, các đối thủ cạnh

20
tranh của Vietcombank chúng ta có thể kể đến như: ACB, Eximbank (có thể nói
đây là hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp) và ngoài ra còn có BIDV, AB Bank… (là
những đối thủ cạnh tranh gián tiếp). Trong nỗ lực cố gắng để tăng thị phần thì đối
thủ của Vietcombank cũng là những ngân hàng sở hữu 100% vốn nước ngoài.
Những ngân hàng này có lợi thế hơn về chất lượng và dịch vụ tốt hơn, do đó,

Vietcombank cần ph
ải tận dụng những ưu thế sẵn có của mình về mối tương
quan mật thiết với những khách hàng hiện tại, nâng cao chất lượng dịch vụ để để
giữ chân được những khách hàng đó và thu hút thêm những khách hàng mới
Như chúng ta đã biết, việc hoạt động thẻ của Vietcombank dẫn đầu toàn
ngành. Số lượng thẻ quốc tế do Vietcombank phát hành chiếm 34%, thẻ nội địa
chi
ếm 19% và doanh số thanh toán thẻ quốc tế của Vietcombank chiếm 53% thị
phần thẻ toàn quốc.
Xét về khía cạnh này, chúng ta có bảng so sánh năng lực cạnh tranh của
Vietcombank so với một số ngân hàng khác như sau : (Số liệu tính tới ngày
31/12/2009).

Hình 3: Bảng so sánh năng lực cạnh tranh cuả Vietcombank

trong lĩnh vực thẻ

Vietcombank AGB CTG ACB
Thẻ tín dụng quốc tế
Số lượng 136.138 9.114 20.500 49.312
Thẻ ghi nợ nội địa (cái)
Số lượng 3.850.000 4.200.000 3.000.000 4.000.000
Thị phần 18,9 20,7 14,7 19,8
Doanh thu giao dịch qua thẻ
Giá trị (tỷ đồng) 100.828 34.063 42.580 64.036
Thị phần (%) 30,7 12,5 13,0 19,5
Số lượng máy ATM
Số lượng (Cái) 1.483 1.702 1.042 600
Thị phần (%) 15,3 17,5 10,7 6,2
( Nguồn : BVSC tổng hợp và ước tính)

- Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Đối với những khách hàng đóng vai trò
là nguồn cung cấp vốn cho ngân hàng, ngoài hình thức gửi tiền tiết kiệm, ngày
nay họ còn có thể có rất nhiều lựa chọn khác nhau để có thể có được lãi suất từ

21
khoản tiền của mình. Ví dụ: Thay vì gửi tiền vào ngân hàng, họ có thể đầu tư
chứng khoán, buôn bán bất động sản hay các hình thức bảo hiểm Thời gian vừa
qua, do biến động về giá vàng cũng như những cơn sốt đất đã tạo ra xu hướng là
người dân đầu tư vào những mảng này để hy vọng thu được lợi nhuận cao hơn
so với mức lãi suất của ngân hàng. Đó chính là s
ự đe doạ từ các sản phẩm - dịch
vụ thay thế đối với các ngân hàng thương mại cổ phần trong đó có Vietcombank
- Áp lực giữa các bên có liên quan: bao gồm Chính phủ, các quỹ tín dụng…
Các ngân hàng thương mại cổ phần nói chung và Vietcombank đều phải đối mặt
với những áp lực do chính phủ tạo ra. Vì chính phủ thông qua hệ thống pháp luật
và quy định của mình, yêu cầu các ngân hàng phải hoạt động theo chính sách củ
a
nhà nước như tỷ lệ dự trữ bắt buộc, lãi suất chiết khấu và các chính sách tiền tệ
khác nhằm điều tiết mức cung tiền trên thị trường.

Hình 4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh trong bối cảnh của Vietcombank

Đối thủ cạnh tranh mới:
- Các ngân hàng, tập
đoàn tài chính lớn.
- Các doanh nghiệp trong
nước muốn đầu tư vào ngành ngân
hàng.

Các đối thủ cạnh tranh trong
ngành:

Chúng ta có thể kể đến một số ngân
hàng như: ACB, Eximbank, BIDV, AB
Bank
Người mua:
- Các doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực xuất, nhập khẩu.
- Khách hàng.
- Các doanh nghiệp kinh doanh

khác.
Các nhà cung ứng:
- Ngân hàng nhà nước
- Các tổ chức và khách
hàng gửi tiền tại VCB.
Sản phẩm thay
thế:
- Vàng, bạc. kim
cương…
- Đầu tư bất
động sản
- Chứng
khoán….

Các bên có liên quan:
- Chính phủ, Quỹ
tín dụng.
- Cổ đông.

22
2.2.5. Khảo sát lộ trình thực hiện chiến lược.

Thông thường trong những báo cáo thường niên tổnt kết năm cũ, Hội đồng
quản trị và Ban điều hành của Vietcombank sẽ tổng kết tình hình hoạt động của
năm cũ so sánh với những chỉ tiêu đã đề ra từ đầu năm. Và trên cơ sở đó sẽ đưa
ra những chỉ tiêu kinh doanh cho năm mới, đi cùng với nó là kế hoạch và chương
trình hành động trong năm mới. Đ
ó là xây dựng mục tiêu ngắn hạn cho
Vietcombank trong thời hạn một năm, song cũng gắn liền với mục tiêu trung hạn
của Vietcombank trong vòng 5 năm tiếp theo.

Kể từ sau khi cổ phần hoá, mặc dù đã có những thay đổi trong vị trí của
Vietcombank song định hướng phát triển của ngân hàng này vẫn là theo mô hình
Tập đoàn tài chính đa năng theo mô hình tổ chức và quản trị phù hợp với thông lệ
quốc tế. Theo mô hình này thì Vietcombank sẽ trở thành công ty con c
ủa công ty
đầu từ tài chính, đồng thời một số công ty mới sẽ được thành lập để cung cấp
dịch vụ và sản phẩm tài chính cũng như các dịch vụ phi tài chính, đặc biệt là liên
quan đến bất động sản và đầu tư cơ sở hạ tầng.
Hoạt động của công ty đầu tư tài chính đóng vai trò như một công ty cổ
phần quản lý danh mục đầu tư vào các doanh nghiệp khác. Cùng vớ
i kỳ vọng có
được sự ủng hộ và đóng góp của các cổ đông mới, đặc biệt là các đối tác chiến
lược trong và ngoài nước sau khi cổ phần hoá, tầm nhìn của Vietcombank là
hướng đến một trong 70 định chế tài chính hàng đầu Châu Á vào năm 2015 và có
phạm vi hoạt động quốc tế.
Để đạt được vị trí như Vietcombank đang hướng tới, Vietcombank đã đề ra
những kế hoạch hành động như
sau:
- Tích cực chủ động và vận dụng sáng tạo mọi giải pháp để đạt được mức
huy động vốn cao. Cải tiến và phát triển sản phẩm và dịch vụ mới nhiều tiện ích,
đi kèm lãi suất hợp lý nhằm phục vụ nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Từ
đó có thể tăng nguồn huy động vốn cho ngân hàng.
- Thường xuyên kiểm soát tăng trưởng tín dụng, nâng cao chất lượng tín
d
ụng, tối ưu hoá hiệu quả sử dụng vốn. Ưu tiên cho vay các chương trình tín dụng
phục vụ cho sản xuất, các doanh nghiệm vừa và nhỏ và đa dạng hoá danh mục
đầu tư trên thị trường vốn và thị trường tiền tệ. Lên kế hoạch rà soát danh mục
đầu tư góp vốn, chú trọng vào hiệu quả đầu tư.
- Nâng cao chất lượng hoạt động dịch vụ, gia tăng nguồn thu t
ừ các hoạt

23
động dịch vụ ngoài lãi. Giữ vững thị phần về kinh doanh thẻ song song với việc
duy trì đà tăng trưởng. Nâng cao chất lượng chủ thẻ và chất lượng dịch vụ thẻ,
phát triển theo chiều sâu bên cạnh việc mở rộng quy mô hoạt động. Đẩy mạnh
phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ…
- Củng cố và phát triển cơ sở khách hàng và đa dạng sản phẩm theo dịch
vụ nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, đặc thù của vùng miền…
- Tăng cường công tác quản trị rủi ro, kiểm tra và đảm bảo an toàn trong
hoạt động.
- Hoàn thiện mô hình tổ chức và củng cố phát triển mạng lưới, nghiên cứu
mở rộng hoạt động ra thị trường khu vực lân cận và quốc tế.
- Quản trị tốt nguồn nhân lực, thu hút và giữ chân những nguời tài nhằm
nâng cao năng lực chuyên môn cho đội ngũ cán bộ trong ngân hàng.
- Đầu tư cơ sở hạ tầng và xây dựng cơ bản, quản lý chặt chẽ các khoản chi
cho đầu tư xây dựng cơ bản. Tổ chức phương thức đấu thầu đề lựa chọn nhà
thầu tốt nhất với chi phí hợp lý để cắt giảm được những khoản chi tiêu không cần
thiết.

2.2.6. Hoạt độ
ng đổi mới, cải tiến
Đề tồn tại và phát triển thì không chỉ đối với ngành ngân hàng nói riêng mà
hầu hết các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau nói chung đều
cần có những hoạt động đổi mới, cải tiến để nâng cao chất lượng dịch vụ và sản
phẩm của mình. Vietcombank mặc dù đã áp dụng công nghệ và kỹ thuật hiện đại
vào hoạt động kinh doanh. Nhưng so với các ngân hàng 100% sở hữu vốn nước
ngoài thì vi
ệc đổi mới và cải tiến của ngân hàng này vẫn cần phải tiếp tục được
quan tâm để hội nhập và phát triển. Trong phần này, tôi sẽ đề cập tới hoạt động
đổi mới cải tiến của Vietcombank theo các yếu tố của bản đồ chiến lược:

Nhờ có việc áp dụng công nghệ và kỹ thuật mới vào lĩnh vực ngân hàng,
Vietcombank đã cho ra đời hệ thống ngân hàng trực tuy
ến Internet Banking. Với
việc ra mắt dịch vụ tài chính trên kênh VCB-iB@nking vào tháng
3/2010,Vietcombank đã tạo cho khách hàng kênh thanh toán tiền lãi vay, gốc vay,
chuyển tiền đầu tư chứng khoán, đóng phí bảo hiểm, phí sử dụng dịch vụ hoặc
các khoản thanh toán khác cho các công ty tài chính, bảo hiểm, chứng khoán,
viễn thông qua internet. Và theo đánh giá của người tiêu dùng thì Vietcombank
được các tổ chức thẻ quốc tế lựa chọn là ngân hàng thanh toán của các đơn vị

24
chấp nhận thẻ trực tuyến do uy tín và sự kết nối rộng rãi với các ngân hàng khác.
Việc liên kết mật thiết với những ngân hàng khác là một yếu tố quan trong giúp
khách hàng có thể thực hiện được giao dịch của mình ở nhiều nơi khác nhau.
Bên cạnh đó cũng không thể không nhắc tới việc Vietcombank đã hoàn
thành tốt trong năm 2010 một số dự án công nghệ quan trọng như đầu tư triển
khai hệ thống “Giám sát công nghệ thông tin”, “Hệ thống lưu trữ dữ liệu tập trung”,
tư vấn xây dựng hện thống “chính sách an toàn quản lý thông tin”.

2.2.7. Hiệu quả hoạt động

Dưới đây là bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank trong
những năm gần đây:

Hình 5: Bảng so sánh hiệu qủa hoạt động 2009-2010

Đơn vị tính: Triệu VNĐ
So sánh
STT Chỉ tiêu 2009 2010
Chênh lệch %

1 Tổng tài sản 255.495.883 307.496.090 52.000.207 20,35%
2 Vốn chủ sở hữu 16.710.333 20.669.479 3.959.146 23,7%
3 Tổng thu nhập ròng từ
các hoạt động trước chi
quản lý kinh doanh và dự
phòng rủi ro
5.792.887 6.980.390 1.187.503 20,5%
4 Chi phí dự phòng rủi ro (788.513) (1.501.207) (716.694) 90,8%
5 Lợi nhuận trước thuế 5.004.373 5.479.183 474.810 9,5%
6 Lợi nhuận ròng trong năm 3.921.355 4.214.544 293.189 7,5%
(Báo cáo thường niên Vietcombank 2011)
Nhìn bảng số liệu trên ta thấy, nhìn chung tất cả các chỉ tiêu trong năm
2010 đều tăng trưởng ở mức tương đối so với năm 2009. Duy có lợi nhuận trước
thuế trong năm 2010 đạt 5.479.183 triệu VNĐ, tăng trưởng 9,5% so với năm 2009
(chỉ đạt 5.004.373 triệu VNĐ) và lợi nhuận ròng trong năm tăng 7,5% thì chỉ đạt
mức tăng trưởng trung bình. Sở dĩ mức tăng trưở
ng này không được cao là do
trong những năm gần đây, không chỉ Vietcombank mà hoạt động của hầu hết các
ngân hàng đều gặp rất nhiều khó khăn và thách thức do tình hình kinh tế thế giới
và khu vực có nhiều biến động phức tạp. Nền kinh tế thế giới tuy đã vượt qua

25
được giai đoạn suy giảm và có dấu hiệu phục hồi và trên đà tăng trưởng nhưng
chưa thực sự vững chắc.
- Huy động vốn: Vietcombank đã gia chỉ tiêu huy động vốn đến từng chi
nhánh và các chi nhánh này đã chủ động trong việc thâm nhập thị trường, tiếp cận
và chăm sóc khách hàng rất chu đáo. Do đó nguồn vốn huy động của
Vietcombank rất tốt. Huy động từ nề
n kinh tế đạt hơn 208.320 tỷ đồng, tăng 23%
so với năm 2009. Đây là mức cao nhất trong vòng 5 năm trở lại đây.

- Kinh doanh vốn: Trong năm 2010, Vietcombank đã hỗ trợ thanh khoản
cho các ngân hàng thương mại cổ phần, góp phần bình ổn thị trường tiền tệ. Tính
đến ngày 31/12/2010 số dư tiền gửi và cho vay của Vietcombank trên thị trường
liên ngân hàng đạt gần 88.000 tỷ đồng, tăng 21% so với cuối năm 2009. Bên cạ
nh
đó, hoạt động đầu tư, kinh doanh trái phiếu tiếp tục được duy trì và phát triển. Các
loại giấy tờ có giá do Vietcombank nắm giữ đều có tính thanh khoản cao và khả
năng sinh lời tốt.
- Hoạt động tín dụng: Tính đến cuối năm 2010 dư nọ tín dụng của
Vietcombank đạt 176.814 tỷ đồng, tăng 23% so với cuối năm 2009, hoàn thành kế
hoạch do Hội đồng quản trị đề ra. Dư nợ cho vay SMEs chi
ếm tỷ trọng 29,6% trên
tổng dư nợ, đạt kế hoạch do Tổng giám đốc giao.
- Kinh doanh thẻ: Trong năm 2010 Vietcombank phát hành được hơn 1 triệu
thẻ các loại, gấp 1,5 lần so với chỉ tiêu kế hoạch, đồng thời cũng là ngân hàng dẫn
đầu thị phần phát hành thẻ các loại. 30% thẻ ghi nợ, 30% thẻ tín dụng quốc tế, 18
% thẻ ATM. Doanh số sử dụng và thanh toán thẻ đều tăng mạnh. Đặc bi
ệt là
doanh số thanh toán thẻ tín dụng quốc tế tăng tới 30,7% so với năm 2009 và
chiếm 50% thị phần trong hệ thống các ngân hàng.
- Hoạt động công nghệ và phát triển các sản phẩm dịch vụ: Trong năm 2010,
Vietcombank đã đầu tư và hoàn thành một số dự án công nghệ quan trọng như
đầu tư triển khai hệ thống “Giám sát công nghệ thông tin”, “Hệ thống lưu trữ dữ
liệu tập trung”, tư vấ
n xây dựng hện thống “chính sách an toàn quản lý thông tin”.
Việc ứng dụng công nghệ thông tin đã hỗ trợ tích cực cho Vietcombank trong
công tác quản trị điều hành, quản lý nghiệp vụ, phát triển các sản phẩm, gia tăng
tiện ích nhằm đấp ứng nhu cầu của khách hàng, đồng thời giúp ngân hàng tăng
cường kiểm soát, hạn chế rủi ro, giảm thiểu chi phí, rút ngắn thời gian xử lý
nghiệp vụ…