PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH OLAM

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 1






Luận văn


PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH OLAM











LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 2

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

I. Khái niệm QTNNL
1. Khái niệm, chức năng & ý nghĩa
Khái niệm
“ Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ
trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác điều phụ thuộc vào mức độ
thành công của quản trị con người”
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai
trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. NNL
khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do tính bản chất của con người.
Nguồn nhân lực trong một tổ chức ( công ty, xí nghiệp, cơ quan nhà
nước…) là số lượng cán bộ, nhân viên cùng với cơ cấu trình độ chuyên môn kỹ
thuật, tuổi và giới tính có trong danh sách của một tổ chức, cùng làm việc theo
mục tiêu chung của tổ chức và được tổ chức trả lương. Đây là nguồn lực chủ yếu
và quyết định nhất trong các nguồn lực của tổ chức ( nguồn nhân lực, nguồn lực
về tài chính, khoa học công nghệ, trang thiết bị, nguyên nhiên vật liệu). Vì vậy, tổ
chức quản lý nguồn nhân lực là nội dung hàng đầu trong quản lý điều hành một tổ
chức. Vì
Nhân viên có các nhân lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát
triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ
quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các bộ
phận quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân của họ
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 3

hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó QTNNL khó khăn và phức
tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Do đó QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
 Sử dụng có hiệu quả QTNNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức.
 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa các nâng lực của cá nhân, được kích thích, động
viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Chức năng
QTNNL có ba nhóm chức năng cơ bản: thu hút, đào tạo – phát triển, và
duy trì NNL. Đồng thời chức năng QTNNL có hai khía cạnh lưu ý
Trong các đơn vị có quy mô nhỏ không có phòng nhân sự riêng, các vị
lãnh đạo trực tuyến phải thực hiện một trách nhiệm và chức năng quản trị nhân
sự:
 Đặt đúng người vào đúng việc
 Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức
 Đào tạo nhân viên
 Nâng cao trình độ công tác của nhân viên
 Phối hợp hoạt động và phát triển các mối quan hệ tốt trong công việc
 Giải thích các chính sách và thủ tục của đơn vị cho nhân viên
 Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên
 Bảo vệ sức khoẻ của nhân viên
Trong các đơn vị có phòng nhân sự riêng thì Giám đốc nhân sự (hoặc
Trưởng phòng nhân sự) có trách nhiệm thực hiện các chức năng sau:
 Hoạch định – tổ chức – lãnh đạo – kiểm tra
 Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự và có quyền hành mặc
nhiên đối với các Giám đốc điều hành của công ty về lĩnh vực nhân sự
như kiểm tra trách nhiệm, phê chuẩn nhân viên.

 Phối hợp hoạt động về nhân sự, giám đốc nhân sự hoặc trưởng phòng
nhân sự hoạt động như cánh tay phải đắc lực của lãnh đạo cao nhất
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 4

công ty nhằm bảo đảm chính sách, mục tiêu, thủ tục nhân viên của
công ty được các quản trị gia trực tiếp thực hiện nghiêm chỉnh.

Sơ đồ 1: Chức năng của phòng nhân sự











Nguồn : PGS.Ts Trần Kim Dung 12/09/2009 Human Resource Managemant
NXB thống kê


Ýnghĩa
Nghiên cứu QTNNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả
thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập một kế hoạch hoàn chỉnh, xây
dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác…nhưng nhà
quản trị đó vẫn có thể that bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc,

hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả,
nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo
người khác làm theo mình, nhiều khi các quản trị gia có thể mạnh về lĩnh vực
khoa học kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo
nhân viên. Họ điều khiển giỏi và dành nhiều thời gian làm việc với máy móc,
trang bị kỹ thuật hơn làm việc với con người. Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi
TRƯỞNG BỘ PHẬN NHÂN SỰ
HAY PHÒNG NHÂN SỰ
Nghiên
cứu các
tài nguyên
nhân sự
Ho
ạ
ch
định tài
nguyênn
hân sự
Tuy
ể
n
dụng
Đ
ào t
ạ
o
và tuyển
dụng
Qu
ả

n
trị tiền
lương
Quan
hệ
lao
động

D
ị
ch
vụ
phúc
lợi

Y t
ế

và
an toàn

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 5

cần phải dành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các
vấn đề khác.
Nghiên cứu quản trị nguồn lực giúp cho các nhà quản trị học được cách
giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với
nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên

say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân
viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá
nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người
trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy,
Về mặt kinh tế, QTNNL giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng
tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về
NNL.
Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của
người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết
hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp
phần giảm bout mâu thuẫn tư bản-lao động trong các doanh nghiệp.
2. Những yếu tố tác động đến QTNNL
a. Thách thức từ môi trường bên ngoài, liên quan đến các vấn đề:
- Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi lớn của môi trường kinh doanh
tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng và
biết chấp nhận rủi ro.
- Internet và các thành tực khác của công nghệ thông tin đã làm thay đổi
cách thức tiến hành kinh doanh và đặt ra yêu cầu cao hơn đối với lao động tri
thức, tạo điều kiện cơ sở cho việc tổ chức hợp lý và điều hành hiệu quả hoạt động
kinh doanh. Internet tạo nhiều cơ hội trong giao lưu, tiếp xúc, mở rộng phạm vi
nội dung công việc, phá bỏ các hàng rào ngăn cản trong thị trường lao động
truyền thống.
Vd: trong thương mại điện tử: các thức tổ chức quản lý nhân viên ( thời
gian làm việc linh hoạt), đào tạo qua mạng, nâng cao chất lượng trong toàn bộ
quá trình sản xuất, marketing, dịch vụ,…
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 6

Việc dể dàng sử dụng điện tử, internet và cơ sở dữ liệu giúp cho việc ra
quyết định tốt hơn, phản ứng nhanh hơn, tổ chức công việc hợp lý và hiệu quả
hơn, ngay cả khi lực lượng phân tán về mặt địa lý. Tuy nhiên, khi phương thức
làm việc từ xa trở nên phổ biến lại gây ra áp lực cạnh tranh lớn hơn trong việc thu
hút, duy trì những nhân viên giỏi. Việc quản lý, khuyến khích, khen thưởng
những người làm việc từ xa, giúp họ có cảm nhận như đang là thành viên của một
nhóm, đào tạo họ và bảo mật thông tin là những thách thức rất lớn cho QTNNL.
- Toàn cầu hóa đã làm giảm các trở ngại thương mại cho các nước công
nghiệp phát triển, thương mại quốc tế .Tuy nhiên, toàn càu hóa cũng làm cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp thêm khốc liệt. Các doanh nghiệp phải cạnh tranh vô
cùng khó khăn với các công ty trong và ngoài nước. Văn hóa toàn cầu bắt đầu tác
động đến văn hóa tổ chức trong các doanh nghiệp. Đội ngũ nhân viên điều khiển
từ xa thông qua internet hoặc các nhân viên làm việc cho các công ty nước ngoài
nhưng vẫn sống trong nước tăng lên…Tất cả điều gay sức ép buộc các doanh
nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp, hiệu quả.
- Hệ thống luật pháp với các quy định về: cơ hội lao động bình đẳng và
quyền con người, ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ các hoạt động chức năng
QTNNL; tuổi và khả năng lao động; tiền lương, thời gian làm việc, ngỉ ngơi, thất
nghiệp, BHXH, BHYT, hưu trí…; luật pháp về an toàn, điều kiện lao động; công
đoàn, quan hệ lao động…đã buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến
quyền lợi của nhân viên, quan tâm đến môi trường sinh thái và tránh bị kiện ra
tòa.
Vd: như mới đây vụ VEDAN làm ô nhiễm sông Thị Vải và cuộc sống
người dân.
-Thiếu lao động lành nghề: Ở Việt Nam tỷ lệ quá thấp của lao động có
trình độ lành nghề cao đã gây ra khó khăn lớn cho các doanh nghiệp tuyển nhân
viên, đặc biệt là các chuyên viên, cán bộ quản lý giỏi hoặc công nhân kỹ thuật
lành nghề. Những năm gần nay, công tác giáo dục- đạo tào được nhà nước chú
trọng và nhân viên có trình độ ngày càng nhiều và phát triển. Đòi hỏi doanh
nghiệp có chính sách tốt để thu hút nhân viên.

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 7

b. Thách thức của tổ chức liên quan đến các vấn đề thuộc nội bộ của doanh
nghiệp, thường là sản phẩm của các áp lực từ môi trường bên ngoài như:
- Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các biện pháp
kiểm soát chi phí, nâng cao chất lượng và tạo môi trường làm việc sáng tạo cho
NNL.
- Tái cấu trúc công ty, thực hiện tính giảm biên chế, phát triển các hình
thức mở rộng liên kết với bên ngoài
-Thực hiện các biện pháp nâng cao quyền lực, trách nhiệm cho cấp dưới,
phi tập trung, phân quyền và tổ chức nhóm tự quản.
- Phát triển văn hóa tổ chức, đạo đức kinh doanh thích ứng với những thay
đổi của môi trường và các giá trị của công ty.
- Áp dụng công nghệ khoa học kỹ thuật phù hợp.
c. Thách thức từ các cá nhân liên quan đến tất cả các quyết định của doanh
nghiệp có quan hệ đến nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động, đặc biệt các
quyết định về:
- Làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức
- Nâng cao trách nhiệm và đạo đức trong kinh doanh
- Nâng cao năng suất lao động
- Đảm bảo công việc an toàn và ổ định
-Kích thích động viên nhân viên trung thành với doanh nghiệp, giảm thiểu
tỷ lệ thuyên chuyển và nghỉ việc.
3. Vai trò của phòng nhân lực
Mục đích cơ bản của phòng nhân lực là bảo bảo cho NNL của doanh
nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, trong thực tiễn, bộ
phận chuyên trách về QTNNL có thể có nhiều tên gọi, phải thực hiện các chức
năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt trong doanh nghiệp. Điều này thể hiện

tính chất đặc thù của mỗi doanh nghiệp.
Giống như các phòng chức năng khác trong tổ chức, phòng nhân lực vừa
đảm bảo chức năng quản trị về nghiệp vụ, vừa đảm nhận chức năng quản trị về
mặt hệ thống.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 8

Về phương diện nghiệp vụ, QTNNL gồm có các chức năng: thu hút-tuyển
dụng, đào tạo-phát triển, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, quản trị hệ
thống trả công lao động, quan hệ lao động.
Về phương diện hệ thống, phòng nhân lực phải thực hiện các chức năng
sau:
- Thiết lập chiến lược, chính sách nhân sự
- Thực hiện hoặc phối hợp cới các phòng ban khác cùng thực hiện các
chức năng QTNNL
- Cố vấn, hướng dẫn cho lãnh đạo trực tuyến về kỹ năng và cách thức thực
hiện các chức năng QTNNL
- Kiểm tra, giám sát tình hình thực hiện các các chức năng QTNNL trong
toàn tổ chức.
II. Sơ lược về QTNNL
1. Dự báo NNL
Vấn đề dự báo NNL của doanh nghiệp thường áp dụng cho các mục tiêu,
kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về cung cầu nhân
lực. Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố.
- Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện
- Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật
- Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động như:
áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc,
làm phong phú nội dung công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức…

- Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc
- Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên
- Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên
- Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể thu hút lao động lành nghề
trên thị trường lao động
Khả năng thu hút lao động từ thị trường phụ thuộc vào:
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 9

- Khả năng cung cầu thị trường lao động và mức độ chênh lệch cung cầu lao
động trên thị trường
- Mức độ phát triển kinh tế trong vùng/ khu vực
- Uy tính, thương hiệu của doanh nghiệp
- Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp
2. Hoạch định NNL
Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra
các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh
nghiệp có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có
năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Quá trình hoạch định NNL cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết
với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh
của doanh nghiệp. Thông thường quá trình hoạch định thực hiện theo các bước
sau:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển
- Phân tích hiện trạng QTNNL, đưa ra chiến lược NNL phù hợp với chiến
lược kinh doanh
- Dự báo khối lượng công việc
- Dự báo nhu cầu NNL

- Phân tích quan hệ cung cầu NNL
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL trong name
- Kiểm tra đánh giá tình hình hoạt động


3. Tuyển dụng nhân viên
3.1 Khái niệm
Tuyển dụng là một vấn đề phức tạp mà trước đó nhà quản trị phân tích
công việc và hoạch định tài nguyên nhân sự một cách cụ thể.
Tuyển dụng còn là một vấn đề tuyển mộ, tuyển chọn sao cho tìm được người phù
hợp với công việc khi tổ chức có nhu cầu
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 10

3.2 Sự cần thiết phải tuyển dụng nhân viên
Các loại hình doanh nghiệp rất đa dạng và nhu cầu nhân viên rất lớn vì vậy
phải tuyển dụng để tạo NNL.
Chí phí tuyển chọn rất cao, nếu tuyển lầm sẻ gây ra lãng phí rất lớn, tuyển
đông để tránh việc tuyển lầm.
Yêu cầu về nhân viên ngày càng cao do đó phải tuyển đông để lựa chọn
đúng tiêu chuan.
Do sự cải tiến về công nghệ, áp dụng khoa học kỹ thuật mới … mà xuất
hiện những công việc mới .
Do một số nơi còn trống, một số về hưu, chuyển công tác, sa thải …
3.3 Quá trình tuyển dụng
Theo Lewis, tiêu chuẩn tuyển chọn cần được hiểu ở ba khía cạnh: tiêu
chuẩn chung với tổ chức, doanh nghiệp; tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận
cơ sở; và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc .
Tuyển chọn nhân viên là lựa chọn đúng người bố trí họ dúng vị trí vào

đúng thời điểm cần thiết là một vấn đề khá phức tạp đòi hỏi phải có trình độ
chuyên môn kỹ thuật, muốn tuyển chọn tốt phải tiến hành phân tích công việc.
Người được lựa chọn cần có kiến thức, kỹ năng cần thiết, tuyển chọn phải tiến
hành qua hai giai đoạn:
- Giai đoạn chuẩn bị: đây là giai đoạn cần thiết được chuẩn bị trong tiến
trình tuyển mộ
- Giai đoạn chính thức:
tiến trình tuyển dụng được thực hiện
qua 10 bước của quá trình tuyển
chọn:
Sơ đồ 2: Quy trình tuyển
chọn nhân viên



Chu
ẩ
n b
ị

tuy
ể
n d
ụ
ng

Thông báo tuy
ể
n d
ụ

ng

Thu nh
ậ
n, nghiên c
ứ
u h
ồ

s
ơ

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 11

Nguồn : PGS.Ts Trần Kim Dung 12/09/2009 Human Resource Managemant
NXB thống kê


4. Phân tích và đánh giá công việc
4.1 Khái niệm và ý nghĩa của phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn, khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỷ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt
công việc.
Qua kết quả phân tích công việc có thể xây dựng thành hai văn bản chủ
yếu, đó là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc:
Bảng mô tả công việc bao gồm các thông tin về công việc:
- Tên công việc
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 12

- Nội dung tóm tắt của công việc
- Những phần việc chủ yếu cần phải làm
- Trình tự thực hiện các phần việc đó
- Tiêu chuẩn cần đạt được của từng phần việc
- Điều kiện làm việc
- Mối quan hệ trong công việc
- Chế độ lương bổng, đào tạo
Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản bao gồm các tiêu chuẩn về một sự
thực hiện công việc đó:

- Trình độ học vấn
- Tuổi tác
- Giới tính
- Kỹ năng
- Trình độ hiểu biết
- Kinh nghiệm
- Phẩm chất cá nhân và cá tính
4.2 Mục tiêu
- Xác định công tác thực hiện
- Thời gian cần thiết công việc hoàn tất
- Xác định nơi thực hiện công việc
- Phương pháp để thực hiện công việc
- Lý do để thực hiện công việc
- Xác định tiêu chuẩn để thực hiện công việc
5. Đào tạo & phát triển
5.1 Mục đích
Trong một tổ chức đào tạo và phát triển nhằm:
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công viêc tốt hơn, đặc biệt khi nhân
viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân
viên nhận được công việc mới.
- Cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho nhân viên.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời “độc quyền, độc đoán”
- Giải quyết các vấn đề tổ chức; đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà
quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 13

cơng đồn với nhà quản trị, đề ra chính sách về quản lý nguồn nhân sự một các có
hiệu quả.

- Hướng dẫn cơng việc cho nhân viên mới.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý chun mơn kế cận.
- Thỗ mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
5.2 Tầm quan trọng
Đào tạo được sử dụng nhằm nâng cao nâng suất, hiệu quả làm việc cho
nhân viên; sự cần thiết phải đào tạo được đặt ra khi nhân viên có đủ các kỹ năng
cần thiết để thực hiện cơng việc. Để xác định chính xác sự cần thiết phải đào tạo
cần thực hiện các nghiên cứu.
- Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào (phân tích
doanh nghiệp).
- Đội ngũ lao động cần những kỹ năng nào để thực hiện tốt cơng việc (phân
tích tác nghiệp).
- Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì
(phân tích nhân viên).
Phân tích nhân viên
Là đánh giá tình hình hoạt động của doanh nghiệp để tìm ra những thiếu
sót, tồi tại, hạn chế của doanh nghiệp dưới góc độ quản lý nhân viên; loại phân
tích này để doanh nghiệp xác định ngun nhân nào làm hạn chế kết quả và năng
lực làm việc của nhân viên, đòi hỏi đánh giá đúng khả năng và kỹ năng nghề
nghiệp của nhân viên.
Phân tích tác nghiệp
Là phân tích sự phù hợp giữa trình độ của nhân viên và u cầu cơng việc;
phân tích tác nghiệp chú trọng xác định loại kỹ năng và hành vi cần thiết cho nhân
viên để thực hiện tốt cơng việc; loại phân tích này thường được sử dụng để xác
định nhu cầu nhân viên mới hoặc các cơng việc mới được thực hiện lần đầu đối
với nhân viên.
Sơ đồ 3: Quy trình đào tạo và phát triển


Phân tích thực hiện

cơng việc
Khơng muốn làm hay
khơng biết làm
Do khơng nắm vững cơng
việc, phổ biến tiêu chuẩn
- Cải thiện chế độ tiền
lương
- Cải thiện bầu khơng
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 14











Nguồn : PGS.Ts Trần Kim Dung 12/09/2009 Human Resource Managemant
NXB thống kê
6. Quan hệ nhân sự
6.1 Thõa ước lao động tập thể
Là văn bản thỗ thuận giữa tập thể người lao động và người sử dụng lao
động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động.
6.2 Q trình ký kết thỗ ước lao động
Việc ký kết thỗ ước lao động được tiến hành theo trình tự bốn bước sau

đây:
- Các bên đưa ra u cầu và nội dung cần thương lượng.
- Tiến hành thương lượng, trên cơ sở xem xét các u cầu và nội dung của
mỗi bên.
- Mỗi bên tổ chức lấy ý kiến về dự thảo thỗ ước và có thể tham khảo ý
kiến của liên đồn lao động.
- Các bên hồn thiện dự thảo thỗ ước tập thể và tiến hành ký kết sau khi đại
diện của hai bên nhất trí.
7. Xây dựng hệ thống tiền lương
7.1 Định nghĩa
Trong thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên
thế giới. Tiền lương có thể có nhiều tên khác nhau như: thù lao lao động, thu nhập
lao động …
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 15

Ở Việt Nam, hiện nay có sự phân biệt các yếu tố trong tổng thu nhập của
người lao động từ cơng việc như: tiền lương (chỉ lương cơ bản), phụ cấp, tiền
thưởng và phúc lợi.
Theo quan điểm cải cách năm 1993, “tiền lương là giá cả sức lao động,
được hình thành qua thỗ thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động
phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao dộng trong nề kinh tế thị trường”.
7.2 Cơ cấu tiền lương
- Tiền lương cơ bản: tính đủ
Nhu cầu sinh học, xã hội học
Mức độ phức tạp, mức tiêu hao lao động trong điều kiện lao động
trung bình
- Phụ cấp lương: là khoản tiền lương trả cho người lao động để bù đắp cho
điều kiện làm việc khơng ổn định, hoặc trong mơi trường làm việc đặc biệt mà

chưa tính đến trong mức lương cơ bản.
- Tiền thưởng: là khoảng tiền lương trả cho người lao động nhằm khuyết
khít người lao động phấn đấu làm cơng việc tốt hơn.
- Phúc lợi: căn cứ
Quy định của Nhà nước
Phong tục tập qn
Mức độ tăng trưởng của nền kinh tế
Khả năng tải chính của doanh nghiệp
- Các khoảng phúc lợi:
Bảo hiểm xã hội
Tiền hưu trí
Ngày nghỉ phép, nghỉ lễ
An trưa, mừng sinh nhật
Cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ
Tham quan, nghỉ mát
7.3 Trình tự xây dựng hệ thống tiền lương
Sơ dồ 4: Trình tự xây dựng các mức lương

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 16

Nguồn : PGS.Ts Trần Kim Dung 12/09/2009 Human Resource Managemant
NXB thống kê
8. Kết luận
Như vậy tất cả những gì đã nêu ở chương I đã phần nào giới thiệu các kiến
thức, tư tưởng, kỷ năng cơ bản về quản trị nhân sự. Đó là một q trình phức tạp
từ vấn đề phân tích cơng việc, hoạch định nguồn nhân lực cho đến tuyển dụng,
đào tạo và bố trí người cho phù hợp với cơng việc. Tất cả những vấn đề đó là
những quyết định khó khăn mà các nhà Quản trị phải đối mặt. Qua đó khẳng định
tầm quan trọng của QTNS.
Trước khi tìm hiểu tình hình QTNS tại cơng ty Olam Việt Nam chúng ta
cần có cái nhìn tổng qt về tình hình hoạt động của cơng ty so với các doanh
nghiệp khác cùng ngành, mơi trường làm việc, chiến lược kinh doanh trong QL
NNL cơng ty như thế nào ở những năm gần đây và hiện tại của doanh nghiệp sẽ
được trình bày ở chương II.

CHƯƠNG II:
Phân tích và đánh giá cơng việc
Xem xét mức lương tối thiểu
mà nhà nước ban hành
Khảo sát mức lương thịnh hành trên
thị trường
Xác
đị
nh l

ươ
ng cho m
ỗ
i g
ạ
ch

Mở rộng gạch thành nhiều bậc
lương
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 17

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY TNHH OLAM

I. Lịch sử hình thành, lĩnh vực hoạt động
1. Lịch sử hình thành
Cơng ty TNHH Olam Việt Nam là cơng ty 100% vốn nước ngồi, trực
thuộc cơng ty đa quốc gia Olam tại Singapore, với chức năng thu mua và chế biến
các mặt hàng nơng sản phẩm xuất khẩu tại Việt Nam với vốn đầu tư ban đầu là 1,4
triệu USD. Đây là Cơng ty nước ngồi đầu tiên được cấp phép thuộc lĩnh vực này.
Olam Việt Nam đă được Bộ Thương mại chọn là Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín
năm 2004, đồng thời là doanh nghiệp uy tín các năm 2004, 2005, 2006.
Chi nhánh Olam Việt Nam được đặt tại phường Long Bình, thành phố Biên
Hòa, tỉnh Đồng Nai, Khu Cơng Nghiệp Long Bình ( LOTECO ) là một Liên
Doanh giữa tập đồn thương mại và đầu tư Nhật Bản ( SOJITZ ) và cơng ty Thái
Sơn, một cơng ty chun kinh doanh Bất Động Sản trực thuộc Bộ Quốc Phòng (
THASIMEX ). Tổng vốn đầu tư ban đầu của Liên Doanh là 41 triệu USD với vốn
pháp định là 12.5 triệu USD, trong đó đối tác Nhật Bản góp 60% và đối tác Việt

Nam 40%.
Khu Cơng Nghiệp Long Bình được thành lập ngày 10 tháng 4 năm 1996
với mục đích phát triển khu cơng nghiệp và khu chế xuất tại thành phố Biên Hòa,
tỉnh Đồng Nai.
Năm 2003 Nhà máy gia vị Olam Việt Nam được thành lập tại khu cơng
nghiệp Long Bình ( LOTECO ). Bắt đầu hoạt động chỉ với chuyền chế biến tiêu
sạch. Hiện tại cơng ty đã phát triển sản xuất hàng hóa theo tiêu chuẩn của Hiệp
Hội Thương Mại Gia Vị Hoa Kỳ (ASTA ), chuyền làm sạch tiêu bằng hơi nước và
các loại gia vị khác như quế nghiền. Chúng tơi tự hào là một trong những nhà xuất
khẩu tiêu lớn nhất của Hội Thương Mại Gia Vị Hoa Kỳ tại thị trường Mỹ. Với khả
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 18

năng của mình chúng tơi mong muốn trở thành nhà cung cấp chất lượng cao
những sản phẩm gia vị có giá trị.
Năm 2008 cơng ty đã thiếp lập thêm khả năng cung ứng sản phẩm tiêu tiệt
trùng. Chúng tơi cũng có các nhóm kiểm tra chất lượng với 3 phòng thí nghiệm.
Khởi sự ban đầu chỉ với 6 thành viên, tới thời điểm này chúng tơi đã phát triển
thành một nhà máy và tổng cộng là 70 nhân lực.
2. Lĩnh vực hoạt động
Là cơng ty – nhà máy chế biến gia vị, với những sản phẩm: tiêu, quế, gừng.
Sản phẩm đạt chất lượng cao, có thể nói 3 năm (2005 – 2007) vừa qua là giai đoạn
mới của thời điểm của nghành Hồ tiêu Việt Nam. Về số lượng xuất khẩu 96.000
tấn năm 2005, 116.000 tấn năm 2006, 82.900 tấn năm 2007, với giá xuất khẩu
thấp nhất 1.100 USD/tấn năm 2005, 1.500 USD/tấn năm 2006, 3.300 USD/tấn
năm 2007, cho thấy số lượng năm cao nhất trong lịch sử của nghành Hồ tiêu thành
nước xuất khẩu hàng đầu thế giới, chiếm trên 50% lượng xuất khẩu thế giới và thế
giới đ nhìn Việt Nam với con mắt tơn trọng, lắng nghe v cng chia sẻ.
Nguồn: Hiệp Hội Hồ Tiêu Việt Nam

II. Bộ máy tổ chức, nhiệm vụ chức năng của các phòng ban
1. Sơ đồ tổ chức






Giám Đốc
Nhân Sự
P.K

P.Nghiê
n c
u &
T
ổ
ng

Giám Đốc
Giám Đốc
Kỹ Thuật
Phó Tổng

Giám Đốc
Quản Đốc
Nhà Máy
P.Ki
m Sốt

P.
m B
o

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 19







Nguồn: Cơng ty TNHH OLAM
2. Nhiệm vụ và chức năng
GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH: Điều hành mọi hoạt động của Olam Việt Nam,
có trách nhiệm với mọi hoạt động kinh doanh của sản phẩm điều, cà phê, gạo,
tiêu, gỗ. Ơng ta điều hành từ văn phòng thành phố Hồ Chí Minh của Olam Việt
Nam, được sự hỗ trợ từ 4 phó giám đốc điều hành và một chun gia kiểm sốt tài
chính. Ơng ta cũng tồn quyền quyết định về mọi vấn đề an tồn thực phẩm cho
tất các sản phẩm được sản xuất/ cung ứng bởi Olam Việt Nam.
GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH-NHÀ MÁY GIA VỊ: Điều hành mọi hoạt động
liên quan đến các sản phẩm gia vị tại Việt Nam. Ơng ta được hỗ trợ từ phó giám

đốc sản xuất và/ hoặc từ các trung tâm thu mua. Ơng ta có trách nhiệm về mặt chất
lượng an tồn thực phẩm cho những sản phẩm được sản xuất/ cung ứng bởi nhà
máy chế biến gia vị.

PHĨ GIÁM ĐĨC ĐIỀU HÀNH NHÀ MÁY: Chỉ huy mọi q trình hoạt
động bằng kinh nghiệm dày dặn cho từng sản phẩm riêng lẽ. Ơng ta có trách
nhiệm trong việc thu gom hàng hóa và sản xuất. Những nhân viên thu mua, người
chịu trách nhiệm sản xuất và những người đứng đầu từng bộ phận sẽ báo cho PGĐ
nhà máy. Ơng ta có trách nhiệm về mặt chất lượng an tồn thực phẩm cho những
sản phẩm được sản xuất/ cung ứng bởi lĩnh vực quản lý của ơng.
PHỊNG BÁN HÀNG: với 2 trưởng phòng bán hàng, 1 người tại Việt Nam
và 1 người tại Hà Lan, 2 thư ký trình độ đại học và nhiệm vụ của họ gồm:
 Tìm kiếm khách hàng và đem đến đơn đặt hàng mới
 Ban hành và hướng dẫn việc giao hàng dựa trên đơn đặt hàng của
khách hàng.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 20

BỘ PHẬN SẢN XUẤT: Dưới sự quản lý của giám đốc kỹ thuật người Việt
Nam và được hỗ trợ từ 3 trưởng điều hành cho 3 phân xưởng sản xuất tại nhà
máy. Nhiệm vụ của họ gồm”
 Tồn quyền tổ chức cho các hoạt động sản xuất tại xưởng
 Theo dõi lịch sản xuất
 Lập kế hoạch sản xuất
 Thực hiện báo cáo sản xuất hằng ngày
 Tính chi phí sản xuất tại Việt Nam
PHỊNG GIAO VẬN: Với 5 nhân viên người Việt có trình độ từ PTTH đến
ĐH. Nhiệm vụ của họ gồm:
 Nhập khẩu ngun liệu và thiết bị

 Nhận thành phẩm và xuất khẩu hàng đến khách hàng
PHỊNG NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM: Dưới sự hướng
dẫn trực tiếp từ giám đốc kỹ thuật người Việt Nam. Với 15 năm kinh nghiệm
trong ngành cơng nghiệp gia vị. Người này sẽ hỗ trợ và hướng dẫn những kỹ thuật
viên nhằm:
 Làm mẫu chuẩn
 SOP tiêu chuẩn kỹ thuật, u cầu vật liệu bao bì ( túi đựng, nhãn mẫu,
hộp carton giấy…). Tiêu chuẩn an tồn và các thơng tin cần thiết khác.
3. Chiến lược kinh doanh và chiến lược QTNNL tại doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh:
- Trong ngắn hạn: sản lượng xuất khẩu nhiều, tăng danh thu, giảm chi phí.
Điều này thấy rõ trong q trình sản xuất của Doanh nghiệp
. Tăng chất lượng sản phẩm
. Sản phẩm đa dang và theo u cầu của khách hàng
. Nhân viên làm việc 8 tiếng/ ngày nhưng vẫn đạt được năng xuất.
. Tiết kiệm mọi chi phí có thể: chi phí vệ sinh nhà xưởng, sữa chữa máy
móc thiết bị, hạn chế tái chế lại sản phẩm…
- Trong dài hạn: mở rộng thị trường sang các nước Âu Mỹ, Trung Đơng
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 21

Để làm được điều này, Doanh nghiệp và các nhân viên phải phấn đấu rất
nhiều, nhất là ở Doanh nghiệp.
. Phải tạo ra mơi trường làm việc tốt: chế độ an tồn lao động, lương
thưởng, thăng tiến trong cơng việc…
. Phải có chính sách để thu hút NNL
. Quan tâm đến cuộc sống nhân viên
. Thường xun lắng nghe ý kiến xây dựng cơng ty
. Thay đổi cơ cấu tổ chức: cụ thể 4/ 2010 vừa qua, Doanh nghiệp đã thay

dổi hầu heat nhân viên từ trình độ 12/ 12, trung cấp lên Cao đẳng, Đại Học ở vị trí
supervisor, operator ( vận hành ), QC ( kiểm tra chất lượng), nhân viên xuất hàng,
kho vật tư…
Trong chiến lược kinh doanh, Doanh nghiệp đã thay đổi trước mắt về chiến
lược QTNNL của mình, đó là:
- Bộ mặt cong ty thay đổi: Trình độ nhân viên được nâng cao lên một tầm
mới.
- Tạo ra mơi trường làm việc mới trong tổ chức
- Tạo cho nhân viên thoả mãn và xứng đáng trong việc trả long
- Thay đổi trong cơ cấu tổ chức và quản lý nhân viên
- Nhân viên với trình độ cao hơn sẽ ý thức và thúc đẩy nhân viên khác làm
việc tốt hơn…
III. Phân tích tình hình QTNNL tại doanh nghiệp
Để tìm hiểu về QTNNL tại cơng ty, tơi xem xét những khía cạnh sau
1. Phân tích mơi trường làm việc, xác định mục tiêu và chiến lược của doanh
nghiệp.
a. Xác định mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp trong q trình sản xuất
- Đối thủ cạnh tranh: nâng cao chất lượng, nghiên cứu và phát triển sản
phẩm mới, tăng xuất khẩu, áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến và giảm giá
thành…Để làm điều này doanh nghiệp phải đề ra mục tiêu riêng biệt cho các
phòng ban để hồn thành mục tiêu chung.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 22

- Trong nội bộ cơng ty: dựa trên mục tiêu chất lượng chung của cơng ty,
các phòng ban, bộ phận liên quan đến hệ thống chất lượng và an tồn thực phẩm
mà đặt ra các mục tiêu cần đạt như sau:

Production
Mục tiêu Hành động
- Giảm số khiếu nại khách hàng về
kim loại từ 3 trường hợp năm 2008
xuống còn 1 trường hợp năm 2009 và
0 trường hợp năm 2010 trở đi.
- Giảm số khiếu nại khách hàng về đá
từ 1 trường hợp năm 2008 xuống còn
0 trường hợp năm 2009 trở đi.
- Giảm số khiếu nại khách hàng về
dây Nylon từ 1 trường hợp năm 2008
xuống còn 0 trường hợp năm 2009 trở
đi.
- Giảm tỷ lệ hàng tái chế vì lý do
khơng đạt chất lượng , an tồn thực
phẩm tại chuyền làm sạch tiêu từ 3.5%
năm 2009 xuống còn 3% năm 2010 và
2.5% năm 2011 trở đi.

- Thêm nam châm trên chuyền làm
sạch Tiêu đen từ 1 vị trí lên 4 vị trí;
dây chuyền làm sạch tiêu trắng từ 1
lên 2 vị trí.
- Thay lưới sàn tách đá, vệ sinh 2 lần/
tuần.

- Gắn thêm 4 lưới cản dây ở các đầu
nạp liệu; Thay lưới bồn nạp liệu kích
thước lỗ từ 2.5cm xuống 1.5cm; kiểm

tra và thơng spiral mỗi 30 phút.
- Đào tạo cơng nhân vận hành khi
nhận việc
- Tái đào tạo sau 6 tháng
- Phải có hướng dẫn cơng việc cho tất
cả quy trình sản xuất.
Ware House
70% ngun liệu tiêu lưu kho trong
thời gian khơng q 6 tháng và 100%
khơng q 1 năm.
Ln chuyển hàng hố hợp lý, theo
ngun tắt First In, First Out.
Procurement
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 23

Tăng tỷ lệ đánh giá khách hàng từ
60% năm 2008 lên 75% năm 2009 và
trên 80% năm 2010 trở đi.
Thực hiện đánh giá nhà cung cấp theo
từng mùa vụ
QA,QC
Giảm số khiếu nại khách hàng về chất
lượng và vệ sinh ATTP từ 10 trường
hợp năm 2008 xuống 5 trường hợp
năm 2009 và 1 năm 2011 trở đi
Thực hiện kiểm sốt 100% chất lượng
ngun vật liệu đầu vào, kể cả bao bì
đóng gói, hàng hố trên chuyền và

chất lượng hàng thành phẩm.

Human Resource
100% trực tiếp tiếp xúc với sản phẩm
phải có trình độ tối thiểu 12/12
Sàng lọc khi tuyển dụng

Và các mục tiêu này sẽ được định kỳ xem xét, đánh giá vào cuộc họp của
ban lãnh đạo mỗi năm.
b. Phân tích mơi trường làm việc của Doanh nghiệp:
Mơi trường làm việc của Doanh nghiệp cũng chính là văn hố của cơng ty
mà doanh nghiệp đang áp dụng cho tồn thể các phòng ban. Nhân viên làm việc
hăng hái và trung thành trong cơng việc hay khơng, đó là do mơi trường mà cơng
ty đem lại.
Ta hãy xem xét về một số điều của ban lãnh đạo cơng ty đưa ra và hành
động thực hiện.
- Dành sự quan tâm đặc biệt tới việc đào tạo và tái đào tào LLN LĐ
. Các trưởng ca, supervisor thường xun thăm hỏi và hổ trợ kỹ năng cơng
việc.
. Từ đó liệt kê danh sách nhân viên đạt u cầu và trình lên BLĐ để đào
tạo nhân viên cao hơn về những kỹ năng ATTP hiểu rõ về chất lượng sản phẩm
trong khâu sản xuất, trong hệ thống đảm bảo chất lượng.
. Nhân viên mới vào sẽ được đào tạo và tái đào tạo để nắm rõ những quy
trình sản xuất.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 24

- Khuyến khích và ưu tiên thời gian, điều kiện cho các sáng kiến cải tiến hệ
thống chất lượng và ATTP.

Thơng thường việc khuyến khích và tạo điều kiện cho các sáng kiến của
nhân viên được Doanh nghiệp lắng nghe và thực hiện ở các DNTN nói chung và ở
bộ phận sản xuất nói riêng, thường khơng được họ chú trọng. Họ áp đặc việc cải
tiến chất lượng và ATTP, các bộ phận và nhân viên phải thi hành và thực hiện.
Cơng ty Olam Việt Nam cũng như thế: áp đặc những mục tiêu chất lượng, bộ phận
sản xuất phải thực thi, nhân viên khơng được phát huy sáng kiến hay của mình.
- Ban hành chính sách phúc lợi ưu Việt: nơi làm việc sạch sẽ, an tồn và
tiện lợi, chế độ lương thưởng, trợ cấp xứng đáng cho cơng nhân viên.
Hiện tại Doanh nghiệp đã khơng thực hiện đúng mục này: nơi làm việc q
ơ nhiễm, bụi bậm, khơng an tồn sức khoẻ khi làm việc lâu dài. Các thiết bị bảo
hộ lao động khơng đầy đủ tiện nghi, chế độ phụ cấp trợ cấp trong mơi trường ơ
nhiễm chưa có, lương nhân viên còn thấp, nhân viên phân xưởng sản xuất tăng
năng xuất chất lượng sản phẩm nhưng chưa được thưởng xứng đáng…
- Cơng bố rộng rãi về mục tiêu ATTP nhằm giúp cho tồn thể cơng nhân
viên nắm vững và phấn đấu đạt mục tiêu của Ban lãnh đạo đề ra.
Về Doanh nghiệp: đây là điều cần thiết, nếu khơng cơng bố về mục tiêu
ATTP, về mức chất lượng thì bộ phận sản xuất và nhân viên sản xuất sẽ khơng
biết mình làm gì, làm như thế nào là đúng.
Về nhân viên: dựa vào mục tiêu đề ra mà ln phấn đấu đạt mục tiêu để có
cơ hội thăng tiến và thay đổi mức lương cao hơn cho mình.

Như vậy, với 4 mục mà Doanh nghiệp đưa ra chỉ có 2 mục một và bốn,
cơng ty đang thực hiện. Điều này sẽ khơng tạo được sự nhiệt thành và cố gắng của
nhân viên. Doanh nghiệp cần quan tâm hơn ở mục hai và ba, điều này rất quang
trọng giúp Doanh nghiệp đạt được mục tiêu, chất lượng, sản lượng và lòng trung
thành của nhân viên (kết quả kiểm tra 2009 tại Olam: số lượng nhân viên làm việc
ở bộ phận sản xuất khơng q 2 năm), mới như thế Doanh nghiệp mới có thể tiến
xa hơn nữa và cạnh tranh với các DN khác cùng ngành. Vì vậy, Ban lãnh đạo cơng
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 25

ty cần thực hiện nghiêm chỉnh về sự cam kết của mình, để thu hút NNL tốt làm
giàu cho chính mình.
2. So sánh tình hình hoạt động của Doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác cùng
ngành.
Tình hình chung của đất nước:
Tỷ trọng xuất khẩu hồ tiêu Việt Nam trong 3 năm 2007-2009 và bảng đánh
giá tình hình xuất khẩu Hồ Tiêu của các Doanh nghiệp liên quan
Châu Lục Tỷ trọng
Châu Mỹ 13 %
Châu Á 36 %
Châu Âu 41%
Châu phi 10 %

CC DOANH NGHIỆP XUẤT KHẨU HỒ TIU
TỪ NĂM 2007 - 2009
Tấn

Stt
Năm

Doanh nghiệp
2005 2006 2007 Tổng
VPA 82,269 100,615 68,757 251,641
1 Phc Sinh 6,059 9,946 10,708 26,713
2 Olam 9,586 10,105 5,338 25,029
3 Pitco 5,613 9,247 5,252 20,112
4 Intimex HCM 8,026 8,153 5,184 21,363
5 Nedspice 5,479 6,569 4,884 16,932

6 Ngơ Gia 5,910 6,812 4,362 17,084
7 Hapro 4,831 6,208 3,747 14,786
8 Haprosimex 3,964 8,394 3,727 16,085