Tài liệu Sự phát triển thái quá sẽ hủy hoại giá trị thương hiệu? doc

Sự phát triển thái quá sẽ
hủy hoại giá trị thương
hiệu?
Trong kinh doanh, mục tiêu cuối cùng của các doanh nghiệp là thu được lợi
nhuận và phát triển thương hiệu. Thế nhưng, GS John Quelch lại cảnh báo
rằng: sự phát triển nào cũng có giới hạn của nó, với trường hợp điển hình
của Starbucks.
Thông báo của Starbucks rằng họ sẽ đóng cửa
600 cửa hàng ở Mỹ là sự thừa nhận rằng cần có
giới hạn cho sự phát triển.
Vào tháng 2 năm 2007, việc để lộ bản ghi nhớ
nội bộ của nhà sáng lập Howard Schultz cho
thấy, ông đã phát hiện ra vấn đề mà chiến lược
phát triển của chính mình gây ra: “Các cửa hàng
không còn sức sống của quá khứ và một chuỗi
các cửa hàng chống lại cảm giác ấm cúng của
một cửa hàng bên cạnh”.
Starbucks đã cố gắng nâng cao giá trị qua sự đổi
mới, cung cấp dịch vụ wi-fi, sáng tạo và bán âm
nhạc của chính họ. Gần đây nhất, Starbucks đã
thử cố gắng tập trung trở lại với cà phê, làm tái
sinh chất lượng đồ uống tiêu chuẩn của họ.
Nhưng không cách nào trong những thay đổi trên
đi đến được vấn đề cơ bản: Starbucks là một nhãn hiệu đại chúng đang nỗ
lực tập trung một mức giá ưu đãi cho một danh tiếng đã không còn đặc biệt
nữa.
Hoặc là bạn phải cắt giảm giá (và điều này dẫn đến sự cắt giảm tương xứng
với cấu trúc giá cả) hoặc là bạn phải cắt giảm phân phối để phục hồi sự độc
quyền của thương hiệu. Đóng cửa 600 cửa hàng lại là thông báo đầu tiên
trong một chuỗi các thông báo thu hẹp quy mô. Đôi khi, trong giới kinh
doanh, giảm bớt có nghĩa là tăng thêm.

Starbucks đã thử cố gắng
tập trung trở lại với cà phê

Thật đáng ngưỡng mộ, Schultz đã tìm kiếm để mang đến cà phê ngon và
kinh nghiệm gia đình của cà phê Ý tới thị trường đại chúng Mỹ. Phố Wall đã
mang vào hình ảnh của những cửa hàng Starbucks như một “nơi thứ ba” sau
nhà riêng và công sở.
Quá trình mở cửa hàng mới và giới thiệu sản phẩm mới đã kích động giá
nguyên vật liệu. Nhưng sớm hay muộn thì việc chạy theo mục tiêu phát triển
hàng quý đã làm suy yếu nhãn hiệu Starbucks bằng 3 cách:
Thứ nhất, những người trước đây coi trọng bầu không khí thư giãn tựa
như ở câu lạc bộ bằng một tách cà phê có chất lượng đã nhận thấy họ
chỉ là thiểu số. Để phát triển, Starbucks liên tiếp kêu gọi nhằm giành giật và
đến với những khách hàng mà với họ, sự phục vụ đồng nghĩa với tốc độ của
việc giao hàng hơn là sự thừa nhận và được đàm thoại với một chuyên gia
pha cà phê.
Starbucks đã giới thiệu những mẫu cửa hàng mới như Express, cố gắng phục
vụ cho phân đoạn thị trường thứ hai mà không gây tổn hại đến phân đoạn
thứ nhất. Nhưng những người kỳ cựu của Starbucks giờ đây đã xoay sang
Peets, Caribou và những nhãn hiệu độc quyền hơn khác.
Thứ hai, Starbucks đã giới thiệu nhiều sản phẩm mới để mở rộng sự lôi
kéo của mình. Những sản phẩm mới này cắt xén tính nguyên vẹn của nhãn
hiệu Starbucks đối với những người theo chủ nghĩa thuần túy cà phê.
Chúng cũng thách thức những chuyên gia pha chế - những người đã phải vật
lộn với một thực đơn đồ uống phức tạp hơn bao giờ hết. Với hơn một nửa
khách hàng đang quen thuộc với đồ uống của họ, các chuyên gia pha chế
được thuê vì những đam mê và kỹ năng xã hội của họ đối với cà phê, đã
không còn thời gian để giao lưu với khách hàng nữa.

Hãy coi chừng khi bạn
muốn phát triển đa dạng
thương hiệu,
điều đó có thể hủy họai
thương hiệu cũ mà bạn đ
ã
dày công vun đắp
Danh tiếng của nhãn hiệu đã giảm sút khi thời gian chờ đợi tăng lên. Hơn
nữa, mức ưu đãi giá cho một ly cà phê Starbucks dường như bớt hợp lý để
giành giật và đến với khách hàng trong khi McDonald"s và Dunkin Donuts
đã cải tiến cà phê của họ và cung cấp với mức giá thấp hơn nhiều.
Thứ ba, việc mở các cửa hàng mới và giới thiệu dồn dập những sản
phẩm mới chỉ đem đến sự phát triển bề ngoài. Những chiến lược như vậy
làm mất đi sự quan tâm của ban điều hành tới việc cải tiến bán hàng tại
những cửa hàng cùng loại sản phẩm năm này qua năm khác.
Trong khi đó, đây chính là đòn bẩy trong bán lẻ, nơi mà quản lý của cửa
hàng địa phương phải giành được lòng trung thành của khách hàng đối với
thương hiệu và nâng mức độ thường xuyên mua hàng trong vùng lân cận của
anh ta lên mỗi khách hàng một lần.
Sự nỗ lực của quản lý cửa hàng bị giảm bớt khi những cửa hàng bổ sung mở
ra ở khu vực gần đó. Cuối cùng, thì điểm bão hòa đã tới và sự mất đi doanh
thu của các cửa hàng hiện tại đã làm suy kiệt không chỉ sức khỏe của nhãn
hàng mà cả tinh thần của nhà quản lý.
Không một khó khăn nào như vậy xảy ra nếu như Starbucks đã yên vị với
kinh doanh tư nhân và phát triển một cách tự chủ hơn. Để tiếp tục là một
thương hiệu với giá ưu đãi trong khi kinh doanh ở một công ty cổ phần là rất
thách thức.
Tiffany cũng phải đối mặt với vấn đề tương tự. Đó là lý do vì sao nhiều nhãn
hiệu xa xỉ như Prada duy trì hình thức kinh doanh gia đình hoặc là đặt dưới
sự quản lý của các nhà đầu tư tư nhân. Họ có thể vẫn ở quy mô nhỏ, mức giá

ưu đãi độc quyền bằng cách giới hạn sự phân phối, chỉ tới các cửa hàng chọn
lọc trên các thành phố chính trên thế giới.