ĐỀ tài kế HOẠCH tổ CHỨC và QUẢN lý tại tập đoàn SAMSUNG

TIỂU LUẬN
ĐỀ TÀI: KẾ HOẠCH TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ TẠI
TẬP ĐỒN SAMSUNG

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 03 năm 2021

1


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT................................................................................5
1.1 Mối quan hệ giữa ba yếu tố vốn – công nghệ - con người........................................5
1.2 Bộ máy quản lý – cấu trúc nhân sự ban quản trị.......................................................7
1.2.1 Kiểu mẫu cơ cấu (Structual)...............................................................................7
1.2.2 Kiểu mẫu nhân sự (Human Resources).............................................................10
1.2.3 Kiểu mẫu chính trị (Political)...........................................................................10
1.2.4 Kiểu mẫu biểu tượng (Symbolic)......................................................................11
1.3 Bố trí nhân sự..........................................................................................................13
1.4 Một số kỹ thuật giúp quản trị thời gian, đánh giá hiệu quả cơng việc, tổ chức, làm
việc nhóm.....................................................................................................................14
1.4.1 Quản trị thời gian..............................................................................................14
1.4.2 Đánh giá hiệu quả cơng việc.............................................................................16
1.4.2.1 Mục đích của việc xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc theo KPIs
là gì? 16
1.4.2.2 Lợi ích của việc xây dựng hệ thống đánh giá hiệu qảu làm việc theo KPIs17
1.4.3 Tổ chức và làm việc nhóm................................................................................19
CHƯƠNG 2: KẾ HOẠCH TỔ CHỨC & QUẢN LÝ TẠI TẬP ĐOÀN SAMSUNG 22
2.1 Giới thiệu về tập đoàn Samsung.............................................................................22
2.1.1 Giới thiệu chung về tập đoàn Samsung.............................................................22
2.1.2 Logo và slogan.................................................................................................23
2.1.3 Tại thị trường Việt Nam....................................................................................24

2.2 Kế hoạch tổ chức và quản lý tại tập đoàn Samsung................................................24
2.2.1 Phương pháp Six Sigma của Samsung..............................................................24
2.2.2 Bộ máy quản lý – cấu trúc nhân sự của Samsung.............................................26
2.2.3.1 Cơ cấu tổ chức của tập đoán Samsung.......................................................26
2.2.3.2 Kiểu mẫu nhân sự ở Samsung....................................................................27
2.2.3.3 Kiểu mẫu biểu tượng của Samsung............................................................28
2.2.3 Quản lý thời gian ở Samsung............................................................................29
2


TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................31

3


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1 Mối quan hệ giữa ba yếu tố vốn – công nghệ - con người
Six Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê với mục đích
giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức hồn hảo nhất bằng cách xác định và loại
trừ các nguyên nhân gốc trong các quy trình. Phương pháp Six Sigma tập trung nhận diện
và nắm bắt tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng khách
hàng rất cao.
Phương pháp 6 sigma cho phép xác định và kiểm sốt chất lượng sản phẩm hoặc cả
một quy trình.
Sigma

Lỗi phần triệu

Lỗi phần trăm

Một Sigma

690.000

69 %

Hai Sigma

308.000

30,8%

Ba Sigma

66.800

6,68%

Bốn Sigma

6.210

0,621%

Năm Sigma

230

0,023%

Sáu Sigma

3,4

0.0003%

Có thể lấy ví dụ đơn giản như một cơng ty cần phải đưa bánh pizza đến khách hàng
vào một thời gian đã định, nếu công ty làm được việc đó trong 68% trường hợp, thì cơng
ty đạt mức 2 sigma. Nếu thực hiện điều này được trong 93% trường hợp thì cơng ty đạt 3
sigma. Mức 6 sẽ tương ưng với tỷ lệ giao bánh đúng giờ trong 99,9997% trường hợp.
Cơng ty càng lớn thì việc giảm thiểu số lượng phế phẩm càng quan trọng. Vì khi khách
hàng nhiều thì 1% số khách hàng khơng hài lịng đã là con số rất lớn. Chẳng hạn nếu
công ty sản xuất 1 triệu chiếc ô tô mà chỉ đạt mức 3 sigma thì hẳn sẽ có đến 66800 chiếc
xe xuất xưởng có sự cố.
4


Hệ phương pháp Six Sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC: Define (Xác Định),
Measure (Đo Lường), Analyze (Phân Tích), Improve (Cải Tiến) và Control (Kiểm Soát).

Hiệu quả 6 sigma mang lại cho doanh nghiệp:
Hạn chế lãng phí trong chuỗi cung ứng
Six Sigma được thiết kế để đảm bảo rằng lãng phí là tối thiểu trong q trình sản xuất.
Sự lãng phí này có thể bao gồm lãng phí thời gian chờ đợi bước tiếp theo và thời gian xử
lý khi khơng áp dụng cơng nghệ vào quản lí Chuỗi cung ứng.
Cải thiện tốc độ
Một trong những lợi ích của chuỗi cung ứng tốt nhất mà doanh nghiệp sẽ nhận thấy
được khi áp dụng Six Sigma đó là tốc độ được cải thiện. Điều này là do Six Sigma dựa
trên việc đảm bảo rằng tất cả các quy trình được hồn thành nhanh nhất có thể và các quy
trình khơng cần thiết được loại bỏ. Bằng cách này, Six Sigma có thể giúp bạn đảm bảo

rằng các đơn đặt hàng của bạn được đặt và hoàn thành nhanh hơn.
Lập kế hoạch dự đoán tốt hơn

5


Khi doanh nghiệp sử dụng Six Sigma, công ty sẽ áp dụng một quy trình ổn định hơn
để quản lý chuỗi cung ứng của mình. Do đó làm tăng độ chính xác của đơn đặt hàng,
ngân sách hàng tồn kho và thời gian giao hàng trở nên dễ đoán hơn.
Giảm chi phí
Six Sigma sẽ tinh chỉnh các quy trình và giảm chi phí, tạo ra một bộ đệm giữa ngân
sách và các chi phí bất ngờ cho chuỗi cung ứng.
Xác định rõ hơn vấn đề
Với Six Sigma, nếu xảy ra sự cố với quy trình chuỗi cung ứng, doanh nghiệp sẽ có thể
dự đốn và chuẩn bị cho các sự kiện sắp diễn ra, vì nó sẽ nằm ngồi quy trình vận hành
thơng thường mà bạn sử dụng cho chuỗi cung ứng và hàng tồn kho.
Cải thiện sự tham gia của thành viên trong nhóm
Six Sigma yêu cầu nhân viên trong Chuỗi cung ứng phải tích hợp khả năng đưa ra
quyết định về các vấn đề mà không phải tham khảo ý kiến của người giám sát. Điều này
không chỉ giúp nhân viên chủ động hơn mà cịn góp phần giúp giảm số lượng rào cản cho
mỗi quyết định, khiến họ có khả năng thực hiện ở mức cao hơn.
1.2 Bộ máy quản lý – cấu trúc nhân sự ban quản trị
1.2.1 Kiểu mẫu cơ cấu (Structual)
Kiểu mẫu cơ cấu nhấn mạnh đến mục tiêu,khả năng chuyên môn và những quan hệ
chủ thợ mang tính hình thưc.Kiểu mẫu này đặt trọng tâm vào cơ cấu quyền lực hàng
dọc,do đó các nguyên tắc thi hành công tác ,nội quy và luật lệ được thành lập
 Ví dụ
Nhiều người trong chúng ta hẳn còn nhớ đến tập phim cổ điển đen trắng mang tựa đề
“Thời Đại Tân Kỳ” (Modern Times). Tập phim được thủ diễn bởi vua hài Sạc-lô (Charlie
Chaplin) trong vai một công nhân sản xuất. Công việc của anh chỉ là siết chặt các bùloong trên dòng vật dụng đi ngang qua anh trên dây chuyền lắp ráp. Từ một văn phịng ở

góc xa, ơng chủ lớn xác định tiến độ công việc và truyền lệnh cho người quản lý, tức
người kiểm soát tốc độ của đường dây. Một quản đốc khác đi lang thang quan sát Sạc-lô
và các đồng nghiệp của anh ta, vỗ về để giữ họ làm nhiệm vụ. Một camera trong phòng
6


nghỉ áp lực cơng nhân khơng được lãng phí thời gian. Quản lý công việc từ cấp độ ông
chủ lớn, xuống người quản lý, tới quản đốc trên người công nhân là mơ hình đơn giản của
Quản Trị theo kiểu mẫu Cơ Cấu hoặc còn gọi là Quản trị theo kiểu mẫu Cấu Trúc. Nói
một cách khác, các nhiệm vụ chuyên ngành, công việc tuần tự, giám sát chặt chẽ và chỉ
thị theo hàng dọc từ trên xuống là một hình thức được chấp nhận rộng rãi trong tổ chức
Quản Trị theo kiểu mẫu Cơ Cấu.
Về cơ bản, kiểu mẫu cơ cấu là một kế hoạch chi tiết cho người trong cuộc là các giám
đốc điều hành, quản lý, nhân viên và các khách hàng. Giống như bộ xương của động vật
và giàn khung của một tịa nhà, hình thức cơ cấu vừa tăng cường vừa hạn chế những gì
một tổ chức có thể thực hiện. Các khả năng thiết kế thay thế hầu như không hiện hữu. Cơ
cấu nếu ổn định, môi trường sẽ được phân cấp theo quy tắc và định hướng.
Những năm gần đây xuất hiện sự sáng tạo đáng chú ý trong việc thiết kế các cơ cấu
nhấn mạnh tính linh hoạt, tham gia, và chất lượng. Một ví dụ điển hình là hãng Samsung,
hãng sản xuất điện thoại và điện tử sang trọng có mơ hình cơ cấu thành cơng dựa trên sự
kết hợp giữa chất lượng cao cấp và sự đổi mới nhanh chóng. Những thay đổi mạnh mẽ
trong công nghệ và môi trường kinh doanh đã khiến cơ cấu cũ trở nên lỗi thời, tạo ra mối
quan tâm mới trong việc thiết kế tổ chức .Áp lực của tồn cầu hóa, cạnh tranh, công nghệ,
kỳ vọng của khách hàng, và động lực của lực lượng lao động, vv… đã khiến các tổ chức
trên toàn thế giới suy nghĩ lại và thiết kế lại nguyên mẫu cơ cấu. Một loạt các mặt hàng
cạnh tranh gây sự chú ý cho giới quản trị viên cao cấp - tiền, thị trường, con người, và
năng lực công nghệ: “Các quản trị viên đầu tàu (CEO: Chief of Executive Officer)
thường lựa chọn thay đổi cơ cấu truyền thống xưa cũ, hoặc tập trung vào cạnh tranh để
phù hợp với thời đại kỹ thuật số. Mặc dù vốn liếng là nguồn tài nguyên khan hiếm, chi
phí tương tác cao, nhưng các cơ cấu tích hợp theo chiều dọc vẫn là chìa khóa của các hoạt

động hữu hiệu.”
Cơ cấu căn bản:

7


Hai vấn đề trọng tâm của kiểu mẫu cơ cấu là làm thế nào để phân bổ công việc và để
phối hợp các nỗ lực đa dạng một khi trách nhiệm đã được phân chia. Ngay cả trong một
nhóm nhỏ và thân mật như một gia đình, việc phân bổ cơng việc cũng vẫn rất quan trọng
- ai “làm gì”, và khi “làm gì” được hồn thành, thì làm thế nào để nỗ lực của mọi cá nhân
được hài hòa. Mỗi nhóm nhỏ sẽ tìm cách sắp xếp về vai trị và đồng bộ hóa hoạt động –
nếu khơng dù là một nhóm nhỏ, sớm muộn nó sẽ bị tan rã do dẫm chân nhau hoặc do dựa
dẫm vào nhau. Vì vậy, Phân cơng lao động - hoặc phân bổ nhiệm vụ - là yếu tố then chốt
của cơ cấu. Mọi người sống theo hệ thống và tạo ra các vai trị chun biệt để hồn thành
cơng việc quan trọng
 Phân nhóm dựa trên kiến thức hoặc kỹ năng, như trong trường hợp của một
trường đại học khoa học hoặc các đơn vị công nghiệp cổ điển của nghiên cứu, kỹ
thuật, sản xuất, tiếp thị và tài chính.
 Các đơn vị được tạo trên cơ sở thời gian, như theo ca (sáng, chiều, hoặc đêm).
 Các nhóm được tổ chức theo sản phẩm, ví dụ, chất tẩy so với xà phòng, máy bay
thân rộng so với máy bay thân hẹp, vv…
 Các nhóm được thành lập xung quanh khách hàng, như ở bệnh viện được dựa
trên việc phân loại bệnh nhân (nhi khoa, sản phụ, cấp cứu, vv…), bán máy vi tính
được tổ chức dựa trên việc phân loại khách hàng (doanh nghiệp, chính phủ, giáo
dục, cá nhân), hoặc các trường nhắm mục tiêu học sinh trong các nhóm tuổi cụ
thể.
 Các nhóm xung quanh địa điểm hoặc địa lý, chẳng hạn như các khu vực trong tập
đoàn và các cơ quan chính phủ hoặc các trường lân cận ở các bộ phận khác nhau
của một thành phố.
 Phân nhóm theo quy trình: hồn thành cơng việc, như với việc đặt hàng, hồn

thành q trình đơn hàng. Q trình này bắt đầu từ một đơn đặt hàng của khách
hàng, thông qua các chức năng, để giao hàng cho khách hàng.
1.2.2 Kiểu mẫu nhân sự (Human Resources)
Tài sản quan trọng nhất của các tổ chức là con người. Khơng có con người thì tổ chức
khơng hiện hữu. Quản trị theo kiểu mẫu nhân sự chính là tập trung vào nhân lực và vào
8


những gì các tổ chức và mọi người làm cho nhau. Nói cách khác, quản trị theo kiểu mẫu
nhân sự là làm nổi bật mối quan hệ giữa con người và tổ chức. Các tổ chức cần con người
vì năng lực, nỗ lực và tài năng của họ, và mọi người cần các tổ chức vì những động lực
bên trong (intrinsic motivation) và động lực bên ngoài (extrinsic motivation) họ cung cấp.
Rất tiếc, nhu cầu tương ứng của họ không phải lúc nào cũng phù hợp. Khi quan hệ giữa
con người và tổ chức sa sút, thì hoặc cả hai đều đau khổ: cá nhân có thể cảm thấy bị bỏ
rơi hoặc bị áp bức, và các tổ chức có thể nổ ra những xáo trộn vì các cá nhân giảm thiểu
nỗ lực trong cơng việc hoặc thậm chí có hành vi hay thái độ chống lại các mục đích của
tổ chức. Ngược lại, nếu quan hệ tốt: cá nhân tìm thấy ý nghĩa trong cơng việc và thỏa
mãn với kết quả do mình làm ra, cịn các tổ chức có được tài năng và năng lượng họ cần
để thành cơng. Dù phải đương đầu với những cạnh tranh tồn cầu, nhiễu loạn và những
thay đổi nhanh chóng, vv… các tổ chức vẫn nhịp nhàng tiến thoái nếu họ đầu tư đúng về
nhân sự. Tuy nhiên, cũng có những tổ chức xử dụng các chiến lược khác trước các áp lực
kinh tế như giảm lực lượng lao động, thu hẹp quy mô, sử dụng lao động tạm thời hoặc
bán thời gian để giảm thiểu chi phí và duy trì lợi nhuận. Những biện pháp này thường
giúp họ giải quyết vấn đề trước mắt, nhưng nguy cơ mất tài năng và lòng trung thành của
nhân viên dẫn đến chỗ các tổ chức phải gánh chịu những thiệt hại hoặc thất bại trên cơ
bản cạnh tranh lâu dài.
1.2.3 Kiểu mẫu chính trị (Political)
Kiểu mãu này đặt cơ sở trên khoa Chính trị học,và coi tổ chưc như một đấu trường đầy
cạnh tranh và hỏa mù, mỗi nhóm người hay mỗi cá nhân có một sở thích, mỗi quan điểm
để theo đuổi. Để đạt được mục tiêu, họ ra công tiến thủ, đề bạt hay ứng cử vào những

chức vụ uy quyền để phát huy quan điểm cá nhân hay đảng phái của mình. Trong các tổ
chức theo kiểu mẫu này những vấn đề đụng chạm về quyền lực, cạnh tranh và chính trị là
những ý niệm rõ nét và chủ yếu.

9


Quản trị theo kiểu mẫu chính trị xem các tổ chức hoặc công ty như đấu trường đang
diễn ra các cuộc thi về lợi ích cá nhân và nhóm. Năm đề xuất tóm tắt các chiều kích chính
trị là:
 Tổ chức là liên minh của các cá nhân và các nhóm lợi ích.
 Thành viên liên minh có sự khác biệt về giá trị, niềm tin, thơng tin, lợi ích, và
nhận thức về thực tế.
 Hầu hết các quyết định quan trọng đều liên quan đến việc phân bổ nguồn lực
khan hiếm (ai được cái gì)
 Nguồn lực khan hiếm và sự khác biệt giữa các thành viên đưa đến các cuộc tranh
đấu hàng ngày và làm cho sức mạnh trở thành tài sản quan trọng nhất.
 Các mục tiêu và quyết định xuất hiện từ thương lượng và đàm phán giữa các các
phe nhóm liên quan đến cạnh tranh vì lợi ích riêng của họ.
1.2.4 Kiểu mẫu biểu tượng (Symbolic)
Những hình ảnh, hiệp hội hay tổ chức nào chợt xuất hiện trong tâm trí chúng ta, khi
chúng ta nghĩ đến hoặc nhìn thấy những hình ảnh hay từ ngữ này?
 Lá cờ Mỹ, Phát xít Đức, GMC (General Motors Corp.), Công nương Diana,
Bản Tuyên ngôn độc lập, Al Quaeda, McDonald’s, Rơma, Paris, vv…
Gần như chúng ta ai cũng có những phản ứng về cảm xúc hoặc những hình ảnh thống
hiện lên trong tâm trí đối với những từ ngữ quen thuộc này. Mỗi người, dù thống nghĩ
hay hình dung, đến một người, một nhóm, địa điểm hoặc sự kiện cụ thể, có thể khác
nhau, nhưng mỗi người cũng đã có được sự cộng hưởng tượng trưng. Sự cộng hưởng
tượng trưng này được tạo nên do biểu tượng của những hình ảnh hay từ ngữ trên. Biểu
tượng mang theo ảnh hưởng mạnh mẽ và thơng điệp tình cảm; chúng nói bằng cả tâm trí

và trái tim với người nhìn thấy và nhận ra chúng.
Kiểu mẫu biểu tượng tập trung vào cách con người cảm nhận được thế giới chung
quanh dù đó là sự hỗn loạn hoặc mơ hồ. Do đó, ý nghĩa, niềm xác tín và sự tin tưởng là
những mối quan tâm chủ yếu của kiểu mẫu biểu tượng. Ý nghĩa không được trao cho
chúng ta; chúng ta phải tạo ra nó.
10


 Ví dụ
Lá cờ Mỹ được nhiều người tơn sùng và chấp nhận, nhưng cũng có nhiều người khác
đốt nó. Lá cờ là biểu tượng mạnh mẽ cho cả hai nhóm, nhưng với những lý do khác nhau.
Nó đại diện cho chủ nghĩa yêu nước của một nhóm, và áp bức hoặc chủ nghĩa đế quốc
cho nhóm kia. Biểu tượng là các khối xây dựng cơ bản (cornerstones) của các hệ thống ý
nghĩa, hoặc các nền văn hóa chúng ta sinh sống. Chúng ta trải nghiệm cách sống của
chúng ta ở bất kỳ nơi nào giống như cá sống trong nước. Văn hóa của chúng ta là cái gì
vơ hình đối với chúng ta bởi vì chúng ta xem chúng đơn giản là “những cách là” - và
“nên là”. Nhưng chúng ta có thể phản ứng với sự xa lánh, coi thường hoặc nổi loạn và
kinh dị đối với các nền văn hóa xa lạ hoặc thù địch với chúng ta
 Điều quan trọng nhất khơng phải là những gì xảy ra mà là ý nghĩa của nó.
 Hoạt động và ý nghĩa được kết nối lỏng lẻo; sự kiện và hành động có nhiều giải
thích như mọi người trải nghiệm cuộc sống khác nhau.
 Đối mặt với sự không chắc chắn và mơ hồ, người ta tạo ra các biểu tượng để giải
quyết sự nhầm lẫn, tìm định hướng, và chốt neo trên hy vọng và niềm tin.
 Sự kiện và quy trình thường quan trọng cho những gì được thể hiện hơn là cho
những gì được sản xuất. Hình thức biểu tượng của họ dệt thảm những huyền thoại
thế tục, anh hùng và nữ anh hùng, nghi lễ, phong tục và câu chuyện để giúp mọi
người tìm ra mục đích và đam mê
 Văn hóa liên kết chặt chẽ một tổ chức, đoàn kết mọi người và giúp một doanh
nghiệp hồn thành kết thúc mong muốn.
1.3 Bố trí nhân sự

Bố trí nhân sự là q trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí cơng việc của tổ chức. Sử
dụng nhân sự là quá trình khai thác và phát huy năng lực làm việc của người lao động
một cách tối đa nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc. Như vậy, việc bố trí và sử dụng
nhân sự có liên quan chặt chẽ với nhau: bố trí đúng thì mới có thể sử dụng được, ngược
lại nếu doanh nghiệp tìm và bố trí được nhân viên có năng lực mà khơng biết cách sử
dụng họ thì hiệu quả tổng thể cũng sẽ khơng đạt được. Bố trí và sử dụng nhân sự giống
như việc tạo dựng một đội bóng: cầu thủ nào chúng ta đang có? chúng ta có thể có?
11


chúng ta cần? và vị trí nào, trận đấu nào phù hợp nhất với mỗi cầu thủ tại mỗi thời điểm
khác nhau? Và xa hơn thế, làm thế nào để bồi dưỡng và tạo dựng được đội ngũ cầu thủ
giỏi cho tương lai nhằm tạo thế chủ động cho câu lạc bộ…
Từ những khái niệm trên, có thể thấy bố trí nhân sự liên quan đến cơ cấu tổ chức
doanh nghiệp, và do vậy, mang tính ổn định. Sử dụng nhân sự liên quan đến cá nhân từng
người lao động và mang tính linh hoạt. Và như vậy, các nhà quản trị trong doanh nghiệp
đều phải tham gia tích cực vào cơng tác bố trí và sử dụng nhân sự
Mục tiờu ca b trớ nhõn s
ỗ

m bo ỳng s lng: đảm bảo đủ số lượng lao động theo yêu cầu của hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp tránh tình trạng tha hoc thiu nhõn lc. i

ỗ

vi doanh nghip, bi toỏn đảm bảo số lượng nhân lực là cơ bản nhất.
Đảm bảo đúng người: đảm bảo sử dụng lao động đúng với năng lực, sở trường và
nguyện vọng của người lao động. Người lao động được bố trí sai sở trường của họ
thì sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động. Hơn nữa, trong xã hội hiện đại nguyện
vọng của người lao động cũng cần được chú ý nhằm tạo ra ng lc cho h trong

ỗ

quỏ trỡnh lao ng.
m bo ỳng nơi, đúng chỗ: đúng theo yêu cầu của quá trình kinh doanh, đúng
theo nhu cầu của bộ phận sử dụng lao động. Trong các doanh nghiệp quy mơ lớn
thì vấn đề lao động được sử dụng không đúng nơi thường xuyờn xy ra hn, tc l

ỗ

cỏc b phn trong doanh nghiệp bị ép sử dụng lao động từ trên xuống
Đảm bảo đúng thời hạn: có nghĩa là phải đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong
sử dụng lao động. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tránh các đột biến về nhân
lực trong quá trình kinh doanh do các yếu tố hưu trí, bỏ việc… Hoặc trong nhiều
trường hợp cần đa dạng hố các loại hình hợp đồng nhằm tiết kiệm chi phí nhân

cơng đối với các doanh nghiệp mà hoạt động mang tính thời vụ.
1.4 Một số kỹ thuật giúp quản trị thời gian, đánh giá hiệu quả cơng việc, tổ chức,
làm việc nhóm
1.4.1 Quản trị thời gian

12


Kỹ năng quản lý thời gian là 1 kỹ năng cần thiết đối với thất cả mọi người. Quản lý
thời gian tốt sẽ giúp cho bạn có sự chủ động và nâng cao hiệu quả trong công việc. Thời
gian là hữu hình và giới hạn nên những ai biết sử dụng thời gian hiệu quả thì người đó sẽ
có cơ hội thành công hơn.
Để quản lý được thời gian, bạn cần phải xác định được đâu là những việc trọng tâm,
đâu là những việc cần làm trước. Cùng với việc xác định những nguồn lực hỗ trợ trong

công việc để có sự phân bố thời gian hợp lý. Bạn cũng có thể sử dụng các cơng cụ hỗ trợ
quản lý thời gian như các phần mềm, sổ tay hay nhật ký để dễ dàng hơn trong việc quản
lý thời gian của mình.
Đối với doanh nghiệp, quản lý thời gian đồng nghĩa với quản lý hiệu quả công việc. Sự
phân chia, giám sát và đảm bảo thời gian cho các công việc, các bộ phận khác nhau sẽ
giúp cho chủ doanh nghiệp đảm bảo được hiệu quả trong hoạt động của doanh nghiệp
mình.
Doanh nghiệp nên tuân thủ quy tắc SMART trong quản lý thời gian.
SMART gồm 5 yếu tố để xác định, thiết lập mục tiêu hiệu quả: Cụ thể, đo lường, khả
thi, liên quan & giới hạn thời gian.


S – Specific – Cụ thể



M – Measurable – Đo lường được



A – Achievable – Có thể đạt được, khả thi



R – Relevant – Liên quan, thích hợp



T – Time Bound – Gii hn thi gian
ỗ

C th húa mc tiờu, giỳp bn tiết kiệm thời gian

13


Thay vì tăng ca suốt ngày mà việc vẫn khơng xong, hãy cụ thể hóa mục tiêu của mình.
Ngay hơm nay, ngồi xuống và nghĩ thật kỹ về việc mình muốn làm, muốn đạt được. Bạn
sẽ rất ngạc nhiên về quỹ thời gian mình có thể tiết kiệm.
Có một mẹo là vào cuối ngày làm việc, bạn hãy bình tĩnh viết ra giấy ghi chú các việc
cần làm, những mục tiêu cần đạt được cho ngày làm việc hôm sau. Thay vì mất 30 – 60
phút mỗi sáng mơ hồ khơng biết hơm nay nên làm gì, bạn hồn tồn th bt tay hnh
ng ngay thc hin cụng vic.
ỗ

o lường mục tiêu, giúp bạn kiểm soát dễ dàng

Mục tiêu bạn đề ra cần gắn với các con số định lượng, giúp bạn đo lường được mục
tiêu dễ dàng. Trong việc quản lý thời gian, các mục tiêu được đo lường dễ dàng sẽ giúp
bạn tiết kiệm thời gian đáng kể. Bạn sẽ biết được mục tiêu có thể hồn thành được hay
khơng, cịn cần nỗ lực trong bao lâu na s t c kt qu
ỗ

D oỏn kh nng hon thành mục tiêu

Áp dụng nguyên tắc vào thiết lập mục tiêu, bạn cần dự đốn, lường trước được khả
năng hồn thành mục tiêu. Mục tiêu có thể ở mức khó khăn, cần nỗ lực cao độ mới đạt
được nhưng không nên vượt ngưỡng đến mức bất khả thi.
Chúng ta thường kỳ vọng đạt được những mục tiêu khó khăn hơn, vượt trội hơn. Điều
này rất tốt để bạn bứt phá.

Tuy nhiên, với các mục tiêu bất khả thi, dù bạn nỗ lực cao độ đến mức nào, dành thời
gian nhiều đến mức nào thì bạn cũng khơng thể hồn thành được. Với các mục tiêu như
vậy, bạn nên loại bỏ ngay từ đầu để tránh ảnh hưởng đến quỹ thời gian trong ngy, trong
tun ca mỡnh.
ỗ

Giỳp bn xỏc nh mc độ thích hợp của mục tiêu

Những mục tiêu trong ngày của bạn cần góp phần giúp bạn hồn thành mục tiêu tuần.
Mục tiêu tuần góp phần giúp bạn hồn thành mục tiêu tháng, quý, năm… Một mục tiêu
được đề ra theo nguyên tắc SMART cần đảm bảo tính thích hợp, liên quan, tạo ra các giá
trị cộng hưởng lớn hơn. Khi mục tiêu đảm bảo thích thích hợp, bạn sẽ quản lý thời gian
hiệu quả trong dài hạn hơn.
14


ç

Tối ưu hóa thời gian thực hiện mục tiêu

Mục tiêu bạn đề ra sẽ cần 5 ngày làm việc hay chỉ cần 3 đến 4 ngày làm việc là hoàn
thành. Nguyên tắc SMART đòi hỏi bạn phải giới hạn thời gian hoàn thành mục tiêu trong
một khoảng thời gian phù hợp. Áp dụng SMART, bạn sẽ tối ưu hóa được thời gian thực
hiện mục tiêu, quản lý thời gian hiệu qu hn.
ỗ

Thit lp mc tiờu thụng minh qun lý thời gian hiệu quả

Áp dụng theo nguyên tắc SMART sẽ giúp bạn thiết lập được những mục tiêu thông
minh, cụ thể, dễ dàng đo lường, khả thi, thích hợp. Từ đó, chúng ta sẽ tiết kiệm được rất

nhiều nỗ lực và rút ngắn thời gian hồn thành. Đó chính là một bước đệm cho việc quản
lý thời gian hiệu quả.
1.4.2 Đánh giá hiệu quả cơng việc
1.4.2.1 Mục đích của việc xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc
theo KPIs là gì?
Năm 2014, các doanh nghiệp được kỳ vọng sẽ tiếp tục đối mặt với thách thức trong
việc tuyển dụng đúng người và giữ đúng tài năng, song song với nhu cầu cắt giảm chi
phí, địa phương hóa nguồn nhân lực. Làm việc và tận dụng cơ hội để cơ cấu lại nhân sự,
quản lý hiệu quả kinh doanh. Do đó, hơn bao giờ hết, các doanh nghiệp cần đặt vai trò
tuyển dụng và đánh giá nhân sự ở vị trí chiến lược trong hoạt động kinh doanh.
Có nhiều phương pháp để đánh giá công việc, nhưng KPI là một phương pháp phổ
biến được sử dụng bởi nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam. KPIs là một công cụ hiện đại
giúp các nhà quản lý phát triển các chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý cụ thể
và các kế hoạch hành động cho từng bộ, ngành và cá nhân, qua đó giúp đánh giá trở nên
cơng bằng và minh bạch hơn, đảm bảo rằng nhân viên thực hiện đầy đủ trách nhiệm trong
mô tả công việc của từng vị trí.
Giả sử rằng cơng ty SAMSUNG muốn chia thành 3 mức thưởng (Loại A: 20 triệu
đồng, loại B: 10 triệu đồng, loại C là 5 triệu đồng). Nếu công ty SAMSUNG không làm
tốt trong việc phân loại nhân viên ra các loại A, B và C, sẽ rất khó để phân chia tiền

15


thưởng. Nhưng nếu một tiêu chí cụ thể được áp dụng như: 100% định mức đầu ra để
phân loại, sẽ có sự khác biệt rõ ràng.
Ví dụ, sau khi áp dụng các tiêu chí trên để phân loại, có bốn nhân viên được đánh giá
A, hai nhân viên loại B và 4 nhân viên loại C. Điểm ở đây là nếu tiêu chí chỉ cho tiêu chí
này thì cơng ty SAMSUNG sẽ phát sinh thêm 20 triệu, rõ ràng là doanh nghiệp không
muốn điều này. Tiếp tục áp dụng một số tiêu chí như số ngày nghỉ khơng vượt q mức
quy định, số lần chậm trễ không vượt quá năm lần trong phân loại. Tại thời điểm này,

khơng có thêm nhân viên A, 4 nhân viên loại B, và 6 nhân viên loại C.Như vậy cơng ty
SAMSUNG vừa hồn thành cơng tác chia thưởng cơng bằng theo thành tích đóng góp
của mỗi cá nhân vừa tiết kiệm được 30 triệu đồng từ quỹ khen thưởng Tết.
1.4.2.2 Lợi ích của việc xây dựng hệ thống đánh giá hiệu qảu làm việc
theo KPIs
Đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên là một cơng việc nhạy cảm vì kết luận này
có thể ảnh hưởng đến sở thích của họ, từ tăng lương, thưởng, phạt, sa thải đến kế hoạch
đào tạo, bồi dưỡng. Khi đánh giá một nhân viên đúng cách, kế hoạch nhân sự sẽ chính
xác hơn, để họ có thể tối đa hóa khả năng của họ. Người được đánh giá đúng sẽ hài lịng
khi được cơng nhận. Họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn, góp phần giảm chi phí và nâng cao
năng suất lao động. Điều quan trọng là các doanh nghiệp phải thiết lập các tiêu chí này
phù hợp với điều kiện của mình và có một cơng cụ tốt để quản lý việc đánh giá đó.
 Điểm mạnh trong việc xây dựng các hệ thống đánh giá kết quả thực hiện theo
KPIs
-

Đánh giá về khả năng và mức độ hồn thành cơng việc trên cơ sở khoa học. Việc
áp dụng KPIs sẽ giúp công ty tăng khả năng cạnh tranh bởi vì nó có thể sử dụng và
khuyến khích nhân viên tối đa hóa hiệu quả làm việc và tạo ra các mối liên kết
chặt chẽ trong các phòng ban. Xác định hướng đi và mục tiêu của cơng ty giúp các
phịng ban, phịng ban và cá nhân phát triển phù hợp với chiến lược của công ty
theo thời gian.
16


-

Giúp cơng ty đưa ra được những chỉ tiêu có thể đo lường được (lượng tính) và linh
động trong cơng việc thiết lập mục tiêu cho từng phòng ban và cá nhân.

-

Đánh giá nhân viên theo phương pháp KPIs nhằm giúp các doanh nghiệp có cái
nhìn tổng thể về các hoạt động kinh doanh của mình. Khi được đánh giá đúng
mức, nhân viên sẽ làm việc tích cực hơn, tăng năng suất lao động. Khuyến khích
và ni dưỡng nhân viên có năng lực và giữ chân nhân tài. Nâng cao hiệu quả
công việc cho nhân viên, nâng cao hiệu quả của công ty.

-

Giúp Công hoạch định nguồn nhân sự sẽ chính xác hơn, đồng thời giúp cơng ty
xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân sự một cách
cơng bằng chính xác.

-

Giúp cơng ty có thẻ kiểm sốt được mục tiêu, chiến lược kinh doanh của Doanh
ngiệp để mang lại hiệu quả cao.

-

Giúp phân tích cơng ty một cách chính xác.
Dựa trên kết quả công việc của nhân viên và những lĩnh vực có tiềm năng phát
triển mà người quản lý cấp trên của họ nhận thấy được, người nhân viên có thể sẽ
được đào tạo thêm hoặc được giới thiệu tham gia vào các chương trình mà nhờ đó
có cơ hội phát triển của họ sẽ tốt hơn. Điều này đặc biệt có ý nghĩa trong việc tạo
dựng con đường sự nghiệp cho một số nhân viên nhất định ở một số vị trí chủ
chốt.

Nhìn chung, việc đánh giá hiệu suất làm việc thường được tiến hành theo chu kỳ hàng

năm hoặc thường xuyên hơn nếu cần thiết. Cuộc kiểm tra toàn bộ hàng năm này sẽ tạo cơ
hội cho các nhà quản lý và công ty phát hiện ra các vấn đề về hiệu suất làm việc trước khi
chúng trở thành thói quen. Cuộc kiểm tra này cũng giúp nhân viên và nhà quản lý tập
trung vào mục tiêu và kết quả thực hiện liên quan đến chế độ lương bổng, khen thưởng
hoặc thăng tiến.

17


Trong thực tế, việc đánh giá hiệu suất làm việc đôi khi bất tiện và rõ ràng là tốn thời
gian. Nhưng khi được tiếp cận bằng những suy nghĩ đúng đắn và ứng
dụng BSC và KPIs hiệu quả, việc đánh giá này sẽ xứng đáng với những nỗ lực đã bỏ ra.
1.4.3 Tổ chức và làm việc nhóm
Trong q trình kinh doanh, các nhà lãnh đạo luôn đối mặt với mâu thuẫn: vừa muốn
xây dựng nhóm làm việc hiệu quả, nhưng lại khơng có nhiều thời gian. Nếu xuất phát từ
lối lãnh đạo truyền thống, mâu thuẫn này thật khó giải quyết
Từ ý tưởng…
Các nhóm làm việc ngày càng trở nên phổ biến và quan trọng. Các nhà lý thuyết về
quản lý và các tổ chức trên thế giới đang ngày càng nhận thức và đánh giá cao vai trò của
việc làm việc theo nhóm.
Trong khi vai trị của các lý thuyết lãnh đạo truyền thống theo kiểu ”từ trên xuống”
đang bắt đầu bị loại bỏ, thì lãnh đạo theo nhóm tổ chức có hệ thống đang dần nổi lên thế
chỗ.
Các nhà lãnh đạo ngày càng nhận thấy mình trở thành thành viên của đủ loại nhóm
làm việc, bao gồm các nhóm ảo, các nhóm tự hoạt động, các nhóm đa chức năng (chéo)
và các nhóm học hỏi tương tác. …
Rất nhiều nhà lãnh đạo ngày này phải đối mặt với sự mâu thuẫn trong quan điểm. Một
mặt là nhu cầu xây dựng những nhóm làm việc hiệu quả đang ngày càng lớn và mặt kia là
thời gian để xây dựng được những nhóm như vậy thì ngày càng giảm.
Một thách thức mà họ phải giải quyết chính là tính cấp thiết của việc xây dựng nhóm

làm việc trong một mơi trường đang thay đổi nhanh chóng với những nguồn lực giới hạn.
Quá trình định hình và thiết kế lại công ty, cùng với cầu tăng gấp đôi đối với dịch vụ
đã dẫn tới tình trạng là các nhà lãnh đạo cảm thấy họ ngày càng có quá nhiều việc để làm
trong khi lại có ngày càng ít nhân viên có thể giúp họ.
Các nghiên cứu có hàng nghìn người tham gia đã chỉ ra rằng việc phản hồi và theo dõi
thường xuyên hiệu quả công việc sẽ làm tăng tính hiệu quả của hoạt động lãnh đạo và
chăm sóc khách hàng.
18


Một phương pháp tương tự như vậy cho hoạt động xây dựng nhóm làm việc cũng cho
thấy hiệu quả rõ rệt. Nó hỗ trợ các nhà lãnh đạo trong việc xây dựng nhóm mà khơng mất
q nhiều thời gian.
Tuy nhiên, mặc dù mơ tả có vẻ đơn giản, nhưng việc thực hiện thì khơng hề dễ dàng.
Nó địi hỏi các thành viên phải đủ dũng cảm để thường xuyên yêu cầu trong nhóm phản
hồi trung thực về mình và tn thủ chặt chẽ nguyên tắc để phát triển một chiến lược thay
đổi hành vi, theo đuổi và ln gắn bó chặt chẽ với những thay đổi đó.
Hiệu quả của nhóm làm việc sẽ cải thiện hơn nhiều nếu các thành viên nhóm tự phát
triển được chiến lược thay đổi hành vi của mình thay vì để người lãnh đạo phát triển
chiến lược đó và áp đặt nó cho các thành viên.
Q trình này khơng nên thực hiện khi người lãnh đạo có ý định sa thải hay loại bỏ bất
kỳ một thành viên nào.
… Đến thực tế
Khởi động một quy trình làm việc đều đặn hàng tháng. Trong đó, mỗi thành viên hỏi
xin những gợi ý của từng thành viên trong nhóm để tiếp tục q trình tự cải thiện bản
thân dựa trên những hành vi của họ trong tháng trước.
Các cuộc đối thoại cần tập trung vào những lĩnh vực đặc biệt khơng chỉ hữu ích cho sự
cải thiện bản thân của từng cá nhân mà còn giúp họ trở thành những thành viên tốt hơn
của nhóm.
Khi hỏi xin lời khuyên, quy tắc đặt ra là người tiếp nhận ý tưởng khơng được phán xét

hay phê bình những ý tưởng đó. Người đó chỉ được lắng nghe và nói: “Xin cảm ơn”.
Người đưa ra ý tưởng cần phải có thái độ tích cực – ý kiến cần hướng tới tương lai chứ
không phải tập trung vào những hành vi trong quá khứ của người tiếp thu ý kiến.
Thông qua nghiên cứu này, tơi nhận thấy rằng những nhóm nào thực hành q trình
trên hiệu quả thì có thể đạt được nhiều tiến bộ hơn trong công việc chung trong một
khoảng thời gian ngắn, hơn là những nhóm tiêu phí hàng giờ, thậm chí nhiều ngày vào
những hoạt động phát triển nhóm làm việc theo kiểu truyền thống.

19


CHƯƠNG 2: KẾ HOẠCH TỔ CHỨC & QUẢN LÝ TẠI TẬP ĐỒN SAMSUNG
2.1 Giới thiệu về tập đồn Samsung
2.1.1 Giới thiệu chung về tập đoàn Samsung
Tập đoàn Samsung là một tập đoàn đa quốc gia khổng lồ của Hàn Quốc có trụ sở chính
được đặt tại khu phức hợp Samsung Town, quận Seocho, thành phố Seoul. Tập đoàn này
hiện sở hữu rất nhiều công ty con, chuỗi hệ thống bán hàng cùng các văn phịng đại
diện trên phạm vi tồn cầu, hầu hết đều đang hoạt động dưới tên thương hiệu 'Samsung',
đây là tập đoàn Tài phiệt đa ngành (Chaebol) có quy mơ và tầm ảnh hưởng đến nền kinh
tế lớn nhất tại quê nhà Hàn Quốc nói riêng và đồng thời cũng là một trong những thương
hiệu công nghệ đắt giá bậc nhất trên thế giới hiện nay.
Samsung được sáng lập bởi Lee Byung-chul – một doanh nhân kiêm nhà tư bản công
nghiệp người Hàn Quốc vào năm 1938, với sự khởi đầu là một công ty buôn bán nhỏ lẻ.
Sau hơn 3 thập kỷ hình thành và phát triển, tập đồn Samsung dần đa dạng hóa các ngành
nghề bao gồm: chế biến thực phẩm, dệt may, bảo hiểm, chứng khoán, bất động sản và bán
lẻ. Samsung bắt đầu tham gia vào lĩnh vực công nghiệp điện tử vào cuối thập niên
60, xây dựng và cơng nghiệp đóng tàu vào giữa thập niên 70. Sau khi Lee Byung-chul
mất vào năm 1987, Samsung tách ra thành 4 tập đoàn nhỏ hơn, bao gồm:
Samsung, Shinsegae, CJ và Hansol. Từ thập niên 90, Samsung mở rộng hoạt động trên
quy mơ tồn cầu, tập trung đầu tư nghiên cứu, phát triển chiến lược nhiều nhất vào lĩnh

vực công nghệ cao và điện tử tiêu dùng, cụ thể là các mảng điện thoại di động, TV, chip
điện tử và chất bán dẫn. Kết quả, nhiều lĩnh vực trên dần trở thành mũi nhọn quan trọng
bậc nhất, có sự đóng góp ngày càng lớn và chiếm một tỷ lệ cao, đến mức gần như không
thể thay thế vào tổng doanh thu chung của cả tập đồn.
Những cơng ty con đáng chú ý khác của Samsung bao gồm: Samsung Electronics,
Samsung Heavy Industries, Samsung Engineering và Samsung C&T. Những công ty con
quan trọng khác bao gồm Samsung Life Insurance, Samsung Everland, Samsung
Techwin và Cheil Worldwide .

20


Năm 2019, Samsung có giá trị thương hiệu tồn cầu lớn nhất tại khu vực châu Á nói
riêng và đồng thời xếp hạng 4 trên thế giới. Tháng 7 năm 2020, Samsung một lần nữa
vượt qua những đối thủ lớn như Apple, Google, Sony, LG, Panasonic, Philips,... để tiếp
tục đứng đầu bảng xếp hạng 1.000 thương hiệu được yêu thích nhất châu Á trong 9 năm
liên tiếp do các công ty hàng đầu.
Samsung đã và đang có tầm ảnh hưởng rất lớn trong việc phát triển kinh tế, chính
trị, truyền thơng, văn hóa, đời sống xã hội ở Hàn Quốc, là động lực, 'hạt nhân' chính thúc
đẩy đằng sau sự thành cơng của 'Kỳ tích sơng Hán'. Đóng góp tới 1/5 tổng kim
ngạch xuất khẩu của quốc gia này, đồng thời, doanh thu của tập đoàn cũng đã từng chiếm
tới 17% trong tổng quy mô GDP 1,100 tỷ USD của nền kinh tế Hàn Quốc năm 2013.
2.1.2 Logo và slogan

Màu cơ bản trong logo là màu xanh, mà Samsung đã sử dụng trong nhiều năm, được
cho là tượng trưng cho sự ổn định, độ tin cậy và trách nhiệm xã hội của cơng ty.
 Logo âm thanh
Samsung có biểu tượng âm thanh, bao gồm E♭, A♭, D♭, E♭; sau giai điệu E ban đầu,
nó tăng lên một phần tư tạo A♭, giảm một phần năm thành D♭, sau đó tăng một giây để
trở về giai điệu E ban đầu. Logo âm thanh được sản xuất bởi Musikvergnuegen và được

viết bởi Walter Werzowa. Tuy nhiên, biểu tượng âm thanh này chính thức khai tử vào
năm 2015.
 Slogan
Inspire the World, Create the Future.
21


2.1.3 Tại thị trường Việt Nam
Samsung cũng đã chi ra tổng cộng 17,3 tỷ USD để đầu tư tại Việt Nam. Năm 2013,
các nhà máy của tập đoàn Samsung tại Việt Nam đã đạt doanh số xuất khẩu 23 tỷ USD và
dự kiến trong năm 2014 sẽ vượt mức hơn 30 tỷ USD. Ước tính cho đến đầu năm 2018 đã
có khoảng hơn 300.000 người Việt Nam đang làm việc trong các nhà máy của Samsung
tại nơi đây, đồng thời, Samsung Electronics Vietnam (SEV) hiện nay đã và đang không
chỉ là doanh nghiệp FDI có quy mơ sản xuất lớn nhất, có quy trình tuyển dụng nhân
sự khắt khe, tài năng bậc nhất, thường xuyên lọt top "những nơi làm việc tốt nhất”, mà
cịn là doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) lớn nhất ở quốc gia này.
Từ tháng 6/2010, Samsung đã đầu tư thêm 2 tỷ USD để mở rộng và phân phối lĩnh
vực dược phẩm tại thị trường Việt Nam, với sản phẩm chính là Cao Hồng Sâm SANG
KOEH, trụ sở chính đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh và trong thời gian sắp tới sẽ tiếp tục
mở rộng cũng như phát triển ra toàn bộ các tỉnh thành khác trên khắp đất nước Việt Nam.
2.2 Kế hoạch tổ chức và quản lý tại tập đoàn Samsung
2.2.1 Phương pháp Six Sigma của Samsung
Tháng 11 năm 1993, kế hoạch gia nhập thị trường điện thoại di động toàn cầu của
Samsung gặp phải một cú ngã nghiêm trọng. Chiếc di động hàng đầu của họ thời điểm
đó, Samsung SH-700 có tỷ lệ lỗi quá cao, đến 11,8%. Đó là lý do cho đợt thu hồi hơn
150.000 sản phẩm này, và trước mặt hơn 2.000 nhân viên nhà máy, chủ tịch Samsung,
ông Lee Kun-Hee đã cho đốt và cho máy ủi đập nát toàn bộ số sản phẩm đó.
Tỷ lệ lỗi cao như vậy của Samsung có thể gây sốc với mọi người ở hiện tại, nhưng vào
thời điểm đó, đó là điều bình thường với các sản phẩm của họ. Lúc đó, Samsung có nghĩa
là giá rẻ và chất lượng thấp so với các thương hiệu của Nhật Bản. Nhưng việc tiêu hủy

cùng lúc 150.000 chiếc Samsung SH-700 đã thành một bước ngoặt cho việc thay đổi
phương châm của họ, từ hướng đến số lượng sang hướng đến chất lượng, nhất là đáp ứng
được các tiêu chuẩn toàn cầu.

22


Thế nhưng khẩu hiệu chung chung là không đủ, để đạt được đồng thời các mục tiêu về
chất lượng, sản lượng, giá thành cạnh tranh nhưng vẫn duy trì lợi nhuận, cuối những năm
1990 đầu những năm 2000 là thời gian Samsung bắt đầu nâng cấp và thay đổi cách tiếp
cận mới về quản lý chất lượng. Họ bắt đầu áp dụng quy trình Six sigma trên tồn bộ các
bộ phận hoạt động của mình.
 Six Sigma của Samsung: Cải thiện quy trình để giành lợi thế dẫn đầu
Samsung đã cho ra đời nguyên lý Six Sigma của doanh nghiệp với phương thức tiếp
cận DMAEV:


Define – Xác định: Xác định dự án tổng thể, bao gồm các vấn đề cần giải quyết,
(các) mục tiêu dự án và phạm vi, kết quả dự kiến, và tiến độ dự án.



Measure – Đo lường: Hiểu được thực trạng năng lực của tổ chức, đo lường năng
suất lao động, thời gian (Lead time, Cycle time, Takt time, Waste time), thiết lập chi
tiết quy trình sản xuất, tìm ra những điểm nút cổ chai (bottleneck) xảy ra trong q
trình sản xuất,…



Analyze – Phân tích: Phân tích các thơng số thu thập được trong bước Đo Lường

để giả thuyết về nguyên nhân của dao động và tiến hành kiểm chứng, xác định những
điểm tạo ra giá trị gia tăng (Value added) và những điểm không tạo ra giá trị gia tăng
(Non – Value added), xác định nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề, những điểm nút
cổ chai trong q trình sản xuất.



Enable – Kích hoạt: tập trung phát triển các giải pháp nhằm loại trừ căn nguyên
của dao động, kiểm chứng và chuẩn hoá các giải pháp



Verify – Xác minh: thiết lập các thông số đo lường chuẩn để duy trì kết quả và
khắc phục các vấn đề khi cần, bao gồm cả các vấn đề của hệ thống đo lường.
 Đối với mặt nhân sự của Samsung
Six Sigma được triển khai đến toàn bộ các cấp bậc quản lý cũng như nhân viên trên tất

cả các bộ phận, chứ không chỉ phổ biến một cách chung chung cho các quản lý cấp cao.
 Kết quả
23


Sau 3 năm, số lượng các Master Black Belts, Black Belts và Green Belts đã đạt gần
15.000 người, tức gần 1/3 số nhân viên của họ. Năm 2004, công ty đặt ra mục tiêu huấn
luyện đào tạo về Six Sigma cho toàn bộ lực lượng lao động của họ, với khoảng 49.000
người trong 89 văn phòng nằm tại 47 quốc gia khác nhau.
Mơ hình này cịn được mở rộng sang cả Marketing, Sales và ngay cả những bộ phận
phục vụ gián tiếp như kế toán, nhân sự, bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới
(R&D), và cuối cùng là đến toàn bộ Chuỗi cung cấp.
Cho đến năm 2015, Samsung vươn lên vị trí thứ 8 trong số 25 công ty hàng đầu thế

giới về hiệu quả của Chuỗi cung ứng, một phần quan trọng trong năng lực sản xuất của
cơng ty.
Có thể thấy, Six Sigma đã giúp Samsung xác định được nguyên nhân thất bại của
những sản phẩm trước đó và phục hồi rất nhanh. Thành cơng của Galaxy S6 đã thực sự
lột xác dòng flagship của Samsung. Sau đó, tiếp nối thành cơng, Samsung Galaxy S7 và
S7 edge vươn lên vị trí số 1 trong thị trường smartphone. Khơng chỉ áp dụng siêu quy
trình này cho các dịng điện thoại flagship, Samsung cịn ứng dụng nó cho các sản phẩm
ở dịng mid-end, ví dụ điển hình nhất là Samsung J7 Prime.
2.2.2 Bộ máy quản lý – cấu trúc nhân sự của Samsung
2.2.3.1 Cơ cấu tổ chức của tập đoán Samsung

24


CHỦ TỊCH

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

PHÓ CHỦ TỊCH

ỦY BAN VỀ TRÁCH NHIỆM XÃ
HỘI

BỘ PHẬN THÀNH
PHẦN

PHỊNG NHÂN
SỰ

BỘ PHẬN CƠNG

NGHỆ THƠNG TIN

PHỊNG
MARKETING

Theo cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Samsung chỉ rõ nhiệm vụ cũng như chức năng từng
phịng ban .Từ đó đưa ra những yêu cầu cũng như chỉ tiêu,định hướng làm việc cho các
phịng ban trong cơng ty.
2.2.3.2 Kiểu mẫu nhân sự ở Samsung
Không giống với nhiều công ty khác tại Hàn Quốc, lịch làm việc tại Samsung rất khác
biệt. Tất cả sẽ bắt đầu làm việc vào 7 giờ sáng và kết thúc vào 4 giờ chiều.Tất cả nhân
viên đều phải ra về lúc 4h chiều để có thể dành nhiều thời gian hơn cho gia đình và
những hoạt động giải trí khác.

25