Kế hoạch kinh doanh Viettel

KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA VIETTEL
Giới thiệu chung: Tập đoàn Cơng nghiệp - Viễn thơng qn đội Viettel
• Trụ sở giao dịch: Số 1, Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội.
• Điện thoại: 04. 62556789
• Fax: 04. 62996789
• Website: www.viettel.com.vn
• Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phịng
• Hoạt động kinh doanh:
− Cung cấp dịch vụ Viễn thông;
− Truyễn dẫn;
− Bưu chính;
− Phân phối thiết bị đầu cuối;
− Đầu tư tài chính;
− Truyền thơng;
− Đầu tư Bất động sản;
− Xuất nhập khẩu;
− Đầu tư nước ngoài.
* Triết lý Kinh doanh:
♦ Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng
nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo
ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
♦ Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. VIETTEL cam kết tái đầu tư lại cho xã hội
thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội, hoạt động
nhân đạo.
♦ Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà chung VIETTEL.
* Triết lý thương hiệu: "Hãy nói theo cách của bạn"
Để thấu hiểu khách hàng như những cá thể riêng biệt, VIETTEL mong muốn được lắng nghe
tiếng nói của khách hàng, và để được như vậy, khách hàng được khuyến khích nói bằng tiếng nói
của chính mình.
● Ln đột phá, đi đầu, tiên phong.

● Công nghệ mới, đa sản phẩm, dịch vụ chất lượng tốt.
● Liên tục cải tiến.
● Quan tâm đến khách hàng như những cá thể riêng biệt.
● Làm việc và tư duy có tình cảm, hoạt động có trách nhiệm xã hội.
● Trung thực với khách hàng, chân thành với đồng nghiệp.
* Quan điểm phát triển:
• Kết hợp chặt chẽ kinh tế với quốc phịng
• Đầu tư vào cơ sở hạ tầng
• Kinh doanh định hướng khách hàng
• Phát triển nhanh, liên tục cải cách để ổn định
• Lấy con người làm yếu tố cốt lõi
* Giá trị cốt lõi:
● Thực tiễn là tiêu chuẩn ĐỂ KIỂM NGHIỆM CHÂN LÝ
● Trưởng thành qua những THÁCH THỨC VÀ THẤT BẠI
● Thích ứng nhanh là SỨC MẠNH CẠNH TRANH
● Sáng tạo là SỨC SỐNG
● Tư duy HỆ THỐNG
● Kết hợp ĐÔNG TÂY
● Truyền thống và CÁCH LÀM NGƯỜI LÍNH
● Viettel là NGƠI NHÀ CHUNG
A. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG
I. Phân tích mơi trường bên ngồi
1. Mơi trường vĩ mơ
a. Yếu tố luật pháp, chính trị
- Hiện nay nước ta được đánh giá là 1 trong những nước có nền chính trị ổn định trên thế giới,
tạo mơi trường kinh doanh an tồn và thân thiện cho nhà đầu tư trong cũng như ngoài nước.
- Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế làm cho cơng ty có nhiều hơn các cơ hội gia nhập vào thị
trường thế giới. Nhất là khi Viettel vào TOP 100 doanh nghiệp viễn thông lớn nhất trên thế giới.

- Hệ thống luật pháp và thủ tục hành chính của Việt Nam ngày càng được hoàn thiện. Các quy
định về thủ tục hành chính ngày càng ngắn gọn giúp Công ty tháo gỡ các rào cản, nâng cao hiệu
suất lao động.
- Các bộ luật về doanh nghiệp rõ ràng và cụ thể giúp Công ty hoạt động hiệu quả, thuận lợi hơn
dưới sự hướng dẫn và quản lý của các khung pháp lý rõ ràng.
- Tuy nhiên bên cạnh đó cũng cịn tồn đọng những khó khăn trong cơng tác cấp các thủ tục hành
chính, quan liêu, tham nhũng gây khó khăn cho doanh nghiệp.
- Cùng với những thay đổi trong cách quản lý về mảng viễn thông: giá trần cho cước viễn thơng,
giới hạn các hình thức khuyến mãi, đăng kí thơng tin cá nhân…cũng có những ảnh hưởng
khơng nhỏ đến q trình kinh doanh của Viettel.
b. Kinh tế
Với tình hình kinh tế vĩ mơ ổn định và có xu hướng tăng trưởng nhanh chóng trong
tương lai đem lại những cơ hội và thách thức rất lớn đối với VIETTEL địi hỏi Cơng ty
phải có những phương pháp tiếp cận , thay đổi công nghệ , phương thức quản lý, chăm sóc khách
hàng …hợp lý, nắm bắt kịp thời tình hình diễn biến kinh tế và có những điều chỉnh phù hợp
trong chiến lược phát triển.
c. Văn hóa- xã hội
Cùng với sự phát triển nhanh chóng của kinh tế thì nhu cầu thơng tin liên lạc cũng tăng
lên nhanh chóng. Hầu hết mỗi nguời từ các nhà doanh nghiệp, người nông dân, sinh viên,
công chức cho đến học sinh đều có nhu cầu liên lạc, và có những nhu cầu dịch vụ khác…Như
vậy, việc này sẽ kích cầu dịch vụ của Cơng ty Viettel. Bên cạnh đó trình độ dân trí ,chất lượng
đào tạo được nâng cao tạo cho cơng ty nguồn nhân lực dồi dào với trình độ tay nghề ngày càng
cao. Thị trường tiêu thụ rộng lớn với gần 98 triệu dân , tỉ lệ trẻ hóa ngày càng cao, nhu cầu thơng
tin liên lạc cũng tăng theo…Là 1 cơ hội và thách thức lớn đặt ra cho doanh nghiệp.
d. Công nghệ - kỹ thuật
- Trong thời gian qua thì Viettel đã liên tục và khơng ngừng đưa ra thị trường những công nghệ
mới đặc biệt là cơng nghệ 4G, 5G giúp Cơng ty có những điều kiện để nâng cao chất lượng , mở
rộng thị trường ..nhưng cũng vấp phải những khó khăn về đối thủ cạnh tranh : VNPT…và về
việc hạ giá thành sản phẩm.

- 11 ngành khi các hãng viễn thông khác cũng cùng tiếp cận với công nghệ này. Và như vậy thì
địi hỏi cơng ty phải làm sao để cung cấp được nhiều loại dịch vụ cho công nghệ mới này, phải
có chất lượng dịch vụ tốt đồng thời cũng phải có chiến lược về giá thật tốt để các tranh với các
hãng khác. Hiện giờ ngành công nghệ đang được phát triển và rất được quan tâm. Và yếu tố công
nghệ ở Việt Nam đang phát triển, được nhà nước quan tâm và đầu tư vào lĩnh vực này. Chính vì
thế mà cơng ty Viettel cần phải nắm bắt lấy cơ hội này để tiếp cận với những công nghệ mới, để
từ đó nâng cao chất lượng phục vụ


- Ngồi ra thì các yếu tố về tự nhiên : địa lý, khí hậu , thời tiết …cũng có những ảnh hưởng nhất
định chất lượng dịch vụ và trong việc đầu tư , phát triển cơ sở hạ tầng của Viettel. Từ đó
địi hỏi các nhà hoạch định chiến lược của Viettel thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi và
đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
e. Tự nhiên
- Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, thời tiết. Yếu tố này ảnh hưởng đến chất lượng
các dịch vụ, sự đầu tư vào cơ sở hạ tầng viễn thông của Viettel.
2. Môi trường vi mô
a. Đối thủ cạnh tranh
- Thị trường Viễn thơng đã có sự cạnh tranh gay gắt của các Công ty dịch vụ viễn thông khác
như MOBIFONE, VINAFONE, SFONE, BEELINE… Dù hiện tại Viettel đang chiếm lĩnh thị
phần nhiều nhưng các mạng điện thoại khác đang dần tiến tới mức cân bằng như Mobifone đã
chiếm 35%
b. Đối thủ tiềm ẩn
- Trong thời gian gần đây thì nạn trộm cắp cước viễn thơng ngày càng phát triển mạnh và trở nên
tinh vi , khó phát hiện với mức thiệt hại gây ra cho các cơng ty viễn thơng trong đó có Viettel là
rất lớn. Ngay cả dịch vụ trả trước Viettel Mobile cũng là nạn nhân của tình trạng này. Tình trạng
kinh doanh trái phép dịch vụ viễn thơng có ảnh hưởng rất lớn đối với mọi doanh nghiệp
cung cấp dịch vụ khi đối tượng kinh doanh "chọn" họ là cầu nối để thực hiện những hành vi trái
phép. Trong khi đó, nhà các cung cấp dịch vụ này hiện không thể quản lý được các th bao trả
trước của mình bởi khơng có số ID.

- Ngồi ra thì rào cản gia nhập ngành là khá lớn do những đòi hỏi về cơ sở hạ tầng, trang thiết bị,
hệ thống phân phối và hệ thống khách hàng là khá lớn cùng với sự hạn chế của Nhà nước trong
hệ thống các công ty viễn thơng nên việc có thêm các đối thủ mới tham gia vào trong ngành là
khá ít.
c. Khách hàng
- Hiện tại trên thị trường có tới 7 nhà cung cấp dịch vụ mạng chính . Tuy nhiên Viettel vẫn là 1
trong những doanh nghiệp viễn thơng có số lượng khách hàng tiêu thụ lớn nhất. Với Viettel, đối
tượng khách hàng là : Sinh viên , người lao động , người giàu , người già , trí thức .. đều có. Tuy
nhiên thì chất lượng chăm sóc khách hàng của Viettel vẫn còn nhiều bất cập , chưa làm thỏa mãn
được khách hàng:
+ Kết nối lên tổng đài quá khó
+ Nhân viên điểm giao dịch không đáp ứng được hết nhu cầu phục vụ của KH.
+ Nhân viên thu cước nhân viên chưa làm hài lòng KH khiến KH phải nhiều lần bị chặn
do nợ cước mà rõ ràng khơng có nhân viên đến thu.
+ Chưa có cách thức chăm sóc KH nào khác ngoài hệ thống tổng đài và nhân viên điểm
giao dịch khiến khi vấn đề gọi lên nhiều không được giải quyết chỉ nhận được câu trả lời đợi
mà đợi thì khơng biết đến bao giờ.


Mặc dù với tình hình và quy mơ cung ứng lớn của Viettel hiện tại thì chưa có nhiều khách
hàng ở mức độ lớn để tạo ra ưu thế trong việc mặc cả giá nhưng với điều kiện công nghệ thơng
tin phát triển nhanh như vũ bão hiện nay thì khách hàng ngày càng có đầy đủ thêm thơng tin về
thị trường và có sự liên kết với nhau thơng qua các mạng xã hội…Do đó sức ép mặc cả giá , chấp
nhận hay tẩy chay của khách hàng đang ngày càng lớn… Vì vậy , Viettel cần phải có những biện
pháp cải thiện chất lượng chăm sóc khách hàng đồng thời làm suy giảm các sự liên kết mang tính
chất chống đối của các khách hàng lớn và tiềm năng.
d. Nhà cung cấp
- Nhà cung ứng tài chính: BIDV , MHB . Vinaconex , EVN. Có thể thấy hiện tại với có rất nhiều
nhà cung ứng tài chính có thể hợp tác cùng Viettel và sự cung ứng tài chính của các đối tác hiện
tại là khá ổn định nên Viettel khơng cần có nhiều lo lắng về mảng cung ứng tài chính.

- Nhà cung ứng nguyên vật liệu sản phẩm : AT&T (Hoa Kỳ), BlackBerry Nokia Siemens
Networks, ZTE. Hiện nay mới có thêm Dell và Intel trong lĩnh vực Laptop, Apple cung cấp
iphone. Đây đều là các doanh nghiệp , tập đoàn lớn nên Viettel cần phải hết sức lưu ý khi hợp
tác, phân phối sản phẩm để đáp ứng đủ tiêu chuẩn của đối tác và tạo ra các lợi thế trong đàm
phán, giao dịch.
e. Sản phẩm thay thế
- Hiện nay với sự phát triển của điện tử - viễn thông đang dần tạo áp lực nên các cơng ty như
Viettel. Trong tương lai gần sẽ có những sản phẩm gần gũi dễ sử dụng được áp dụng vào thay thế
cho sóng điện thoại di động . Các công ty thuộc ngành viễn thông phải đối mặt với tiềm năng lợi
nhuận yếu vì nhiều yếu tố hiệp lực chống lại các nhà cung cấp hiện tại. Khách hàng có thể
chuyển đổi nhà cung cấp dễ dàng và lại có sẵn nhiều lựa chọn thơng tin liên lạc như điện thoại
hữu tuyến, e-mail, tin nhắn tức thì, và dịch vụ điện thoại qua Internet. Hơn nữa, nhịp độ thay đổi
cơng nghệ nhanh chóng buộc các nhà cung cấp hiện tại phải bỏ nhiều chi phí để duy trì ưu thế.
Trong khi đó, những người tham gia vào các ngành cơng nghiệp khác có thể đối mặt với sự kết
hợp năm tác động này theo hướng thuận lợi hơn nhiều. Do đó Viettel phải liên tục đấu tranh để
thu hút khách hàng từ các đối thủ, thường là bằng cách giảm giá và mở rộng dịch vụ.
II. Phân tích môi trường bên trong
1. Nguồn nhân lực:
- Nguồn nhân lực của Viettel rất dồi dào và được đào tạo bài bản từ các trường đại học, cao đẳng
lớn.
- Được tuyển dụng kĩ càng, phân bổ hợp lý để phát huy hết khả năng chuyên môn
- Đội ngũ cán bộ trẻ, có năng lực sáng tạo và kinh nghiệm thực tiễn được đưa lên các vị trí cao
trong tập đồn.
- Về các yếu tố tạo động lực:
+ Tổng thu nhập của nhân viên sẽ tương xứng với khả năng, mức độ cống hiến cá nhân và tập
thể cho Viettel.


+ Viettel rất chú trọng xây dựng chính sách lương thưởng, phúc lợi xã hội, quan tâm đến đời
sống của cán bộ nhân viên nhằm đảm bảo các quyền lợi chính đáng của nhân viên cả về vật chất

lẫn tinh thần.
- Về việc duy trì nguồn nhân lực: Do có chính sách về lương và phúc lợi hợp lý nên Viettel có tỷ
lệ người lao động rời tổ chức tương đối thấp.
2. Trang thiết bị công nghệ:
- Viettel luôn chú trọng phát triển công nghệ theo kịp với công nghệ thế giới. Cơng ty có nhiều
sáng kiến giúp giảm giá thành nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Viettel có mạng lưới rộng khắp cả nước với khoảng 761 cửa hàng và gần 3000 đại lý. Tất cả
các cửa hàng và đại lý đều được đầu tư cơ sở vật chất để đáp ứng nhu cầu phục vụ khách hàng.
3. Về tổ chức sản xuất:
- Công ty Viễn thông là công ty hoạt động trong lĩnh vực đã được Đảng và Nhà nước xác định
“ưu tiên phát triển”, đây là một điều kiện thuận lợi cho việc đổi mới và phát triển của cơng ty do
được thừa hưởng những chính sách ưu đãi của nhà nước, là điều kiện để doanh nghiệp đẩy mạnh
hoạt động kinh doanh của mình bởi nó phù hợp với xu hướng phát triển chung của đất nước.
4. Yếu tố marketing:
- Mạng lưới Viễn thông Viettel đã phủ khắp cả nước và trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn
thông lớn nhất cả nước và thuơng hiệu ngày càng lớn mạnh. Đây là lợi thế giúp Viettel dễ dàng
quảng bá thương hiệu của mình tới người tiêu dùng.
- Chất lượng dịch vụ của công ty ngày càng được nâng cao,đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu
liên lạc và sử dung internet của khách hàng, tạo được lòng tin và phát triển được một số lượng
lớn khách hàng trung thành của công ty trong những năm qua.
- Với nỗ lực lắp đặt các trạm sóng khắp tồn quốc cùng cách tiếp cận khách hàng khác biệt so
với đối thủ (chiến lược nông thôn bao vây thành thị), Viettel đã khẳng định vị trí số 1 của mình
trong thị trường viễn thông hội tụ đến 8 nhà cung cấp dịch vụ di động: Vinaphone, Mobifone,
Viettel, HT mobile, EVN Telecom, S-fone, Gtel mobile và Beeline. Hiện Viettel đang là doanh
nghiệp có số lượng thuê bao di động lớn nhất: Số lượng thuê bao của Viettel lên tới hơn 22 triệu
thuê bao, chiếm trên 42% thị phần di động.
- Doanh nghiệp có vùng phủ sóng rộng nhất: Hiện Viettel có khoảng 12.000 trạm thu phát sóng,
khơng chỉ phủ sóng tại các thành thị mà sóng Viettel đã về sâu đến vùng nông thôn, vùng hải đảo
xa xôi. Thuê bao di động Viettel có thể gọi đi bất cứ đâu, bất cứ thời điểm nào đều không sợ bị
nghẽn.

- Bên cạnh đó, Viettel cũng là doanh nghiệp có những nhiều chương trình gắn liền với những lợi
ích to lớn của xã hội hoặc chính sách nhân đạo, quan tâm đặc biệt đến người nghèo và trẻ em
nhất: với quan điểm kinh doanh có trách nhiệm với xã hội, các chương trình như Mạng Internet
cho bộ giáo dục, hội nghị thoại cho Bộ Y Tế, Viettel đã giúp cho hàng triệu triệu học sinh, sinh


viên và giáo viên có cơ hội tiếp xúc với khoa học công nghệ, nền tri thức hiện đại; cho các bác
sỹ, y tá và người làm việc trong ngành y dù ở cách xa nhau hàng nghìn kilơmet về mặt địa lý vẫn
có thể đàm thoại, hội thảo với nhau về một ca phẫu thuật khó… như đang cùng ngồi tại một hội
trường vậy.
- Hàng năm, Viettel chi hàng tỷ đồng ủng hộ người nghèo với chương trình đặc biệt tổ chức cuối
năm: chương trình “nối vịng tay lớn”. Ngồi ra, gần đây nhất, Viettel góp sức chung tay với
những người hảo tâm để gây quỹ cho chương trình “Trái tim cho em” nhằm giúp cho các em bị
bệnh tim bẩm sinh có cơ hội được phẫu thuật để có một trái tim khỏe mạnh hơn.
- Viettel ln biết cách đưa ra các chương trình quảng cáo và khuyến mãi đúng lúc, đúng đối
tượng để kích thích người tiêu dùng sử dụng nhiều hơn nữa các sản phẩm và dịch vụ mới của
cơng ty. Ngồi ra cịn có rất nhiều các chương trình ưu đãi khác về dịch vụ và chi phí.
5. Hoạt động nghiên cứu và phát triển:
-Viettel ln tích cực đổi mới, phát triển, nâng cao chất lượng dịch vụ và sản phẩm của tập đoàn
để đem lại giá trị mới cho ngời sử dụng đồng thời đẩy mạnh sức cạnh tranh với đổi thủ trong
ngành
6. Yếu tố tài chính:
- Viettel là một trong số các tập đồn lớn nhất Việt Nam, có nguồn doanh thu rất lớn, ổn định và
không ngừng tăng trưởng qua các năm.
- Tình hình huy động vốn của Viettel chủ yếu hình thành từ vốn chủ sở hữu Nhà nước nên nguồn
vốn ổn định, tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu của Viettel nhỏ hơn 1 chứng tỏ nợ phải trả của tập đoàn
chiếm tỉ lệ nhỏ hơn so với tổng tài sản hay tổng nguồn vốn, vậy nên Viettel gặp ít khó khăn hơn
trong tài chính.

III. Ma trận SWOT

SWOT

O
- Chính phủ đang khuyến khích
các doanh nghiệp trong nước
có tiềm lực kinh tế mở rộng
đầu tư hợp tác ra nước ngoài
để mở rộng thị phần và từng
bước thâm nhập thị trường
quốc tế sau khi Việt Nam gia
nhập WTO
- Nhu cầu thông tin liên lạc
ngày càng nhiều.

T
- Cạnh tranh ngày càng
khốc liệt trong ngành
- Đòi hỏi về chất lượng dịch
vụ người tiêu dùng ngày
càng cao
- Kinh tế Việt Nam mở cửa,
các đối thủ cạnh tranh tiềm
năng dễ dàng thâm nhập thị
trường.
- Chịu ảnh hưởng chung của


- Dân số trẻ, có học thức và
khả năng thanh tốn tốt

- Cơng nghệ thơng tin, viễn
thơng ngày càng phát triển
S
-Là doanh nghiệp đầu ngành
trong linh vực truyền thông
tại Việt Nam, chiếm khỏang
44% thị phần
- Viettel sở hữu nguồn vốn
lớn, có lợi thế cạnh tranh, có
sự tín nhiệm cao của khách
hàng đối với các sản phẩm và
các dịch vụ của cơng ty.
- Có đội ngũ nhân viên trẻ
trình độ cao, chuyên nghiệp
và năng động
- Năng lực và trình độ của
ban điều hành.
- Hệ thống phân phối rộng
khắp cả nước
- Khả năng về vốn và tài
chính lớn
- Sản phẩm có trình độ kỹ
thuật cao, có uy tín
S9.Có kinh nghiệm trong việc
phát triển kinh doanh thị
trường nước ngoài
W
- Đầu tư trong nhiều lĩnh vực
dẫn đến mất sự tập trung
trong nguồn vốn và công tác

quản lý dẫn đến hiệu quả
quản lý chưa cao.
- Quy mô mạng lưới chưa đáp
ứng yêu cầu
- Khả năng cạnh tranh về chất
lượng dịch vụ và giá cước
còn hạn chế.
- Năng suất lao động thấp.
- Cung ứng dịch vụ còn nhiều
hạn chế
- Cơ cấu vốn đầu tư kinh
doanh chưa hiệu quả.
- Sự thay đổi về sản phẩm

- Tiếp tục chiến lược xây dựng
thương hiệu mạnh nhằm định
vị thị trường, tăng thị phần
- Phát triển các dịch vụ GTGT
phù hợp với tâm lý giới trẻ,
mặt khác, thu hút được lực
lượng lao động đông đảo, chất
lượng cao
- Xây dựng chiến lược mar mix
bao phủ thị trường nhằm đáp
ứng nhu cầu của tất cả mọi
khách hàng tại mọi thời điểm
và khu vực
- Tăng quy mô hoạt động, đầu
tư ra thị trường nước ngoài

khủng hoảng kinh tế khiến
cho tốc độ tăng trưởng kinh
tế có dấu hiệu suy giảm.

- Đầu tư cho nhân lực
- Sử dụng tất cả các thế
mạnh về thương hiệu công
nghệ nhân lực để vượt qua
đối thủ cạnh tranh hiện tại
cũng như tiềm ẩn về các
khía cạnh: giá (rẻ hơn), chất
lượng dịch vụ và chăm sóc
khách hàng (tốt hơn), các
dịch vụ GTGT (phong phú
hơn), phong cách làm việc
( chuyên nghiệp hơn)..
- Tiến hàng Mar- mix đồng
bộ nhằm mở rộng thị
trường, đưa sản phẩm tiếp
cận với mọi khách hàng,
mọi thị trường, đặc biệt là
các đoạn thị trường vùng
núi, hải đảo – nơi bị đối thủ
bỏ qua nhằm tăng thị phần
và doanh thu  giúp doanh
nghiệp tạo được thiện cảm
với khách hàng về mặt xã
hội
- Cải cách bộ máy quản lý theo - Nâng cao năng lực quản lý
hướnng gọn nhẹ hơn, tăng

 giảm chi phí, tăng khả
cường nâng cao trình độ quản
năng cạnh tranh
lý, nhằm nâng cao năng lực
- Liên tục cải tiến công
kinh doanh đáp ứng nhu cầu thị nghệ, đưa ra nhiều gói dịch
trường ngày càng gia tăng
vụ tiện ích mới nhằm thỏa
- Cần có sự thay đổi để tiếp cận mãn nhu cầu khách hàng
công nghệ mới trên thế giới
nhanh nhất để tạo lợi thế cạnh
tranh


chưa thật nhanh so với yêu
cầu của
khách hàng

B. MỤC TIÊU
Viettel đặt mục tiêu lọt vào top 10 công ty viễn thơng tồn cầu:
- Đẩy nhanh việc nghiên cứu, triển khai các công nghệ 4.0 cốt lõi
+ Nâng cấp trung tâm Nghiên cứu – Phát triển, tăng cường đầu tư, phát triển trang thiết bị
+ Nâng cao trình độ của các nhân viên
- Liên tục mở rộng, phát triển thị trường
+ Hợp tác với các công ty lớn trên thế giới
+ Tăng cường chất lượng triển khai và đa dạng hóa dịch vụ
+ Quảng cáo, truyền thông

C. XÁC ĐỊNH CÁC PHƯƠNG ÁN
- Phương án 1: Đẩy mạnh marketing cho công ty

- Phương án 2: Nâng cấp trung tâm nghiên cứu và trang thiết bị
- Phương án 3: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

D. PHÂN TÍCH CÁC PHƯƠNG ÁN
Phương án 1: Đẩy mạnh marketing cho công ty
1. Đánh giá định tính
a. Tính tương thích:
- Hiện tại Viettel có điểm giao dịch trên hầu khắp cả nước thuận lợi cho việc tiếp cận khách
hàng.
- Trên thị trường hiện đang xuất hiện rất nhiều các công ty viễn thông vậy nên rất cần quảng bá
hình ảnh để định vị thương hiệu.
b. Tính hiệu lực:
- Tiếp cận với khách hàng trên phạm vi rộng và nhanh chóng. Phương án này giúp cơng ty có thể
đạt được mục tiêu trên phương diện “tiếp cận với khách hàng”


- Tuy nhiên, việc thành lập phòng Marketing chắc chắn sẽ làm tăng đáng kể chi phí của cơng ty
 Khó có thể tăng sức cạnh tranh về giá cả
c. Tính bền vững:
- Cơng tác Marketing thường đem lại hiệu quả trong thời gian đầu. Và hiệu quả ấy sẽ không bền
vững nếu như không đổi mới phương pháp quảng bá thường xun.
d. Tính linh hoạt:
- Phương pháp này khơng thể hiện rõ tính linh hoạt. Khi các đối thủ cạnh tranh vượt trội hơn ta
về chất lượng cũng như giá cả dịch vụ thì Marketing khơng thể giúp cơng ty giữ và thu hút khách
hàng lâu dài.
e. Tính thống nhất:
- Tập đồn đã có bộ phận Marketing riêng chun trách về vấn đề này vậy nên không gây ra
nhiều thay đổi trong nội tại tổ chức.
f. Độ rủi ro:
- Rủi ro rất dễ xảy ra nếu không triển khai đồng bộ với việc nâng cao chất lượng sản phẩm, chăm

sóc khách hàng,... (sản phẩm khơng như quảng cáo làm mất niềm tin của khách hàng,...)
2. Đánh giá định lượng:
a. Mục tiêu của phương án:
- Để khách hàng mới biết đến những dịch vụ của
VNPT, khách hàng cũ có thêm cái nhìn tích
cực về những dịch vụ của VNPT, từ đó tin tưởng sử dụng dịch vụ của tập đồn
b. Hiệu quả hoạt động:
-

Có thể mang lại thêm lượng khách hàng mới, mở rộng mạng lưới khách hàng

-

Tốn kém thêm chi phí của tổ chức => Giảm lợi nhuận

c. Tính cạnh tranh:
-

Tăng khả năng nhận diện thương hiệu đối với khách hàng.

Phương án 2: Nâng cấp trung tâm nghiên cứu và trang thiết bị.
1. Đánh giá định tính
a. Tính tương thích:
- Cơng nghệ và trang thiết bị được đổi mới sẽ không gây ra lạc hậu. Xây dựng bổ sung cơ sở hạ
tầng nghiên cứu giúp cho quá trình nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp thuận lợi hơn. Tận
dụng được các nguồn vốn đầu tư.


- Tuy nhiên mức chi phí sẽ khơng rẻ bởi việc nâng cấp đổi mới trang thiết bị cao cấp  lợi
nhuận chưa được đảm bảo.

b. Tính hiệu lực:
- Nâng cấp trang thiết bị đồng nghĩa với nâng cấp được sản phẩm, đảm bảo tính ổn định của sản
phẩm  tạo uy tín cho cơng ty
 Phương án này giúp cty đạt được mục tiêu trên phương diện “sự hài lòng của khách hàng”,
tạo tiền đề vững chắc cho việc thu hút hút khách hàng.
c. Tính bền vững:
- Xu hướng của thời đại công nghệ bây giờ luôn luôn thay đổi theo từng giờ, vì vậy việc liên tục
triển khai nâng cấp đổi mới trang thiết bị là điều hiển nhiên. Tuy nhiên khơng phải lúc nào cũng
có thể nâng cấp được, bởi vì chi phí dành cho khoản này khơng hề nhỏ.
d. Tính thống nhất:
- Phương án này nhất quán với chiến lược phát triển của Viettel
- Nâng cấp trung tâm nghiên cứu, trang thiết bị là phương án có tính nhất qn với quy luật phát
triển của doanh nghiệp trong thời đại ngày nay
e. Tính linh hoạt:
- Phương pháp này khơng thể hiện rõ tính linh hoạt, bởi khi đã quyết định đổi mới và xác định
mục tiêu đổi mới, chúng ta cần thời gian để thực hiện, và việc đổi mục tiêu nâng cấp khiến cty
mất thời gian, bị trì hỗn trong việc nghiên cứu và phát triển. Khi chúng ta mất thời gian như vậy
thì các đối thủ khác sẽ lợi dụng thời cơ vượt lên trên.
f. Độ rủi ro:
- Phương án này đòi hỏi phải nâng cấp vượt trội để có thể cạnh tranh được => thành quả có thể
khơng xứng đáng với số tiền và thời gian bỏ ra.
- Đội ngũ chuyên môn, năng lực quản lý của công ty không theo kịp công nghệ dẫn tới sản
phẩm, dịch vụ không đạt được mục tiêu đề ra làm giảm sức cạnh tranh.
2. Đánh giá định lượng
a. Mục tiêu của phương án:
- Giúp Viettel đẩy nhanh việc nghiên cứu, triển khai các công nghệ 4.0, luôn đi đầu về chất
lượng sản phẩm trên thị trường.
b. Hiệu quả hoạt động:
- Vì đầu tư trang thiết bị hiện đại nên chất lượng sản phẩm sẽ tốt hơn, từ đó mang lại nhiều lợi
ích cho cơng ty.

c. Tính cạnh tranh:


- Trên thị trường doanh nghiệp hiện nay hầu như đều bắt đầu đổi mới thiết bị và cơ sở hạ tầng
 tăng tính cạnh tranh về mặt thời gian, sự tiên tiến của công nghệ.
- Loại bỏ những hạn chế yếu kém của công nghệ cũ, tiếp cận công nghệ hiện đại tiên tiến hoàn
hảo, vượt trội so với thế hệ trước đó.
- Nâng cấp trung tâm nghiên cứu, trang thiết bị hiện đại góp phần tạo ra uy tín thương hiệu cho
doanh nghiệp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

Phương án 3: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
I. Đánh giá định tính
a. Tính tương thích
- Phương án này giúp giảm bớt gánh nặng về tài chính (giảm bớt chi phí tuyển dụng hàng năm và
tránh việc phải trả mức lương quá cao cho những nhân viên giỏi mà công ty thuê từ thị trường
bên ngồi).
- Tận dụng được điểm mạnh của cơng ty: nhân viên trẻ, năng động, trình độ ngoại ngữ tốt 
Thuận lợi cho cơng tác đào tạo
b. Tính hiệu lực
- Hạn chế việc phải tuyển những nhân viên giỏi với mức lương cao  Tiết kiệm chi phí  Có
thể giảm giá thành mà vẫn đảm bảo lợi nhuận
- Q trình nâng cao chất lượng chun mơn cho nhân viên sẽ nâng cao chất lượng dịch vụ cho
công ty  tạo uy tín cho cơng ty
c. Tính bền vững
- Đào tạo nhân viên được xem như một sự đầu tư lâu dài của công ty, nâng cao lợi thế cạnh tranh
cho cơng ty một cách bền vững
d. Tính thống nhất
- Đào tạo đội ngũ nhân viên sẽ giúp cho nội tại tổ chức phát triển hơn. Nhân viên giỏi sẽ giúp
cơng ty ngày càng nâng cao vị thế.
e. Tính linh hoạt

- Các cơng ty viễn thơng khác có thể thu hút lao động bằng nhiều chính sách, đãi ngộ khác nhau
và liên tục thay đổi. Đó cũng là một thách thức đối với Viettel trong việc giữ nhân viên của mình.
Chính vì vậy, đầu tư đào tạo nhân viên nâng cao tay nghề cũng là một cách khiến cho nhân viên
gắn bó với cơng ty hơn trong nhiều tình huống khác nhau.
f. Độ rủi ro
- Rủi ro rất dễ xảy ra nếu nhà quản lý không đủ năng lực điều hành và khơng có chiến lược tốt


- Thực chất việc đào tạo nhân lực được xem như một sự đầu tư lâu dài. Tuy nhiên, các nhà quản
lý lại thường xem nó như một khoản chi phí. Đó chính là do cơng tác đào tạo nhân lực ở Việt
Nam thường không hiệu quả, hiệu suất làm việc khơng tăng, gây lãng phí.
2. Đánh giá định lượng
a. Mục tiêu của phương án
- Đột phá nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh; tạo ra lực
lượng lao động có trí tuệ, đạo đức, tác phong làm việc khoa học, tiên tiến, được trang bị đầy đủ
kiến thức, kỹ năng làm việc trong môi trường số; xây dựng, đào tạo được đội ngũ lãnh đạo, quản
lý có năng lực, phẩm chất đạo đức, phong cách làm việc hiện đại, chuyên nghiệp, đồng thời có
kinh nghiệm thực tiễn, dẫn dắt thành cơng chiến lược chuyển đổi số.
b. Hiệu quả hoạt động
- Muốn đạt được hiệu quả cao trong việc đào tạo, đòi hỏi phải có sự nghiên cứu kĩ càng; lập kế
hoạch chi tiết; xem xét thấu đáo các yếu tố của vấn đề như: lựa chọn đội ngũ giàu năng lực
chuyên môn, năng lực quản lý và truyền đạt để thực hiện việc đào tạo, đầu tư ban đầu về tài
chính, lựa chọn phương thức đào tạo, ...
- Bên cạnh đó, cần phải thực hiện đi kèm với các chính sách đãi ngộ hợp lý cũng như tạo lập môi
trường làm việc thân thiện để động viên nhân viên,khiến họ gắn bó lâu dài với công ty một cách
tự nguyện  Thách thức lớn đối với cơng ty
c. Tính cạnh tranh
- Tăng tính cạnh tranh so với các cơng ty viễn thơng khác.
- Tăng tính cạnh tranh về giá thành và chất lượng cho dịch vụ của cơng ty.

Có thể nhận thấy rằng muốn thu hút khách hàng một cách lâu dài thì khơng thể chỉ dựa vào
hoạt động quảng bá, mà quan trọng là phải nâng cao sức cạnh tranh trong chất lượng dịch vụ
và giá cả sản phẩm. Tất nhiên, qua đánh giá, cũng nhận thấy được việc Marketing và đầu tư
trang thiết bị là cần thiết. Nhưng nên ưu tiên công việc đầu tư đào tạo đội ngũ nhân viên hơn vì
xét thấy việc đầu tư đào tạo nhân viên đem lại nhiều lợi thế cạnh tranh cho công ty một cách bền
vững và linh hoạt hơn. Tuy nhiên, đây là một phương án phức tạp, đòi hỏi phải có sự nghiên cứu
kĩ càng và lập kế hoạch rõ ràng, chọn lựa phương pháp tối ưu, đồng thời phải có những chính
sách nhằm thỏa mãn nhân viên.

E. QUYẾT ĐỊNH KẾ HOẠCH
KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETTEL
I. Mục tiêu


- Xây dựng nguồn nhân lực có thái độ đúng đắn và năng lực phù hợp để vận hành hệ thống quản
trị luôn được nâng tầm theo thời gian đáp ứng được yêu cầu thực tiễn.
- Thực hiện chính sách sử dụng nguồn nhân lực lâu dài bằng các chương trình huấn luyện đào tạo
và phân cơng cơng việc hợp lý.
- Chú trọng phát triển nguồn nhân lực nội bộ và đội ngũ kế thừa, đồng thời tuyển dụng bổ sung
nguồn nhân lực từ bên ngoài và các chuyên gia nước ngồi có khả năng huấn luyện, đào tạo.
II. Giải pháp
1. Giải pháp thiết lập và sử dụng có hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo
- Đề ra các quy trình đào tạo một cách chi tiết và cụ thể;
- Đẩy mạnh công tác hậu cần phục vụ cho hoạt động đào tạo;
- Phân bổ hợp lý nguồn kinh phí đào tạo;
- Chuẩn hóa các chương trình đào tạo và thực hiện các phương pháp đào tạo tiên tiến.
2. Giải pháp định hướng và phát triển nghề nghiệp
- Nắm vững và thấu hiểu về “các giai đoạn phát triển nghề nghiệp” của người lao động theo từng
giai đoạn và độ tuổi từ đó có những quyết định điều tiết và sử dụng nhân lực hiệu quả.
- Có chính sách đãi ngộ nhân viên tốt, bao gồm về thu nhập, các cơ hội học tập, vị trí làm việc,

điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp nếu đạt được hoặc vượt qua các kết quả
làm việc mà công ty đề ra. Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với cơng ty.
- Mạnh dạn áp dụng chính sách sử dụng nguồn nhân lực trẻ tuổi.
3. Giải pháp nâng cao chất lượng trong công tác đào tạo
3.1. Giải pháp về nội dung đào tạo
- Lựa chọn tài liệu đào tạo và giảng viên đào tạo cho thích hợp.
- Bắt đầu với những nhóm nhỏ trước khi nhân rộng.
- Cơng ty nên đào tạo nhân viên kết hợp giữa lý thuyết và thực hành, giúp cho họ một định
hướng đúng đắn khi làm việc.
- Nâng cao trình độ và kỹ năng sử dụng máy tính, các phần mềm máy tính, mạng Internet đồng
thời nâng cao hơn nữa trình độ ngoại ngữ của nhân viên Viettel.
3.2. Giải pháp về phương pháp đào tạo
- Cơng ty có thể thực hiện một số nội dung đào tạo thơng qua máy tính và Internet, đào tạo tự xa,
đào tạo tại chỗ và nhân viên tự học hỏi và nâng cao trình độ của mình.
- Cơng ty có thể mời khách hàng hoặc đối tác cung cấp thiết bị, đối tác đào tạo cùng tham gia
đào tạo cho nhân viên của công ty theo các nội dung và chương trình đào tạo cụ thể.


- Đề ra một số chương trình học việc và hỗ trợ tìm kiếm nguồn nhân lực phù hợp với cơng ty
thơng qua những chương trình như “thực tập sinh tại Viettel”; “cơ hội nghề nghiệp với Viettel”;
“một ngày làm lãnh đạo Viettel”…
3.3. Áp dụng các chính sách khuyến khích nhân viên
- Công ty cần thường xuyên tổ chức các chiến dịch thi đua với các phần thưởng dành cho những
cá nhân và đội nhóm kinh doanh xuất sắc. Thực hiện chiến dịch nhân sự “người Viettel làm việc
theo kỷ luật quân đội”, trung thành với công ty, cống hiến và sáng tạo trong cơng việc, khơng
ngại khó khăn, vất vả, luôn hướng về tương lai tốt đẹp.
3.4. Tăng cường sức khỏe và thể lực cho người lao động
- Công ty cần quan tâm đến sức khỏe và tâm lý của cán bộ công nhân viên trong công ty. Bằng
cách, đề ra và thực hiện thường xuyên các chương trình hành động thiết thực nhằm nâng cao sức
khỏe của người lao động trong cơng ty.

- Có thể triển khai thí điểm một số chương trình “văn phịng xanh”, “văn phịng thân thiện”, “văn
phòng sáng tạo”… tại một số chi nhánh có điều kiện phù hợp. Bài trí văn phịng theo xu hướng
trên đã được triển khai tại nhiều tập đoàn lớn hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin và
viễn thơng trên thế giới, thí dụ như Microsoft, Google, AT&T, Apple… Điều này sẽ giúp cho tâm
lý và sức khỏe của nhân viên trong cơng ty có xu hướng phát triển tích cực và có lợi cho q
trình làm việc của người lao động.
4. Chú trọng xác định đối tượng, yêu cầu cần đào tạo bồi dưỡng cho cán bộ cơng nhân viên
trong cơng ty
- Cơng ty có kế hoạch tập trung đào tạo chủ yếu cho các đối tượng Cán bộ quản lý cấp cao; Lực
lượng cán bộ chủ chốt cấp công ty, chi nhánh; Cán bộ chịu trách nhiệm về những mảng lĩnh vực
như kỹ thuật, kinh doanh, sản phẩm, dịch vụ; Cán bộ tham mưu, tư vấn chiến lược, nghiên cứu ở
cấp lãnh đạo...
- Công ty có thể sử dụng mơ hình lựa chọn và xác định đối tượng đào tạo theo hướng chuẩn hóa
và cơng bố rộng rãi cho tồn bộ cán bộ cơng nhân viên của công ty.
- Tăng cường công tác tuyển chọn và bồi dưỡng cán bộ nguồn.
5. Tăng cường quản lý chất lượng đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên ngắn hạn
5.1. Hoàn thiện mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên, ngắn hạn
- Mục tiêu của công ty viễn thông Quân Đội Viettel là cố gắng thực hiện đào tạo một cách tốt
nhất, với số lượng nhân sự của công ty được đào tạo nhiều nhất, tiết kiệm được chi phí, hiệu quả
cao nhất. Các khóa đào tạo ngắn hạn nhằm bổ sung kịp thời kiến thức và kỹ năng mà nhân viên
còn đang thiếu và yếu.
5.2. Biện pháp quản lý và xây dựng nội dung, chương trình đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên,
ngắn hạn


- Nội dung đào tạo đặc biệt quan tâm đến các môn đào tạo kỹ năng cho người lao động, tùy theo
từng nhóm vị trí, nhóm cơng việc trong cơng ty mà có những nội dung đào tạo khác nhau: Kỹ
năng kỹ thuật; Kỹ năng quan hệ con người; Kỹ năng nhận thức...
5.3. Đổi mới và quản lý công tác kiểm tra đánh giá chất lượng học tập
- Sử dụng các hình thức đánh giá chất lượng học tập bằng những hình thức khách quan và trực

tiếp.
- Nghiêm túc thực hiện việc đánh giá kết quả học tập của nhân viên trong cơng ty một cách
khách quan, có trách nhiệm để đảm bảo đánh giá đúng được kết quả và trình độ của nhân viên
sau một quá trình đào tạo.
5.4. Xây dựng đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên ngắn hạn cho các
đơn vị trực thuộc công ty
- Chọn lựa các cán bộ công nhân viên ưu tú, có nhiều thành tích nổi bật, có uy tín về chun mơn
cũng như uy tín về tư cách, đạo đức tác phong, cho đi bồi dưỡng nâng cao trình độ trong các
khóa đào tạo khác nhau ở trong và nước ngoài.
- Phải chú ý đến chế độ thù lao, khen thưởng, bồi dưỡng cho đội ngũ giáo viên để họ n tâm
cơng tác.
- Có thể cộng tác với các đơn vị đối tác chuyên cung cấp dịch vụ đào tạo nhân sự cho doanh
nghiệp để thực hiện cơng tác chun mơn hóa đào tạo. Hoặc đề xuất các điều khoản đào tạo cho
nhân viên của mình được giảng dạy và cung cấp bởi đối tác chiến lược.
5.5. Tiếp tục đầu tư cho cơ sở vật chất phục vụ công tác đào tạo đảm bảo linh hoạt trong việc
đào tạo nhân lực mới
- Công ty Viễn thông Viettel cần xem xét và cân nhắc về việc đầu tư xây dựng một trung tâm đào
tạo nhân sự dành riêng với các yêu cầu như: diện tích sử dụng đủ rộng rãi, cơ sở vật chất cho
trung tâm đào tạo hiện đại, đồng bộ, được thiết kế với nhiều tính năng sử dụng cao cấp và đa
dạng. Đối với hoạt động đào tạo hiện đại, Viettel nên đầu tư các trang thiết bị đào tạo và huấn
luyện hiện đại trong lĩnh vực viễn thông, sử dụng công nghệ thông tin và Internett để đào tạo và
hỗ trợ đào tạo cho nhân viên Viettel.
5.6. Kết hợp đào tạo giữa công ty và nhà trường và nghiên cứu khoa học ứng dụng sản xuất kinh
doanh
- Đẩy mạnh việc hợp tác đào tạo nhân lực tại các trường Đại học trên cả nước, tổ chức nghiên
cứu khoa học ứng dụng sản xuất kinh doanh trong cơng ty hoặc cơng ty có thể hợp tác với các
trường đại học, cơ quan nghiên cứu trong việc nghiên cứu khoa học ứng dụng sản xuất kinh
doanh.
6. Một số giải pháp khác
- Công ty cần chú trọng và hồn thiện cơng tác tuyển dụng đầu vào.

- Bố trí, sử dụng lao động sau đào tạo một cách hợp lý.


- Khuyến khích và tạo điều kiện đãi ngộ về tiền lương, tiền thưởng cho đối tượng được đào tạo
và các cơ hội trong tương lai.

III. Nguồn lực
- Quy mô nguồn nhân lực của Công ty Viễn thông Viettel bao gồm các nhân viên làm việc tại các
bộ phận khác nhau của cơng ty và nhân sự nịng cốt của công ty. Quy mô nguồn nhân lực của
Viettel là khá lớn, về số lượng nhân sự, công ty cũng thuộc doanh nghiệp đứng đầu cả nước. Hơn
thế nữa, Công ty cịn có một lực lượng lớn cộng tác viên tham gia vào các khâu hỗ trợ của hoạt
động kinh doanh trên khắp cả nước.
- Viettel sở hữu nguồn vốn lớn, có lợi thế cạnh tranh, có sự tín nhiệm cao của khách hàng đối với
các sản phẩm và các dịch vụ của công ty.
- Cơ sở kĩ thuật mạng Bưu chính Viễn thơng đã được đầu tư nâng cấp trên sở đầu tư cho khoa
họccơng nghệ cao, với chi phí thấp mà hiệu quả, và giá cả phải chăng.
- Tổng cơng ty là doanh nghiệp nhà nước giữ vai trị chủ đạo trong lĩnh vực Bưu chính Viễn
thơng, kế thừa bề dày truyền thống ngành với mạng lưới Bưu chính Viễn thông rộng khắp cả
nước. Nguồn lực mạnh kết hợp với nội lực đặc biệt, viettel có khả năng nội lực bền vững khó
phá vỡ.
- Cơng ty Viễn thơng là công ty hoạt động trong lĩnh vực đã được Đảng và Nhà nước xác
định “ưu tiên phát triển”, đây là một điều kiện thuận lợi cho việc đổi mới và phát triển của cơng
ty do được thừa hưởng những chính sách ưu đãi của nhà nước,là điều kiện để doanh nghiệp đẩy
mạnh hoạt động kinh doanh của mình bởi nó phù hợp với xu hướng phát triển chung của đất
nước.