xây dựng chiến lược phát triển của công ty netnam

1

Trong cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, mọi doanh nghiệp đều
phải tự chủ trong ba vấn đề cơ bản của mình là : Sản xuất cái gì? Sản xuất như thế
nào ? Sản xuất cho ai? Đồng thời phải tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh của mình.
Trong bối cảnh cạnh tranh quyết liệt như hiện nay, có rất nhiều những công ty
từ chỗ vững mạnh đã suy thoái thậm chí phải phá sản. Ngược lại, có những công ty
chỉ mới gia nhập ngành nhưng cũng đã khẳng định được tên tuổi của mình trên thị
trường. Thất bại hay thành công của những công ty này có thể được lý giải bằng
nhiều khía cạnh nhưng vấn đề quan trọng nhất vẫn là chiến lược kinh doanh của các
công ty.
Chiến lược kinh doanh có vai trò xác định phương hướng phát triển của công
ty một cách hợp lý nhất sau khi đã vạch ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp và cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh. Có được chiến lược đúng
đắn sẽ giúp cho công ty đạt được kết quả một cách tốt nhất.
Chính vì vậy, trong thời gian thực tập tại công ty Netnam, em đã chọn đề tài :
“ !" “ nhằm góp thêm một số ý
kiến vào quyết định sản xuất kinh doanh của công ty.
Chuyên đề gồm 3 chương :
Chương 1: “Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh”.
Chương 2: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Netnam”.
Chương 3: “Một số đề xuất nhằm thực hiện một cách có hiệu quả chiến lược
kinh doanh của Công ty Netnam”.
Em xin chân thành cảm ơn cô giáo _ ThS Trần Thị Thạch Liên đã tận tình
giúp đỡ em trong việc xây dựng và hoàn thiện đề tài này.
Em cũng xin chân thành cảm ơn các cô chú lãnh đạo công ty Netnam đã tạo
mọi điều kiện thuận lợi để em hoàn thành đề tài của mình.
2
#$%& '
#&()* +,#$- %.#+/0123 '

#$- %.#4 $256 $
7'89$:#$ '+,#$- %.#4 $256 $7
;74<"=>7
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “Stratos”
( Quân đội) và “ agos” ( lãnh đạo, điều khiển). Chiến lược được sử dụng đầu tiên
trong quân đội chỉ các kế hoạch dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì
đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không làm từ đó chỉ huy các
phương tiện để giành chiến thắng. Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng
khá phổ biến trong đời sống kinh tế_ xã hội ở cả phạm vi vi mô cũng như vĩ mô với
rất nhiều cách tiếp cận khác nhau. Tuy nhiên, trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp
thì quan niệm phổ biến là : “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt
động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Theo
đó chiến lược có thể bao gồm 5 thành tố (5P): ?lan (kế hoạch), ?loy (mưu lược),
?attern (phương thức hành động), ?osition (vị thế) và ?erspective (triển vọng) mà
công ty có thể sử dụng để đạt được mục tiêu trong quá trình kinh doanh. Nghĩa là,
nhà chiến lược không chỉ xem xét tới nguồn lực của doanh nghiệp mà còn so sánh
với các đối thủ cạnh tranh, so sánh với môi trường kinh tế khi xác định mục tiêu cụ
thể.
@7 ABCDE7
Tuy có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược,
nhưng các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối
thống nhất như sau :
3
- Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng
kinh doanh cần đạt tới trong đúng thời kỳ, và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh
vực hoạt động quản trị doanh nghiệp. Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm
bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững trong môi trường kinh doanh
thường xuyên biến động.
- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của
doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động cả doanh nghiệp trong tương lai. Nó

chỉ mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết
hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho
phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh,
và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc huy động và sử
dụng các nguồn lực ( nhân lực, tài sản hữu hình và vô hình) của doanh nghiệp trong
hiện tại và tương lainhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế
trong cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong
cạnh tranh. Nó được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ
hội kinh doanh, các lượi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh
donah cao.
- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức,
thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị
viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết đinh dài hạn, sự bí mật thông
tin trong cạnh tranh.
F7+GDE7
Với những đặc trưng đó, trong cơ chế thị trường việc xây dựng, thực hiện
chiến lựoc kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người
4
gia nhập thương trừơng kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh cống
thành đạt, đi từ thắng lợi này tới thắng lợi khác nhờ có chiến lược kinh doanh đúng
đắn. Đồng thời, cũng có những người khổng lồ một thời nhưng do sai lầm trong
đường lối kinh doanh của mình đã phải rút lui khỏi cuộc chơi và nhường lại sân
khấu cho các đối thủ. Cho nên, chiến lược kinh doanh được ví như bánh lái của con
tầu để nó vượt trùng khơi về đích khi bắt đầu một chu kỳ. Nó còn được ví như cơn
gió giúp cánh diều bay lên cao mãi.
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp tập trung trên mấy

khía cạnh sau:
(1) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích
hướng đi của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh
nghiệp. Nó đóng vai trò định hướng dài hạn cho doanh nghiệp, là cơ sở vững chắc
cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến
lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của
doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà
không gắn được với dài hạn, hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của
cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
(2) Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội
kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe
dọa trên thương trường kinh doanh.
(3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn
lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên
tục và bền vững. Nó còn tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các
quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường.
H7#IBJEDE7
Thông thường, người ta chia chiến lược kinh doanh ra làm ba cấp độ: cấp độ
tổng thể, cấp độ đơn vị kinh doanh và cấp độ chức năng. Ở chuyên đề này chỉ tập
trung nghiên cứu chiến lược ở cấp độ tổng thể và chiến lược cấp chức năng.
5
H7;#K
Chiến lược tổng thể là chiến lược có liên quan đến những vấn đề lớn và dài
hạn về ngành kinh doanh mà tổ chức đang hoặc muốn tham gia vào những gì nó
muốn thực hiện với những ngành kinh doanh này. Thực chất của chiến lược tổng
thể là xác định phương hướng tồn tại chung cho công ty, có rất nhiều cách thức và
đường lối khác nhau mà các công ty muốn hướng tới, về cơ bản có ba phương
hướng chiến lược mà công ty có thể thực hiện.
* Một là, đưa tổ chức tiến lên phía trước.
* Hai là, giữ tổ chức như hiện trạng (ổn định tổ chức).

* Ba là, cho phép tổ chức thụt lùi (đổi mới tổ chức).
H7;7;7KLMNO7
Lựa chọn phương hướng này nghĩa là những nhà quản lý chiến lược của công
ty mong muốn tổ chức của mình tăng mức độ hoạt động hơn nữa. Để đạt được mục
tiêu phát triển này các công ty phải thực hiện các chiến lược phát triển riêng biệt
một cách phù hợp.
* Chiến lược tập trung: là chiến lược phát triển mà ở đó một tổ chức tập trung
vào ngành kinh doanh quan trọng nhất của mình và tìm cách đạt được các mục tiêu
phát triển thông qua việc tăng mức độ hoạt động trong ngành kinh doanh này. Khi
sử dụng các chiến lược này, công ty sẽ theo đuổi các mục tiêu chiến lược như: đạt
chi phí thấp nhất, có sự khác biệt về sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng
thị phần… nhưng về cơ bản mục tiêu số một là doanh số và lợi nhuận.
* Chiến lược hợp nhất theo chiều dọc: đây là sự cố gắng của công ty trong
việc giành được quyền kiểm soát các đầu vào, đầu ra hoặc cả hai.
Trong sự hợp nhất theo chiều dọc về phía sau, tổ chức giành được quyền kiểm
soát các yếu tố đầu vào hay các nguồn lực bằng cách trở thành nhà cung cấp cho
chính mình.
6
Trong sự hợp nhất theo chiều dọc về phía trước, tổ chức giành được quyền
kiểm soát đầu ra bằng cách trở thành nhà phân phối của chính mình.
- Thực chất, chiến lược hợp nhất theo chiều dọc là nhằm nâng cao khả năng
cạnh tranh của công ty và làm giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường.
* Chiến lược hợp nhất theo chiều ngang: đây là việc công ty kết hợp hoạt
động với đối thủ cạnh tranh. Nhờ vậy, công ty vừa được quản lý một cách chiến
lược, đạt được mục tiêu đã định vừa đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.
* Chiến lược đa dạng hóa: khi đã chiếm được ưu thế trong lĩnh vực kinh
doanh hiện tại, công ty tiến hành đầu tư vào nhiều ngành nghề khác nhau để tận
dụng ưu thế này. Tùy vào thực trạng của ngành và của nền kinh tế mà công ty có
thể thực hiện chiến lược đa dạng hóa liên quan hay chiến lược đa dạng hóa không
liên quan để tận dụng ưu thế và giành lấy lợi nhuận.

* Chiến lược quốc tế hóa: cũng với mục đích là tận dụng ưu thế của mình,
công ty tiến hành hoạt động của mình trên phạm vi toàn cầu. Tuy nhiên, thực hiện
chiến lược này công ty có thể gặp phải những khó khăn nhất định. Muốn thành công
buộc các nhà quản trị chiến lược phải nghiên cứu cặn kẽ tới những yếu tố luật pháp,
chính trị, kinh tế, văn hóa… trước khi thâm nhập vào thị trường cụ thể nào đó.
H7;7@'APM<QKLRKBSKLT
Chiến lược ổn định là chiến lược mà trong đó công ty duy trì quy mô và mức
độ hoạt động kinh doanh hiện tại của mình. Sở dĩ công ty không thực hiện chiến
lược phát triển mà thực hiện chiến lược ổn định là vì vào thời điểm nào đó các
nguồn lực, các tiềm lực và các năng lực đặc biệt của công ty đã mở rộng tới giới
hạn của mình hoặc ngành kinh doanh mang lại lợi nhuận thấp. Việc mở rộng hơn
nữa các hoạt động có thể làm lợi thế cạnh tranh của công ty bị lâm nguy. Chiến lược
ổn định có thể được áp dụng trong những trường hợp sau:
* Công nghiệp biến động mạnh: lúc này, việc kinh doanh trở nên rất bấp bênh
khó lường trước. Các nhà quản trị chiến lược có thể quyết định theo đường lối thận
7
trọng - ngồi yên và xem xét những gì sẽ xảy ra. Điều này không có nghĩa là cho
phép các nguồn lực và các tiềm lực của công ty giảm xuống. Ngược lại, để ổn định
và duy trì vị trí hiện tại của tổ chức thì điều quan trọng là phải cố giữ mức đầu tư và
sự cam kết ở các đơn vị và các chức năng kinh doanh khác nhau.
* Công nghiệp chậm phát triển hoặc không phát triển: công ty áp dụng chiến
lược này nhằm có đủ thời gian và điều kiện để phân tích tình hình, lựa chọn phương
án để chống lại điều kiện bất lợi mà ngành mang lại. Phương án ở đây có thể là hội
nhập theo chiều dọc thậm chí hợp nhất theo chiều ngang để đối phó với những bất
lợi.
H7;7F#EUKLVWRBK"OKLT
Chiến lược này thường được áp dụng trong trường hợp công ty hoạt động
không có hiệu quả. Theo nghiên cứu cho thấy, hầu hết các công ty hoạt động không
hiệu quả là do quản lý kém, quản lý không có chiến lược. Những dấu hiệu cho sự
hoạt động kém hiệu quả được thể hiện ở những nhân tố sau:

* Sự dư thừa nhân lực.
* Các thủ tục hành chính cồng kềnh, không cần thiết.
* Sợ xung đột, sợ phải chấp nhận rủi ro.
* Dung túng cho sự bất tài ở bất kỳ cấp nào, lĩnh vực nào.
* Thiếu các mục tiêu, nhiệm vụ và một cái nhìn sáng suốt.
* Liên lạc kém hoặc phối hợp thiếu hiệu quả giữa các đơn vị.
- Thực chất của chiến lược này là việc đổi mới lại công ty và củng cố những
nhân tố gây ra hoạt động kém hiệu quả.
H7@#Q7
Chiến lược cạnh tranh là việc đề ra chiến lược phát triển phù hợp nhất, nó phụ
thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm: các mục tiêu chiến lược, nguồn lực, khách hàng,
mục tiêu của doanh nghiệp, sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống, các
8
chiến lược Marketing của đối thủ cạnh tranh và đặc điểm của nền kinh tế để đưa
công ty vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh giành vị trí thuận lợi. Có rất nhiều nhà
quản trị chiến lược xây dựng cho mình những chiến lược cạnh tranh riêng. Sau đây
em xin trình bày những chiến lược cạnh tranh tiêu biểu:
H7@7;#N!X=Y(EZ
Phương pháp của Miles và Snow là dựa trên môi trường cạnh tranh biến động
để thực hiện những chiến lược cạnh tranh phù hợp.
* Chiến lược tấn công: là chiến lược mà trong đó tổ chức luôn đổi mới bằng
việc tìm tòi và khai thác những sản phẩm và cơ hội mới. Để có thể áp dụng chiến
lược này, người áp dụng phải là những nhà chiến lược tài ba, biết phân tích cặn kẽ
thị trường rộng lớn, nắm bắt được xu thế phát triển của xã hội. Chiến lược này luôn
tạo ra những sản phẩm mới phù hợp với thị trường biến động.
* Chiến lược cạnh tranh phòng thủ: đây là chiến lược luôn tìm kiếm sự ổn
định thị trường và chỉ sản xuất một mặt hàng hạn chế nhằm vào những phân đoạn
hẹp của thị trường chung. Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp nhà
phòng thủ có các ngành kinh doanh đã tồn tại vững chắc mà họ cần bảo vệ. Họ sẽ
làm tất cả để ngăn chặn đối thủ cạnh tranh nhảy vào lãnh địa của mình. Tuy nhiên,

nhà phòng thủ sẽ chỉ thành công trong trường hợp công nghệ chính và mặt hàng của
họ vẫn còn sức cạnh tranh. Qua thời gian, người phòng thủ đã xây dựng và giữ một
vị trí của họ mà các đối thủ khó có thể thâm nhập vào.
* Chiến lược cạnh tranh phân tích: là loại chiến lược phân tích và mô phỏng.
Các tổ chức sử dụng chiến lược này sẽ phân tích toàn diện những ý tưởng kinh
doanh mới trước khi nhảy vào cuộc. Chiến lược này sao chép, xem xét những mô
hình thành công của “người tấn công”. Họ cạnh tranh bằng cách đi theo đường lối
mà những “người tấn công” đã mở ra và có điều chỉnh.
* Chiến lược cạnh tranh phản ứng: là chiến lược thụ động phản ứng lại những
gì mà môi trường cạnh tranh tác động lại công ty. Những công ty áp dụng chiến
lược này thường do mình không có khả năng phản ứng nhanh với môi trường, thiếu
9
nguồn lực và năng lực hoặc không biết khai thác những nguồn lực và năng lực hiện
có một cách hiệu quả. Đây là chiến lược không được ưa chuộng.
H7@7@#Q!?E!7
Micheal Porter đưa ra ba chiến lược dựa trên tính cạnh tranh của chính đặc
điểm sản phẩm
* Chiến lược dẫn đầu thị trường với mức chi phí thấp nhất: đây là chiến lược
cho phép công ty vượt qua đối thủ cạnh tranh bằng cách hạ giá thành sản phẩm,
chiến lược này mang đến cho công ty hai lợi thế cơ bản là:
Thứ nhất, vì giá thành hạ công ty có thể định giá rẻ hơn so với đối thủ, nhờ
vậy có thể thu được nhiều khách hàng và nâng cao thị phần.
Thứ hai, nếu đối thủ đưa ra giá hạ, công ty sẽ có điều kiện thu được nhiều lợi
nhuận hơn hay chí ít cũng tồn tại lâu hơn so với đối thủ cạnh tranh.
* Chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm: đây là chiến lược tạo ra cho khách
hàng một loại sản phẩm độc đáo ở một góc độ nào đó. Tính độc đáo và khác biệt
của sản phẩm phải đảm bảo không có đối thủ cạnh tranh nào có thể theo kịp. Nhờ
vào chiến lược này, công ty có thể chủ động tăng thêm giá bán cho sản phẩm (gọi là
giá cao cấp) và thu được nhiều lợi nhuận hơn.
* Chiến lược tiêu điểm: áp dụng chiến lược này, công ty tập trung vào một hay

vài phân khúc thị trường trọng điểm phù hợp với sở trường của mình. Với chiến
lược này công ty áp dụng chiến lược Marketing tập trung, công ty đưa ra những sản
phẩm cụ thể để đáp ứng nhu cầu khách hàng mà công ty đã chọn.
H7F#L[
Chiến lược chức năng có vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả, chất
lượng, đổi mới và thỏa mãn khách hàng qua đó xây dựng và duy trì lợi thế cạnh
tranh. Các chiến lược chức năng là những chiến lược quản trị bộ phận chức năng
trong công ty như: sản xuất/điều hành/chế tạo, Marketing, quản lý nguồn nhân lực,
nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin quản lý, tài chính kế toán.
10
H7F7;#X\]PI^B>PY^QE
Đây chính là quá trình sản xuất của công ty để làm ra hàng hóa vật chất. Khi
các chiến lược điều hành này được kết hợp chặt chẽ với các chức năng khác và hỗ
trợ các mục tiêu chung của công ty thì có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Trong quá trình này cần thực hiện những chiến lược ở cấp đơn vị sau:
* Các chiến lược của quá trình sản xuất: các công ty thường sử dụng các
phương pháp khác nhau để chuyển đổi các nguồn lực thành hàng hóa và dịch vụ.
Mục tiêu được thể hiện qua các chiến lược sản xuất bằng việc tìm phương pháp sản
xuất các hàng hóa và dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất với giá
cả phải chăng với các giới hạn và hạn chế về mặt quản lý khác.
* Các chiến lược công suất: không phải công suất đạt mức cao luôn là điều
tốt, đôi khi nó còn làm tổn hại tới lợi ích chung của công ty. Công việc quản lý công
suất phải có khả năng dự báo nhu cầu công suất trong tương lai nhằm đảm bảo rằng
các thiết bị được tận dụng và phát huy khi cần thiết. Nếu các nguồn lực không đáp
ứng được nhu cầu hiện tại hoặc trong tương lai, các nhà quản lý công suất phải điều
chỉnh sao cho phù hợp. Cụ thể là thay đổi đội ngũ nhân viên, điều chỉnh các thiết bị
và các quy trình cải tiến các phương pháp lao động để đạt hiệu suất cao hơn.
* Các chiến lược về địa điểm:
Đây là một trong những chiến lược mang tính cạnh tranh quan trọng nhất của
công ty, mục tiêu của chiến lược này là tối đa hóa lợi nhuận và tối thiêu hóa chi phí

ch công ty. Thực hiện chiến lược này, nhà quản trị cần chú ý quan tâm tới những
nhân tố chính sau:
 Chi phí nhân lực thấp, nguồn nhân công sẵn có.
 Vị trí gần nguồn nguyên liệu và gần các thị trường.
 Các chính sách của trung ương, địa phương và quy định về môi trường
thông thoáng.
 Các ngành dịch vụ công cộng có khả năng đáp ứng cao.
11
 Chi phí về địa điểm thấp, thuận tiện về giao thông, các vấn đề về chất lượng
của cuộc sống tốt.
Tuy nhiên, chiến lược này thường được sử dụng trong quá trình nghiên cứu để
thành lập hoặc mở rộng công ty.
* Các chiến lược bố trí công việc: các chiến lược này có vai trò xác định ai
làm việc gì và làm dưới điều kiện như thế nào. Để áp dụng chiến lược này, nhà quản
trị phải có kỹ năng về phân tích công việc và đánh giá khả năng người lao động. Áp
dụng phương châm giao đúng người đúng việc, kết hợp với chiến lược khen thưởng
một cách hợp lý.
* Các chiến lược quản lý sản xuất/hoạt động: các chiến lược này nhằm làm
cho việc sản xuất của công ty có hiệu suất và hiệu quả cao. Chiến lược này bao gồm
các yếu tố:
Kỹ thuật lập kế hoạch chung.
Các hệ thống đáp ứng kịp thời.
Các quy trình quản lý mua bán.
Các hệ thống quản lý kho.
Các kỹ thuật lập kế hoạch về nhu cầu nguyên liệu.
Các kỹ thuật lập kế hoạch ngắn hạn.
H7F7@#"D!
Marketing là một quá trình đánh giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn
của cá nhân hoặc của nhóm người bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản
phẩm có giá trị. Có nhiều chiến lược áp dụng trong Marketing, sau đây là ba quan

điểm quan trọng nhất thường được sử dụng:
* Các chiến lược định vị: đây là chiến lược nhằm xác định đặc điểm nào của
hàng hóa cần dị biệt để nâng thành lợi thế cạnh tranh. Để làm tốt chiến lược này,
các nhà quản trị có thể sử dụng các chiến lược: định vị về đặc tính, định vị lợi
12
nhuận, định vị sử dụng, định vị người tiêu dùng, định vị đối thủ cạnh tranh, định vị
loại sản phẩm và định vị chất lượng.
* Các chiến lược Marketing hỗn hợp: chiến lược này áp dụng nguyên tắc 4P:
?roduct (sản phẩm), ?rice (giá cả), ?romotion (quảng cáo, giới thiệu) và ?lace (địa
điểm).
Product: yếu tố này đòi hỏi công ty phải làm như thế nào để đưa ra sản phẩm
mới, có thể là sản phẩm mới sáng tạo hoặc cải tiến.
Price: với sản phẩm hiện tại, công ty cân đối giữa nhu cầu của khách hàng, đối
thủ cạnh tranh rồi định giá sao cho tối đa hóa lợi nhuận.
Promotion: đây là nhân tố có ý nghĩa về phương cách giới thiệu sản phẩm tới
khách hàng có hiệu quả nhất.
Place: cần phải phân phối như thế nào để công ty giảm thiểu chi phí mà vẫn
đáp ứng một cách tốt nhất các yêu cầu của khách hàng và doanh thu bán.
* Các chiến lược Marketing hiện hành: ngày nay, khách hàng đã trở nên tinh
tế và có hiểu biết, thậm chí có hoài nghi về hoạt động Marketing. Để đối phó với
điều này, các tổ chức kinh doanh có tầm cỡ trên thế giới thực hiện chiến lược
Marketing bằng cách tuân theo nguyên tắc “Marketing quan hệ”. Đó là quá trình
xây dựng các quan hệ uy tín, lâu dài với khách hàng có giá trị. Các tổ chức ấy đã
thực hiện theo ba phương pháp sau:
* Thứ nhất, bổ sung lợi ích tài chính cho quan hệ khách hàng qua các chương
trình như: những người mua thường xuyên, hội của những người sưu tầm…
* Thứ hai, bổ sung lợi ích xã hội cho lợi ích tài chính bằng cách liên kết chặt
chẽ với khách hàng và xây dựng các quan hệ cá nhân với họ qua các sự kiện như:
ngày đề cao khách hàng hay tổ chức một bữa tiệc chỉ dành cho khách hàng.
* Thứ ba, bổ sung, ràng buộc cơ cấu cũng như lợi ích tài chính và lợi ích xã

hội qua các hoạt động như: cung cấp cho khách hàng các thiết bị đặc biệt hoặc kết
nối máy vi tính giữa công ty với khách hàng.
13
H7F7F#_P\`Pa
Với phương châm “Con người là tài sản quan trọng nhất”, việc quản lý “nguồn
tài sản quan trọng nhất” ấy sao cho có hiệu quả nhất là vô cùng quan trọng trong
việc đưa công ty giành thế cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh. Để làm được điều đó,
các nhà quản lý cần làm tốt những việc sau:
* Tiến trình công việc: đây là hoạt động sắp xếp lao động một cách có kế
hoạch, các nhiệm vụ được hoàn thành có hiệu suất và hiệu quả cao.
Chọn chiến lược nguồn nhân lực là chọn phương pháp tổ chức các hoạt động
lao động, bao gồm những việc như: tổ chức để đạt hiệu suất hoặc đổi mới tổ chức
để điều khiển hoặc tạo ra sự linh hoạt, sử dụng những loại nghề nghiệp mang tính
chuyên sâu…
Trong các phương pháp khác nhau này tồn tại các quyết định chiến lược về
việc sử dụng các công cụ nguồn nhân lực tiêu biểu như: phân tích công việc, thiết
kế công việc, mô tả công việc…
Các chiến lược tiến trình công việc cũng bao gồm các nguyên tắc nguồn tự
quản và kế hoạch lao động linh hoạt. Các hoạt động này cần được phối hợp với các
lao động mà các chức năng khác của công ty đòi hỏi.
* Nhân sự: khi đã có các quyết định về tiến trình công việc, lúc này đòi hỏi
phải có nguồn nhân sự hợp lý để tiến hành công việc. Những quyết định về đội ngũ
nhân viên có thể là tuyển dụng từ nội bộ hoặc từ bên ngoài, cần phải tuyển những
người phù hợp về năng lực, sức khỏe và phù hợp với văn hóa công ty. Công ty cũng
có thể cho sa thải những người không cần thiết hoặc chuyển công tác tùy thuộc từng
tình huống.
* Đánh giá kết quả hoạt động: thị trường luôn thay đổi đòi hỏi yếu tố con
người trong công ty cũng phải thay đổi theo để có thể phản ứng nhạy bén với cơ hội
và thách thức. Bởi vậy, công ty phải có phương pháp đào tạo nguồn nhân lực hợp lý
và quản lý nó một cách hiệu quả.

14
* Các mối quan hệ nhân viên và lao động: làm tốt điều này cũng đồng nghĩa
với việc công nhân lao động trong tinh thần thoải mái và chắc chắn năng suất sẽ
cao. Muốn được như vậy, các nhà quản trị nhân lực nên thực hiện các chiến lược
với nguyên tắc lao động như: các chương trình thân thiện gia đình, trợ giúp nhân
viên, ghi nhận sự đóng góp của người lao động.
H7F7H7#MLP=YRbc2T
Đây là công việc có thể đưa ra sản phẩm của công ty lên vị thế dẫn đầu thị
trường nếu thực hiện tốt. Chiến lược này nhằm giới thiệu ba lĩnh vực chiến lược.
Một là, phạm vi tập trung của R&D: mỗi công ty đều nên chọn cho mình một
lĩnh vực cụ thể để tập trung nghiên cứu và phát triển. Hiện nay có những khả năng
mà công ty có thể chọn là: tập trung vào nghiên cứu khoa học cơ bản, tập trung vào
việc phát triển sản phẩm và tập trung vào phát triển công nghệ.
Hai là, quyết định thời điểm thực hiện R&D: chiến lược này thực chất là lựa
chọn quan điểm của công ty. Liệu nên tung sản phẩm cải tiến ra thị trường sớm nhất
hay là sau đối thủ cạnh tranh. Dù theo hướng nào cũng có những lợi thế và bất lợi
riêng, điều quan trọng là những quyết định phải phụ thuộc vào năng lực của mỗi
công ty và cần so sánh với đối thủ cạnh tranh.
Ba là,chiến lược phát triển sản phẩm và công nghệ: với đòi hỏi ngày càng cao
về chất lượng, tính năng, mẫu mã… về sản phẩm, việc phát triển sản phẩm mới là
điều mà các nhà quản trị cần làm nếu muốn nắm bắt được cơ hội. Cùng với việc
phát triển sản phẩm mới thì yêu cầu về công nghệ mới cũng theo cùng để đáp ứng
kịp thời
H7F7d#<e
Ngày nay, với xu hướng toàn cầu hóa cùng với sự phát triển không ngừng của
các nhân tố kinh tế. Nắm bắt được sự thay đổi là một cơ hội, không nắm bắt được
chúng chính là sự đe dọa lớn. Vì thế thông tin luôn là yêu cầu quan trọng trong định
hướng phát triển công ty. Các nhà quản trị phải quan tới việc xây dựng hệ thống
15
thông tin để từ đó xác định loại thông tin mà công ty cần và tìm cách thu thập, xử lý

thông tin.
H7F7f7#YNDE
Chiến lược này liên quan đến những lựa chọn về việc thu thập và sử dụng dữ
liệu tài chính, kế toán. Đây là nhân tố quan trọng trong việc xây dựng chiến lược
cho công ty. Có bốn khía cạnh chính mà người thực hiện chiến lược này cần tìm
hiểu.
* Đánh giá hoạt động tài chính: các báo cáo tài chính thường là báo cáo thu
nhập, bảng quyết toán, báo cáo lưu chuyển tiền tệ. Những báo cáo này chỉ cho thấy
các kết quả, để đánh giá chúng, ta phải đi sâu vào những thông tin mà những báo
cáo này cung cấp.
* Dự báo tài chính, lập kế hoạch, dự toán ngân sách: dự báo tài chính được
dùng để dự tính nhu cầu tài chính trong tương lai của tổ chức. Từ dự báo này, các
nhà kế hoạch có thể hoạc định những kế hoạch cho tương lai. Loại dự báo phổ biến
nhất là lấy phần trăm doanh thu bao gồm việc ước tính tỷ lệ phần trăm chi phí, tài
sản hoặc khoản nợ trong dự báo doanh thu.
* Phối hợp tài chính: các chiến lược phối hợp tài chính liên quan đến các
quyết định về cơ cấu tài chính và cơ cấu vốn của một tổ chức. Các nhà hoạch định
cơ cấu tài chính có tối ưu như thế nào là dựa vào hai yếu tố sau:
Một là, tổ chức muốn phân chia tổng số vốn thành nguồn vốn dài hạn và vốn
ngắn hạn như thế nào?
Hai là, tỷ lệ nào của tổng mức tài chính mà tổ chức muốn có từ các nguồn bền
vững hoặc dài hạn?
Câu trả lời cho hai câu hỏi này sẽ ảnh hưởng đến chiến lược tài chính hỗn hợp
nào mà công ty lựa chọn.
* Các quyết định quản lý tài chính khác: các quyết định này bao gồm các lựa
chọn về dự toán ngân sách vốn, chính sách cổ tức chứng khoán, dự thảo ngân sách
16
vốn, quản lý tiền mặt và chứng khoán khả thị, quản lý kho hàng và tiền phải thu, sử
dụng các khoản cho vay, cho thuê…
Trên đây là các chiến lược chức năng riêng biệt. Tuy nhiên không vì thế mà nó

không có liên quan với nhau trong sự phát triển. Ngược lại chúng có mối quan hệ
chặt chẽ với nhau trong việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
79- 9bg $$5h#$i $#$- %.#
Quá trình hoạch định chiến lược có thể được mô hình hóa. Mỗi một mô hình
biểu diễn một loại quá trình riêng biệt, tính hợp lý của chúng phụ thuộc vào quan
điểm kinh doanh của từng nhà chiến lược. Dưới đây là hai mô hình tiêu biểu mà các
nhà chiến lược ưa dùng.
17

Mô hình I Mô hình II
* Mô hình I: theo mô hình này, nhà chiến lược xây dựng cho mình nhiệm vụ
chiến lược và hệ thống các mục tiêu trước. Sau đó tiến hành phân tích nội bộ doanh
nghiệp và môi trường bên ngoài để thấy được cơ hội, nguy cơ đe dọa, điểm mạnh và
điểm yếu của doanh nghiệp. Từ đó các nhà quản trị cân nhắc khả năng đáp ứng sự
đòi hỏi của mục tiêu và môi trường kinh doanh, nếu thấy chức năng nào yếu kém,
doanh nghiệp sẽ củng cố sao cho phù hợp. Đây cũng là lúc dự tính các khả năng và
các giải pháp chiến lược. Cuối cùng, công ty lựa chọn chiến lược phù hợp nhất.
* Mô hình II: ở đây, nhà chiến lược đưa việc đánh giá nội bộ doanh nghiệp là
công việc trước tiên, tiếp đến là phân tích môi trường bên ngoài. Theo nhà chiến
lược, trước khi quyết định mục tiêu chiến lược, công ty cần phải biết khả năng của
Nhiệm vụ chiến lược và
hệ thống các mục tiêu
Phân tích môi
trường bên ngoài
Phân tích và
đánh giá nội lực
doanh nghiệp
Dự tính các khả năng
và giải pháp chiến lược
Lựa chọn chiến

lược
Lựa chọn chiến
lược
Dự tính các khả năng
và giải pháp chiến lược
Nhiệm vụ chiến lược và
hệ thống các mục tiêu
Đánh giá nội
lực doanh
nghiệp
Phân tích môi
trường bên
ngoài
18
mình trong việc giành lấy cơ hội và tránh né hoặc đối phó với thách thức mà môi
trường bên ngoài mang lại. Với quan niệm “biết người, biết ta”, công ty chọn cho
mình mục tiêu chiến lược phù hợp nhất, từ đó dự tính các khả năng xảy ra và đưa ra
các giải pháp. Cuối cùng công ty chọn chiến lược hữu hiệu nhất để thực hiện và đạt
tới mục tiêu.
Như vậy, mô hình I cho thấy quan điểm kinh doanh khá mạo hiểm, nhà chiến
lược xây dựng mục tiêu mà chưa biết khả năng nhiệm vụ chiến lược và hệ thống các
mục tiêu mà chưa biết khả năng doanh nghiệp đến đâu và môi trường bên ngoài tác
động tới công ty như thế nào. Phải chăng mô hình hoạch định chiến lược này chỉ
phù hợp với thời kỳ kinh tế tập trung? Ngược lại, trong mô hình II, nhà chiến lược
khôn ngoan chọn cho công ty mình nhiệm vụ chiến lược và hệ thống các mục tiêu
phù hợp sau khi phân tích điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, cơ hội và thách
thức mà môi trường bên ngoài mang lại. Đây là chiến lược có khả năng đáp ứng cao
trong điều kiện kinh tế hiện đại và được nhiều nhà chiến lược kinh doanh ưa dùng.
;7JE<
Để tìm ra những chiến lược hợp lý và có hiệu quả nhất thì điều quan trọng là

phải biết một tổ chức có thể và không thể làm tốt những gì, họ đang có và không có
những tài sản gì. Nói cách khác, đây chính là quá trình đánh giá điểm mạnh và điểm
yếu của doanh nghiệp.
Chúng ta phải khẳng định một thực tế là không thể nào đánh giá được hết tất
cả các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp bởi số lượng vô cùng lớn của nó. Tuy vậy,
để có thể đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp thì phải chỉ ra được những
nhân tố chính đại diện cho tình hình hoạt động bên trong doanh nghiệp. Những
nhân tố chính đó là: công tác quản trị, công tác Marketing, công tác tài chính - kế
toán, công tác sản xuất và tác nghiệp, công tác nghiên cứu và phát triển, hệ thống
thông tin và văn hóa công ty.
19
;7;7#_P\S
Đây là công việc của mọi giai đoạn và của mọi đơn vị trong một doanh
nghiệp. Tuy nhiên, công tác quản trị lại có những chức năng khác nhau.
;7;7;7jDEQ
Nếu công tác quản trị giữ một vị trí trung tâm trong các hoạt động của doanh
nghiệp thì công tác lập kế hoạch lại như xương sống cho công tác đó. Lập kế hoạch
bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai.
Những nhiệm vụ đặc biệt bao gồm: phân tích sự biến động của môi trường kinh
doanh, lượng hóa những điều không chắc chắn và xác định xu hướng phát triển của
thị trương; xem xét nguồn lực kinh doanh và đem lại sự phồn thịnh cho nó; có hay
không có sự nhất trí đồng lòng trong doanh nghiệp về vấn đề xác định hệ thống các
mục tiêu. Cuối cùng là điều rất quan trọng trong việc tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp là công tác hài hòa lợi ích của các bên có liên quan.
;7;7@79KL
Những sức mạnh đơn lẻ của các thành viên được tập hợp lại và biến thành sức
mạnh tổng hợp thông qua tổ chức. Không thể nói doanh nghiệp có được một cấu
trúc tốt nếu không có một sự nhất quán trong cách nhìn nhận về cơ cấu doanh
nghiệp. Một sự nhất quán đạt được cũng có nghĩa là cấu trúc doanh nghiệp có thể
viết thành văn bản. Một cơ cấu tốt đồng nghĩa với việc có được một cơ cấu phòng

ban hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng.
Với sự thay đổi không ngừng của các nhân tố kinh tế đòi hỏi cơ cấu tổ chức
phải thay đổi theo để phản ứng lại một cách nhạy bén. Điều đáng nói ở đây là phải
có sự trao quyền và phân quyền, có như vậy người lãnh đạo ở mỗi chức năng mới
có thể làm tốt công việc của mình, nếu không kết quả công việc sẽ khó hoàn thành
vì khối lượng công việc là quá lớn.
20
;7;7F7J=MDPDN
Động viên khuyến khích là một nhân tố quan trọng trong nghệ thuật quản trị.
Sự miệt mài trong công tác, quên ăn quên ngủ của nhân viên vì công việc chung của
công ty, sự sẵn sàng từ bỏ các chuyến nghỉ ngơi du lịch cùng gia đình, không ngần
ngại làm thêm giờ, … để thực hiện đúng kế hoạch đã đề ra của công ty. Đây phải
chăng là biểu hiện sinh động nhất của công tác động viên khuyến khích hợp lý?
Để có được một sự động viên khuyến khích mọi người một cách liên tục và có
hiệu quả, vấn đề đặt ra là phải xây dựng một hệ thống thưởng phạt nghiêm minh.
Qua nghiên cứu cho thấy, thưởng phạt càng sớm thì có hiệu quả càng cao.
;7;7H7 X
Nguồn nhân lực được coi là vấn đề quan trọng sống còn với mọi tổ chức trong
tương lai. Phương pháp và nghệ thuật sử dụng nguồn lao động hiện có, những
chương trình bồi dưỡng, làm phong phú thêm nguồn nhân lực, chiến lược xây dựng
thế hệ tiếp theo, chương trình tuyển chọn và bồi dưỡng thế hệ lãnh đạo tiếp sau
trong doanh nghiệp là những vấn đề mấu chốt trong việc đánh giá công tác điều
phối nhân sự hiện tại.
Quản trị nguồn nhân lực tốt phải đi đôi với hoạt động thưởng phạt và nhất là
phải phù hợp với luật pháp quy định.
;7;7d7>PD
Điều khiển là một trong năm nhiệm vụ quan trọng nhất của công tác quản trị.
Nhiệm vụ của điều khiển là kiểm soát cân đối ở tầm cao từ đó phát hiện ra những
tồn tại mà ở các cấp dưới không phát hiện ra để rồi có những điều chỉnh kịp thời.
Với ý nghĩa nêu trên, công ty cần xây dựng cho mình một hệ thống kiểm soát

trong đó: kiểm soát tài chính kế toán, kiểm soát công tác Marketing, kiểm soát công
tác sản xuất, kiểm soát tình hình nhân lực, kiểm soát hệ thống thông tin. Nếu thấy
thiếu sót tại bất kỳ lĩnh vực nào, các nhà quản trị cần có biện pháp khắc phục, điều
chỉnh ngay.
21
;7@7#D!
Marketing là chức năng vô cùng quan trọng, nó quyết định mạnh mẽ tới tình
hình doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Công tác Marketing thành công sẽ
đem lại cho công ty một thuận lợi lớn trong việc cạnh tranh về thị phần với đối thủ
cạnh tranh. Để đánh giá công tác Marketing, chúng ta tập trung vào các vấn đề như:
phân tích khách hàng, các hoạt động mua và bán, công tác nghiên cứu Marketing,
phân tích cơ hội và trách nhiệm xã hội… Nhưng tựu lại, có 3 công tác chính cần
đánh giá.
;7@7;7<eD!
Với mục đích và yêu cầu đã được đề ra, hệ thống Marketing phải đảm bảo lại
những thông tin chính xác, kịp thời về sự phát triển của thị trường, đặt cách nhìn về
phía khách hàng, xem xét những triển vọng, đánh giá về những nhà phân phối, các
bạn hàng lớn, các đối thủ cạnh tranh, những nhà cung cấp và những nhân tố liên
quan khác.
Để đánh giá cho mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chúng ta phải đi tìm câu trả lời
cho những câu hỏi sau:
* Thứ nhất, những thông tin về thị trường, bạn hàng có được phản ánh thường
xuyên thông qua hệ thống Marketing hay không?
* Thứ hai, sự tăng lên trong doanh số bán hàng của các đối thủ cạnh tranh
trong những ngày gần đây, doanh nghiệp có biết không? nếu có thì được biết qua
nguồn tin nào?
* Thứ ba, những thông tin về tâm lý tiêu dùng, sở thích của khách hàng và
những gu mớ được báo cáo trong thời gian qua có đúng với thực tế không? mức độ
chính xác của thông tin đó là bao nhiêu?
Nếu có một thông tin tinh tề về sự thay đổi trong phong cách sử dụng hàng

hóa của công ty, những biến động trong xu thế tiêu dùng được hệ thống Marketing
22
ghi nhận thì nó không chỉ mang lại sự linh hoạt lớn trong hoạt động của công ty mà
nó còn chỉ ra rằng công ty có đội ngũ nhân viên làm công tác Marketing rất tốt
;7@7@7<P_P\D!
Mọi việc làm trong kinh doanh đòi hỏi phải tính đến hiệu quả. Hoạt động
Marketing cũng nằm trong quy luật đó. Marketing đòi hỏi phải bỏ ra chi phí, vậy nó
đã mang lại những gì cho doanh nghiệp, để đánh giá hoạt động Marketing cần trả
lời những câu hỏi sau:
* Với hoạt động Marketing, lợi ích mang lại của mỗi sản phẩm, mỗi thị
trường, mỗi kênh phân phối là bao nhiêu? Liệu hình thức Marketing hiện tại đã có
hiệu quả chưa? Có cần thay đổi cần thiết nào không?
* Kết quả mà hoạt động Marketing mang lại cho công ty so sánh với kết quả
mà đối thủ cạnh tranh thu được tương ứng như thế nào? Họ có phản ứng như thế
nào với kết quả hoạt động Marketing của ta.
* Qua đánh giá sơ bộ, công tác Marketing cũng có vai trò trả lời câu hỏi là
doanh nghiệp có nên xâm nhập vào thị trường mới không hay tìm phương án nào
khác? Với việc trả lời câu hỏi này, doanh nghiệp biết mình đan ở vị trí nào.
;7@7F7=>D!kJj
Các bộ phận thường cố gắng để đạt được kết quả mà kế hoạch chung của công
ty yêu cầu. Nhưng đôi khi kết quả đòi hỏi là quá cao so với năng lực thực tế của bộ
phận, người làm Marketing bộ phận phải giải quyết vấn đề này, đánh giá việc thực
hiện của Marketing bộ phận chính là trả lời những câu hỏi sau:
* Marketing bộ phận đã tìm lời giải đáp cho hoạt động sản xuất kinh doanh tại
công ty trong thời gian qua ra sao? những sự lựa chọn đó là đúng hay sai?
Marketing bộ phận cũng có chức năng xác định, bổ sung thêm hay loại bỏ những
sản phẩm nào trong danh mục sản phẩm của công ty.
23
* Hiểu biết của các nhà quản trị Marketing bộ phận như thế nào trong vấn đề
định giá, các chính sách, các chiến lược được vận dụng ở công ty trong từng giai

đoạn?
* Công việc đánh giá nhận thức của khách hàng về những sản phẩm của công
ty so với của đối thủ cạnh tranh có trên thị trường đã được thực hiện đến đâu?
* Trong công tác quảng cáo, vấn đề chi phí có quá lớn không? So sánh vấn đề
chi phí với lợi ích mà quảng cáo mang lại, nó đã đáp ứng được yêu cầu chưa?…
;7F7#YNlDE
Việc đánh giá công tác này có vị trí vô cùng quan trọng trong việc xây dựng
chiến lược, thiếu vắng nó chắc chắn tổ chức không thể có được chiến lược đúng
đắn. Xác định khả năng tài chính kế toán của công ty, ta đi tìm câu trả lời cho
những câu hỏi sau:
* Trong thời gian qua, đội ngũ nhân viên có những hành vi nào vì lợi ích cá
nhân mà xâm phạm đến lợi ích chung của công ty chưa?
* Sự hỗ trợ của công tác tài chính tới các bộ phận khác trong công ty ra sao?
Cao hay thấp?
* Các chỉ tiêu tài chính được tính theo cách nào? Có đáng tin cậy không? Có
trường hợp nào nhầm lẫn không?
* Các hệ số chính của công ty là tăng hay giảm? đã chỉ ra được nguyên nhân
của nó chưa? Con số này so với số tương ứng của đối thủ cạnh tranh ra sao? Đã cao
hơn mức trung bình ngành chưa?…
;7H7#X\]PI=Y<
;7H7;7mP\SX\]PI
Quản trị sản xuất có vai trò sống còn trong vấn đề hạ giá thành sản phẩm,
nâng cao chất lượng. Chính vì vậy, các quản đốc phân xưởng, những người làm
24
công tác quản trị sản xuất phải quan tâm tới mức độ hợp lý trong bố trí máy móc và
thiết bị tại công ty. Các thiết bị của công ty có được thiết kế tốt không?
Các nhà quản trị cũng nghiên cứu xem xét quy mô hiện tại với hệ thống dây
chuyền và việc tổ chức sản xuất hoạt động.
Điều mà không thể nào thiếu là quy trình quản lý chất lượng. Nó đã hoạt động
hiệu quả chưa?…

;7H7@7#XPI
Các nhà quản lý công suất phải thường xuyên tính toán để đưa sản lượng hàng
hóa và dịch vụ ra thị trường một cách cân đối với nhu cầu. Cần xem xét quy trình và
quy mô sản xuất để đáp ứng nhanh nhất khi thị trường có nhu cầu đột xuất.
;7H7F7EBJ
Đánh giá lực lượng lao động là công suất mà họ mang lại. Để có được công
suất cao, người quản lý nguồn nhân lực phải biết khơi dậy niềm đam mê của người
lao động trong công việc bằng công tác thưởng, phạt, thực hiện phương châm giao
đúng người đúng việc, có thái độ hòa nhã với người lao động. Để xem xét lực lượng
lao động làm việc có hiệu quả chưa cần tìm hiểu những điểm sau:
* Doanh nghiệp đã xây dựng công việc một cách hợp lý và hiệu quả chưa.
* Chính sách tác nghiệp đã được thực hiện tốt không?
* Có hay không có những quyết định kém hiệu quả? Nếu có, những biện pháp
xử lý của doanh nghiệp là gì?
* Có tồn tại không sự thiếu ăn khớp giữa các khâu trong quá trình sản xuất,
nhất là về vấn đề nhân sự?
* Những vị giám đốc hiện hành có năng động không?
25
;7H7H7#I
Công ty có một hệ thống quản lý chất lượng hợp lý và hiệu quả hay chưa?
điều này đang trở thành một câu hỏi mang tính chất thời sự tại các công ty ở Việt
Nam. Các nhà quản trị cao cấp của các công ty hiểu tầm quan trọng của nó đến đâu?
Hiểu và thực hiện tốt vấn đề này, công ty sẽ trở nên có tính cạnh tranh cao mà các
đối thủ cạnh tranh khó theo kịp về chất lượng.
Câu hỏi đặt ra là lợi ích và chi phí mà công ty thực hiện công tác này đã cân
nhắc kỹ chưa? ở mức độ nào?…
;7d7#MLP=YRbc2T
Để giành được thế cạnh tranh chủ động trên thị trường trong thời kỳ dài hạn,
doanh nghiệp cần phải đầu tư vào lĩnh vực nghiên cứu và phát triển. Công việc
nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp cần tập trung vào 3 mảng chính:

* Tập trung vào những chiến lược nhằm đổi mới sản phẩm, với mảng này
doanh nghiệp nhằm hướng tới phát triển toàn bộ sản phẩm mới nhanh hơn so với
đối thủ cạnh tranh.
* Tập trung vào phát triển những sản phẩm nhằm cải thiện chất lượng hay đặc
tính của sản phẩm làm cho thương hiệu của sản phẩm ngày càng trở nên quen thuộc
với khách hàng.
* Chiến lược phải tập trung vào đổi mới quy trình sản xuất nhằm làm giảm chi
phí và tăng năng suất lao động.
Để thành công trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, doanh nghiệp phải đầu
tư vào những kỹ năng phát triển, những kỹ năng đó là:
* Những kỹ năng về nghiên cứu kỹ thuật và khoa học cơ bản.
* Kỹ năng về khai thác kiến thức kỹ thuật và khoa học cơ bản.
* Kỹ năng quản trị dự án.
* Kỹ năng thiết kế và phát triển sản phẩm mẫu.