Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên

ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH








KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN AN XUYÊN
GIAI ĐOẠN 2010 - 2014


Chuyên ngành: Kinh Tế Đối Ngoại


GVHD: Th.S Huỳnh Phú Thịnh
SVTH: THÁI KIỀU HUYỀN TRANG
LỚP: DH7KD – MSSV: DKD062047



Long Xuyên, 04/2010
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
ĐẠI HỌC AN GIANG

Người hướng dẫn: Th.S HUỲNH PHÚ THỊNH
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................


Người chấm, nhận xét 1:…………………………….
(Họ tên, học hàm, học vị, chữ ký)
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................

Người chấm, nhận xét 2:………………………………..
(Họ tên, học hàm, học vị, chữ ký)
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................

Khóa luận được bảo vệ tại Hội đồng chấm bảo vệ luận văn
Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh

Ngày…..tháng…..năm….



LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian học tại trường Đại học An Giang, tôi đã nhận được sự tận tình dạy
dỗ và truyền đạt nhiều kiến thức về ngành học của mình từ phía các thầy cô trong khoa
Kinh tế - Quản trị kinh doanh. Vì thế, tôi xin gửi lời cám ơn đến các thầy cô trong khoa,
đặc biệt tôi gửi lời cám ơn đến thầy Huỳnh Phú Thịnh, người đã giúp đỡ tôi rất nhiều
trong việc hoàn thành khóa luận này.
Về phía công ty cổ phần An Xuyên tôi xin cảm ơn Ban giám đốc công ty đã tạo
điều kiện cho tôi thực tập tại công ty. Tôi cũng gửi lời cám ơn đến cô Thiều Thị Bích
Vân và các anh chị nhân viên trong công ty đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong thời gian thực
tập tại công ty.
Sau cùng xin kính chúc quý thầy cô cùng các anh chị nơi tôi thực tập luôn được
dồi dào sức khỏe và thành công trong công tác.


Sinh viên thực hiện

Thái Kiều Huyền Trang

TÓM TẮT
WX


Ngành thủy sản là một trong những ngành kinh tế chủ lực của tỉnh An Giang. Hiện
nay, tỉnh An Giang có rất nhiều doanh nghiệp chế biến cá tra, cá basa, An Xuyên cũng là
một trong những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này. Ngoài ngành nghề chế biến

thủy sản, An Xuyên còn được biết đến với các ngành nghề khác như: sản xuất máy chuyên
dụng và lắp đặt các trang thiết bị cho nhà máy chế biến thủy sản; chế biến và mua bán bột
cá.
Trong những năm qua, môi trường kinh doanh của nhóm ngành thủy sản này luôn
biến đổi nhanh chóng, chính những sự biến đổi này sẽ đem đến cho công ty An Xuyên
những cơ hội để phát triển và cả những thách thức mà công ty cần phải vượt qua. Vì thế, để
tồn tại và phát triển, công ty cần phải chú trọng đến việc quản trị chiến lược cho công ty
mình, nên việc “Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn
2010 – 2014” là hết sức cần thiết để công ty có thể tăng thêm thị phần và vị thế cạnh tranh
trong tương lai.
Sau khi phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và môi trường nội bộ của công ty,
các cơ hội và đe dọa cũng như các điểm mạnh và điểm yếu của công ty đã được xác định.
Để có thể phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu nhằm chủ động nắm bắt được cơ hội
và né tránh đe dọa, các chiến lược phát triển đã được đề xuất.
• Đầu tiên, thông qua lưới chiến lược kinh doanh GE, mục tiêu chiến lược cho từng
ngành của công ty đã được xác định như sau: Công ty nên củng cố, giữ vững và
đầu tư vào ngành chế biến thủy sản và ngành cơ khí thủy sản; công ty nên duy trì
ngành bột cá bởi vì công ty có thể sử dụng lợi nhuận của ngành này để đầu tư vào
các ngành khác.
• Tiếp theo, ma trận Phạm vi hoạt động & Lợi thế cạnh tranh và lưới Sự nhạy cảm
về giá/Mức quan tâm đến sự khác biệt được sử dụng để lựa chọn chiến lược cạnh
tranh tổng quát cho mỗi đơn vị kinh doanh của công ty. Sau đó, sẽ sử dụng ma
trận SWOT và ma trận chiến lược chính để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh. Cuối cùng, sử dụng ma trận QSPM để đánh giá và xếp hạng các phương án
chiến lược khả thi, từ đó lựa chọn được chiến lược tốt nhất cho công ty, bao gồm:
¾ Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa và tích hợp dọc về phía sau (ngành
chế biến thủy sản).
¾ Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa (ngành chế biến bột cá).
¾
Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa và phát triển sản phẩm (ngành cơ

khí).

Để đảm bảo thực hiện thành công chiến lược và đạt được các mục tiêu đã xác định,
các biện pháp kiểm tra, đánh giá chiến lược cũng đã được đề xuất.
Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014

GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh
i
DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1. Các chỉ số tài chính quan trọng ..................................................................... 11
Bảng 2.2. Ma trận SWOT .............................................................................................. 16
Bảng 3.1. Các bước nghiên cứu ..................................................................................... 18
Bảng 3.2. Cơ cấu mẫu khảo sát khách hàng .................................................................. 20
Bảng 3.3. Cơ cấu mẫu khảo sát công nhân viên ............................................................ 21
Bảng 3.4. Thông tin về chuyên gia ................................................................................ 22
Bảng 4.1. Tình hình doanh thu theo cơ cấu ngành nghề qua 3 năm ............................. 25
Bảng 4.2. Tình hình lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh theo cơ cấu ngành nghề qua 3
năm................................................................................................................................. 26
Bảng 5.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty ngành chế biến thủy sản ............... 34
Bảng 5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ngành chế biến thủy sản................... 37
Bảng 5.3. Mức độ hài lòng của công nhân viên đối với công ty họ làm việc................ 40
Bảng 5.4. Các chỉ số tài chính quan trọng ..................................................................... 41
Bảng 5.5. Ma trận đánh giá nội bộ ngành chế biến thủy sản ......................................... 42
Bảng 5.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty ngành chế biến bột cá................... 45
Bảng 5.7. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ngành sản xuất bột cá....................... 46
Bảng 5.8. Ma trận đánh giá nội bộ của ngành sản xuất bột cá....................................... 48
Bảng 5.9. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty ngành cơ khí................................. 51
Bảng 5.10. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ngành cơ khí .................................. 52
Bảng 5.11: Mức độ hài lòng của công nhân viên đối với công ty họ làm việc.............. 54

Bảng 5.12. Ma trận đánh giá nội bộ của ngành cơ khí thủy sản .................................... 55
Bảng 6.1: Mục tiêu của công ty ..................................................................................... 56
Bảng 6.2. Đánh giá mức hấp dẫn của ngành chế biến thủy sản và vị thế cạnh tranh của SBU
(1) ................................................................................................................................... 57
Bảng 6.3. Đánh giá mức hấp dẫn của ngành sản xuất bột cá và vị thế cạnh tranh của SBU
(2) ................................................................................................................................... 57
Bảng 6.4. Đánh giá mức hấp dẫn của ngành cơ khí thủy sản và vị thế cạnh tranh của SBU
(3) ................................................................................................................................... 58
Bảng 6.5. Ma trận SWOT của ngành chế biến thủy sản ................................................ 61
Bảng 6.6. Ma trận QSPM của ngành chế biến thủy sản – Nhóm chiến lược tập trung . 62
Bảng 6.7. Ma trận SWOT của ngành sản xuất bột cá .................................................... 62
Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014

GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh
ii
Bảng 6.8. Ma trận SWOT của ngành cơ khí thủy sản.................................................... 63
Bảng 6.9. Ma trận QSPM của ngành cơ khí – Nhóm chiến lược tập trung ................... 63
Bảng 6.10. Nhu cầu vốn cho chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu (ngành thủy sản)
........................................................................................................................................ 64
Bảng 6.11. Nhu cầu vốn cho chiến lược thâm nhập tích hợp dọc về phía sau (ngành thủy
sản) ................................................................................................................................. 64
Bảng 6.12. Nhu cầu vốn cho chiến lược thâm nhập thị trường nội địa (ngành bột cá) . 64
Bảng 6.13. Nhu cầu vốn cho chiến lược thâm nhập thị trường nội địa (ngành cơ khí) . 65
Bảng 6.14. Nhu cầu vốn cho chiến lược phát triển sản phẩm (ngành cơ khí) ............... 65

Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014

GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh
iii
DANH MỤC HÌNH


Hình 2.1. Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter..................................................... 7
Hình 2.2. Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh.............................. 8
Hình 2.3. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp đa ngành......................................................... 9
Hình 2.4. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp ........................................................................ 9
Hình 2.5. Lưới chiến lược kinh doanh GE..................................................................... 14
Hình 2.6. Ma trận Phạm vi hoạt động & Lợi thế cạnh tranh.......................................... 14
Hình 2.7. Lưới Sự nhạy cảm về giá/Mức quan tâm đến sự khác biệt............................ 15
Hình 2.8. Mô hình nghiên cứu ....................................................................................... 17

Hình 4.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của An Xuyên qua 3 năm.............................. 24
Hình 4.2. Tỷ trọng doanh thu theo cơ cấu ngành nghề qua 3 năm ................................ 25

Hình 4.3. Tỷ trọng lợi nhuận theo cơ cấu ngành nghề qua 3 năm ................................. 26
Hình 6.1. Lưới chiến lược kinh doanh GE..................................................................... 58
Hình 6.2. Ma trận Phạm vi hoạt động & Lợi thế cạnh tranh ngành chế biến thủy sản.. 59
Hình 6.3. Lưới Sự nhạy cảm về giá/Mức quan tâm đến sự khác biệt ngành chế biến thủy
sản .................................................................................................................................. 59
Hình 6.4. Ma trận Phạm vi hoạt động & Lợi thế cạnh tranh ngành sản xuất bột cá...... 59
Hình 6.5. Lưới Sự nhạy cảm về giá/Mức quan tâm đến sự khác biệt ngành bột cá....... 60
Hình 6.6. Ma trận Phạm vi hoạt động & Lợi thế cạnh tranh của ngành cơ khí ............. 60
Hình 6.7. Lưới Sự nhạy cảm về giá/Mức quan tâm đến sự khác biệt của ngành cơ khí thủy
sản .................................................................................................................................. 60








Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014

GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh
iv
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

NN&PTNN : Nông nghiệp và phát triển nông thôn
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
TP : Thành phố

Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014
GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh

1
Chương 1: MỞ ĐẦU

WX
1.1. Cơ sở hình thành đề tài
Trong nhiều năm qua, ngành thủy sản Việt Nam đã có những bước phát triển nhanh
và ổn định, góp phần quan trọng vào sự tăng trưởng của nền kinh tế quốc dân. Riêng ở tỉnh
An Giang, ngành thủy sản là một trong những ngành kinh tế chủ lực của tỉnh nhà. Hiện
nay, tỉnh An Giang có rất nhiều doanh nghiệp chế biến cá tra, cá basa, An Xuyên cũng là
một trong những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này.
Mặc dù những năm gần đây tình hình hoạt động kinh doanh của công ty An Xuyên
khá tốt với lợi nhuận trước thuế hàng năm đều trên 3 tỷ đồng. Tuy nhiên, tốc độ tăng lợi
nhuận năm 2008 – 2009 lại giảm 9.75%, một phần nguyên nhân của vấn đề này do An
Xuyên đang phải chịu ảnh hưởng từ những bất lợi của môi trường bên ngoài. Trong năm
2009, xuất khẩu cá tra, basa của Việt Nam sụt giảm 8,6%
1
. Một nguyên nhân của sự sụt
giảm này là do ngày càng có nhiều lô hàng xuất khẩu cá bị trả về. Vấn đề trên lại xuất phát
từ một số doanh nghiệp Việt Nam vì họ đã gian dối trong kinh doanh như mua cá chết, cá
ngộp trong quá trình thu hoạch và vận chuyển, hoặc cá dạt tại nhà máy, sau đó chế biến và
trộn vào sản phẩm chất lượng để xuất khẩu. Ngoài ra, họ còn xuất những lô hàng không
đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, nhiễm những kháng sinh cấm sử dụng... Nếu quá trình
vẫn tiếp diễn như thế thì uy tín của các công ty chế biến cá tra, cá basa Việt Nam, trong đó
có An Xuyên, có thể bị giảm sút do tâm lý “vơ đũa cả nắm” của khách hàng.
Ngoài ngành nghề chế biến thủy sản, An Xuyên còn được biết đến với các ngành
nghề khác như: ngành cơ khí thủy sản và ngành sản xuất bột cá. Cùng với sự phát triển của
ngành chế biến thủy sản, các nhà máy chế biến cũng được xây mới, mở rộng hay đổi mới
công nghệ và chính vì thế, nhu cầu mua máy móc thủy sản tăng lên. Điều đó cho thấy
ngành cơ khí thủy sản trong nước có tiềm năng phát triển tốt. Thế nhưng, các công ty thủy
sản vẫn thích mua máy móc từ nước ngoài, do đó, An Xuyên phải đối mặt với nhiều thách
thức trong việc kinh doanh mặt hàng này. Tuy nhiên, thiết bị được nhập về lại chưa phù
hợp trong việc chế biến cá tra, basa ở Việt Nam nên máy dễ gặp trục trặc, tỷ lệ thu hồi sản
phẩm thấp do bị hao hụt nhiều… Điều này lại mang đến cho An Xuyên cơ hội trong sản

xuất máy móc phù hợp hơn với việc chế biến cá tra, basa của các nhà máy ở Việt Nam.
Bên cạnh ngành chế biến cá tra, cá basa và sản xuất cơ khí thủy sản, ngành sản xuất
bột cá cũng là một ngành nghề quan trọng của công ty. Từ ngày 1.1.2010, biểu thuế mới
nhập khẩu nguyên liệu thức ăn chăn nuôi chính thức áp dụng theo hướng tăng khá mạnh ở
nhiều nhóm thiết yếu, trong đó bột cá, bột xương thịt 0% lên 5%;...
2
. Điều này sẽ làm tăng
chi phí đầu vào của các công ty sản xuất mặt hàng này. Như vậy, trong thời gian tới, các
công ty chế biến thức ăn gia súc sẽ giảm nhập khẩu nguyên liệu và tìm nguồn cung trong


1

PH. 05.01.2010. Giải pháp để ngành thủy sản Việt Nam tăng trưởng bền vững [trực tuyến]. Báo Mới.
Đọc từ: />tang-truong-ben-vung/3704404.epi (đọc ngày 15.01.2010).
2
22.12.2009. Tăng thuế nhập khẩu thức ăn gia súc: Tác động giá thực phẩm [trực tuyến] Báo Sài Gòn tiếp thị
Đọc từ: />nhap-khau-thuc-an-gia-suc-tac-dong-gia-thuc-pham.html (đọc ngày 02.02.2010)
Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014
nước với giá thấp hơn và không chịu thuế nhập khẩu. Đây chính là cơ hội cho các công ty
sản xuất, kinh doanh bột cá để chế biến thức ăn chăn nuôi, trong đó có An Xuyên.
Từ những phân tích trên cho thấy, môi trường kinh doanh luôn biến đổi nhanh chóng,
chính những sự biến đổi này sẽ đem đến cho công ty An Xuyên những cơ hội để phát triển
và cả những thách thức mà công ty cần phải vượt qua. Vì thế, để tồn tại và phát triển, công
ty cần phải chú trọng đến việc quản trị chiến lược cho công ty mình, nên việc “Xây dựng
chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014” là hết sức
cần thiết để công ty có thể tăng thêm thị phần và vị thế cạnh tranh trong tương lai.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Việc chọn đề tài Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên nhằm
đạt được các mục tiêu sau đây:

¾ Tìm ra các cơ hội và đe dọa bằng cách phân tích các yếu tố bên ngoài có ảnh ưởng
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong hiện tại và tương lai.
¾ Xác định được điểm mạnh và điểm yếu của công ty bằng cách phân tích các yếu tố
bên trong và so sánh với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu.
¾ Đề ra chiến lược phát triển và cách thức thực hiện chiến lược phù hợp cho công ty.
¾ Đề ra các biện pháp kiểm tra, đánh giá chiến lược để bảo đảm là chiến lược đề ra
mang lại kết quả mong muốn.
1.3. Phạm vi nghiên cứu
Công ty có nhiều ngành nghề sản xuất, kinh doanh như: Sản xuất cơ khí thủy sản; sản
xuất bột cá; chế biến thủy sản; xây dựng công trình; mua bán thiết bị điều hòa nhiệt độ, đồ
điện gia dụng; dịch vụ sửa chữa đồ dùng cá nhân và gia đình... Đề tài chỉ tập trung nghiên
cứu vấn đề xây dựng chiến lược phát triển cho nhóm ngành thủy sản của công ty An
Xuyên, bao gồm các ngành nghề: sản xuất cơ khí thủy sản, sản xuất bột cá, chế biến thủy
sản. Đây là ba ngành nghề chủ yếu, chiếm tỷ trọng doanh thu cao nhất trong công ty và có
liên quan mật thiết với nhau trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty.
Do giới hạn về thời gian cũng như thông tin có thể thu thập nên trong phần phân tích
đối thủ cạnh tranh thuộc ngành chế biến thủy sản và ngành sản xuất bột cá, đề tài chỉ thực
hiện nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh trong Hiệp hội thủy sản An Giang; riêng ngành cơ
khí, đề tài chỉ phân tích đối thủ cạnh tranh ở khu vực đồng bằng sông Cửu Long.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài trải qua 3 bước nghiên cứu chính:
1.4.1. Nghiên cứu khám phá
1.4.1.1. Dữ liệu thứ cấp
Phương pháp thu thập dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập qua

các báo cáo, thông
tin trên báo, đài, Internet, chuyên đề, khóa luận… và các báo cáo của công ty An Xuyên để
nghiên cứu lịch sử.
GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh

2
Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014
Phương pháp xử lý dữ liệu: Dựa vào các tiêu thức có ý nghĩa, dữ liệu thứ cấp sẽ được
phân loại, sau đó một số dữ liệu có thể được lập bảng.
1.4.1.2. Dữ liệu sơ cấp
Phương pháp thu thập dữ liệu: Dữ liệu được thu thập thông qua phỏng vấn chuyên
sâu có cấu trúc với các đối tượng cán bộ quản lý và nhân viên.
Phương pháp xử lý dữ liệu:
¾ Đối với dữ liệu được thu thập từ cán bộ quản lý: Dữ liệu được tổng hợp lại, sau đó
sẽ được phân loại theo các tiêu thức có ý nghĩa.
¾ Đối với dữ liệu được thu thập từ nhân viên: Dựa vào các tiêu thức có ý nghĩa, dữ
liệu sẽ được phân loại và lập bảng. Từ kết quả này sẽ lập ra bản hỏi để tiến hành
nghiên cứu định lượng.
1.4.2. Nghiên cứu chính thức
1.4.2.1. Nghiên cứu khách hàng
Nghiên cứu được thực hiện thông qua phỏng vấn bằng bản hỏi đối với khách hàng của
An Xuyên và đối thủ cạnh tranh để tìm hiểu về giá trị gia tăng mà khách hàng tìm kiếm và
mức độ hài lòng của khách hàng.
Phương pháp thu dữ liệu: Nghiên cứu sử dụng phương pháp phỏng vấn trực diện và
phương pháp phỏng vấn qua điện thoại.
Phương pháp xử lý dữ liệu:
¾ Đối với nghiên cứu tìm hiểu về giá trị gia tăng mà khách hàng tìm kiếm: Dữ liệu
sau khi thu về sẽ được phân loại và lập bảng.
¾ Đối với nghiên cứu khảo sát về mức độ hài lòng của khách hàng: Dữ liệu sau khi
thu về sẽ được làm sạch và mã hóa. Sau đó, dữ liệu sẽ được phân tích bằng
phương pháp thống kê mô tả bằng phần mềm Excel.
1.4.2.2. Nghiên cứu công nhân viên
Nghiên cứu được thực hiện thông qua phỏng vấn bằng bản hỏi đối với công nhân viên
của An Xuyên và đối thủ cạnh tranh để tìm hiểu mức độ hài lòng của họ đối với công ty.
Phương pháp thu dữ liệu: Dữ liệu sẽ được thu thập thông qua phỏng vấn trực diện với

công nhân viên.
Phương pháp xử lý dữ liệu: Dữ liệu sau khi thu về sẽ được làm sạch và mã hóa. Sau
đó, dữ liệu sẽ được phân tích bằng phương pháp thống kê mô tả bằng phần mềm Excel.
1.4.2.3. Nghiên cứu hoạch định
Phương pháp thu thập dữ liệu: Nghiên cứu sử dụng phương pháp chuyên gia thông
qua phỏng vấn chuyên sâu ban lãnh đạo của công ty.
Phương pháp xử lý dữ liệu: Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được phân tích để lập:
¾ Lưới chiến lược kinh doanh GE để hoạch định chiến lược cấp công ty.
GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh

3
Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014
¾ Ma trận Phạm vi hoạt động & Lợi thế cạnh tranh và lưới Sự nhạy cảm về giá/Mức
quan tâm đến sự khác biệt: Chọn ra chiến lược cạnh tranh tổng quát cho mỗi đơn
vị kinh doanh của công ty.
¾ Ma trận SWOT: Đưa ra chiến lược bằng cách phối hợp giữa năng lực của công ty
với tình hình môi trường.
¾
Ma trận QSPM: Đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược khả thi để có căn
cứ lựa chọn chiến lược tốt nhất.

1.5. Ý nghĩa của nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho công ty cổ phần An Xuyên thấy rõ những cơ hội và
những nguy cơ của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất, kinh
doanh của công ty, đồng thời nhận biết được những điểm mạnh cần phát huy và những
điểm yếu cần phải khắc phục. Từ đó, công ty có thể thấy rõ mục đích và hướng đi của mình
hơn. Bên cạnh đó, công ty còn có thể chủ động nắm bắt cơ hội và né tránh rủi ro bằng cách
thực hiện chiến lược và kiểm tra, đánh giá chiến lược để cải thiện được kết quả hoạt động
của công ty và nâng cao vị thế cạnh tranh trong tương lai.
1.6. Kết cấu báo cáo nghiên cứu

Nội dung của đề tài bao gồm 7 chương:
Chương 1: Mở đầu – Chương này trình bày tổng quan về cơ sở hình thành đề tài, mục
tiêu đề ra, phạm vi mà đề tài nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài và kết
cấu của báo cáo nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu – Chương này trình bày các khái
niệm, các lý thuyết có liên quan đến xây dựng chiến lược, các công cụ để hoạch định chiến
lược và lựa chọn chiến lược. Sau đó, chương này trình bày mô hình nghiên cứu của đề tài.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu – Chương này trình bày các nghiên cứu sẽ thực
hiện để phục vụ cho đề tài.
Chương 4: Giới thiệu chung về công ty An Xuyên – Trình bày quá trình hình thành và
phát triển của công ty, kết quả hoạt động trong 3 năm (2007 – 2009) của công ty.
Chương 5: Phân tích các môi trường hoạt động của công ty An Xuyên – Chương này
sẽ phân tích sự ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động sản xuất, kinh doanh
của công ty và môi trường nội bộ của công ty.
Chương 6: Xây dựng chiến lược cho công ty An Xuyên – Đầu tiên, chương này sẽ đề
ra mục tiêu phát triển cho công ty và sử dụng lưới chiến lược kinh doanh GE để xây dựng
chiến lược cấp công ty. Sau đó, ma trận Phạm vi hoạt động & Lợi thế cạnh tranh và lưới Sự
nhạy cảm về giá/Mức quan tâm đến sự khác biệt sẽ được sử dụng để lựa chọn chiến lược
cạnh tranh tổng quát cho mỗi đơn vị kinh doanh của công ty. Tiếp theo, sẽ sử dụng ma trận
SWOT để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và ma trận QSPM để đánh giá và
xếp hạng các phương án chiến lược khả thi, từ đó lựa chọn được chiến lược tốt nhất cho
công ty. Cuối cùng, chương này sẽ trình bày những gì mà công ty cần làm để đảm bảo thực
hiện thành công chiến lược và đạt được các mục tiêu đã xác định.
Chương 7: Kết luận – Chương này sẽ kết luận chung về đề tài.
GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh

4
Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014
GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh

5
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
WX
Chương trước đã giới thiệu tổng quan về nghiên cứu với mục tiêu, phạm vi, phương
pháp nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu và kết cấu báo cáo nghiên cứu. Trong chương này,
nội dung tập trung chủ yếu là giải thích các lý thuyết được sử dụng trong đề tài và thể hiện
các nội dung nghiên cứu qua mô hình nghiên cứu.
2.1. Định nghĩa chiến lược
Theo Johnson và Scholes: “ Chiến lược là hướng đi và phạm vi của một tổ chức trong
dài hạn, là cái giúp tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua cách bố trí các nguồn lực
của tổ chức trong một môi trường thách thức, để thỏa mãn nhu cầu của thị trường và thỏa
mãn kỳ vọng của các đối tượng hữu quan”
3
.

2.2. Quá trình xây dựng chiến lược
4

Quá trình này gồm 4 giai đoạn chính:
2.2.1. Giai đoạn 1:
Phân tích bối cảnh
Đầu tiên, doanh nghiệp cần xác định tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp. Sau đó,
tiến hành phân tích nội bộ và môi trường nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của
doanh nghiệp cũng như thấy được những cơ hội và đe dọa mà doanh nghiệp gặp phải.
2.2.2. Giai đoạn 2:
Hoạch định chiến lược
Giai đoạn này gồm 2 công việc chính:
¾ Xác định các mục tiêu chiến lược.
¾ Xây dựng và lựa chọn chiến lược
2.2.3. Giai đoạn 3:

Đề ra biện pháp thực hiện chiến lược
Trong giai đoạn này, doanh nghiệp cần đề ra biện pháp phân bổ các nguồn lực chủ
yếu, hoạch định ngân sách, xây dựng các chính sách, xây dựng cấu trúc tổ chức mới và tạo
ra một môi trường văn hóa doanh nghiệp thích hợp.
2.2.4. Giai đoạn 4:
Đề ra biện pháp kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Doanh nghiệp cần tiến hành giai đoạn này để bảo đảm là chiến lược đề ra mang lại
kết quả mong muốn, tức là đạt được mục tiêu mà chiến lược đã đề ra.



3
Gerry Johnson & Kevan Scholes. Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. Prentice Hall. 2006 (dẫn
theo Huỳnh Phú Thịnh. 2009. Tài liệu giảng dạy Chiến lược kinh doanh. Trường Đại học An Giang)
4
Huỳnh Phú Thịnh. 2009. Tài liệu đã dẫn.
Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014
GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh

6
2.3. Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp
5
:
2.3.1. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô
Một số yếu tố quan trọng của môi trường vĩ mô bao gồm:
¾ Yếu tố kinh tế
Môi trường kinh tế bao gồm nhiều yếu tố: xu hướng tổng sản phẩm quốc dân và
tổng sản phẩm quốc nội, lãi suất và xu hướng của lãi suất, cán cân thanh toán, xu hướng
của tỷ giá hối đoái, lạm phát, chính sách tài chính, chính sách tiền tệ…
¾ Yếu tố văn hóa và xã hội

Trong yếu tố văn hóa và xã hội, các ảnh hưởng của văn hóa bao gồm: nền văn
hóa, nhánh văn hóa và giai tầng xã hội; các ảnh hưởng xã hội bao gồm: các nhóm chuẩn
mực hay nhóm tham khảo, vai trò và địa vị, quan niệm về đạo đức và thẩm mỹ, lối sống…
¾ Yếu tố nhân khẩu học
Một số khía cạnh thuộc yếu tố nhân khẩu học cần quan tâm bao gồm: tổng số dân
và tỷ lệ tăng dân số, tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên, sự dịch chuyển dân số và di cư, đô thị
hóa, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi, giới tính, nghề nghiệp…
¾ Yếu tố chính trị và pháp luật
Các yếu tố chính trị và pháp luật bao gồm: các quy định về cho vay tiêu dùng, luật
bảo vệ môi trường, các luật thuế, chính sách ưu đãi, các quy định về ngoại thương…
¾ Yếu tố công nghệ
Các yếu tố công nghệ bao gồm: mức chi ngân sách Nhà nước cho nghiên cứu và
phát triển, tiêu điểm về công nghệ trong ngành, bảo vệ bản quyền, chuyển giao công nghệ,
xu hướng tự động hóa, chi phí cho nghiên cứu và phát triển trong ngành…
¾ Yếu tố tự nhiên
Các yếu tố này bao gồm: điều kiện địa lý, ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng
lượng và tài nguyên…
2.3.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp
Môi trường tác nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành
kinh doanh, do đó, để xây dựng chiến lược kinh doanh thành công, doanh nghiệp cần phải
phân tích các ảnh hưởng của nó. Công việc này được gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh
doanh.
Mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter được sử dụng để phân tích cấu trúc ngành
kinh doanh. Mô hình này được trình bày ở hình 2.2.





5

Huỳnh Phú Thịnh. 2009. Tài liệu đã dẫn.
Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014
GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh

7














Hình 2.1: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter
6

2.3.2.1. Khách hàng
7

Các nội dung chủ yếu cần phân tích về khách hàng:
¾ Phân khúc thị trường thành các nhóm khách hàng.
¾ Triển vọng của nhóm khách hàng trong tương lai.
¾ Xác định phân khúc thị trường mục tiêu.
¾ Mô tả đặc điểm của các phân khúc thị trường về nhu cầu của khách hàng và giá

trị gia tăng mà họ tìm kiếm.
¾ Đánh giá khả năng gây sức ép của khách hàng lên ngành.
2.3.2.2. Đối thủ cạnh tranh
8

Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào
các yếu tố sau: số lượng đối thủ cạnh tranh; sự tương đồng về quy mô; tốc độ tăng trưởng
của ngành; ngành có năng lực dư thừa; chi phí cố định và chi phí lưu kho cao; thiếu vắng sự
khác biệt của sản phẩm và chi phí chuyển đổi; tính đa dạng của ngành; sự đặt cược vào
ngành và cuối cùng là các rào cản rút lui.
Sau khi xem xét tổng quát về mức độ cạnh tranh của ngành, doanh nghiệp cần phân
tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà

6
Michael E. Porter. 2009. Chiến lược cạnh tranh. TP Hồ Chí Minh: NXB Trẻ
7
Huỳnh Phú Thịnh. 2009. Tài liệu đã dẫn.
8
Michael E. Porter. 2009. Tài liệu đã dẫn.
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành





Sự tranh đua giữa các doanh
n
ghiệp hiện có trong ngành
Người

mua
Sản phẩm
tha
y thế
Người
cun
g cấp
Các đối thủ
ti
ềm ẩn
Sức ép của
người mua
Sức ép
của nhà
cun
g cấp
Nguy cơ từ đối
thủ cạnh tranh
Nguy cơ từ sản phẩm
và dịch vụ thay thế
Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014
GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh

8
họ có thể thực hiện. Các nội dung chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được thể
hiện ở hình 2.2.

Hình 2.2: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
2.3.2.3. Nhà cung cấp
9

Các nội dung chủ yếu cần phân tích về nhà cung cấp:
¾ Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng nào.
¾ Khả năng gây sức ép của nhà cung cấp lên ngành.
2.3.2.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
10

Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai
thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.
Để ngăn chặn sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh mới, công ty cần duy trì rào cản hợp
pháp để ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài.
2.3.2.5. Sản phẩm thay thế
11

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành, tức
là có khả năng thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng.

9
Huỳnh Phú Thịnh. 2009. Tài liệu đã dẫn.
10
Huỳnh Phú Thịnh. 2009. Tài liệu đã dẫn.
11
Michael E. Porter. 2009. Tài liệu đã dẫn.
Các vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ có hài lòng với vị trí hiện tại không?
- Những bước đi hay sự dịch chuyển chiến lược nào
đối thủ sẽ thực hiện?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
- Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh
mẽ và hiệu quả?
Các giả thiết
Được đối thủ đặt ra về bản thân
và về ngành
Các tiềm năng
Các điểm mạnh và điểm yếu
của đối thủ
Những yếu tố điều khiển
đối thủ cạnh tranh

Mục tiêu tương lai
Ở tất cả các cấp quản trị và theo
nhiều giác độ
Những điều đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm được
Chiến lược hiện tại
Công ty đó đang cạnh tranh như

thế nào?
Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014
GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh

9
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành vì chúng đặt ra
mức giá tối đa đối với sản phẩm của các công ty hiện tại trong ngành. Các loại sản phẩm có
thể thay thế cho nhau sẽ cạnh tranh với nhau trên thị trường.
2.3.3. Phân tích môi trường nội bộ
12

Mục tiêu của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là nhằm xác định các lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp, để làm cơ sở hoạch định chiến lược. Lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp có thể xuất phát từ nhiều hoạt động riêng biệt như thiết kế, sản xuất, phân phối…
Do đó, ta cần sử dụng phương pháp Chuỗi giá trị để khảo sát mọi hoạt động của doanh
nghiệp và sự tương tác của chúng.









Hình 2.3: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp đa ngành
Chuỗi giá trị của một doanh nghiệp bao gồm 9 hoạt động lớn liên kết với nhau theo
những cách đặc trưng như được thể hiện trong hình 2.4.

Hình 2.4: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp


12
Michael E. Porter. 2009. Lợi thế cạnh tranh. TP Hồ Chí Minh: NXB Trẻ
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Các hoạt động hỗ trợ
Thu mua

Hậu cần
đầu vào
Vận hành
Hậu cần
đầu ra
Marketing
& bán hàng
Dịch vụ
khách hàng

Các hoạt động chủ yếu

Lợi
nhuận
Chuỗi giá trị
của đơn vị
kinh doanh 1
Chuỗi giá trị
của đơn vị
kinh doanh 2
Chuỗi giá trị
của đơn vị
kinh doanh 3




Chuỗi giá
trị của
n
gười mua


Chuỗi giá
trị của nhà
phân phối


Chuỗi giá
trị của nhà
cun

g cấp
Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014
2.3.1.1. Các hoạt động chủ yếu
 Hậu cần đầu vào
Hậu cần đầu vào bao gồm các hoạt động như: tiếp nhận đầu vào; quản lý nguyên
vật liệu; lưu kho và quản lý tồn trữ nguyên vật liệu; lập lịch trình hoạt động cho các phương
tiện; kế hoạch vận chuyển; trả lại hàng cho nhà cung ứng…
 Vận hành
Gồm tất cả các hoạt động như: vận hành máy móc, thiết bị; bao bì, đóng gói; lắp
ráp; bảo dưỡng thiết bị; kiểm tra; in ấn…
 Hậu cần đầu ra
Bao gồm các hoạt động để đưa sản phẩm tới khách hàng của doanh nghiệp như:
quản lý bán thành phẩm; tồn trữ thành phẩm; vận hành các phương tiện phân phối; quy
trình đặt hàng và xử lý các đơn đặt hàng; xây dựng lịch làm việc.
 Marketing và bán hàng
Bao gồm các hoạt động như: quảng cáo; khuyến mại; bán hàng; định giá; chào
giá; lựa chọn kênh phân phối; thiết lập quan hệ giữa các kênh phân phân phối.
 Dịch vụ
Các hoạt động cung cấp dịch vụ bao gồm: lắp đặt; huấn luyện khách hàng; sửa
chữa; cung cấp các linh kiện và bộ phận thay thế; hiệu chỉnh sản phẩm; giải quyết yêu cầu
và khiếu nại của khách hàng.
2.3.1.2. Các hoạt động hỗ trợ
 Thu mua
Thu mua tất cả các yếu tố đầu vào được sử dụng trong chuỗi giá trị như: nguyên
vật liệu thô; năng lượng và nhiên liệu; máy móc, thiết bị thí nghiệm, thiết bị văn phòng, nhà
xưởng; phần mềm quản lý; quản lý nguồn cung ứng…
 Phát triển công nghệ
Phát triển công nghệ bao gồm nhiều hoạt động có liên quan đến các nỗ lực cải tiến
sản phẩm và các quy trình hoạt động của doanh nghiệp. Ngoài lĩnh vực R&D, phát triển
công nghệ còn bao gồm: cải tiến công nghệ quản lý; cải tiến công nghệ quản lý khách hàng;

thiết kế quy trình; thiết kế thủ tục…
 Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực gồm các hoạt động như: tuyển dụng, thuê mướn lao động
tạm thời, huấn luyện – đào tạo, phát triển và trả công lao động cho nhân viên.
 Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như: hệ thống quản lý
chung, hoạch định, tài chính – kế toán, pháp lý và quan hệ với chính quyền...
Trong đó, phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác
định điểm mạnh và yếu của tổ chức về tài chính.
GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh

10
Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014
Bảng 2.1: Các chỉ số tài chính quan trọng
13


GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh

11


Chỉ số Cách tính


Khả năng thanh toán
Đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn

đáo hạn

Khả năng thanh toán
hiện hành
Nợ ngắn hạn

2.4. Các công cụ để xây dựng chiến lược

13
Huỳnh Phú Thịnh. 2009. Tài liệu đã dẫn.
Tỷ số về hoạt động
Đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực


Số vòng quay TSCĐ

Số vòng quay toàn bộ vốn
Khả năng thanh toán
lãi vay
Lãi vay
LN trước thuế và lãi vay
x 100%
Tổng vốn kinh doanh
Doanh thu tiêu thụ
Tốc độ tăng doanh thu
Tốc độ tăng lợi nhuận

TSLN trên tổng tài sản

TSLN trên vốn tự có

TSLN trên doanh thu
Các tỷ số doanh lợi
Biểu thị hiệu quả chung về quản lý
Tài sản lưu động & Đầu tư ngắn hạn
Khả năng thanh toán
nhanh
Đòn cân nợ
Cho th ấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ

Tỷ số nợ
Tổng vốn kinh doanh
Nợ ngắn hạn
TSLĐ & ĐT ngắn hạn – Hàng tồn kho
Tổng nợ phải trả
x 100%
Doanh thu tiêu thụ
Doanh thu
Lợi nhuận sau thuế
Lợi nhuận sau thuế
V
ốn tự có
Lợi nhuận sau thuế
Tổng tài sản
Các tỷ số tăng trưởng
Cho thấy khả năng duy trì vị thế của công ty trong mức tăng
trưởng của nền kinh tế và ngành
Tài sản cố định

Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014
GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh

12
2.4. Các công cụ để xây dựng chiến lược
14

2.4.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
2.4.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix)
Ma trận EFE giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi
trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các cơ hội và đe dọa chủ yếu.
Bước 2: Xác định tầm quan trọng của mỗi yếu tố (trọng số). Tầm quan trọng của mỗi
yếu tố được cho điểm từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng). Tổng số các mức
quan trọng phải bằng 1.0.
Bước 3: Đánh giá khả năng phản ứng của công ty đối với các cơ hội, đe dọa. Khả
năng đối phó của công ty đối với mỗi cơ hội, đe dọa được cho điểm từ 1 đến 4, trong đó 4 =
phản ứng rất tốt và 1 = rất yếu.
Bước 4: Xác định điểm có trọng số: Với mỗi cơ hội, đe dọa, ta nhân tầm quan trọng
của nó với số điểm đánh giá khả năng phản ứng của công ty để xác định điểm có trọng số.
Bước 5: Xác định tổng điểm: Cộng điểm có trọng số của tất cả các biến số để xác định
tổng điểm có trọng số của công ty.
Tổng điểm có trọng số cao nhất mà một công ty có thể có là 4.0, thấp nhất là 1.0 và
trung bình là 2.5.
2.4.1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các
điểm mạnh và điểm yếu của họ. Ma trận này bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu
tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Tổng số
điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận EFE.

2.4.1.3. Ma trận đánh giá nội bộ (IFE matrix)
Ma trận đánh giá nội bộ được sử dụng để tóm tắt đánh giá các điểm mạnh và yếu. Ma
trận IFE được hình thành theo 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công chủ yếu.
Bước 2: Xác định tầm quan trọng của mỗi yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố
được cho điểm từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng). Tổng số các mức quan
trọng phải bằng 1.0.
Bước 3: Đánh giá năng lực của công ty đối với mỗi nhân tố thành công. Năng lực
được cho điểm từ 1 đến 4, trong đó: 4 = rất mạnh và 1 = rất yếu.
Bước 4: Xác định điểm có trọng số: Với mỗi nhân tố, ta nhân trọng số của nó với số
điểm đánh giá năng lực của công ty để xác định số điểm có trọng số.

14
Huỳnh Phú Thịnh. 2009. Tài liệu đã dẫn.
Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014
Bước 5: Xác định tổng điểm đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Cộng
tổng số điểm có trọng số của tất cả các nhân tố.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4.0, thấp nhất là là 1.0
và trung bình là 2.5.
2.4.2. Công cụ phân tích danh mục vốn đầu tư
Công cụ được sử dụng để phân tích danh mục đầu tư là Lưới chiến lược kinh doanh
General Electric. Phương pháp Mc Kinsey chia công ty thành các SBU rồi đánh giá chúng
theo 2 căn cứ: tính hấp dẫn của ngành, vị thế cạnh tranh của SBU.
Để xây dựng lưới chiến lược kinh doanh GE, ta trải qua 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Đánh giá các SBU căn cứ vào 2 tiêu chuẩn:
(1) Tính hấp dẫn của ngành
Quy trình đánh giá tính hấp dẫn của ngành bao gồm 4 bước:
¾ Bước 1: Định ra những yếu tố thể hiện tính hấp dẫn của ngành.
¾ Bước 2: Xác định trọng số cho mỗi yếu tố. Tổng trọng số bằng 1.00.
¾ Bước 3: Cho điểm để đánh giá tính hấp dẫn của ngành đối với từng yếu tố.

Trong đó, 1 là mức thấp nhất và 5 là mức cao nhất.
¾ Bước 4: Tính tổng điểm có trọng số của tất cả các yếu tố. Giá trị nhỏ nhất của
mức hấp dẫn là 1, cao nhất là 5 và trung bình là 3.
(2) Vị thế cạnh tranh của SBU
Quy trình đánh giá vị thế cạnh tranh của SBU bao gồm 4 bước:
¾ Bước 1: Định ra những yếu tố để xác định vị thế cạnh tranh trong mỗi ngành.
¾ Bước 2: Xác định trọng số cho mỗi yếu tố. Tổng trọng số bằng 1.00.
¾ Bước 3: Cho điểm để đánh giá từng yếu tố. Trong đó, 1 là mức thấp nhất và 5
là mức cao nhất.
¾ Bước 4: Tính tổng điểm có trọng số của tất cả các yếu tố. Giá trị nhỏ nhất của
mức hấp dẫn là 1, cao nhất là 5 và trung bình là 3.
Giai đoạn 2: Phân loại các SBU.
Giai đoạn 3: Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng SBU.
Mô tả ma trận:
¾ Trục tung: thể hiện mức hấp dẫn của ngành.
¾ Trục hoành: vị thế cạnh tranh của SBU.
¾ Mỗi SBU được biểu hiện bằng một vòng tròn:
• Tâm vòng tròn là vị trí của SBU được xác định bởi vị thế cạnh tranh của SBU
và mức hấp dẫn của ngành tương ứng.
GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh

13
Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014
• Độ lớn của vòng tròn biểu hiện quy mô của ngành, cung tròn tượng trưng cho
thị phần của SBU trong ngành.
Cao
VÙNG XANH
SBU mạnh

SBU chấm hỏi
Trung
bình

VÙNG VÀNG
SBU trung bình


MỨC HẤP DẪN CỦA NGÀNH
Thấp

SBU tạo lợi nhuận

VÙNG ĐỎ
SBU yếu



Mạnh Trung bình Yếu


VỊ THẾ CẠNH TRANH
Hình 2.5: Lưới chiến lược kinh doanh GE
2.4.3. Các công cụ chọn chiến lược cạnh tranh tổng quát
2.4.3.1. Ma trận Phạm vi hoạt động & Lợi thế cạnh tranh
Theo Michael E. Porter, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện ở 2 dạng
cơ bản: chi phí thấp và khác biệt hóa. Kết hợp 2 dạng lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt
động của doanh nghiệp, ta được 4 chiến lược cạnh tranh tổng quát cấp đơn vị kinh doanh:
LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chi phí thấp Tính khác biệt
Rộng 1. Chi phí thấp 2. Khác biệt hóa
PHẠM
VI
HOẠT
ĐỘNG
Hẹp
3a. Tập trung dựa vào
chi phí thấp
3b. Tập trung dựa vào
khác biệt hóa
Hình 2.6: Ma trận Phạm vi hoạt động & Lợi thế cạnh tranh
Chiến lược chi phí thấp: Doanh nghiệp vượt trội đối thủ cạnh tranh bằng cách sản
xuất sản phẩm tiêu chuẩn hóa cao và giảm giá thành xuống mức thấp nhất trong ngành.
Chiến lược khác biệt hóa: Doanh nghiệp đặt trọng tâm vào việc tạo ra sự khác biệt
giữa doanh nghiệp so với đối thủ trong ngành, từ đó đặt ra mức giá cao hơn mức trung bình
của ngành mà khách hàng vẫn chấp nhận.
Chiến lược tập trung: Doanh nghiệp chỉ cạnh tranh trên quy mô hẹp bằng cách tập
trung cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho các phân khúc thị trường nhỏ nhưng hấp dẫn. Doanh
GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh

14
Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014
nghiệp có 2 hướng lựa chọn: chiến lược tập trung theo hướng chi phí thấp và chiến lược tập
trung theo hướng khác biệt.
2.4.3.2. Lưới Sự nhạy cảm về giá/Mức quan tâm đến sự khác biệt
Ma trận này phản ánh sự lựa chọn mang tính đánh đổi của doanh nghiệp giữa việc
giảm giá thành hay tăng thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm.

Mức nhạy cảm về giá của khách hàng CAO

CHIẾN LƯỢC HÀNG HÓA CHIẾN LƯỢC CHUYỂN TIẾP
Mức quan
tâm đến
sự khác
biệt của
sản phẩm
THẤP
CHIẾN LƯỢC HỖN HỢP CHIẾN LƯỢC ĐẶC CHỦNG
Mức quan
tâm đến
sự khác
biệt của
sản phẩm
CAO

Mức nhạy cảm về giá của khách hàng THẤP

Hình 2.7: Lưới Sự nhạy cảm về giá/Mức quan tâm đến sự khác biệt
Chiến lược hàng hóa: Công ty nên chú trọng hạ chi phí sản xuất.
Chiến lược đặc chủng: Công ty nên chú trọng vào việc củng cố và hoàn thiện các giá
trị độc đáo cho sản phẩm.
Chiến lược chuyển tiếp: Công ty phải tạo ra được sự khác biệt nhưng không làm tăng
giá thành sản phẩm.
Chiến lược hỗn hợp: Công ty cần tránh cạnh tranh về giá mà cần cố gắng đạt được
mức chất lượng chuẩn mực. Ngoài ra, công ty nên tạo sự độc đáo về dịch vụ khách hàng.
2.4.4. Các công cụ lựa chọn chiến lược cạnh tranh cụ thể
2.4.4.1. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT cho phép ta đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của công ty và ước lượng

những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, từ đó có sự phối hợp hợp lý
giữa khả năng của công ty với tình hình môi trường.
Cách xây dựng: Theo Fred R. Dvid, để xây dựng ma trận SWOT, trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược S+O.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược W+O.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược S+T.
GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh

15
Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014
Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược W+T.
Bảng 2.2: Ma trận SWOT
Môi trường
ngoại vi
Yếu tố
nội bộ
Cơ hội (O)
O
1
O
2
O
3
Đe dọa (T)
T
1

T
2
T
3
Điểm mạnh (S)
S
1
S
2
S
3
S+O
Sử dụng điểm mạnh nào để khai
thác các cơ hội
S+T
Sử dụng điểm mạnh nào để tránh
khỏi đe dọa
Điểm yếu (W)
W
1
W
2
W
3
W+O
Cải thiện những điểm yếu nhờ
khai thác các cơ hội nào
W+T
Tối thiểu hóa điểm yếu nào để
tránh ảnh hưởng của đe dọa

2.4.4.2. Công cụ lựa chọn chiến lược
Ma trận QSPM nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược khả thi, để từ
đó ta có căn cứ lựa chọn được các chiến lược tốt nhất. Để phát triển một ma trận QSPM, ta
cần trải qua 6 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu
bên trong công ty.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi nhân tố thành công quan trọng.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập
hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) của mỗi chiến lược. Ta chỉ so sánh những
chiến lược cùng nhóm với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 đến 4, trong đó: 1 = hoàn
toàn không hấp dẫn và 4 = rất hấp dẫn. Nếu nhân tố thành công không có ảnh hưởng đến sự
lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại với
số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Số điểm càng cao thì
biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.
2.5. Mô hình nghiên cứu
Sau khi tìm hiểu về cơ sở lý thuyết, để có thể xây dựng chiến lược phát triển cho công
ty cổ phần An Xuyên, mô hình nghiên cứu được đưa ra ở hình 2.8.
Quá trình thực hiện đề tài theo đúng trình tự từ trên xuống dưới của mô hình. Đầu
tiên, công ty cần xác định tầm nhìn và sứ mệnh. Sau đó, tiến hành phân tích môi trường bên
ngoài và môi trường nội bộ của công ty để nhận diện những cơ hội và đe dọa từ các yếu tố
môi trường bên ngoài, đồng thời xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty.
Từ đó, công ty xác định được các mục tiêu chiến lược và trên cơ sở mục tiêu chiến lược, đề
ra chiến lược phát triển cùng với cách thức thực hiện hiện chiến lược. Cuối cùng, để đảm
bảo chiến lược này mang lại kết quả mong muốn, đề tài sẽ đề ra các biện pháp kiểm tra,
GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh

16

Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014
GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh

17
đánh giá chiến lược. Tuy nhiên, trình tự này không mang tính một chiều mà các vòng lặp
lại có thể để kiểm tra tính hợp lý của những phần ở trên.
Sở dĩ mô hình không đề cập đến việc xây dựng chiến lược cấp chức năng do trọng
tâm của đề tài là xây dựng chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.

Hình 2.8. Mô hình nghiên cứu
Tóm lại, chương 2 đã trình bày toàn bộ cơ sở lý thuyết phục vụ cho việc nghiên cứu
của đề tài, bao gồm:
(1) Các định nghĩa.
(2) Quá trình xây dựng chiến lược, phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp
và các công cụ hoạch định chiến lược.
(3) Mô hình nghiên cứu.
Xác định các mục tiêu
chi
ến lược
PHÂN TÍCH HOẠCH ĐỊNH THỰC HIỆN KIỂM SOÁT
Đề ra biện pháp kiểm soát, đánh
giá và điều chỉnh chiến lược
Đề ra biện pháp thực hiện
Xây dựng và lựa chọn chiến lược
y Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
y
Chiến lược cấp công ty
Xác định tầm nhìn và sứ mệnh của công ty
Phân tích nội bộ
Phân tích bên ngoài
Môi trường
v
ĩ mô
Môi trường
tác n
ghiệp