498 Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty AGFISH giai đoạn 2005-2010

Trang 1
MỤC LỤC
MỤC LỤC Trang
MỞ ĐẦU
Chương 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH
NGHIỆP ........................................................................................................... 1
1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược.................................................................. 1
1.2. Quy trình quản trị chiến lược..........................................................................................1
1.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược........................................................... 6
1.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược .......................................... 6
1.3.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)........................................................6
1.3.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ......................................................7
1.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh................................................................................. 8
1.3.2. Các công cụ để xây dựng chiến lược có thể lựa chọn ............................................... 8
1.3.2.1. Ma trận điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- đe dọa (SWOT) .....................................8
1.3.2.2. Ma trận chiến lược chính...................................................................................... 9
1.3.3. Công cụ lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định CL định lượng (QSPM)............ 9
1.4. Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh nghiệp........................... 10
Chương 2. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SX- KD CỦA AGIFISH....................................... 11
2.1. Quá trình hình thành ..................................................................................................... 11
2.2. Kết quả hoạt động thời gian qua...................................................................................11
2.3. Phân tích các hoạt động của công ty Agifish................................................................ 12
2.3.1. Quản trị .................................................................................................................... 12
2.3.2. Marketing................................................................................................................. 13
2.3.3. Tài chính- kế toán.................................................................................................... 16
2.3.4. Sản xuất- tác nghiệp ................................................................................................ 17
2.3.5. Nghiên cứu và phát triển.......................................................................................... 19
2.3.6. Nhân sự.................................................................................................................... 19
2.3.7. Hệ thống thông tin ................................................................................................... 20
2.4. Tác động của môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp......................................... 21
2.4.1. Môi trường tác nghiệp ............................................................................................. 21

2.4.1.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại ................................................................................. 21
2.4.1.2. Khách hàng......................................................................................................... 25
2.4.1.3. Nhà cung cấp ...................................................................................................... 26
2.4.1.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ................................................................................. 27
2.4.1.5. Các mặt hàng thay thế ........................................................................................29
2.4.2. Môi trường vĩ mô..................................................................................................... 29
2.4.2.1. Ảnh hưởng kinh tế.............................................................................................. 29
2.4.2.2. Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị..................................................... 30
2.4.2.3. Ảnh hưởng xã hội............................................................................................... 30
2.4.2.4. Ảnh hưởng tự nhiên............................................................................................ 32
2.4.2.5. Ảnh hưởng của khoa học- công nghệ................................................................. 32
Trang 2
Chương 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY AGIFISH GIAI
ĐOẠN 2005- 2010......................................................................................... 34
3.1. Xây dựng các mục tiêu của Agifish đến năm 2010 ......................................................34
3.1.1. Căn cứ xác định mục tiêu ........................................................................................ 34
3.1.2. Mục tiêu của Agifish đến năm 2010 ....................................................................... 37
3.2. Xây dựng các chiến lược .............................................................................................. 37
3.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược .......................................................................37
3.2.1.1. Ma trận SWOT ...................................................................................................37
3.2.1.2. Ma trận chiến lược chính.................................................................................... 39
3.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất ............................................................................. 39
3.2.2.1. Nhóm chiến lược S-O......................................................................................... 39
3.2.2.2. Nhóm chiến lược S-T .........................................................................................40
3.2.2.2. Nhóm chiến lược W-O .......................................................................................41
3.2.2.2. Nhóm chiến lược W-T........................................................................................ 41
3.2.3. Lựa chọn chiến lược ................................................................................................ 41
3.3. Các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược ...............................................................46
3.3.1. Giải pháp về quản trị................................................................................................ 46
3.3.2. Giải pháp về marketing............................................................................................ 48

3.3.2.1. Giải pháp về sản phẩm ....................................................................................... 48
3.3.2.2. Giải pháp về giá.................................................................................................. 49
3.3.2.3. Giải pháp về phân phối....................................................................................... 50
3.3.2.4. Giải pháp về chiêu thị......................................................................................... 51
3.3.3. Giải pháp về sản xuất- tác nghiệp- quản lý chất lượng ...........................................54
3.3.3.1. Giải pháp về nguyên liệu.................................................................................... 54
3.3.3.2. Giải pháp về sản xuất- thiết bị............................................................................ 55
3.3.3.3. Giải pháp về quản lý chất lượng......................................................................... 56
3.3.4. Giải pháp về nghiên cứu- phát triển ........................................................................57
3.3.5. Giải pháp về tài chính- kế toán................................................................................ 57
3.3.6. Giải pháp về nhân sự ............................................................................................... 58
3.3.7. Giải pháp về hệ thống thông tin............................................................................... 59
3.4. Kiến nghị....................................................................................................................... 59
3.4.1. Về phía Nhà nước....................................................................................................59
3.4.2. Về phía ngành.......................................................................................................... 60
3.4.3. Các tổ chức khác...................................................................................................... 60
KẾT LUẬN
Trang 3
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
An Giang là tỉnh có hệ thống sông ngòi chằng chịt, lại nằm ở vị trí đầu nguồn của sông
Mekong đoạn chảy ngang Việt Nam nên rất thích hợp để phát triển nghề nuôi cá tra, cá ba
sa. Đó là điều kiện thuận lợi để các công ty thủy sản ở An Giang như Agifish, Afiex, Nam
Việt… phát triển mạnh theo hướng chế biến và xuất khẩu thủy sản, đặc biệt là cá tra, cá ba
sa. Nhờ đó, trong giai đoạn từ năm 1995 đến nay, chế biến thủy sản đã trở thành một
hướng đi mới đầy triển vọng của An Giang, giúp tỉnh thoát khỏi tình trạng phụ thuộc hoàn
toàn vào xuất khẩu gạo. Riêng công ty cổ phần Xuất nhập khẩu thủy sản An Giang
(Agifish), với lợi thế về nhiều mặt, cộng thêm vai trò là đơn vị đi tiên phong trong việc
xuất khẩu cá tra, cá basa, nên đã trở thành một trong những công ty hàng đầu của ngành
trong nhiều năm liền.

Tuy nhiên, vài năm gần đây, tình hình phát triển của ngành chế biến cá tra, cá basa ở An
Giang nói riêng và ở Việt Nam nói chung đã trở nên khó khăn hơn. Trước tiên phải kể đến
việc các công ty Việt Nam bị xử thua trong vụ kiện bán phá giá cá da trơn vào thị trường
Mỹ và bị áp đặt các mức thuế chống phá giá rất cao. Kết quả đó đã làm cho hoạt động của
các công ty trong ngành trở nên cực kỳ khó khăn vì cho đến thời điểm xảy ra vụ kiện, Mỹ
là thị trường tiêu thụ lớn nhất của cá da trơn Việt Nam. Thứ hai là sự biến động lên xuống
bất thường của sản lượng và giá cá nguyên liệu. Thứ ba là áp lực cạnh tranh ngày càng gay
gắt do sự lớn mạnh của nhiều đối thủ cạnh tranh.
Với việc môi trường kinh doanh trở nên khó khăn hơn, nếu chỉ dựa vào các ưu thế trước
đây mà không kịp thời thay đổi thì Agifish sẽ không thể đứng vững ở vị trí hiện tại. Với
mong muốn có thể xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty Agifish, tôi
đã chọn đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY AGIFISH
GIAI ĐOẠN 2005- 2010” để viết Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ kinh tế.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Như phần lý do chọn đề tài đã đề cập, môi trường kinh doanh của công ty Agifish đang
biến đổi rất nhanh chóng và sức ép cạnh tranh đang ngày càng gia tăng. Với việc chọn đề
tài này, tác giả mong muốn đạt được hai mục tiêu sau:
(1) Phân tích cụ thể các yếu tố quyết định đến sự thành công trong tương lai của công
ty Agifish, từ đó xây dựng được một chiến lược phát triển hợp lý cho công ty trên
cơ sở xây dựng được những lợi thế cạnh tranh lâu bền.
(2) Xây dựng các giải pháp để triển khai thành công các chiến lược đã đề ra.
Mục tiêu cao nhất của tác giả là giúp công ty tạo được một vị thế cạnh tranh thuận lợi
trên thương trường. Hy vọng đây sẽ là bệ phóng để công ty vươn ra chiếm lĩnh thị trường
thủy sản thế giới sau này.
Trang 4
3. Phạm vi nghiên cứu
(1) Khi thực hiện đề tài này, tác giả chủ yếu thu thập các dữ liệu thứ cấp, dữ liệu sơ cấp
tuy có nhưng không nhiều và chưa có điều kiện tiến hành một số nghiên cứu sơ cấp cần
thiết. Do vậy, ở một số chỗ (nhất là khi phân tích đối thủ cạnh tranh và phân tích tiềm năng
của các thị trường nhập khẩu chủ yếu), phần số liệu minh họa chưa được chi tiết lắm.

(2) Do đề tài được thực hiện chủ yếu trong giai đoạn cuối năm cũ, đầu năm mới, là thời
điểm rất bận rộn đối với doanh nghiệp nên tác giả không thể tổ chức quá nhiều cuộc phỏng
vấn chuyên sâu đối với các thành viên của công ty. Vì thế, ở một số chỗ, bên cạnh ý kiến
của công ty, tác giả xin phép được thêm vào một vài ý kiến đánh giá chủ quan của mình.
(3) Do hoạt động của công ty rất đa dạng (về thị trường, về khách hàng, về sản
phẩm…), thời gian nghiên cứu lại ngắn, nên ở phần xây dựng các biện pháp triển khai
chiến lược, tác giả xin phép không đi sâu vào chi tiết (nhất là biện pháp về tài chính). Sau
này, nếu có điều kiện, tác giả sẽ cố gắng hoàn thiện thêm.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Để thực hiện đề tài, tác giả đã thu thập cả dữ liệu sơ cấp lẫn dữ liệu thứ cấp, trong đó
dữ liệu thứ cấp đóng vai trò quan trọng.
4.1.1. Dữ liệu thứ cấp
Được lấy từ nhiều nguồn như: công ty Agifish, công ty Afiex, Chi cục thủy sản An
Giang, Cục thống kê An Giang, Trung tâm xúc tiến thương mại và đầu tư An Giang, Hiệp
hội nghề nuôi và chế biến thủy sản tỉnh An Giang, Trung tâm xúc tiến thương mại Cần
Thơ, các báo, tạp chí và internet.
4.1.2. Dữ liệu sơ cấp
Để thu được dữ liệu, tác giả đã phỏng vấn một số thành viên của công ty, bao gồm:
Hội đồng quản trị- Ban giám đốc (tổng giám đốc, phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật,
phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh), Giám đốc các đơn vị trực thuộc (Xí nghiệp 7, 8),
các trưởng phòng (tổ chức- hành chính, kế toán), thư ký Hội đồng quản trị và một số nhân
viên có liên quan của công ty Agifish. Ngoài ra, tác giả cũng tổ chức một buổi họp ở công
ty Agifish, với đối tượng tham gia là các thành viên của Hội đồng quản trị và Ban tổng
giám đốc để thảo luận và lựa chọn các chiến lược thích hợp nhất cho công ty.
Đối với các đối tượng khác, tác giả đã phỏng vấn và thảo luận với đại diện của Chi cục
thủy sản An Giang, Cục thống kê An Giang (phòng Nông nghiệp), Hiệp hội nghề nuôi và
chế biến thủy sản tỉnh An Giang và Bộ môn Thủy sản- trường Đại học An Giang để ghi
nhận các ý kiến đánh giá của họ.
Trang 5

4.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
Đối với các dữ liệu thu được, tác giả áp dụng các phương pháp xử lý sau: so sánh, tổng
hợp, phân tích, thống kê đơn giản, tính toán các chỉ số tài chính.
5. Bố cục của đề tài
Đề tài được chia thành các phần chính sau:
Mở đầu: trình bày các vấn đề: lý do lựa chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi
nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và bố cục của đề tài.
Chương 1: Cơ sở lý thuyết của việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp. Chương này
trình bày những phần lý thuyết có liên quan đến đề tài để độc giả có thể theo dõi và hiểu rõ
nội dung của đề tài, bao gồm: các khái niệm cơ bản về chiến lược, quy trình quản trị chiến
lược và các công cụ cần thiết để xây dựng chiến lược.
Chương 2: Đánh giá hoạt động sản xuất- kinh doanh của công ty Agifish. Trong
chương này, tác giả tiến hành phân tích sức mạnh nội bộ của công ty để làm căn cứ xây
dựng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE), phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường, bao
gồm môi trường vĩ mô (để xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài- EFE) và môi trường vi
mô (để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh).
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty Agifish giai đoạn 2005 -
2010. Trong chương này, tác giả sử dụng ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính để
xây dựng các chiến lược mà công ty có thể lựa chọn. Tiếp đó, tác giả sử dụng ma trận
hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để lựa chọn các chiến lược tốt nhất để
công ty thực hiện và đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm triển khai chiến lược.
Kết luận: trình bày những kết quả nghiên cứu chính mà tác giả rút ra từ đề tài.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Quản trị chiến lược là một môn khoa học kinh tế còn tương đối mới mẻ ở nước ta. Thực
tế hiện nay, có rất ít công ty Việt Nam tiến hành xây dựng chiến lược phát triển một cách
nghiêm túc, khoa học. Đề tài này hy vọng góp thêm một ít kinh nghiệm thực tiễn vào việc
vận dụng quản trị chiến lược vào Việt Nam, từ đó góp phần tạo nên những kinh nghiệm
quản trị chiến lược của riêng Việt Nam.
Bên cạnh đó, thủy sản đã được Nhà nước xác định là ngành kinh tế mũi nhọn của Việt
Nam trong thời kỳ công nghiệp hóa- hiện đại hóa đất nước. Để hoàn thành tốt nhiệm vụ

này, toàn ngành nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng phải có chiến lược phát triển
thích hợp. Đề tài này hy vọng cung cấp một điển hình để các doanh nghiệp nghiên cứu, rút
kinh nghiệm để xây dựng chiến lược của riêng mình.
Trang 6

Chương 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP

1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
Theo Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Boby R. Bizzell, quản trị chiến lược là
quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu
của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các
mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
1.2. Quy trình quản trị chiến lược
Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến
lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
Hình 1-1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Do trọng tâm của đề tài là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nên ta sẽ đi sâu
nghiên cứu giai đoạn hình thành chiến lược.
Nghiên cứu môi
trường để xác định cơ
hội và đe
dọa chủ yếu
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Thiết lập
mục tiêu
hàn
g năm
Kiểm soát nội bộ để
nhận diện những
điểm mạnh, điểm yếu
Xây dựng,
lựa chọn
chiến lược
Đề ra các
chính
sách

Xác định nhiệm
vụ, mục tiêu và
chiến lược hiện tại
Xét lại
nhiệm vụ
kinh doanh
Phân phối
các nguồn
tài n
guyên
Đo lường
& đánh giá
thành tích
Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lược
Thực thi
ến lược
chi
Đánh giá
ến lược
chi
Thông tin phản hồi
Trang 7
1.2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của công
ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể. Mỗi tổ
chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không
được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức.
1.2.2. Xét lại nhiệm vụ kinh doanh

Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và
việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất
là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác thảo phương
hướng và thiết lập các mục tiêu.
1.2.3. Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu
Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận
diện và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty
duy nhất. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe dọa quan
trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng
các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa. Môi trường hoạt động
của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
1.2.3.1. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là:
 Ảnh hưởng kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: tỷ lệ lạm phát, lãi
suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và
tiền tệ.
 Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố luật pháp, chính
phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh
nghiệp Các ảnh phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá, quảng
cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.
 Ảnh hưởng xã hội: Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: xu hướng nhân
chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng
đồng kinh doanh và lao động nữ. Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên khó nhận ra.
 Ảnh hưởng tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là: vấn đề ô
nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, cùng với nhu cầu
ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn.
 Ảnh hưởng công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo cơ
hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của công
nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới,
làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở

nên lạc hậu.
Trang 8
1.2.3.2. Môi trường vi mô của doanh nghiệp
Ta áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter (1980) để phân tích môi
trường vi mô của doanh nghiệp (còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh).
Hình 1-2: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter













Người
cun
g cấp
Người
mua
Các đối thủ
tiềm ẩn
Sản phẩm
tha
y thế
Các đối thủ cạnh tranh

trong ngành



Sự tranh đua giữa các doanh
nghiệp hiện có trong ngành
Khả năng
thương lượng của
người cung cấp
Khả năng
thương lượng của
người mua
Nguy cơ từ đối thủ
cạnh tranh mới
Nguy cơ từ sản phẩm
và dịch vụ thay thế
 Đối thủ cạnh tranh
Hình 1-3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

 Người mua (khách hàng): Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất
của công ty. Tuy nhiên, người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm
Vài vấn đề cần trả lời về
đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng
chiến lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
- Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa
mạnh mẽ và hiệu quả?
Những yếu tố điều khiển
đối thủ cạnh tranh

Mục tiêu tương lai
Ở tất cả các cấp quản trị
và theo nhiều giác độ
Những điều đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm được

Chiến lược hiện tại
Công ty đó đang cạnh tranh
như thế nào?
Các giả thiết
Được đặt ra về bản thân
và về ngành
Các tiềm năng
Các điểm mạnh và
điểm yếu
Trang 9

xuống bằng cách ép giá hoặc đỏi hỏi chất lượng cao hơn hơn và phải cung cấp nhiều dịch
vụ hơn.
 Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết
bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động. Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp
lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.
 Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty
do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các
nguồn lực cần thiết.
 Sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành
bằng cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành.
1.2.4. Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu
Theo Fred R. David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu
như: quản trị, marketing, tài chính- kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân
lực và hệ thống thông tin.
 Quản trị:
Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị
cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách,
hình thành các kế hoạch.
Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ
giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là: thiết kế tổ chức, chuyên môn
hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất
mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc.
Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ
thể là: lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy quyền,
nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức,
tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý.
Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả
thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là: kiểm tra chất
lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay
đổi, thưởng phạt.

 Marketing
Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn
các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Theo Philips
Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích khả năng của thị trường;
(2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketing mix (gồm thành
phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động
marketing.
 Tài chính- kế toán
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh
tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Chức năng chính của tài chính-
kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ phần.
Trang 10
Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm
mạnh và yếu của tổ chức về tài chính- kế toán. Các nhóm chỉ số tài chính quan trọng là:
khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn đáo hạn), đòn
cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ), chỉ số về hoạt động (đo lường
hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về quản lý)
và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế kinh tế của công ty trong mức
tăng trưởng của nền kinh tế).
 Sản xuất- tác nghiệp
Sản xuất- tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành
hàng hóa và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất- tác nghiệp gồm 5 loại quyết định (hay
chức năng): quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết định mức sản
lượng tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên vật liệu thô, công việc
trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lý các nhân viên quản trị, các
nhân viên có kỹ năng và thiếu kỹ năng), chất lượng (đảm bảo sản xuất ra sản phẩm có chất
lượng cao). Những điểm mạnh và yếu trong năm chức năng này có thể đồng nghĩa với sự
thành công hay thất bại của tổ chức.
 Nghiên cứu và phát triển (R & D)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ

cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình
sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty có
thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu
trong ngành.
 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho
dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có
những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể
đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển
dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá,
thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên.
 Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ
cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi
trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá
và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty có
khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng người
tiêu dùng.
1.2.5. Thiết lập mục tiêu dài hạn
Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến
lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài. Khung
thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2 đến 5 năm.
Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như:
mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị
phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc…
Trang 11
1.2.6. Xây dựng và lựa chọn chiến lược
Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: nhập vào. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập
vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma

trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài.
Giai đoạn 2: kết hợp. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận
điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- đe dọa (ma trận SWOT) và ma trận chiến lược chính. Các
ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ
hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên
các chiến lược khả thi có thể chọn lựa.
Giai đoạn 2: quyết định. Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật- ma trận hoạch
định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập
vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn
lựa ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể
chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt.
Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các
chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện.
Kết luận: Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở một
thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành
phần khác. Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực
hiện liên tục. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc.
Trang 12
1.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
1.3.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt
yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo
năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá
trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao
gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối

của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng số các
mức độ quan trọng phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn
nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn
nhất. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó ( = bước 2 x
bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một
công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho
thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu.
1.3.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh
hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm
năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như
đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này
bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh
hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng
của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty.
Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những
công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo
luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các
mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này.
Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là

yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty.
Trang 13
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó ( = bước 2 x
bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà
một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng
là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh
hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty.
1.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những
ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài, vì nó bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan
trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh
cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng.
Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang
nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài.
1.3.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa
1.3.2.1. Ma trận điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- đe dọa (SWOT)
Ma trận SWOT giúp ta phát triển bốn loại chiến lược:
- Các chiến lược điểm mạnh- cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng những
điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu- cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện những
điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh- đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các điểm
mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu- nguy cơ (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện điểm

yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết quả
vào ô thích hợp.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả
vào ô thích hợp.
Trang 14
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi kết quả
vào ô thích hợp.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả
vào ô thích hợp.
Mục đích ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ không
quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma
trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện.
1.3.2.2. Ma trận chiến lược chính
Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến lược
chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh
và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo
thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận.
1.3.3. Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định
lượng (QSPM)
Theo Fred R. David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận EFE,
IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến
lược thay thế tốt nhất. Sáu bước phát triển một ma trận QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/
điểm yếu bên trong công ty. Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận

IFE và ma trận EFE. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công
quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.
Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty nên xem xét thực hiện.
Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn biểu
thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác.
Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau.
Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1= không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi
chút, 3 = khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh
hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các
chiến lược trong nhóm chiến lược này.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân
loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của
tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị
chiến lược càng hấp dẫn.
1.4. Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh nghiệp
Theo Garry D. Smith và các tác giả, quản trị chiến lược có tác dụng như sau:
(1) Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Việc nhận thức được
kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũng như
Trang 15
nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy, sẽ
khuyến khích cả hai nhóm đối tượng trên đạt được thành tích ngắn hạn, nhằm
cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của công ty.
(2) Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh. Những biến
đổi nhanh thường tạo ra bất ngờ. Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị thấy rõ
điều kiện môi trường tương lai, từ đó có thể nắm bắt tốt hơn và tận dụng hết các
cơ hội đồng thời giảm bớt nguy cơ.

(3) Giúp công ty gắn liền quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan, từ đó
chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công.
(4) Lý do quan trọng nhất phải vận dụng quản trị chiến lược là phần lớn các công
trình nghiên cứu cho thấy, các công ty có vận dụng quản trị chiến lược đạt được
kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó và so với kết quả
của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược.
Trang 16
Chương 2
ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT- KINH DOANH
CỦA CƠNG TY AGIFISH
2.1. Q trình hình thành
Cơng ty xuất nhập khẩu thủy sản An Giang (Agifish) được thành lập năm 1995 trên
cơ sở sáp nhập 2 đơn vị: Xí nghiệp xuất khẩu thủy sản (thuộc AFIEX) và Xí nghiệp đơng
lạnh Châu Thành (thuộc AGITEXIM). Cơng ty được cổ phần hóa theo quyết định 792/QĐ-
TTg của Thủ Tướng Chính phủ ban hành ngày 28/06/2001 và niêm yết cổ phiếu trên thị
trường chứng khốn Việt Nam từ ngày 02/05/2002.
Thời gian qua, Agifish liên tục phát triển, trở thành một trong những cơng ty hàng
đầu về chế biến và xuất khẩu cá nước ngọt của Việt Nam và góp phần tích cực vào sự phát
triển vượt bậc của ngành thủy sản Việt Nam. Từ năm 1997, cơng ty đã áp dụng hệ thống
quản lý chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn HACCP, GMP, SSOP... để đáp ứng những
quy định khắt khe của thị trường Mỹ và EU. Cơng ty là một trong những đơn vị đầu tiên có
2 Code xuất khẩu hàng vào Châu Âu ở nhóm 1 (DL7 và DL8). Agifish là thành viên chính
thức của VASEP, VCCI và G18.
2.2. Kết quả hoạt động thời gian qua
Biểu đồ 2-1: Kết quả hoạt động của AGIFISH giai đoạn 2001- 2004
8.30
24.3
14.23
10.54
30.5

18.36
10.60
25.7
16.68
15.56
46.2
17.70
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
2001 2002 2003 2004
Sản lượng (1.000 tấn) Kim ngạch XK (Triệu USD) Lợi nhuận (Tỷ đồng)

Nguồn: Báo cáo thường niên của Agifish 2002, 2003, 2004
Biểu đồ 2-1 cho thấy Agifish đã phát triển tốt trong giai đoạn 2001- 2004. Doanh thu
tăng từ 385,5 lên 891,5 tỷ đồng/năm (tăng 131,3%), chủ yếu là do kim ngạch xuất khẩu
tăng rất mạnh, từ 24,3 lên 46,23 triệu USD (tăng 90,2%); sản lượng sản xuất tăng từ 8.300
tấn lên 15.550 tấn (tăng 87,3%); lợi nhuận sau thuế tăng từ 14,23 lên 17,70 tỷ đồng (tăng
24,4%). Chỉ có năm 2003, hoạt động của cơng ty gặp khó khăn do ảnh hưởng của mức
thuế chống phá giá cao (47,05%) của Mỹ.
2.3. Phân tích các hoạt động
2.3.1. Quản trị

Trang 17
2.3.1.1. Hoạch định
Công tác dự báo của Agifish chủ yếu dựa vào trực giác, không sử dụng dữ liệu minh
họa và cũng như các phương pháp dự báo khoa học. Do dự báo không chính xác nên các
mục tiêu cũng mang tính chủ quan. Vì thế, kết quả thực hiện có sự khác biệt đáng kể so với
kế hoạch (xem bảng 2-1).
Bảng 2-1: So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2004
Chỉ tiêu ĐVT Kế hoạch Thực hiện Chênh lệch Tỷ lệ (%)
Sản lượng xuất khẩu Tấn 11.500 15.550 4.050 35,2
Kim ngạch xuất khẩu Triệu USD 30 46,23 16,23 54,1
Tổng doanh thu Tỷ đồng 550 891,5 341,5 62,1
Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 20 20,2 0,2 1
Nguồn: tính toán từ Báo cáo thường niên năm 2003, 2004 của Agifish
Bảng 2-1 cho thấy, trừ lợi nhuận trước thuế, tất cả các chỉ tiêu còn lại đều có sự
chênh lệch lớn giữa thực tế với kế hoạch. Chất lượng dự báo như vậy rõ ràng là không đủ
tin cậy để làm căn cứ xây dựng kế hoạch.
Đề ra chiến lược: công tác hoạch định chiến lược do mỗi mình Tổng giám đốc đảm
nhiệm nên chưa huy động được sức mạnh trí tuệ của tập thể.
Phát triển các chính sách: cho đến nay, Agifish chưa thiết lập các chính sách thích
hợp để hỗ trợ việc thực hiện chiến lược kinh doanh của mình.
Tóm lại, do thông tin hỗ trợ cho hoạch định chưa đáng tin cậy và quy trình xây dựng
chiến lược chưa hợp lý nên công tác hoạch định của công ty chưa tốt.
2.3.1.2. Tổ chức
Thiết kế tổ chức: cơ cấu tổ chức của công ty chưa thay đổi nhiều so với thời kỳ
trước cổ phần hóa. Một số phòng ban quan trọng chưa được tổ chức tốt (kinh doanh,
marketing, nghiên cứu và phát triển, thông tin, nhân sự, xem phụ lục 1).
Phân tích, thiết kế và chuyên môn hóa công việc: công ty chưa xây dựng bản mô
tả công việc cho tất cả các vị trí; mức độ chuyên môn hóa thấp, một số người kiêm nhiệm
nhiều việc; quyền lực và trách nhiệm chỉ tập trung vào vài người.
Phối hợp và sắp xếp công việc: Thư ký công ty trước đây đảm nhiệm công việc tốt

nhưng vừa được bổ nhiệm làm Giám đốc xí nghiệp đông lạnh 8. Nhiều người nhận xét
năng lực của thư ký mới không bằng người cũ.
2.3.1.3. Lãnh đạo
Lãnh đạo: Chức năng lãnh đạo được thực hiện khá tốt ở mức toàn công ty, nhưng ở
Xí nghiệp đông lạnh 8 thì chưa tốt. Do khả năng lãnh đạo của Giám đốc xí nghiệp chưa tốt
nên nhiều nhân viên giỏi của xí nghiệp đã nghỉ việc để chuyển sang làm việc ở các đối thủ
cạnh tranh như Nam Việt, Vĩnh Hoàn. Điều này đã tiếp thêm sức mạnh cho các đối thủ và
tác động không tốt đến tâm lý của những người ở lại.
Năng lực của đội ngũ lãnh đạo: Agifish có một vị Tổng giám đốc giàu kinh
nghiệm, giỏi chuyên môn. Tuy nhiên, trong công ty có tình trạng mất đoàn kết và xung đột
giữa hai phe: một bên là những người có năng lực và nhiệt tình, bên kia là những người
kém năng lực và chỉ tranh thủ tìm kiếm lợi ích cá nhân. Thêm vào đó, vai trò của tổng
Trang 18
giám đốc quá lớn so với các phó tổng giám đốc cũng tạo ra rủi ro: khi tổng giám đốc vắng
mặt lâu ngày thì hoạt động của công ty sẽ không trôi chảy.
Thay đổi tổ chức và thay đổi cách hoạt động: Tổng giám đốc đã nghĩ đến điều này
nhưng nguồn nhân lực hiện tại của công ty chưa cho phép ông thực hiện. Các bộ phận trực
thuộc của công ty chưa có được sự tự chủ cần thiết, cả trong lập kế hoạch hoạt động lẫn
điều hành công việc hàng ngày.
Tinh thần của nhân viên: sau khi cổ phần hóa, thu nhập của công nhân tuy có tăng,
nhưng mức tăng thấp hơn nhiều so với của cán bộ quản lý. “Miếng bánh lợi nhuận” được
phân chia không hợp lý đã làm nhiều người lao động không hài lòng.
Tinh thần quản lý: do công ty được cổ phần hóa chưa triệt để (vẫn chịu sự chỉ đạo
của Chính quyền địa phương) và chưa mạnh dạn thay đổi các cán bộ quản lý kém năng lực,
thiếu nhiệt tình làm việc nên số cán bộ này có xu hướng quan tâm đến việc kinh doanh
riêng hơn là việc của công ty.
2.3.1.4. Kiểm tra
Chức năng kiểm tra được thực hiện khá tốt, nhất là về chi phí, hàng tồn kho và chất
lượng. Tình hình tài chính của công ty cũng được theo dõi chặt chẽ.
2.3.2. Marketing

Agifish đã lập tổ kinh doanh- tiếp thị nhưng hoạt động còn yếu, công tác marketing
vẫn chủ yếu do ban giám đốc đảm nhiệm. Hoạt động marketing của Agifish thời gian qua
như sau:
2.3.2.1. Sản phẩm
Phát triển sản phẩm: Agifish đã đi đầu và thành công nhất trong việc phát triển sản
phẩm mới. Công ty thường chọn thời điểm tung ra sản phẩm mới rất tốt. Tuy nhiên, đa
phần sản phẩm của công ty bắt nguồn từ các hợp đồng xuất khẩu hoặc có sẵn từ dân gian,
chứ không phải từ nghiên cứu nhu cầu của người tiêu dùng.
Bao gói: Dù có nhiều cố gắng cải tiến, nhưng bao bì sản phẩm của công ty vẫn chưa
xứng đáng với định vị “hàng hiệu” mà công ty đã chọn.
2.3.2.2. Giá cả
Do Agifish định vị nhãn hiệu ở mức “cao cấp” nên giá bán sản phẩm cũng được định
cao hơn sản phẩm cùng loại. Tuy nhiên, do cuộc chiến giữa các công ty trong ngành ngày
càng gay go, nhất là về khía cạnh giá cả, kết hợp với việc công ty muốn phục vụ nhiều đối
tượng nên cần xem lại chiến lược giá của mình.
2.3.2.3. Phân phối
 Phương tiện vận chuyển: Là điểm mạnh của Agifish, vì công ty có đơn vị đơn vị
chuyên phục vụ cho mình (Công ty cổ phần Vận tải lạnh An Giang).
 Phát triển thị trường: Agifish khá thành công trong việc phát triển thị trường mới:
là đơn vị đầu tiên xuất cá da trơn sang Mỹ (năm 1995) và trở về thị trường nội địa (năm
2002). Trong năm 2004, công ty đã được đề cử vào vòng chung khảo cuộc thi “Sao vàng
đất Việt” nhờ tìm được nhiều thị trường mới cho cá tra, cá basa.
 Cơ cấu thị trường

Trang 19
¾ Thị trường nội địa
Cơ cấu thị trường của Agifish như sau: TP.HCM và Đông Nam Bộ 42%, Miền Bắc
28%, ĐBSCL 16%, Tây Nguyên 14%. Công ty đã có sự quan tâm thích đáng cho các thị
trường giàu tiềm năng là Đông Nam Bộ và Miền Bắc.
¾ Thị trường xuất khẩu

Bảng 2-2: Cơ cấu thị trường xuất khẩu của Agifish 2003- 2004
Thị trường Năm 2003 Năm 2004
Mỹ 21% 25,5%
Châu Âu 26% 38,2%
Châu Á 36% 23,1%
Thị trường khác 17% 13,2%
Nguồn: Báo cáo thường niên 2004 của Agifish
Cơ cấu thị trường của Agifish đang thay đổi theo hướng hợp lý và cân đối hơn: thị
trường Châu Âu tăng mạnh (nhất là Tây Ban Nha, Đức), Mỹ phục hồi tốt.
 Kênh phân phối
¾ Thị trường nội địa
Kênh phân phối của Agifish gồm ba tổng đại lý, các nhà hàng, khách sạn, siêu thị,
bếp ăn tập thể ở 50 tỉnh thành. Hệ thống này chưa đạt hiệu quả như kỳ vọng vì:
- Chỉ tập trung ở trung tâm của một vài tỉnh thành lớn, còn ở ngoại thành và nông
thôn, sự hiện diện của Agifish rất mờ nhạt.
- Số lượng đại lý còn ít, qua nhiều tầng nấc trung gian nên giá bán lẻ sản phẩm đến
tay người tiêu dùng bị đẩy lên hơn 30- 50% so với giá gốc.
- Sản phẩm chủ yếu xuất hiện ở siêu thị, còn tại các địa điểm vốn là kênh phân phối
hàng thực phẩm mạnh nhất như chợ, cửa hàng bách hóa… thì ít thấy.
Tuy vậy, hệ thống phân phối nội địa của Agifish vẫn hoàn chỉnh hơn so với các công
ty trong ngành như Afiex, Vĩnh Hoàn.
¾ Thị trường xuất khẩu
Hình 2-1: Kênh phân phối của Agifish ở thị trường xuất khẩu



Agifish
Nhà phân phối
Siêu thị,
cửa hàng

Người
tiêu dùng
(1) (2)
(3)
(1’)
Điểm mạnh của hệ thống phân phối của Agifish ở thị trường xuất khẩu là đã thiết lập
được quan hệ gắn bó với nhiều nhà phân phối thủy sản lớn của Mỹ và Châu Âu. Tuy nhiên,
điểm yếu của nó là sản phẩm của công ty được bán với thương hiệu của khách hàng,
người tiêu dùng chưa biết thương hiệu Agifish.
2.3.2.4. Chiêu thị
 Quảng cáo: Từ năm 2004, hoạt động quảng cáo được Agifish chú ý hơn với các hình
thức: báo, tạp chí thủy sản (Vasep, Seafood International); website của Agifish, VASEP,
VNexpress; kết hợp quảng cáo khi tham gia các hội chợ, triển lãm (phát tờ bướm,
catalogue, mời khách hàng dùng thử sản phẩm).
Trang 20
 Xúc tiến bán hàng: Agifish đã thu được một số thành công đáng ghi nhận trong
công tác xúc tiến bán hàng với các hoạt động:
- Tham gia các festival du lịch- ẩm thực trong nước; tham gia các hội chợ chuyên
ngành thủy sản trên thế giới và các hội chợ Hàng Việt Nam chất lượng cao.
- Tìm kiếm khách hàng qua báo đài, mạng Internet, sự giới thiệu của các doanh
nghiệp trong ngành và khách hàng.
- Thành lập chi nhánh tại Los Angeles (Mỹ), tạo điều kiện thuận lợi cho việc kinh
doanh, giúp nắm bắt, cập nhật thông tin thị trường chính xác, kịp thời hơn.
- Tham gia giao dịch thương mại điện tử do VCCI Việt Nam tổ chức.
 Tuyên truyền, cổ động, tài trợ
Tuyên truyền là điểm mạnh của Agifish. Công ty đã khéo léo phổ biến những thông
tin có lợi cho mình thông qua nhiều kênh (website, báo, truyền hình, thị trường chứng
khoán, diễn đàn của VASEP, AFA) và thành công trong việc xây dựng hình ảnh “đi đầu
trong thị trường cá Tra, Basa”. Thậm chí, Agifish đã biến vụ kiện bán phá giá thành một cơ
hội tuyên truyền tốt, bằng cách tạo sự chú ý để các cơ quan truyền thông trong và ngoài

nước đưa tin liên tục về công ty.
Các sự kiện do Agifish tài trợ đều thành công nhờ thu hút được sự chú ý của công
chúng: hội chợ Vietfish (hội chợ quốc tế quy mô lớn chuyên ngành thủy sản); tài trợ cho
đội đua xe đạp nữ An Giang (một đội đua mạnh của Việt Nam); tài trợ cho lễ hội Bà Chúa
Xứ; tài trợ học bổng cho sinh viên nghèo ở Đại học An Giang.
 Xây dựng thương hiệu và nhãn hiệu
Với ưu thế đi đầu, nhãn hiệu đã quen thuộc, mức độ nhận biết thương hiệu cao hơn
các công ty khác, Agifish định vị thương hiệu ở vị trí “cao cấp”: chất lượng cao, tiện dụng
và an toàn. Định vị này được người tiêu dùng chấp nhận, thể hiện qua việc liên tiếp trong
hai năm 2004- 2005 Agifish là nhãn hiệu cá Tra, Basa duy nhất được người tiêu dùng bình
chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao” do Báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức. Tuy nhiên, kết
quả này đến từ các sự kiện khách quan (cổ phiếu niêm yết trên thị trường chứng khoán, vụ
kiện bán phá giá)…hơn là nhờ nỗ lực của Agifish. Hệ thống phân phối- một đặc điểm quan
trọng của thương hiệu- cũng còn nhỏ. Ngoài ra, cá Tra, cá Basa chưa có thương hiệu quốc
gia nên các công ty dùng lẫn lộn, gây ngộ nhận cho khách hàng. Mọi chuyện chỉ chuyển
biến tích cực từ năm 2004, khi công ty khảo sát và có kế hoạch thuê tư vấn xây dựng
thương hiệu. Dẫu sao, so với các đối thủ, Agifish đã “đi trước” về xây dựng thương hiệu.
2.3.3. Tài chính- kế toán
2.3.3.1. Khả năng huy động vốn
Agifish có khả năng huy động tài chính mạnh thông qua kênh ngân hàng và thị
trường chứng khoán. Nhờ sản xuất kinh doanh hiệu quả, đảm bảo uy tín trong thanh toán
nên Agifish được các ngân hàng cấp định mức tín dụng cao và lãi suất ưu đãi. Khả năng tài
chính dồi dào cho phép Agifish thanh toán nhanh cho ngư dân khi mua cá nên được họ
đánh giá cao.
2.3.3.2. Tình hình tài chính của công ty
Để có cái nhìn toàn diện về tình hình tài chính của Agifish, ta hãy so sánh các chỉ
tiêu tài chính cơ bản của công ty với một số công ty khác trong ngành:
Trang 21
Bảng 2-3: Các chỉ số tài chính cơ bản của một số công ty trong ngành
Agifish Afiex seafood Cataco Cafatex Chỉ tiêu Đvt

2003 2004 2002 2003 2001 2002 2002 2003
1. Khả năng thanh toán
- Khả năng thanh toán hiện hành
Lần
1,55 1,37 1,09 0,99 1,133 1,053
- Khả năng thanh toán nhanh
Lần
0,012 0,004 0,60 0,57 0,668 0,333
2. Cơ cấu tài sản

- Tài sản cố định/ Tổng tài sản
%
25,37 26,84 44,98 44,89
3. Cơ cấu nguồn vốn

- Nợ phải trả/ Tổng nguồn vốn
%
64,65 72,94 74,21 75,07 72,25 79,90
4. Tỷ suất sinh lợi (*)

- Tỷ suất lợi nhuận/Doanh thu
%
3,38 1,75 0,30 0,55 2,99 2,86 2,38 1,18
- Tỷ suất lợi nhuận/Tổng tài sản
%
7,96 4,77 6,27 2,65
- Tỷ suất lợi nhuận/Vốn chủ sở hữu
%
22,87 17,63 22,59 12,05
(*) Agifish được miễn giảm thuế Thu nhập DN, các công ty khác thì không nên kết quả so

sánh không chính xác. Tác giả tính lại, loại trừ phần thuế được miễn ra.
Nguồn: Hạnh (2004), Huy (2003), Thi (2004) và Báo cáo thường niên của Agifish.
Về khả năng thanh toán: tất cả công ty được xét đều có khả năng thanh toán ngắn
hạn kém, chưa đảm bảo an toàn tài chính. Agifish có khả năng thanh toán hiện hành tốt
nhất, nhưng lại có khả năng thanh toán nhanh kém nhất, chứng tỏ hàng tồn kho của Agifish
chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tài sản lưu động. Đối với hàng thủy sản đông lạnh, giữ mức
hàng tồn kho cao không có lợi vì chi phí bảo quản cao.
Về cơ cấu tài sản: do đặc thù của ngành nên tài sản cố định thường chỉ chiếm tỷ
trọng nhỏ trong tổng tài sản của công ty. So với Afiex, tỷ trọng tài sản cố định của Agifish
thấp hơn nhiều, chứng tỏ Agifish sử dụng tài sản cố định hiệu quả hơn.
Về cơ cấu nguồn vốn: cả 3 công ty đều có tỷ lệ nợ rất cao (trên 70%). Điều này xuất
phát từ đặc điểm của ngành: các công ty chủ yếu xuất khẩu theo hợp đồng, khách hàng
thanh toán theo phương thức trả chậm nên các khoản phải thu rất lớn (phải thu khách hàng
của Agifish năm 2004 là 137,7 tỷ đồng, chiếm 42,34% tổng tài sản). Để đáp ứng nhu cầu
tài trợ tín dụng thương mại, các doanh nghiệp phải tăng cường vay từ ngân hàng, nhất là
vay ngắn hạn (năm 2004 Agifish vay ngắn hạn 131 tỷ, tương đương với khoản phải thu
khách hàng). Tỷ lệ nợ cao tạo rủi ro cho công ty khi kinh doanh không thuận lợi hoặc
khách hàng chậm thanh toán.
Về khả năng sinh lợi: các tỷ suất sinh lợi của Agifish giảm nhẹ, nhưng vẫn cao hơn
các công ty khác. Do áp dụng chính sách tài trợ bằng vốn vay nên Agifish đạt được mức tỷ
suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu cao hơn nhiều so với tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản
(ROE= 17,63%, ROA= 4,77%).
Nhờ kinh doanh hiệu quả, Agifish có thể bảo lãnh cho hội viên Agiclub vay tín chấp
ở ngân hàng nên thu hút được nhiều chủ trang trại lớn gia nhập Câu lạc bộ.

Trang 22
2.3.4. Sản xuất- tác nghiệp
2.3.4.1. Quy trình sản xuất
Agifish là doanh nghiệp đầu tiên có mô hình sản xuất kinh doanh khá hoàn chỉnh:
sản xuất cá giống, cung cấp dịch vụ cho nghề nuôi cá (thuốc thú y thủy sản; thức ăn thủy

sản), chế biến thủy sản và tận dụng phế phẩm để làm ra sản phẩm phụ (mỡ cá và bột cá,
xem phụ lục 2). Trong quá trình sản xuất khép kín, công ty chỉ không tham gia ba khâu:
nuôi cá (hiệu quả thấp), sản xuất thuốc thú y thủy sản (khó có khả năng cạnh tranh với các
sản phẩm nổi tiếng) và sản xuất thức ăn thủy sản (một hướng đi hấp dẫn nhưng chưa tham
gia). Khả năng tận dụng phế phẩm giúp công ty giảm giá thành, tăng lợi nhuận và tăng khả
năng cạnh tranh về giá.
2.3.4.2. Bố trí nhà máy chế biến
Các nhà máy của Agifish nằm trong vùng nguyên liệu, phía trước có quốc lộ 91, phía
sau có sông Hậu nên thuận lợi cho việc vận chuyển bằng cả đường bộ và đường thủy, tiết
kiệm được chi phí vận chuyển. Các nhà máy được bố trí điều kiện làm việc tốt, mặt bằng
thông thoáng, đảm bảo vệ sinh và an toàn lao động.
2.3.4.3. Công suất
Agifish chưa mạnh dạn đầu tư đón đầu thị trường, khi thị trường có nhu cầu vượt quá
khả năng cung thì mới đầu tư tiếp. Trong năm 2004, khi nhu cầu thị trường tăng mạnh,
vượt quá công suất chế biến, Agifish phải từ chối nhiều đơn hàng. Trong khi đó, Nam Việt
đã đầu tư tăng công suất và chuẩn bị nguyên liệu từ năm 2003 nên chớp cơ hội để tăng thị
phần và trở thành công ty lớn nhất ngành.
2.3.4.4. Máy móc thiết bị
Hầu hết máy móc thiết bị của Agifish được trang bị từ năm 1990 trở đi, trong đó hơn
một nửa được trang bị mới từ sau năm 1999. Máy móc, thiết bị của công ty tương đối hiện
đại nhưng chưa đồng bộ do được đầu tư theo kiểu thay thế.
2.3.4.6. Quản lý nguyên liệu
Do thị trường nguyên liệu biến động bất lợi (xem phụ lục 4), Agifish đã xây dựng
Câu lạc bộ AgiClub (xem phụ lục 3). Tuy vậy, câu lạc bộ hoạt động chưa hiệu quả vì: (1)
Quy mô nhỏ (20.000 tấn/năm), chỉ đáp ứng được 40% nhu cầu của công ty. (2) Quan hệ
giữa công ty và hội viên mang tính hình thức vì không ký kết hợp đồng bao tiêu mà mua
bán theo tình hình thị trường. (3) Agifish chưa thực hiện đúng cam kết “ưu tiên mua cá của
hội viên”. Khi khủng hoảng thừa nguyên liệu, công ty ưu tiên mua cá của nhân viên và
thân nhân của họ chứ không phải của hội viên, làm nhiều hội viên lỗ nặng và bị mất lòng
tin. Đến năm 2004, khi nguyên liệu khan hiếm, công ty rất vất vả trong việc tìm nguồn

cung và phải mua cá giá cao.
Hiện nay, Afiex, Nam Việt, Cataco và Vĩnh Hoàn đã thành lập câu lạc bộ nguyên
liệu và hiệu quả cũng thấp như Agifish.
2.3.4.5. Chất lượng
 Quản lý chất lượng
Trong ngành chế biến thủy sản, quản lý chất lượng đóng vai trò rất quan trọng vì tất
cả các thị trường lớn đều có quy định bắt buộc về an toàn, vệ sinh thực phẩm.
Trang 23
Điểm mạnh của hệ thống quản lý chất lượng của Agifish: (1) Đã đạt được các tiêu
chuẩn: HACCP, GMP, ISO 9001: 2000, SSOP, HALAL, BRC. (2) Được các chuyên gia tư
vấn của FDA đến góp ý về chương trình HACCP. (3) Có Phòng kiểm nghiệm để kiểm tra
vệ sinh công nhân và kiểm tra sản phẩm nhằm kịp thời chấn chỉnh hoặc khuyến cáo nếu bị
nhiễm vi sinh. (4) Đưa chương trình quản lý chất lượng SQF 1000 áp dụng cho ngư dân;
cung cấp chương trình huấn luyện và khuyến khích ngư dân có giải pháp xử lý môi trường
tốt, hướng đến việc tạo ra cá nuôi tốt hơn. (5) Thực hiện hệ thống quản lý truy xuất nguồn
gốc lô hàng. Đến nay công ty có thể đánh giá các mối nguy và tập trung vào việc phòng
ngừa thay cho việc chỉ kiểm tra sản phẩm cuối cùng, từ đó quản lý tốt an toàn vệ sinh thực
phẩm.
Tuy nhiên, hệ thống chất lượng của Agifish còn một số khiếm khuyết đáng lưu ý: (1)
Xí nghiệp 8 chưa có hệ thống xử lý nước thải nên bị người dân kiện vì gây ô nhiễm môi
trường. (2) Yêu cầu về an toàn thực phẩm ngày càng cao, Agifish lại chậm đầu tư thiết bị
mới, chẳng hạn như thiết bị kiểm tra Melachite Green. Do trung tâm kiểm nghiệm cho
ĐBSCL là Nafiqaved 6 đặt ở TP. Cần Thơ, để giảm thời gian và chi phí, công ty đã đưa
một số lô nguyên liệu vào sản xuất mà không qua kiểm nghiệm, dẫn đến vi phạm, sản
phẩm bị trả về. Sản phẩm bị trả về chiếm 0,87% doanh thu năm 2004, tăng 116% so với
năm 2003.
 Kiểm soát chi phí
Do có quy trình sản xuất hợp lý, tổ chức quản lý sản xuất tốt và năng suất lao động
cao (nhờ đường cong kinh nghiệm) nên từ lâu Agifish đã đạt được mức chi phí phân xưởng
thấp nhất trong các công ty thủy sản ở An Giang (xem bảng 2-4).

Bảng 2-4: Chi phí phân xưởng trên một kg thành phẩm cá tra
(*)
(Đồng/kg)
Công ty Agifish Afiex Antesco Nam Việt
Chi phí phân xưởng
3.923,4 6.950 4.000 7.000
Ghi chú:
(*)
Chưa tính chi phí mua nguyên liệu. Nguồn: Sở NN-PTNT An Giang
Tuy nhiên, sang năm 2004, do tốc độ phát triển nhanh, năng lực một số bộ phận
không theo kịp, bộc lộ sự yếu kém làm tăng chi phí sản xuất. Như vậy, ưu thế về giá thành
rõ ràng là không bền vững bằng các loại ưu thế khác.
2.3.5. Nghiên cứu và phát triển
Khả năng nghiên cứu là một điểm mạnh của Agifish. Từ năm 1992, bộ phận nghiên
cứu (thuộc Ban công nghệ) đã kết hợp với Khoa Thủy Sản (Đại học Cần Thơ) và CIRAD
(Pháp) thực hiện nhiều đề tài nghiên cứu có giá trị như sinh sản nhân tạo cá Basa, cá Tra;
nuôi cá Tra theo phương pháp công nghiệp. Sự hợp tác đã cho ra đời cá Basa sinh sản nhân
tạo đầu tiên trên thế giới, giúp chủ động số lượng và chất lượng cá giống, không phụ thuộc
vào thiên nhiên như trước kia. Cũng chính bộ phận này đã nghiên cứu tạo ra 100 sản phẩm
chế biến cho công ty.
2.3.6. Nhân sự
Agifish chưa có bộ phận nhân sự chuyên nghiệp, các hoạt động nhân sự do phòng Tổ
chức- Hành chính thực hiện. Năng lực của phòng dường như chưa đủ để đảm nhận công
việc, chỉ mới làm được việc quản lý nhân viên về mặt số lượng và lương thưởng, còn trách
nhiệm phát triển đội ngũ nhân sự thì chưa hoàn thành.
Trang 24
 Tuyển dụng: Công ty vẫn theo “thói quen cũ” của các đơn vị Nhà nước, đó là “quen
biết, gửi gắm”, dựa trên quan hệ quen biết nhiều hơn năng lực chuyên môn.
 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Việc đào tạo thường dành cho các nhân
viên chưa đạt yêu cầu về trình độ hoặc cho nhân viên KCS (được tài trợ của SEAQIP).

Agifish chưa có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo cán bộ nên về lâu dài sẽ thiếu hụt cán bộ thay
thế tương xứng cho các vị trí lãnh đạo chủ chốt.
 Chế độ lương, thưởng cho nhân viên
Về lương: từ khi chuyển sang hình thức cổ phần, công ty có sự thay đổi lớn về tiền
lương, thu nhập của nhân viên- chủ yếu là cán bộ quản lý- đã tăng mạnh. Tuy nhiên, mức
tăng lương của công nhân lại rất khiêm tốn nên tạo ra sự cách biệt quá lớn về thu nhập, làm
cho bầu không khí làm việc không thoải mái.
Về phúc lợi: công ty đã thực hiện nhiều chính sách phúc lợi: bảo hiểm y tế và xã hội,
tổ chức tham quan, khen thưởng năm…Nhưng hầu như chỉ có cán bộ quản lý và một số
nhân viên văn phòng được hưởng những phúc lợi này. Hơn nữa, nhiều công nhân chỉ được
ký hợp đồng ngắn hạn nên thu nhập thấp mà không có các khoản phúc lợi. Vì thế, tỷ lệ
nhân viên bỏ việc cao (685 người, 31%). Sự biến động nhân sự liên tục đã ảnh hưởng lớn
đến chất lượng sản phẩm và năng suất lao động.
 Trình độ của đội ngũ nhân sự
Hiện nay, Agifish không còn ưu thế về trình độ nhân viên do nhân viên của các đối
thủ có nhiều tiến bộ còn chất lượng nhân sự của Agifish lại giảm do tăng trưởng nhanh mà
không có kế hoạch chuẩn bị nhân sự và nhân viên nghỉ việc nhiều. Tỷ lệ lao động chưa qua
đào tạo chuyên môn của Agifish cao (xem bảng 2-5).
Bảng 2-5: Trình độ chuyên môn của lực lượng lao động công ty Agifish

Đại học Cao đẳng Trung cấp Chưa qua đào tạo Tổng
Số lượng
152 31 90 2.327 2.600
Tỷ trọng
5,85% 1,19% 3,46% 89,50 100%
Nguồn: Phòng tổ chức- hành chính, công ty Agifish
Agifish đã tổ chức một số lớp đào tạo ngắn hạn nhưng chưa tạo được chuyển biến
lớn về trình độ nhân viên. Công ty còn bị một số đối thủ “hút” mất nhiều nhân viên giỏi,
giàu kinh nghiệm. Về nhân sự quản lý chất lượng, Agifish có một đội ngũ gồm 30 nhân
viên có chứng chỉ quản lý chất lượng do các tổ chức trong, ngoài nước cấp và nhiều nhân

viên đã dự các lớp đào tạo của SEAQIP và NAFIQAVED. Nhưng do công ty đang phát
triển nhanh và yêu cầu về an toàn thực phẩm ngày càng cao nên lực lượng này đã thiếu hụt
và cần được đào tạo nâng cao chuyên môn.
2.3.7. Hệ thống thông tin
2.3.7.1. Tổ chức của bộ phận thông tin
Bộ phận thông tin chỉ gồm một người- Thư ký công ty. Nhưng anh này còn nhiều
việc khác phải làm nên hiệu quả quản lý thông tin thấp. Công ty thiếu những nhân viên tin
học giỏi để tổ chức hệ thống truy cập thông tin trong toàn công ty.


Trang 25
2.3.7.2. Thu thập thông tin thị trường
Đối với thị trường nội địa: công ty mới một lần duy nhất điều tra người tiêu dùng
TP.HCM vào năm 2002. Nghiên cứu tuy có quy mô nhỏ nhưng đã cung cấp nhiều thông
tin bổ ích, đáng tiếc là chỉ làm một lần duy nhất do vấn đề kinh phí.
Đối với thị trường xuất khẩu: công ty thu thập thông tin về khách hàng và tìm kiếm
cơ hội mua bán nhờ tham gia các hội chợ thủy sản trên thế giới cùng VASEP. Công ty còn
tìm kiếm khách hàng qua báo, đài, mạng Internet, qua sự giới thiệu của các doanh nghiệp
trong ngành và khách hàng cũ.
Đối với cả hai thị trường, công ty thu thông tin phản hồi khá thụ động. Khi không hài
lòng, khách hàng phải liên lạc với Agifish, tuy nhiên, nhiều khách hàng lại chọn giải pháp
chuyển sang công ty khác thay vì phàn nàn với Agifish nên công ty thu được ít thông tin
phản hồi. Việc thu thông tin về các thị trường được thực hiện không thường xuyên, chủ
yếu dựa vào nguồn Bộ Thủy sản, VCCI, VASEP hoặc các phương tiện truyền thông. Nhìn
chung, hệ thống thông tin thị trường là điểm yếu chung của các công ty thủy sản Việt Nam
chứ không riêng Agifish.
2.3.7.3. Công bố thông tin
Để cung cấp thông tin tốt hơn, Agifish xây dựng website www.agifish.com.vn. Tuy
website chưa hấp dẫn nhưng vẫn là một ưu điểm của Agifish vì nhiều đối thủ chưa xây
dựng website hoặc đã xây dựng nhưng thông tin nghèo nàn.

Từ những thông tin phân tích ở trên, ta thiết lập ma trận IFE của Agifish:
Bảng 2-6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Agifish
TT Các yếu tố bên trong
Mức độ
quan
trọng
Phân
loại
Số điểm
quan
trọng
1
Kênh phân phối mạnh
0.12 3 0.36
2
Thương hiệu mạnh ở thị trường nội địa
0.10 4 0.40
3
Tài chính dồi dào
0.04 3 0.12
4
Quản lý sản xuất tốt, chi phí sản xuất thấp
0.10 3 0.30
5
Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi
0.08 4 0.32
6
Mạnh về R&D và phát triển sản phẩm mới
0.15 4 0.60
7

Quản trị và quản trị nhân sự chưa tốt
0.11 1
0.11
8
Thị trường xuất khẩu: thương hiệu yếu, khách
hàng chiếm ưu thế
0.05 2 0.10
9 Công suất chưa đáp ứng đủ nhu cầu
0.03 2
0.06
10
Bị động về nguyên liệu
0.07
2 0.14
11
Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh
0.07 2
0.14
12
Hệ thống thông tin chưa hiệu quả
0.08
2 0.16

Tổng Cộng
1.00 2.81
 Nhận xét