thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần phương đông

LỜI NÓI ĐẦU
Trong bối cảnh chung của đất nước và xu thế thế giới hiện nay, nền kinh tế Việt Nam
đang ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế toàn cầu, thị trường quốc tế được
mở rộng, thị trường trong nước cũng được khai thông, sản xuất kinh doanh đa dạng,
phong phú đã kích thích, thu hút mọi tiềm năng về kỹ thuật, công nghệ, trí tuệ, vốn, tài
sản của các tầng lớp dân cư đầu tư vào sản xuất kinh doanh. Song song với việc phát
triển sản xuất kinh doanh thì nhu cầu về vốn cũng ngày càng lớn. Chính vì vậy, ngân
hàng thương mại - tổ chức tín dụng với hai chức năng cơ bản nhất là huy động và sử
dụng vốn, là cầu nối hút vốn từ nơi nhàn rỗi, bơm và nơi khan thiếu vốn - ngày càng
có vai trò quan trọng đối với nền kinh tế.
Trên con đường hội nhập của mình, lĩnh vực ngân hàng - tài chính đã có những thay
đổi toàn diện. Từ một hệ thống đơn cấp, ngành ngân hàng Việt Nam đã chuyển mình
và thay đổi theo hệ thống đa cấp. Rất nhiều ngân hàng thương mại cổ phần đã được
thành lập, cùng với đó là sự tham gia của các chi nhánh ngân hàng nước ngoài và các
ngân hàng liên doanh. Tất cả đã tạo nên sự đa dạng của một hệ thống ngân hàng của
nền kinh tế mới phát triển và đang nổi như nền kinh tế Việt Nam.
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông tuy không được thành lập sớm như
một số ngân hàng khác, cũng như chưa phải là ngân hàng mạnh hàng đầu của Việt
Nam nhưng đã có nhiều đóng góp lớn vào sự phát triển của thị trường vốn nói riêng và
của nền kinh tế nói chung, thể hiện qua sự tăng trưởng thị phần cũng như sự đánh giá,
giải thưởng của các cơ quan quản lý nhà nước và người tiêu dùng. Với mục tiêu trở
thành một ngân hàng mạnh với tốc độ phát triển nhanh chóng và bền vững, Ngân hàng
TMCP Phương Đông đã có nhiều sự thay đổi mạnh mẽ trong những năm qua.
Qua thời gian thực tập tại Ngân hàng TMCP Phương Đông, được sự giúp đỡ và chỉ
bảo tận tình của ThS.Đặng Ngọc Sự và các cán bộ hướng dẫn thực tập cùng với những
kiến thức, lý luận đã được trang bị trong nhà trường, tôi đã từng bước vận dụng vào
tìm hiểu thực tế tình hình hoạt động kinh doanh và hoạt động quản trị của Ngân hàng
TMCP Phương Đông, từ đó hoàn thành bản Báo cáo thực tập tổng hợp.
Kết cấu của bản Báo cáo thực tập tổng hợp bao gồm các phần sau :
Lời mở đầu
Nội dung chính :

Chương I : Tổng quan về Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông
Chương II : Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh.
Chương III : Kết luận và kiến nghị.
Danh mục tài liệu tham khảo
1
Xin chân thành cảm ơn các anh chị cán bộ hướng dẫn thực tập Ngân hàng Thương mại
Cổ phần Phương Đông cùng ThS. Đặng Ngọc Sự đã giúp tôi hoàn thành bản Báo cáo
này.
2
CHƯƠNG I : TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
PHƯƠNG ĐÔNG
1.Lịch sử hình thành và phát triển.
Tên gọi đầy đủ : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông
Tên tiếng Anh : ORIENT COMMERCIAL JOINT STOCK BANK.
Tên viết tắt : Oricombank (OCB )
Ngày khai trương hoạt động : 10/06/1996
Hội sở chính : Số 45 đường Lê Duẩn, quận 1, Tp. Hồ Chí Minh, Việt Nam.
Điện thoại : (08) 38 220 960 - 38 220 962 - 38 227 466
Fax: (84-8) 38 220 963 - 39 435 006
Website : www.ocb.com.vn
Email :
Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Động thành lập
theo giấy phép hoạt động số 0061/NH-GP ngày
13/04/1996 do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp.Giấy
chứng nhận đăng ký kinh doanh số 059700 do Sở Kế hoạch Đầu tư Tp. Hồ Chí Minh
cấp.
Trải qua gần 14 năm hoạt động, OCB đã từng bước khẳng định được vị thế vững chắc
của mình trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam, với nhiều cột mốc phát
triển quan trọng :
- Ngân hàng Thương mại cổ phần Phương Đông (OCB) được Ngân hàng Nhà

nước Việt Nam cấp Giấy phép hoạt động ngày 13/04/1996. Vốn điều lệ ban đầu
là 70 tỷ đồng.
- 31/12/2001 : Khai trương chi nhánh đầu tiên ( Chi nhánh Bến Thành) và phòng
giao dịch đầu tiên (Phòng giao dịch Hàm Nghi)
- 08/2002 : Gia nhập Hiệp hội Viễn thông tài chính liên ngân hàng toàn cầu
(SWIFT)
- 14/1/2003 : Sáp nhập Ngân hàng Tây Đô vào Ngân hàng Phương Đông.
- Năm 2004 : Tham gia liên minh Dịch vụ thẻ Vietcombank, tham gia hệ thống
chuyển tiền nhanh Western Union và liên kết với Ngân hàng Sài Gòn Thương
tín trong một số lĩnh vực hoạt động ngân hàng.
3
- 06/06/2005 : Phát hành thẻ LUCKY ORICOMBANK.
- 23/05/2008 : Khai trương Sở giao dịch.
- 19/12/2008 : Ký kết hợp đồng triển khai hệ thống Ngân hàng lõi giữa OCB -
Việt Nam và Temenos AG – Thụy Sỹ.
- 16/09/2009 : OCB và Ernst & Young Việt Nam chính thức ký hợp đồng cung
cấp dịch vụ hỗ trợ hoàn thiện hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ.
- 06/11/2009 : OCB ký kết hợp đồng quản lý sổ cổ đông với công ty cổ phần
chứng khoán Phương Đông (ORS).
- 15/12/2009 : OCB thông báo chào bán 600 tỷ đồng trái phiếu chuyển đổi ra
công chúng loại trái phiếu chuyển đổi thành cổ phiếu phổ thông.
Hiện OCB có các đối tác chính sau :
- Là thành viên của Hiệp hội viễn thông tài chính liên ngân hàng toàn cầu
( SWIFT : Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication).
- Tham gia chương trình Quỹ phát triển nông thôn (RDF : Rural Development
Fund) của Ngân hàng thế giới (World Bank).
- Hệ thống chuyển tiền nhanh trên toàn thế giới Western Union
- Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam
- Liên minh thẻ Vietcombank
- Liên minh công ty Cổ phần thẻ Smartlink

- Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh
- Tổng Công ty Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn
Hiện nay mạng lưới của OCB đã có mặt tại 17 tỉnh, thành trên cả nước, bao gồm:
- Hội sở chính
- Sở giao dịch
- 22 Chi nhánh
- 42 Phòng giao dịch
- 4 Quỹ tiết kiệm
Ghi nhận từ kết quả đóng góp vào sự phát triển chung của nền kinh tế nước nhà, trong
thời gian vừa qua OCB liên tục được các cơ quan quản lý nhà nước và người tiêu dùng
khẳng định thông qua các giải thưởng : Sao Vàng Đất Việt, Top 500 Doanh nghiệp lớn
nhất Việt Nam, Một trong 10 ngân hàng được hài lòng nhất và giao dịch nhiều nhất.
2. Cơ cấu bộ máy quản trị
Mô hình tổ chức của OCB được thể hiện qua sơ đồ sau :
4
Sơ đồ 1 : Sơ đồ tổ chức bộ máy của OCB

Ban điều hành
Phòng Ngân Quỹ
Phòng Thẻ
Phòng Đầu tư
Phòng Thanh toán quốc tế
P.Phát triển sản phẩm và dịch vụ KH
Phòng Kế hoạch tổng hợp
Phòng Kiểm soát nội bộ
Phòng Quản lý rủi ro
Phòng Xử lý nợ
Phòng Tài chính kế toán
Phòng Nhân sự
Trung tâm đào tạo

Phòng Thương hiệu & QHCĐ
Phòng Hành chính quản trị
Phòng Xây dựng cơ bản
Phòng Công nghệ thông tin
5
Các bòng ban
Các phòng ban
Hội đồng quản trị
Văn phòng HĐQT
UB,HĐchuyên môn
Đại hội đồng Cổ đông
Ban kiểm
soát
KT nội bộ
Sở
Giao
dịch,
các
Chi
nhánh,
Công
ty
trực
thuộc,
Văn
phòng
đại
diện,
Đơn
vị

sự
nghiệp
Ghi chú : Trực tiếp
Gián tiếp
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có quyền quyết định cao nhất của OCB, được họp
thường niên vào cuối năm, ngoài ra còn có thể có các cuộc họp bất thường. Đại hội
đồng cổ đông có các quyền và nghĩa vụ : Thông qua định hướng phát triển của công
ty; quyết định loại cổ phần và tổng số cổ phần của từng loại được quyền chào bán,
quyết định mức cổ tức hàng năm của từng loại cổ phần; Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm
thành viên Hội đồng quản trị, thành viên Ban kiểm soát; Quyết định sửa đổi, bổ sung
Điều lệ công ty; Thông qua báo cáo tài chính hàng năm; Xem xét và xử lý các vi phạm
của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát gây thiệt hại cho OCB và cổ đông. Hiện OCB có
các cổ đông lớn (nắm trên 10% vốn điều lệ) là Tổng Công ty Bến Thành, Ban Quản trị
Tài chính Thành ủy Tp. Hồ Chí Minh, Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, Công ty cổ
phần Dịch vụ tổng hợp Sài Gòn, Ngân hàng BNP Paribas.
Ban kiểm soát và bộ phận kiểm tra nội bộ là cơ quan kiểm tra tính hợp pháp và hợp lệ
trong hoạt động của các cơ quan của OCB : giám sát Hội đồng quản trị, Tổng giám
đốc trong việc quản lý điều hành công ty; Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung
thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ
chức công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo tài chính; Thẩm định báo cáo tình hình
kinh doanh, báo cáo tài chính hàng năm và sáu tháng của OCB, báo cáo đánh giá công
tác quản lý của Hội đồng quản trị và trình báo cáo thẩm định báo cáo tài chính, báo
cáo tình hình kinh doanh hàng năm của OCB và báo cáo đánh giá công tác quản lý của
Hội đồng quản trị lên Đại hội đồng cổ đông tại cuộc họp thường niên; Xem xét sổ kết
toán và các tài liệu khác của OCB, các công việc quản lý, điều hành hoạt động của
OCB bất cứ khi nào nếu xét thấy cần thiết hoặc theo quyết định của Đại hội đồng cổ
đông hoặc theo yêu cầu của cổ đông hoặc nhóm cổ đông lớn của OCB; Kiến nghị Hội
đồng quản trị hoặc Đại hội đồng cổ đông các biện pháp sửa đổi, bổ sung, cải tiến cơ
cấu tổ chức quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của công ty và các quyền và
nhiệm vụ khác. Ban kiểm soát của OCB gồm 3 thành viên : Trưởng ban kiểm soát và 2

Ủy viên bản kiểm soát.
Hội đồng quản trị : do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, chịu trách nhiệm trước Đại hội
đồng cổ đông và chịu sự kiểm soát của Đại hội đồng cổ đông về toàn bộ hoạt động
quản lý của mình. Hội đồng quản trị của OCB hiện gồm 6 thành viên : Chủ tịch hội
đồng quản trị, Ủy viên thường trực hội đồng quản trị và 4 Ủy viên hội đồng quản trị.
Hội đồng quản trị có nhiệm vụ quyết định chiến lược, kế hoạc phát triển trung hạn và
kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty; Kiến nghị loại cổ phần và tổng số cổ phần
được quyền chào bán của từng loại; Quyết định huy động thêm vốn theo các hình thức;
Quyết định phương án đầu tư và dự án đầu tư; Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, ký
6
hợp đồng, chấm dứt hợp đồng đối với Tổng giám đốc và người quản lý quan trọng
khác; Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty, quyết định thành lập
công ty con, lập chi nhánh, văn phong đại diện và việc góp vốn, mua cổ phần của công
ty khác… Giúp đỡ cho hoạt động của Hội đồng quản trị có Văn phòng hội đồng quản
trị và các ủy ban, hội đồng chuyên môn.
Ban điều hành có nhiệm vụ điều hành hoạt động hàng ngày của OCB, tổ chức thực
hiện các quyết định của Hội đồng quản trị, tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và
phương án đầu tư của OCB, kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quản
lý nội bộ. Ban điều hành của OCB hiện có 7 thành viên, gồm : Tổng giám đốc, Phó
Tổng giám đốc thường trực, Phó Tổng giám đốc kiêm giám đốc sở giao dịch, Phó tổng
giám đốc kiêm giám đốc chi nhánh Tây Đô, Phó Tổng giám đốc kiêm giám đốc chi
nhánh Hà Nội và hai Phó tổng giám đốc khác.
OCB có các phòng ban chức năng khác là : Phòng Ngân quỹ, Phòng Thẻ, Phòng Đầu
tư, Phòng Thanh toán quốc tế, Phòng Phát triển sản phẩm và dịch vụ khách hàng,
Phòng Kế hoạch tổng hợp, Phòng Kiểm soát nội bộ, Phòng Quản lý rủi ro, Phòng Xử
lý nợ, Phòng Tài chính kế toán, Phòng Nhân sự, Trung tâm đào tạo, Phòng Thương
hiệu và quan hệ cộng đồng, Phòng Hành chính quản trị, Phòng Xây dựng cơ bản,
Phòng Công nghệ thông tin. Các phòng ban này có mối liên hệ gián tiếp với Sở giao
dịch, các chi nhánh, các Công ty trực thuộc, văn phòng đại diện, đơn vị sự nghiệp
khác.

Mỗi chi nhánh được xây dựng theo cơ sở mô hình chung như sơ đồ 2 dưới đây.
Giám đốc chi nhánh là người đứng đầu chi nhánh chịu trách nhiệm quản lý và điều
hành hoạt động của chi nhánh theo đúng pháp luật, đúng quy định của ngân hàng nhà
nước và của ngân hàng Phương Đông. Giúp giám đốc có Phó Giám đốc và các phòng,
bộ phận nghiệp vụ chi nhánh hoạt động theo sự phân công của và uỷ quyền của giám
đốc Chi nhánh, bao gồm :
Phòng Hành chính quản trị : Thực hiện công tác hành chính quản trị của Chi nhánh
như quản lý con dấu, quản lý các văn bản tài liệu của chi nhánh, đảm bảo cho hệ thống
thông tin liên lạc trong nội bộ trụ sở chi nhánh và giữa trụ sở với các phòng giao dịch,
giữa chi nhánh với hội sở chính…Tham mưu cho Giám đốc chi nhánh về những vấn
đền liên quan đến công tác hành chính quản trị như tiếp đón khách, xây dựng cơ bản,
mua sắm tài sản, công cụ lao động, bảo đảm trang thiết bị, môi trường làm việc cho
cán bộ công nhân viên (văn thư, đội xe, bảo vệ ).
7
Sơ đồ 2 : Sơ đồ tổ chức bộ máy của các Chi nhánh
Phòng Kế toán và Quỹ : Gồm bộ phận tổng hợp và quỹ chính, có chức năng thực hiện
hạch toán các nghiệp vụ liên quan đến chi tiêu nội bộ của chi nhánh; quản lý thu nhập
và chi phí của chi nhánh, kịp thời phản ánh cho giám đốc những hiện tượng bất
thường; thực hiện nguyên tắc, chế độ kế toán thống kê, lập và gửi các báo cáo tài chính
của chi nhánh theo quy định của hội sở chính.
Bộ phận Quản lý tín dụng : Gồm bộ phận kiểm soát tín dụng và bộ phận quản lý nợ.
Phòng Kinh doanh : Gồm bộ phận tín dụng, bộ phận thanh toán quốc tế và bộ phận
giao dịch và tiền gửi.
Các Phòng giao dịch : Là bộ phận phụ thuộc Chi nhánh, có địa điểm hoạt động độc
lập, hạch toán báo sổ và có con dấu riêng. Đứng đầu Phòng giao dịch là Trưởng phòng
8
giao dịch do giám đốc Chi nhánh bổ nhiệm. Phòng giao dịch có chức năng và nhiệm
vụ thực hiện một số giao dịch với khách hàng theo quy định như nhận tiền gửi, dịch vụ
thanh toán, chuyển tiền, cho vay theo một số hạn mức và đối tượng nhất định.
3. Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật.

3.1. Các sản phẩm, dịch vụ.
Đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh ngân hàng đó là ngoài uy tín thì sự phong phú, đa
dạng về các loại dịch vụ sẽ đóng vai trò quan trọng cho sự thành công, vì vậy để nâng
cao tính cạnh tranh trên thị trường, OCB không ngừng cải tiến, mở rộng và phát triển
sản phẩm, dịch vụ mới để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
OCB tiến hành các hoạt động nghiệp vụ huy động vốn trên các loại như: vốn ngắn,
trung, dài hạn (tiền gửi có kỳ hạn, không kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm) bằng VND và
ngoại tệ trong nước và ngoài nước đề đầu tư trực tiếp cho nền kinh tế. Đối với hoạt
động sử dụng vốn OCB cho vay ngắn hạn với các tổ chức kinh tế và cá nhân được
phép hoạt động sản xuất kinh doanh hàng hoá, dịch vụ, thương mại và các nhu cầu hợp
pháp khác, cho vay trung và dài hạn tuỳ theo tính chất và khả năng nguồn vốn mang
lại hiệu quả kinh tế và lợi nhuận, hoàn vốn đúng hạn. Các hoạt động dịch vụ của OCB
có thể chia thành 3 loại đó là : Các dịch vụ cho khách hàng cá nhân, các dịch vụ cho
khách hàng doanh nghiệp và các dịch vụ, sản phẩm khác.
3.1.1. Các dịch vụ cho khách hàng cá nhân.
Để thu hút thêm nguồn tiền gửi từ các khách hàng cá nhân, ngoài các dịch vụ thông
thường như tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn, tiền gửi
thanh toán (bằng VND, USD và EUR) thì OCB còn mở thêm hàng loạt các dịch vụ
mới và hấp dẫn người gửi như: Kỳ phiếu ngắn hạn – Lãi suất cực cao, chương trình
tiết kiệm “ Linh hoạt 13 tháng”, tiết kiệm “ Lãi suất gia tăng – Rút vốn linh hoạt”…
Đồng thời với đó là các hoạt động cho vay để đáp ứng nhu cầu chi tiêu của cá nhân,
đặc biệt là các nhu cầu thường gặp trong điều kiện kinh tế phát triển hiện nay như: cho
vay du học, cho vay mua xe hơi trả góp, cho vay sản xuất kinh doanh, cho vay nâng
cao đời sống, cho vay “ An cư lạc nghiệp”( vay tiền để mua bán nhà đất hoặc chi phí
xây dựng – sửa chữa nhà trên địa bàn Việt Nam ). Ngoài ra là các dịch vụ chuyển tiền :
Chuyển tiền trong nước, chuyển tiền từ nước ngoài về Việt Nam, chuyển tiền ra nước
ngoài, dịch vụ chuyển tiền nhanh giữa Ngân hàng Phương Đông và Sài Gòn Thương
Tín…Và các dịch vụ khác : Mua bán cổ phiếu có kỳ hạn chưa niêm yết ( là một dịch
vụ tài chính, cho phép người sở hữu cổ phiếu bán có kỳ hạn một phần hoặc toàn bộ số
cổ phiếu đang sở hữu cho OCB và cam kết sẽ mua lại số cổ phiếu này từ OCB tại một

thời điểm trong tương lai với mức giá do hai bên thỏa thuận tại thời điểm OCB mua
của khách hàng).
3.1.2. Các dịch vụ cho khách hàng doanh nghiệp.
9
Về hoạt động cho vay : OCB cho các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế, các
hợp tác xã vay ngắn, trung dài hạn để bổ sung vốn lưu động thiếu hụt trong quá trình
sản xuất kinh doanh, thực hiện các dự án đầu tư mới, di dời cơ sở sản xuất vào các khu
công nghiệp, khu chế xuất, hoặc để mở rộng sản xuất, hiện đại hóa công nghệ. Với hai
hình thức cho vay chính là cho vay doanh nghiệp và cho vay sản xuất kinh doanh
( Cho vay doanh nghiệp là hoạt động cho vay với các tổ chức có đủ năng lực pháp luật
dân sự và mục đích sử dụng vốn vay hợp pháp, có dự án đầu tư, phương án sản xuất,
kinh doanh, dịch vụ khả thi có hiệu quả, có khả năng tài chính đảm bảo trả nợ vay
trong thời hạn cam kết, thực hiện các quy định về đảm bảo vay tiền theo quy định của
OCB như bất động sản, động sản, chứng từ có giá hoặc được bảo lãnh của bên thứ ba
có tài sản thế chấp, cầm cố.Còn cho vay sản xuất kinh doanh là hoạt động cho vay với
các tổ chức có đủ năng lực dân sự và mục đích sử dụng vốn vay hợp pháp, có khả
năng tài chính đảm bảo trả nợ trong thời hạn cam kết, có vốn tự có tham gia vào dự án
hoặc phương án sản xuất kinh doanh, có dự án đầu tư, phương án kinh doanh hiệu quả,
khả thi phù hợp với quy định của pháp luật, có tài sản bảo đảm hợp pháp hoặc được
bên thứ ba bảo lãnh bằng tài sản).
Về dịch vụ tài khoản : OCB cung cấp các dịch vụ như tiền gửi thanh toán doanh
nghiệp, dịch vụ bảo lãnh, dịch vụ thu, chi hộ tiền mặt, dịch vụ chi hộ lương cán bộ
công nhân viên…
Về dịch vụ thanh toán quốc tế : OCB hiện có các dịch vụ chuyển tiền bằng điện (T/T),
nhờ thu nhập khẩu (D/A,D/P), tín dụng thư nhập khẩu, nhờ thu xuất khẩu, thư tín dụng
xuất khẩu, bao thanh toán.
3.1.3. Các dịch vụ, sản phẩm khác
Ngoài các dịch vụ đã nói ở trên, để tăng thêm tính tiện ích và phục vụ khách hàng tốt
hơn nữa, OCB đã mở rộng thêm một số dịch vụ, sản phẩm khác. Trong đó nổi bật là
dịch vụ “ Tư vấn vay vốn tại nhà” với phương châm mang lại cho khách hàng sự hài

lòng – Nhân viên tư vấn sẵn sàng lắng nghe nhu cầu của khách hàng và đưa ra những
giải pháp thích hợp thật đơn giản; sự nhanh chóng – Khách hàng sẽ đc hướng dẫn để
hoàn tất thủ tục, hồ sơ gọn nhẹ; sự thuận tiện – Khách hàng được yêu cầu thời gian và
địa điểm trao đổi thuận lợi nhất cho mình; miễn phí – Nhân viên OCB sẽ tới tận nơi tư
vấn cho khách hàng mà không hề kèm theo một mức phí dịch vụ tăng thêm nào.
Đồng thời, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của Internet và dịch vụ viễn thông, đặc biệt
là điện thoại di động, OCB đã mở các dịch vụ rất tiện ích như Internet banking, SMS
Banking và phát hành thẻ ATM Lucky Oricombank.
3.2. Khách hàng và đối thủ cạnh tranh.
Khách hàng mục tiêu của OCB là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, cá nhân có nhu cầu
được cung ứng các tiện ích ngân hàng với chất lượng tốt nhất. Nhu cầu của khách hàng
10
ngày càng đa dạng cả về số lượng lẫn chất lượng, tiện ích mà các dịch vụ ngân hàng
đem lại. Quan hệ giữa ngân hàng với khách hàng cũng ngày càng trở nên bình đẳng
hơn. Điều này yêu cầu OCB phải không ngừng đổi mới về công nghệ dịch vụ và đa
dạng chất lượng dịch vụ cũng như đào tạo thường xuyên đội ngũ nhân viên để đáp ứng
được các yêu cầu ngày càng cao.
OCB hiện có rất nhiều đối thủ cạnh tranh và thực sự rất mạnh về mọi mặt (nguồn vốn
lớn, địa bàn rộng, nhiều chi nhánh, cơ sở vật chất và công nghệ tốt …). Sự cạnh tranh
về khách hàng và nguồn nhân lực ngày càng tăng, đòi hỏi OCB phải đổi mới và hoàn
thiện hơn nữa để có thể nâng cao sức cạnh tranh và chiếm lĩnh thị phần.
3.3. Công nghệ, cơ sở vật chất và trang thiết bị.
Tuy là một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ nhưng với đặc thù hoạt động trên địa bàn
rộng, cần có địa điểm giao dịch và trang thiết bị tốt nên OCB đã đầu tư khá nhiều vào
cơ sở vật chất và trang thiết bị cũng như các tài sản vô hình khác :
Bảng 1 : Tài sản cố định hữu hình của OCB năm 2009
TT Loại tài sản Giá trị (triệu đồng)
1 Nhà cửa, vật kiến trúc 198.709
2 Máy móc thiết bị 20.169
3 Phương tiện vận chuyển 23.994

4 Tài sản cố định khác 68
5 Tổng cộng 242.940
Bảng 2 : Tài sản vô hình của OCB năm 2009
TT Loại tài sản Giá trị (triệu đồng)
1 Quyền sử dụng đất 67.288
2 Phần mềm máy tính 691
3 Tổng cộng 67.979
(Nguồn : Thuyết minh báo cáo tài chính OCB 2009)
Trong những năm qua OCB đã phát triển mạnh hệ thống máy ATM và POS. Máy
ATM (Automated Teller Machine) – thời gian gần đây đã trở nên hết sức quen thuộc –
là một phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt do ngân hàng phát hành dùng để
rút tiền và thực hiện nhiều dịch vụ tài chính khác tại các máy ATM. OCB phát hành
thẻ ATM Lucky Oricombank, với phương châm An toàn – Nhanh chóng – Mọi lúc –
Mọi nơi : mọi giao dịch thực hiện trên máy ATM đều cần phải nhập mã số cá nhân
(PIN), mã số cá nhân là mật mã riêng của từng khách hàng sử dụng thẻ và không một
ai ngoài chủ thẻ biết được mã số đó nên rất an toàn, “mất thẻ không sợ mất tiền”, đồng
thời các nhu cầu rút tiền, chuyển khoản, xem số dư…của khách hàng được thực hiện
ngay lập tức tại máy ATM nên rất nhanh chóng. Hiện tại OCB đã xây dựng, lắp đặt
550 máy ATM trên khắp các tỉnh và thành phố lớn.
Còn POS ( Point of Sale) là một loại máy tính tiền cao cấp dùng để thanh toán tại quầy
bán hàng và dùng để quản lý trong các ngành kinh doanh bán lẻ và trong ngành kinh
11
doanh dịch vụ, với các chức năng quản lý hàng tồn, quản lý hóa đơn xuất nhập, tích
hợp phần mềm kế toán, quản lý các báo cáo, tài khoản thu chi, sổ tổng hợp - kế toán,
các khoản thuế, độ chính xác tuyệt đối, thanh toán nhanh chóng. Hiện tại OCB cũng đã
có tới hơn 3000 máy POS trên khắp cả nước.
Với việc tham gia liên minh Dịch vụ thẻ Vietcombank(hiện nay là liên minh thẻ
Smartlink), tham gia hệ thống chuyển tiền nhanh Western Union ( năm 2004) và ký
kết hợp đồng triển khai hệ thống Ngân hàng lõi với Temenos AG – Thụy Sỹ
(19/12/2008) thì OCB đã xây dựng hệ thống hạ tầng kỹ thuật công nghệ thông tin và

hạ tầng lõi (core banking) để phục vụ cho hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng.
Là thành viên trong liên minh Smartlink, một trong những liên minh thẻ hàng đầu Việt
Nam gồm thành viên 18 Ngân hàng trên toàn quốc với tổng số máy ATM trên 3000
máy, hơn 7000 đơn vị chấp nhận thẻ trải dài từ Bắc tới Nam, OCB đã có thêm nhiều
điều kiện để mở rộng khách hàng cũng như các dịch vụ mới.
3.4. Nguồn nhân lực
Đặc điểm nguồn nhân lực của ngành ngân hàng nói chung và OCB nói riêng đó là đòi
hỏi trình độ cao vì quá trình làm việc hàng ngày đòi hỏi có nghiệp vụ tốt cũng như khả
năng sử dụng các phương tiện, công cụ như máy tính, ngoại ngữ… Hiện thị trường
dịch vụ ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, chứng khoán phát triển với tốc độ cao đã dẫn
đến nhu cầu về nhân sự ngày càng cao, hơn nữa việc tuyển mới sẽ không hiệu quả
bằng việc thu hút các nhân sự có chất lượng cao tại các ngân hàng khác do đã có sẵn
kinh nghiệm, không mất hoặc mất ít thời gian và chi phí đào tạo lại, do đó cạnh tranh
về thu hút nguồn nhân lực là vô cùng khốc liệt, đòi hỏi OCB cần có những chính sách
tuyển dụng và đào tạo, bồi dưỡng tốt.
Hiện tại OCB có hơn 1400 nhân viên, trong đó :
Nhân viên nam : 43%.
Nhân viên nữ : 57%.
Với phương châm “Cùng bạn thực hiện ước mơ” trên con đường nghề nghiệp, bên
cạnh các chế độ lương thưởng & đào tạo, OCB còn tạo ra những lợi ích khác như tạo
ra một môi trường làm việc thân thiện, sôi động và bình đẳng cho nhân viên. OCB
hướng tới việc ngân hàng không chỉ là nơi làm việc mà còn là một nơi thân thuộc như
ở nhà, ở đó mọi người thể hiện sự quan tâm chia sẽ với lãnh đạo và các bạn đồng
nghiệp trên tinh thần mang lại lợi ích cho cả nhân viên và công ty.
3.5. Vốn kinh doanh
Đặc điểm của ngành ngân hàng đó là đòi hỏi vốn kinh doanh rất lớn để phục vụ cho
các hoạt động đầu tư, cho vay cũng như xây dựng cơ sở vật chất. Chính vì thế từ lúc ra
đời OCB đã liên tục gia tăng vốn điều lệ qua các năm :
12
Bảng 3 : Vốn điều lệ của OCB qua các năm

TT Năm Vốn điều lệ (tỉ đồng)
1 1996 70
2 2003 101,35
3 2004 200
4 2005 300
5 2006 567
6 2007 1110
7 2008 1474,477
8 2009 2000
(Nguồn : Website OCB)
Vốn điều lệ hiện tại của OCB là 2.000.000.000.000 đồng, với thành phần cổ đông và tỉ
trọng cổ phần nắm giữ như sau :
Bảng 4 : Thành phần cổ đông của OCB
TT Cổ đông Tỷ trọng
1 Tổ chức Đảng, CĐ và cổ đông khác 10,500%
2 Doanh nghiệp Nhà nước 25,236%
3 Công ty cổ phần, TNHH 16,000%
4 Cá nhân 38,.264%
5 Đơn vị Nước ngoài 10,000%
(Nguồn : Website OCB)
Trong đó các cổ đông sở hữu từ 10% vốn điều lệ trở lên là :
- Tổng Công ty Bến Thành (SUNIMEX).
- Ban Quản trị Tài chính Thành ủy Tp. Hồ Chí Minh.
- Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (VIETCOMBANK).
- Công ty cổ phần Dịch vụ tổng hợp Sài Gòn (SAVICO).
- Ngân hàng BNP Paribas (Pháp)
4. Ảnh hưởng của môi trường kinh doanh tới hoạt động của OCB.
4.1. Môi trường dân số
Đặc điểm : Dân số Việt Nam hiện nay là hơn 86 triệu người, đứng thứ 3 Đông Nam Á
và 13 thế giới. Tỉ trọng dân số được đào tạo tăng, cơ cấu lao động trẻ yêu cầu đa dạng

nhiều loại hình dịch vụ ngân hàng. Đặc điểm trên đã tạo ra cả những cơ hội và thách
thức cho hoạt động của ngành ngân hàng nói chung và OCB nói riêng :
Cơ hội : Dân số đông, tỉ trọng dân số được đào tạo và dân số trẻ tăng đã tạo ra thị
trường rộng lớn cho hoạt động kinh doanh các dịch vụ ngân hàng của OCB.
13
Thách thức : Yêu cầu OCB phải liên tục đổi mới công nghệ, chất lượng dịch vụ để đáp
ứng nhu cầu của khách hàng.
4.2. Môi trường địa lý
Đặc điểm : Hiện đang có sự điều chỉnh phân vùng để phù hợp hơn cho quản lý nhà
nước. Đồng thời đang hình thành nhiều trung tâm kinh tế, các khu kinh tế, khu công
nghiệp
Cơ hội : Các trung tâm kinh tế, khu công nghiệp là nơi tập trung đông dân cư, mật độ
dân số cao, nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng cũng rất nhiều (nhận tiền lương,
gửi tiền cho người thân, gửi tiết kiệm…) tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của
OCB.
Thách thức : Yêu cầu OCB phải đầu tư phát triển có trọng tâm phù hợp với từng khu
vực.
4.3. Môi trường kinh tế
Đặc điểm : Tốc độ tăng trưởng GDP và tốc độ tăng trưởng GDP/ đầu người của Việt
Nam là khá cao, thu nhập và đời sống của người dân ngày càng được nâng cao. Đầu tư
của chính phủ vẫn tiếp tục tăng đặc biệt trong lĩnh vực hạ tầng, các công trình quan
trọng. Tuy nhiên tỉ lệ lạm phát lại đang ở mức cao, tỉ lệ xuất nhập khẩu chưa được cải
thiện nhiều.
Cơ hội : Nhìn chung môi trường kinh tế ổn định, tốc độ tăng trưởng cao thuận lợi cho
hoạt động kinh doanh ngân hàng của OCB. Hoạt động xuất nhập khẩu diễn ra nhiều sẽ
kéo theo dòng luân chuyển tiền tệ cần tới hoạt động của ngân hàng.
Thách thức : Môi trường kinh tế nhiều thuận lợi như vậy nên cũng đã thu hút nhiều đối
thủ cạnh tranh, bao gồm cả các ngân hàng TMCP trong nước, ngân hàng liên doanh và
cả các ngân hàng nước ngoài. Điều này đòi hỏi OCB phải đáp ứng được các điều kiện
cạnh tranh khốc liệt để tồn tại và phát triển trên thị trường.

4.4. Môi trường khoa học công nghệ
Đặc điểm : Đang có sự ra đời và ứng dụng các công nghệ mới hiện đại vào lĩnh vực
ngân hàng.
Cơ hội : Tạo điều kiện để OCB có thể hiện đại hóa hoạt động của mình, tăng thêm khả
năng phục vụ khách hàng và tăng sức cạnh tranh.
Thách thức : Yêu cầu một nguồn vốn lớn và chiến lược đầu tư công nghệ hợp lý, đồng
thời cũng làm sự cạnh tranh giữa OCB với các ngân hàng khác càng khốc liệt và khó
khăn hơn.
4.5. Môi trường chính trị pháp luật
Đặc điểm : Hiện khuôn khổ pháp lý đang dần hoàn thiện và phù hợp với thông lệ quốc
tế, xu hướng sửa đổi các văn bản quy phạm pháp luật phù hợp với các cam kết quốc tế
của Việt Nam sẽ tạo ra sự bình đẳng, tự chủ cho các ngân hàng trong kinh doanh, từng
14
bước phân chia lại thị phần giữa các nhóm ngân hàng theo hướng cân bằng hơn, thị
phần của ngân hàng thương mại nhà nước có thể giảm và nhường chỗ cho các nhóm
ngân hàng khác, nhất là tại các thành phố và khu đô thị lớn.
Cơ hội : Các ngân hàng thương mại không thuộc nhà nước như OCB được đối xử bình
đẳng tự do hơn trong kinh doanh, có điều kiện thông tin đa dạng đầy đủ và chuẩn mực
hơn.
Thách thức : Nhiều loại hình ngân hàng tham gia thị trường như ngân hàng thương
mại nhà nước, ngân hàng thương mại cổ phần, liên doanh hay 100% vốn nước ngoài sẽ
tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt hơn.
4.6. Môi trường văn hóa xã hội
Đặc điểm : Trình độ dân trí đang ngày càng được nâng cao, nhu cầu sử dụng các
phương tiện dịch vụ ngân hàng hiện đại vì thế cũng tăng lên.
Cơ hội : Thúc đẩy ngân hàng phát triển và có thể đa dạng hóa các loại hình dịch vụ
Thách thức : Đòi hỏi OCB phải nắm bắt và có khả năng đáp ứng các yêu cầu ngày
càng cao đó.
5. Định hướng phát triển của OCB.
Định hướng của OCB trong thời gian tới là trở thành một trong những Ngân hàng bán

lẻ tốt để tiến tới là Ngân hàng mạnh tại Việt Nam có tốc độ phát triển nhanh, an toàn
và bền vững. Khách hàng mục tiêu là các Doanh nghiệp vừa và nhỏ, cá nhân có nhu
cầu được cung ứng các tiện ích Ngân hàng với chất lượng tốt nhất. Kế hoạch của OCB
từ nay tới hết năm 2010 sẽ mở rộng mạng lưới ở hầu hết các tỉnh thành trong cả nước,
với 100 chi nhánh, phòng giao dịch, tăng cường nâng cao năng lực tài chính,phát triển
nguồn nhân lực. Mục tiêu của OCB đó là phục vụ tốt nhất các yêu cầu của khách hàng
và đối tác trên cơ sở bình đẳng, cùng có lợi và cùng nhau phát triển; gia tăng giá trị cổ
phiếu của cổ đông; giải quyết hài hòa lợi ích của khách hàng, cổ đông và cán bộ, nhân
viên.
Để thực hiện các mục tiêu đó, OCB đưa ra giải pháp là đẩy mạnh việc tái cấu trúc bộ
máy và tổ chức OCB; Đồng thời nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng đội
ngũ nhân viên quản lý, điều hành và kinh doanh theo hướng chuyên nghiệp; Phát triển
CNTT để đa dạng hóa dịch vụ, cung cấp thông tin quản lý điều hành kịp thời và đảm
bảo an toàn hệ thống; Tăng trưởng các hoạt động ngân hàng và gia tăng lợi nhuận để
đảm bảo mức trả cổ tức tối thiểu 10% cho cổ đông.
15
CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH.
1. Các mặt tổ chức và quản trị doanh nghiệp
1.1. Quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được coi là quan trọng nhất trong các nguồn lực của doanh nghiệp .
Thực tế đã chứng minh đầu tư vào nguồn nhân lực mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so
với đầu tư đối mới trang thiết bị kỹ thuật và các yếu tố khác trong quá trình sản xuất và
kinh doanh. Đó cũng là lý do OCB rất chú trọng đến công tác tuyển dụng, đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực.
1.1.1. Phương châm tuyển dụng
Việc tuyển dụng của OCB luôn tuân thủ đúng theo quy định của pháp luật, không phân
biệt giới tính, tôn giáo, dân tộc, quốc tịch…Tất cả các ứng viên dự tuyển vào OCB
được tuyển dụng một cách công bằng, khách quan dựa trên kinh nghiệm, năng lực,
trình độ công tác phù hợp với nhu cầu tuyển dụng.
1.1.2. Phẩm chất nhân viên

OCB cố gắng để tất cả nhân viên đều có các phẩm chất tốt :
Tôn trọng lãnh đạo, khách hàng và đồng nghiệp
Trung thực, đoàn kết và hỗ trợ nhau trong công tác.
Tự tin, chủ động và sáng tạo trong công việc
Ham học hỏi, say mê hứng thú trong công tác
Có tinh thần trách nhiệm và tính hiệu quả cao.
1.1.3. Chính sách lương thưởng
Để thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng, OCB luôn chú ý đến
việc thỏa mãn nhu cầu phát triển toàn diện của nhân viên thể hiện qua những chính
sách và chế độ sau:
Chính sách lương thưởng: OCB áp dụng chi trả lương hàng tháng cho CB-NV, thưởng
tháng 13, thưởng năng suất theo từng quý và xét thưởng cuối năm theo mức độ hoàn
thành chỉ tiêu và nhiệm vụ của từng cá nhân và đơn vị.
Chế độ nâng lương: Ngoài việc xét nâng bậc lương theo định kỳ, OCB còn áp dụng
nâng bậc lương trước hạn cho những nhân viên có thành tích tốt, có ý tưởng sáng tạo
trong công tác để động viên kiệp thời những lao động giỏi, tạo công bằng và cạnh
tranh trong việc trả lương.
Cơ hội thăng tiến: Cùng với việc mở rộng quy mô và mạng lưới hoạt động sẽ tạo ra
nhiều cơ hội thăng tiên cho nhân viên, OCB luôn theo dõi quá trình công tác để đánh
giá năng lực, sở trường của nhân viên và bố trí vào những vị trí quản lý phù hợp.
Trong công tác đề bạt và bổ nhiệm cán bộ OCB luôn ưu tiên và dành cơ hội cho nhân
viên nội bộ, sau đó mới xét đến việc tuyển dụng bên ngoài.
16
Chính sách đào tạo: Trung tâm đào tạo OCB được trang bị đầy đủ cơ sở vật chất, đội
ngũ giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong công tác giảng dạy và công tác thực tế. Các
khóa đào tạo tạo được tổ chức đa dạng phù hợp với vị trí công tác của từng nhân viên
nhằm cập nhật, phát huy, hoàn thiện kiến thức và kinh nghiệm cho nhân viên.
Ngoài ra, OCB còn có các chính sách bán cổ phần ưu đãi, cổ phần thưởng cho CB-
CNV nhằm mục đích gắn lợi ích của nhân viên với lợi ích của cổ đông để tối đa các
giá trị của ngân hàng.

1.2. Quản trị công nghệ
OCB rất coi trọng việc ứng dụng công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin vào việc
nâng cao khả năng kết nối giao dịch hệ thống, xử lý dữ liệu và giao dịch nghiệp vụ
cũng như phát triển các dịch vụ mới. Ứng dụng công nghệ mới OCB đã xây dựng dịch
vụ Internet banking với các chức năng rất tiện dụng như : kiểm tra số dư tài khoản, số
dư thẻ; xem và in những giao dịch từng tháng; tham khảo những thông tin về lãi suất
tiết kiệm, tỉ giá ngoại tệ hay thông tin về sản phẩm mới, thông tin khuyến mãi… của
OCB ở bất kỳ nơi nào và bất cứ khi nào, chỉ cần một máy tính có kết nối với Internet
là khách hàng có thể truy cập vào trang web của ngân hàng để có được những thông
tin trên. Ngoài ra, ứng dụng công nghệ thông tin và liên kết với các dịch vụ viễn thông,
OCB đã xây dựng dịch vụ SMS Banking giúp khách hàng giám sát, kiểm tra được các
giao dịch phát sinh trên tài khoản và cập nhật thông tin tài chính Ngân hàng thông qua
tin nhắn. Tuy nhiên so sánh với một số ngân hàng lớn như Vietcombank hay Ngân
hàng Đông Á thì cả hai công nghệ này của OCB vẫn còn thiếu khả năng cung cấp dịch
vụ thanh toán trực tiếp mà chỉ mới dừng ở mức cung cấp thông tin.
Đồng thời công tác bảo dưỡng và sữa chữa máy móc thiết bị của OCB cũng đang ngày
càng được hoàn thiện, thể hiện qua nhiều chỉ tiêu trong đó có chỉ tiêu nguyên giá tài
sản cố định hữu hình (TSCĐHH) đã khấu hao hết nhưng vẫn còn sử dụng :
Bảng 5 : Nguyên giá TSCĐHH đã khấu hao hết nhưng vẫn còn sử dụng
Năm Giá trị (triệu đồng)
2006 6033
2007 6670
2008 11269
2009 13247
(Nguồn : Thuyết minh báo cáo tài chính OCB 2009)
Ta có thể thấy nguyên giá TSCĐHH đã khấu hao hết nhưng vẫn còn sử dụng liên tục
tăng trong các năm từ 2006-2009. Đó trước hết là do OCB liên tục tăng cường đầu tư
vào cơ sở vật chất và công nghệ nên nguyên giá TSCĐHH đang sử dụng cũng tăng
lên, nhưng bên cạnh đó là do công tác bảo dưỡng và sửa chữa được cải thiện nên có
khả năng kéo dài thời gian sử dụng của TSCĐHH hơn.

1.3. Quản trị tài chính
17
Vì ngân hàng là một tổ chức tín dụng nên hoạt động quản trị tài chính hết sức được
OCB coi trọng. Để đảm bảo việc sử dụng vốn có hiệu quả, OCB đã không ngừng tăng
chi phí xây dựng kế hoạch huy động và sử dụng vốn và đã đạt được các kết quả tốt, thể
hiện qua dư nợ tín dụng tăng qua các năm :
Bảng 6 : Dư nợ tín dụng
Năm Dư nợ tín dụng(triệu đồng)
2006 6.234.085
2007 7.557.438
2008 8.597.488
2009 9.621.746
(Nguồn : Thuyết minh báo cáo tài chính OCB 2006-2009)
Mặc dù dư nợ tín dụng tăng trưởng nhanh, nhưng chất lượng tín dụng luôn được cải
thiện rõ rệt, nợ xấu được xử lý về căn bản, nợ quá hạn mới phát sinh trong vòng khống
chế của ngân hàng.
Đồng thời trong điều kiện thị trường tài chính có nhiều biến động như hiện nay, để
đảm bảo cho hoạt động đầu tư có hiệu quả OCB đã rất coi trọng tới hoạt động quản trị
rủi ro, thể hiện qua bảng sau :
Bảng 7 : Dự phòng rủi ro tín dụng
Năm Số tiền
2006 29.671
2007 43.485
2008 70.527
2009 82.134
(Nguồn : Thuyết minh báo cáo tài chính OCB 2006-2009)
Ta có thể thấy dự phòng rủi ro tín dụng của OCB tăng liên tục trong những năm qua.
Điều đó nhằm đảm bảo cho việc đầu tư của OCB vào thị trường tài chính đạt được
hiệu quả cao hơn và tránh được những rủi ro không mong muốn.
1.4. Quản trị marketing và chiến lược khách hàng

OCB đã không ngừng đa dạng hóa sản phẩm và cải thiện quy trình nghiệp vụ nhằm tạo
điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng. Ngoài việc đa dạng hóa sản phẩm, cải tiến
quy trình nghiệp vụ nhằm tiết kiệm thời gian cho khách hàng cũng đã được chú trọng.
Ngân hàng đã có sự phân đoạn thị trường theo nhóm sản phẩm, và theo mức độ ưu tiên
do đó đã cơ bản có những chính sách phù hợp đối với từng nhóm khách hàng, tiếp tục
giữ vững khách hàng truyền thống, đồng thời phát triển một số lượng lớn khách hàng
tiềm năng. Số lượng khách hàng có quan hệ giao dịch với ngân hàng ngày càng tăng.
OCB đã bắt đầu đặt nền móng cho việc xây dựng mô hình tổ chức hướng tới khách
hàng. Mô hình này tạo dựng kênh phân phối dịch vụ phù hợp với nhu cầu riêng của
từng nhóm khách hàng; do vậy, vừa nâng cao tính chuyên môn hóa của đội ngũ cán bộ
18
ngân hàng, vừa cho phép ứng dụng công nghệ và kỹ thuật quản lý hiện đại theo chuẩn
mực quốc tế.
Hiện OCB đang có hai kênh phân phối chính là kênh phân phối trực tiếp qua hệ thống
các chi nhánh, phòng giao dịch gồm Hội sở chính, Sở giao dịch, 22 chi nhánh, 42
Phòng giao dịch, 4 Quỹ tiết kiệm; và kênh phân phối gián tiếp qua mạng Internet, điện
thoại di động với các dịch vụ Internet banking và SMS banking hoặc qua các máy tính
tiền tự động POS đặt tại các cửa hàng, khu mua bán và hệ thống các máy ATM của
liên minh thẻ Smartlink. Tuy nhiên hệ thống kênh phân phối của OCB là chưa thực sự
rộng khắp khi mới chỉ có chi nhánh tại 17 tỉnh, thành phố lớn. Mục tiêu của OCB sắp
tới là mở rộng hệ thống chi nhánh, phòng giao dịch thêm nữa.
Kết quả đạt được có thể thấy qua tiền gửi của khách hàng tăng qua hàng năm :
Bảng 8 : Tiền gửi của khách hàng
Năm Số tiền (triệu đồng)
2006 4.109.566
2007 5.771.744
2008 6.796.187
2009 8.292.741
(Nguồn : Thuyết minh báo cáo tài chính OCB 2006-2009)
Ta thấy từ năm 2006-2009 số tiền gửi của khách hàng liên tục tăng, chứng tỏ khả năng

huy động nguồn vốn của OCB qua hệ thống các chi nhánh, phòng giao dịch được cải
thiện qua từng năm.
2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Mặc dù những năm gần đây thị trường tài chính có nhiều biến động nhưng OCB vẫn là
một trong những ngân hàng có kết quả hoạt động tương đối tốt, đảm bảo tính thanh
khoản cao và là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần rất tích cực thực hiện
các chính sách kiềm chế lạm phát và cung ứng vốn cho phát triển sản xuất do Chính
phủ và Ngân hàng Nhà nước ban hành.
19
Bảng 9 : Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của OCB từ năm 2006 - 2009
(đơn vị : triệu đồng)
TT Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009
1 Tổng thu nhập hoạt động 265.026 408.075 324.165 522.446
2 Tổng chi phí hoạt động 101.600 155.053 207.343 187.463
3 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh
doanh
163.426 253.022 116.822 334.983
4 Chi phí dự phòng rủi ro tín dụng 21.215 28.132 39.080 47.034
5 Tổng lợi nhuận trước thuế 142.211 231.040 81.484 287.949
6 Thuế thu nhập doanh nghiệp 38.541 62.449 16.451 66.529
7 Lợi nhuận sau thuế 103.670 168.591 65.033 221.420
8 Lãi cơ bản trên mỗi cổ phiếu(nghìn
đồng)
2572 2244 586 1496
(Nguồn : Báo cáo kết quả kinh doanh OCB 2006-2009)
Ta thấy lợi nhuận của OCB các năm qua có xu hướng chung là tăng, ngoại trừ năm
2008. Sự tăng lên của lợi nhuận đó là do sự phát triển của nền kinh tế,hoạt động sản
xuất kinh doanh phát triển và đời sống người dân được nâng cao nên nhu cầu về dịch
vụ ngân hàng cũng tăng lên, và cũng là do sự phấn đấu của đội ngũ nhân viên OCB
cũng như chiến lược của ban lãnh đạo. Tuy nhiên năm 2008 lợi nhuận lại bị sụt giảm :

20
Biểu đồ 1 : Biểu đồ tăng trưởng lợi nhuận
(Đơn vị : triệu đồng)
Sở dĩ như vậy là do một số nguyên nhân sau :
Thứ nhất, do năm 2008 là năm cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu bắt đầu nên hoạt
động của các ngân hàng nói chung đều gặp khó khăn, dẫn tới việc giảm doanh thu và
tăng thêm một số loại chi phí : Vốn tài trợ, ủy thác đầu tư, cho vay mà tổ chức tín dụng
chịu rủi ro giảm, chi phí trả lãi tăng trong khi doanh thu từ cho vay lại giảm, chi phí dự
phòng giảm giá cổ phiếu niêm yết của góp vốn, đầu tư dài hạn tăng…
Thứ hai, trong năm này OCB tổ chức xây dựng và sửa chửa một số chi nhánh nên chi
phí xây dựng cơ bản tăng :
Bảng 10 : Chi phí xây dựng cơ bản năm 2007 – 2008 (đơn vị : triệu đồng)
Năm Chi phí
2007 9.358
2008 13.115
(Nguồn : Phòng xây dựng cơ bản)
Thứ ba, trong năm này thị trường chứng khoán có nhiều biến động theo xu hướng tiêu
cực và do hoạt động đầu tư chứng khoán không thực sự đúng đắn của OCB nên doanh
thu từ đầu tư chứng khoán giảm :
Bảng 11 : Doanh thu từ đầu tư chứng khoán năm 2007-2008 (đơn vị : triệu đồng)
Năm Doanh thu đầu tư chứng khoán
2007 109.246
2008 59.515

21
Tuy nhiên đến năm 2009, nhờ đánh giá được ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế cũng
như nền kinh tế Việt Nam đang từng bước phục hồi sau khủng hoảng và do chiến lược
đúng đắn của ban quản trị nên lợi nhuận của OCB đã tăng vọt từ 65.033 lên 221.420
triệu đồng, tức là tăng lên tới 340 % , một con số hết sức ấn tượng. So với năm 2007
( lợi nhuận là 168.591 triệu đồng) thì năm 2009 lợi nhuận cũng đã tăng thêm 131%,

tuy chưa bằng mức tăng 163% của năm 2007 so với năm 2006 nhưng trong điều kiện
nền kinh tế khủng hoảng và sự sụt giảm lợi nhuận của năm 2008 thì đó là một cố gắng
rất lớn của OCB.
OCB là một ngân hàng cổ phần nên đối với cổ đông, những nhà đầu tư, thì quan trọng
nhất với họ chính là lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu.
Biểu đồ 2 : Lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu qua các năm 2006-2009
(Đơn vị : nghìn đồng)
Mệnh giá mỗi cổ phiếu là không đổi qua các năm (10.000 đồng / cổ phiếu), vì vậy có
thể đặt câu hỏi tại sao lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu lại sụt giảm qua các năm (trừ năm
2009) mặc dù lợi nhuận lại tăng. Đó là do OCB liên tục phát hành thêm cổ phiếu để
tăng vốn điều lệ các năm qua :
Bảng 12 : Số cổ phiếu của OCB qua các năm 2006 - 2009
22
Năm Số cổ phiếu
2006 56.700.000
2007 111.100.000
2008 147.447.700
2009 200.000.000
(Nguồn : Báo cáo tài chính OCB 2006-2009)
Do đó dù lợi nhuận có thể tăng nhưng lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu lại giảm. Điều này
nhắm mục đích huy động vốn cho chiến lược dài hạn của OCB nên ở hiện tại các cổ
đông sẽ phải chịu thiệt thòi. Mặc dù các cổ đông đầu tư vào lĩnh vực ngân hàng đều
nhằm hướng tới mục đích trung và dài hạn nhưng OCB cũng nên cố gắng giải thích và
tìm sự thông cảm từ các nhà đầu tư nhằm giữ sự tin tưởng của họ để họ tiếp tục chấp
nhận bỏ qua lợi nhuận trước mắt mà hướng tới lợi ích lâu dài.
23
CHƯƠNG III : KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Qua tìm hiểu đặc điểm, quá trình và kết quả tổ chức sản xuất kinh doanh tại OCB, tôi
nhận thấy đã có những quá trình, hoạt động được tổ chức tốt, đem lại hiệu quả cao,
nhưng bên cạnh đó cũng còn tồn tại những bất cập, những điều chưa làm được.

1. Ưu và nhược điểm trong quá trình tổ chức sản xuất kinh doanh.
1.1. Ưu điểm
Lợi nhuận OCB đạt được nhìn chung tăng trưởng khá tốt, đặc biệt trong bối cảnh nền
kinh tế toàn cầu đang lâm vào khủng hoảng. Đó là do OCB đã biết tập trung vào một
nhóm khách hàng mục tiêu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, cũng như mạnh dạn tăng
cường đầu tư vào công nghệ, phương tiện kỹ thuật để nâng cao khả năng phục vụ
khách hàng. Đồng thời OCB cũng rất coi trọng tới thu hút nguồn nhân lực và thực hiện
khá tốt hoạt động quản trị tài chính.
1.2. Nhược điểm
Do phân tích, dự đoán thị trường chưa tốt nên năm 2008 lợi nhuận của OCB đã giảm
mạnh. Đồng thời việc phát hành cổ phiếu để huy động thêm vốn điều lệ đã làm lợi
nhuận trên mỗi cổ phiếu giảm liên tục các năm qua, mặc dù để phục vụ cho chiến lược
lâu dài của OCB nhưng đối với các cổ đông, những nhà đầu tư thì đó là một điều cần
cải thiện trong những năm tới.
Trong bối cảnh áp lực cạnh tranh gay gắt đến từ hệ thống ngân hàng tại Việt Nam với
sự gia tăng về quy mô, số lượng, chất lượng của các ngân hàng, OCB đã gặp khó khăn
trong lợi thế cạnh tranh về quy mô, thị phần, khách hàng và hệ thống phân phối. Sự
phân chia thị trường bởi nhiều kênh huy động vốn khác như : tiết kiệm bưu điện, bảo
hiểm, các tổ chức tài chính khác đã gây nhiều khó khăn trong hoạt động huy động vốn
của OCB. Chính vì thế sức mạnh thị trường và tầm ảnh hưởng của OCB là chưa thật
lớn, chưa đáp ứng được kỳ vọng. Hình ảnh, thương hiệu của OCB chưa tạo được ấn
tượng thực sự sâu sắc. Các sản phẩm, dịch vụ chưa đa dạng bằng một số ngân hàng
lớn.
Việc thu hút và sử dụng nguồn nhân lực của OCB còn gặp khó khăn. Quá trình dịch
chuyển các nguồn nhân sự chất lượng cao trong lĩnh vực ngân hàng tài chính diễn ra
phổ biến, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO. Nó xuất phát từ hai nguyên
nhân: Thứ nhất, thị trường dịch vụ ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, chứng khoán phát
triển với tốc độ cao, yêu cầu về việc mở rộng địa bàn hoạt động, phát triển mạng lưới
là yêu cầu cấp bách, điều này dẫn đến nhu cầu về nhân sự trong các lĩnh vực này tăng
cao. Thứ hai, việc tuyển mới sẽ không hiệu quả bằng việc thu hút các nhân sự có chất

lượng cao tại các ngân hàng khác. Trong khi đó quy mô và hình ảnh của OCB chưa
24
bằng được với các ngân hàng lớn, dẫn đầu thị trường nên việc thu hút và giữ chân
người lao động là một vấn đề đối với OCB.
2. Một số kiến nghị và giải pháp trong thời gian tới.
Về cơ cấu tổ chức : Hoàn thiện tổ chức bộ máy từ hội sở chính đến các chi nhánh theo
hướng khẩn trương quy hoạch, sắp xếp lại đi đôi với tiếp tục mở rộng hợp lý mạng
lưới chi nhánh, điểm giao dịch và các kênh phân phối khác, chú trọng đa dạng hóa các
kênh phân phối từ xa và các kênh phân phối điện tử, tự động. Phát triển các cơ sở chấp
nhận thẻ và các phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt qua ngân hàng.
Chuẩn hoá các quy trình, thủ tục quản lý và tác nghiệp. Theo đó, các hệ thống quản lý
khách hàng, quản lý tín dụng, quản lý tài chính đặc biệt là quản lý rủi ro sẽ được hoàn
thiện và nâng cao chất lượng theo chuẩn mực quốc tế.
Tiếp tục phát triển và hoàn thiện hệ thống báo cáo quản lý nội bộ và hệ thống kế toán
quản lý nhằm hỗ trợ công tác quản lý kinh doanh, ứng dụng hiệu quả các hệ thống
thông tin quản lý trong việc hỗ trợ ra quyết định trong hoạt động kinh doanh cũng như
tăng cường vai trò điều hành kinh doanh, kiểm soát và quản lý rủi ro của ngân hàng.
Về mặt thị trường và khách hàng : Chủ động và tích cực tìm kiếm khách hàng tiềm
năng, các dự án, các phương án sản xuất kinh doanh khả thi, tạo điều kiện hỗ trợ kịp
thời nhu cầu vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, cho vay các dự
án theo định hướng phát triển kinh tế xã hội của nhà nước. Bên cạnh đó luôn quan tâm
duy trì và củng cố đội ngũ khách hàng truyền thống.
Tích cực áp dụng các chính sách ưu đãi phù hợp với khách hàng như: Tặng quà cho
các khách hàng có số dư tiền gửi lớn, giao dịch thường xuyên; tặng thẻ tín dụng cho
các khách hàng lớn; chính sách ưu đãi về phí lãi suất và tiếp tục đẩy mạnh quảng bá
thương hiệu, tuyên truyền sản phẩm; xây dựng văn hóa giao dịch: Nhanh nhẹn, văn
minh, lịch sự, ân cần và chu đáo với khách hàng.
Về mặt nhân lực : Tiếp tục hoàn thiện chính sách tiền lương, thưởng và các chế độ đãi
ngộ khác. Xây dựng, triển khai thường xuyên các chương trình đào tạo, bồi dưỡng
kiến thức nghiệp vụ cho người lao động. Khuyến khích phát huy sáng kiến, tổ chức

phát động các phong trào thi đua liên quan đến nghiệp vụ. Xây dựng văn hóa kinh
doanh cho doanh nghiệp nhằm nâng cao ý thức, trách nhiệm và tinh thần làm việc của
các nhân viên.
25