cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức

1
MỤC LỤC
Trang
Mở đầu 01
Chương 1: GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 02
1.1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu 02
1.1.1. Cơ cấu tổ chức 02
1.1.2. Cơ cấu lao động 02
1.1.3. Những tồn tại, thách thức về vấn đề con người 04
1.2. Mục tiêu nghiên cứu 06
1.3. Giới hạn nghiên cứu 07
1.4. Phương pháp nghiên cứu 07
1.5. Kết cấu luận văn 08
Ch
ương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC 08
2.1. Giới thiệu 08
2.2. Cơ sở lý thuyết 08
2.2.1. Lý thuyết về sự thỏa mãn của con người 08
2.2.2. Một số kết quả nghiên cứu về nhu cầu của con người 12
2.2.3. Động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên 18
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25
3.1. Giới thiệu: 25
3.2. Thiết kế nghiên cứu: 26
3.2.1. Quy trình nghiên cứu 26
3.2.2. Nghiên cứu định tính 27
3.2.3. Nghiên cứu định lượng 28
3.3. Xây dựng thang đo 29
Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 35
4.1. Giới thiệu: 35
4.2. Kết quả nghiên cứu 35

4.2.1. Mô tả mẫu 35
4.2.2. Xây dựng dữ liệu, làm sạch và xử lý dữ liệu 37
2
4.2.3. Kết quả 37
4.2.3.1. Kết quả kiểm định thang đo 37
4.2.3.2. Kết quả kiểm định mô hình 41
4.2.3.3. Kết quả đo lường về sự thỏa mãn của người lao động đối với
Bưu điện tỉnh Lâm Đồng 44
4.2.3.3.1. Kết quả đánh giá về công tác đào tạo 44
4.2.3.3.2. Kết quả đánh giá về mối quan hệ giữa cấp trên với cấ
p dưới 44
4.2.3.3.3. Kết quả đánh giá về tiền lương và chế độ chính sách 45
4.2.3.3.4. Kết quả đánh giá về môi trường, điều kiện làm việc 45
4.2.3.3.5. Kết quả đánh giá chung về mức độ thỏa mãn của nhân 45
4.2.3.3.6. Kết quả thống kê mức độ ảnh huởng của các biến kiểm soát
đến các biến tiềm ẩn 46
4.3. Tóm tắt 47
Chương 5: ĐỀ XU
ẤT KIẾN NGHỊ 49
5.1. Giới thiệu 49
5.2. Một số đề xuất 49
Thứ nhất: Thực hiện tốt công tác đào tạo 49
Thứ hai: Giải quyết tốt mối quan hệ nội bộ 55
Thứ ba: Thực hiện sự công bằng trong Tiền lương và chế độ chính sách 60
Thứ tư: Tạo môi trường, điều kiện thuận lợi để CVCNV hoàn thành tốt
nhiệm v
ụ 63
Thứ năm: Các nội dung khác 67
5.3. Kiến nghị 72
Kết luận 75

Tài liệu tham khảo 77
Phụ lục.


3
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 1: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của CBCNV 03
Bảng 2: Liệt kê các nhân tố động viên 16
Bảng 3: Kết quả khảo sát về thứ tự quan trọng của các động cơ thúc đẩy 18
Bảng 4: Biểu diễn sự thay đổi trong nhân cách con người 22
Bảng 5: Hệ động cơ – vệ sinh 23
Bảng 6: Thang đo về môi trường, điều kiện làm việc 29
Bảng 7: Thang đo về cảm giác làm chủ sự v
ật của nhân viên 30
Bảng 8: Thang đo về sự tự thể hiện bản thân của nhân viên 30
Bảng 9: Thang đo về tiền lương và chế độ chính sách 30
Bảng 10: Thang đo về cơ hội thăng tiến 31
Bảng 11: Thang đo về sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm 31
Bảng 12: Thang đo về triển vọng và sự phát triển của Bưu điện tỉnh 32
Bảng 13: Thang đ
o về sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân 32
Bảng 14: Thang đo về mối quan hệ cấp trên với cấp dưới 33
Bảng 15: Thang đo về sự công bằng trong đối xử 33
Bảng 16: Thang đo về công tác đào tạo 34
Bảng 17: Thang đo về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức 34
Bảng 18: Bảng phân bố mẫu theo giới tính 35
Bảng 19: B
ảng phân bố mẫu theo Trình độ chuyên môn 35
Bảng 20: Bảng phân bố mẫu theo chức danh nghề nghiệp 36

Bảng 21: Bảng phân bố mẫu theo thâm niên công tác 36
Bảng 22: Hệ số xác định R-Square và ANOVA 41
Bảng 23: Hệ số hồi quy chuẩn hóa của phương trình 42
Bảng 24: Hệ số xác định R-Square và ANOVA (lần 2) 43
Bảng 25: Hệ số hồi quy chuẩn hóa của phương trình (lần 2) 43
Hình 01: Quy trình các bước nghiên cứu 26
Hình 02: Mô hình lý thuyết được
điều chỉnh theo EFA 40

4
MỞ ĐẦU
Ngành Bưu chính Viễn thông với xu thế hội nhập, nhân lực là nguồn tài
nguyên quý giá nhất, là yếu tố đặc biệt quan trọng để giành được thắng lợi
trong cạnh tranh. Nhận thức rõ vai trò, vị trí của mình trong nền kinh tế quốc
dân, cán bộ công nhân viên (CBCNV) ngành Bưu Điện nói chung và Bưu điện
tỉnh Lâm Đồng nói riêng đã có sự chuyển biến cơ bản trong việc đổi mới nhận
thức và tư duy; trên cơ
sở đó, với trình độ năng lực hiện có, đội ngũ công nhân
viên chức của Bưu điện tỉnh đã nắm bắt các ứng dụng khoa học kỹ thuật mới, ra
sức sáng tạo trên tinh thần quyết tâm xây dựng Ngành, xây dựng Bưu điện tỉnh
ngày càng phát triển bền vững.
Trong những năm qua, hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ Bưu
chính, Viễ
n thông đã có nhiều tiến bộ nhanh chóng và đem lại những thành tựu
đáng kể. Tuy nhiên, bên cạnh đó môi trường cạnh tranh đã đem đến rất nhiều
thách thức, đòi hỏi Bưu điện tỉnh Lâm Đồng phải tìm mọi biện pháp khắc phục.
Để tồn tại, buộc Bưu điện tỉnh Lâm Đồng phải xây dựng cho mình một chiến
lược kinh doanh đúng đắn, đặc bi
ệt là chiến lược “con người”. Làm được điều
này, Bưu điện tỉnh mới có thể hạn chế được những điểm yếu, những mặt tồn tại;

biến thách thức thành cơ hội để nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh các sản
phẩm dịch vụ Bưu chính Viễn thông trong thời gian tới.
Với những kiến thức được trang bị qua khóa họ
c và tích lũy qua nghiên
cứu tìm hiểu, chúng tôi mạnh dạn thực hiện việc đánh giá mức độ thỏa mãn của
CBCNV đang công tác tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng; trên cơ sở đó, giúp Bưu
điện tỉnh có kế hoạch xây dựng thành công chính sách về nhân sự, nhằm đáp
ứng tốt hơn nhu cầu của người lao động, đồng thời xây dựng được một môi
trường làm việc đ
oàn kết, thân thiện, cùng phát triển trong xu thế cạnh tranh,
hội nhập.
5
Chương 1
GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu:
Bưu điện Tỉnh Lâm Đồng là tổ chức kinh tế - Đơn vị thành viên, hạch toán phụ
thuộc Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam. Bưu điện tỉnh Lâm Đồng được
thành lập theo quyết định số 440/QĐ ngày 12/8/1976 của Tổng cục Bưu điện; có trụ sở
chính tại 16 Trần Phú Đà Lạt Lâm
Đồng. Bưu điện tỉnh Lâm Đồng có nhiệm vụ: tổ
chức, xây dựng, quản lý, vận hành và khai thác mạng lưới Bưu chính - Viễn thông để
kinh doanh và phục vụ theo quy hoạch, kế hoạch và phương hướng phát triển do Tập
đoàn trực tiếp giao; đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ sự chỉ đạo của cơ quan Đảng,
chính quyền các cấp, phục vụ các yêu cầu thông tin trong đời sống kinh tế, xã h
ội của
các ngành, nhân dân trên địa bàn tỉnh Lâm Đồng và các nơi khác theo quy định của
Tập đoàn.
Qua hơn 30 năm hình thành và phát triển, từ cơ sở vật chất nghèo nàn lạc hậu
ban đầu và số lượng CBCNV chỉ trên 100 người, đến nay Bưu điện tỉnh đã có được

mạng lưới bưu chính viễn thông hiện đại, đồng bộ, rộng khắp, đa dịch vụ và số lượng
CBCNV lên tớ
i trên 1061 người bố trí ở 15 đơn vị cơ sở xuyên suốt từ tỉnh đến các
huyện, thị xã trên phạm vi toàn tỉnh.
1.1.1. Cơ cấu tổ chức: (phụ lục số 01)
Bưu điện tỉnh Lâm Đồng có Ban Giám đốc gồm 4 người, 1 Giám đốc và 3 Phó
Giám đốc giúp việc cho Giám đốc. Khối quản lý có 9 bộ phận làm công tác tham mưu,
gồm 8 phòng và 1 tổ chuyên viên.
Các đơn vị sản xuất gồ
m 14 thành viên hoạt động theo điều lệ của Bưu điện
tỉnh Lâm Đồng đã được Tổng Công ty (nay là Tập đoàn) phê duyệt. Trong đó, 01 đơn
vị kinh doanh về lĩnh vực Viễn thông, 01 đơn vị kinh doanh về lĩnh vực Bưu chính
phát hành báo chí, 01 đơn vị chuyên lắp đặt, kinh doanh về lĩnh vực tin học và có 11
đơn vị Bưu điện huyện, thị xã kinh doanh dịch vụ về Bư
u chính Viễn thông trên địa
bàn của mình.
6
1.1.2. Cơ cấu lao động:
Với tổng số 1061 lao động, (nữ 363 người - chiếm tỷ lệ 34.5%) chưa kể lực
lượng lao động thuê phát bưu phẩm ở xã và lao động tại các điểm bưu điện văn hóa xã.
Trong đó:
Lao động hợp đồng có thời hạn 12 tháng là: 35 người
Lao động hợp đồng có thời hạn 24 tháng là: 68 người
Lao động hợp đồng không xác định thời hạn là: 958 ng
ười
- Cơ cấu lao động theo trình độ:
Đại học trở lên : 221 người
Cao đẳng, Trung cấp : 290 người
Số lao động còn lại có trình độ sơ cấp, bồi dưỡng, bổ túc và chưa qua đào tạo.

Bảng 1: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của CBCNV
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ Số
TT
Tên đơn vị Tổng số
Lao động
Trên
đại
học
Đại
học
Cao
đẳng
Trung
cấp
Sơ
cấp
Chưa
đào tạo
01 Khối quản lý 90 5 42 6 11 10 10
02 Công ty Viễn thông 463 2 97 51 52 160 2
03 Trung tâm Tin học 23 16 4 2 1
04 Bưu điện Thành phố Đà Lạt 146 21 10 31 50 1
05 Bưu điện Thị xã Bảo Lộc 74 1 13 1 19 29 3
06 Bưu điện huyện Lạc Dương 13 2 4 4 5 2
07 Bưu điện huyện Đơn Dương 30 3 1 8 16 1
08 Bưu điện huyện Đức Trọng 57 9 2 22 21 2
09 Bưu điện huyện Lâm Hà 36 3 2 11 18 1
10 Bưu điện huyện Đam Rông 11 4 7
11 Bưu điện huyện Di Linh 34 5 2 10 15 2
12 Bưu điện huyện Bảo Lâm 31 1 2 9 15 2

13 Bưu điện huyện Đạ Huoai 18 1 7 8 1
14 Bưu điện huyện Đạ Tẻh 17 1 1 5 11
15 Bưu điện huyện Cát Tiên 18 1 7 10
Tổng cộng:
1061 8 213 88 202 376 27

Nhìn chung, đội ngũ CBCNV của Bưu điện tỉnh đã được đào tạo cơ bản và có
mặt bằng chung về trình độ tương đối cao; đáp ứng được yêu cầu công việc trong các
giai đoạn phát triển của Ngành và của Bưu điện tỉnh. Tuy nhiên, hiện tại Bưu điện tỉnh
vẫn gặp phải tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng l
ại thừa lao
động không có trình độ lành nghề hoặc có những kỹ năng đã được đào tạo không còn
phù hợp với yêu cầu hiện tại, do đó nhiều công việc không có người thực hiện trong
7
khi nhiều nhân viên không biết làm việc gì, năng suất lao động thấp. Nguyên nhân của
tình trạng trên là do có một số người đã được đào tạo quá lâu, chưa được đào tạo lại;
việc cân nhắc, xem xét cử người đi đào tạo ở từng lúc, từng nơi chưa đúng đối tượng
dẫn đến tình trạng sau khi được đào tạo không phát huy hiệu hiệu quả cần thiết. Trình
độ củ
a đội ngũ CBCNV tuy khá cao nhưng phần lớn là được đào tạo theo hình thức tại
chức, làm việc theo kinh nghiệm nhiều hơn là vận dụng những kiến thức đã học, vì
vậy dẫn đến năng suất lao động, hiệu quả công việc và thái độ phục vụ khách hàng
chưa đáp ứng được yêu cầu đề ra.
- Cơ cấu lao động theo nhóm chức danh và độ tuổi:
Độ tuổi bình quân c
ủa CBCNV trong toàn Bưu điện tỉnh là 37,6 tuổi; trong đó:
+ Nhóm chức danh quản lý: 263 người; độ tuổi trung bình là: 41 tuổi,
+ Nhóm chức danh trực tiếp sản xuất: 656 người; độ tuổi trung bình là: 35.7
tuổi,
+ Nhóm chức danh phụ trợ: 142 người; độ tuổi trung bình là: 38.4 tuổi.

Nhìn chung độ tuổi trung bình của từng trình độ và nhóm chức danh của
CBCNV đang làm việc tại Bưu điện tỉnh là khá tốt. Số lượng người lao độ
ng đang ở
độ tuổi 30 đến 45, có nhiều khả năng làm việc và cống hiến tốt nhất cho Bưu điện tỉnh
hiện tại là 574 người.
- Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác:
+ Số lao động có thâm niên công tác trong ngành dưới 5 năm: 97 người,
+ Số lao động có thâm niên công tác trong ngành từ 5 đến dưới 15 năm: 620
người,
+ Số lao động có thâm niên công tác trong ngành 15 đến dưới 25 năm: 194
người,
+ Số lao động có thâm niên công tác trong ngành từ 25 năm tr
ở lên: 150 người.
Như vậy số lao động trẻ có thâm niên công tác từ 5 đến dưới 15 năm chiếm tỷ
trọng khá cao (58.4%) trên tổng số lao động của toàn Bưu điện tỉnh, đây là một thuận
lợi lớn cho Bưu điện tỉnh trong việc thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn
vị trong giai đoạn cạnh tranh hội nhập sắp đến.


8
1.1.3. Những tồn tại, thách thức về vấn đề con người:
Cùng với sự phát triển vượt bậc của công nghệ, trong những năm gần đây,
nguồn nhân lực của Bưu điện tỉnh đã có bước phát triển mới cả về cơ cấu, số lượng và
chất lượng. Bưu điện tỉnh đã thực thi nhiều chính sách quản lý, sử dụng lao độ
ng và
các chính sách khuyến khích nhằm phát huy tối đa năng lực của CBCNV, thu hút nhân
tài về làm việc cho Bưu điện tỉnh. Tuy nhiên, trong thực tế, trước xu thế cạnh tranh và
hội nhập, cơ cấu tổ chức; trình độ, nhận thức và tác phong của đội ngũ CBCNV vẫn
chưa ngang tầm với yêu cầu nhiệm vụ sản xuất trong giai đoạn mới. Thể hiện:
Thứ nhất, còn không ít CBCNV có tư tưở

ng ỷ lại, ý thức kinh doanh chưa cao,
yên bề trước những thách thức của cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh; phong cách
phục vụ chưa thực sự hướng về khách hàng; tổ chức quản lý chậm đổi mới so với sự
phát triển tất yếu về công nghệ và đòi hỏi của thị trường.
Thứ hai, sự thay đổi lớn về công nghệ, về yêu cầu của sản xuất kinh doanh
đòi
hỏi đối tượng phục vụ là người lao động của Bưu điện tỉnh tăng nhanh. Trong khi đó
một bộ phận lao động không nhỏ còn tồn tại trong thời kỳ cũ trên thực tế chưa thực sự
đáp ứng được với công việc có tính chất phức tạp hơn nhưng vẫn phải duy trì bằng
cách bố trí công việc khác. Chính điều này đã làm cản tr
ở cho việc tổ chức, sắp xếp,
tinh giảm bộ máy; số lượng lao động của Bưu điện tỉnh không những không giảm đi
mà còn tăng lên, trong khi đó hoạt động sản xuất kinh doanh lại đạt hiệu quả chưa cao.
Đây cũng là gánh nặng mang tính xã hội mà Bưu điện tỉnh cần phải giải quyết.
Thứ ba, việc trả lương, thưởng và các chế độ
đãi ngộ đã có tác dụng rất lớn
trong việc khuyến khích, thu hút nguồn lực lao động chất xám về làm việc cho Bưu
điện tỉnh. Tuy vậy đôi khi vẫn chưa sát và đúng với kết quả lao động. Quy chế trả
lương cho người lao động đã có cải tiến, bổ sung căn cứ vào kết quả lao động mà họ
cống hiến. Tuy nhiên, việc theo dõi để đánh giá hiệu quả, ch
ất lượng lao động cụ thể
của từng CBCNV vẫn chưa thực sự minh bạch, rõ ràng. Một số người lao động có
trình độ, năng lực chuyên môn khá giỏi, làm việc có hiệu quả cao, có cống hiến nhiều
hơn vào kết quả sản xuất kinh doanh, song đôi khi chưa được hưởng các chế độ phù
hợp. Bên cạnh đó, một số lao động làm việc đối phó, không nỗ lực vẫn đượ
c trả lương,
thưởng theo kiểu "bình quân". Vì vậy chưa động viên được lòng nhiệt tình, hăng say
lao động của những người thực sự có tâm huyết và năng lực lao động giỏi; ngược lại,
9
nhóm lao động vốn không mấy cố gắng lại càng không tự quyết tâm, không có ý thức

để đổi mới bản thân, nâng cao năng lực. Tình trạng người lao động có trình độ, kinh
nghiệm xin thôi việc, xin chuyển công tác sang đơn vị khác đã và đang xảy ra theo xu
hướng ngày càng tăng.
Thứ tư, về phía chủ quan của các cấp quản lý nguồn nhân lực:
- Chưa có biện pháp để nhìn nhận thấu suốt và đánh giá một cách chính xác,
công bằng vớ
i tất CB.CNV về sự nỗ lực, cố gắng của họ;
- Chưa đưa ra những đòi hỏi cao hơn để tạo môi trường, động lực cho những
nhân viên có chí hướng phấn đấu, hăng say làm việc hơn nữa;
- Chưa nắm bắt kịp thời những tâm tư, nguyện vọng của nhân viên để đặt ra cho
họ những xu hướng, mục tiêu cụ thể trong công việc cũng nh
ư trong đời sống sinh
hoạt.
Thực trạng trên đòi hỏi Bưu điện tỉnh Lâm Đồng phải có những biện pháp cụ
thể trong công tác quản lý nguồn nhân lực; bố trí sắp xếp lại cơ cấu tổ chức để đạt
được hiệu quả cao nhất; xây dựng được đội ngũ người lao động thực sự có tác phong
mới trong phục vụ, có sự hiểu biế
t về xu hướng phát triển của xã hội, có trình độ và
nhận thức vững vàng để dễ dàng thích nghi với hoàn cảnh, đáp ứng yêu cầu sản xuất;
đồng thời có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo nâng cao trình độ để họ có đủ kỹ năng, kiến
thức làm chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất, chất lượng và
trong tương lai họ phải ngang tầm với lự
c lượng lao động của các công ty, tập đoàn
Bưu chính Viễn thông của các nước phát triển trong khu vực và trên thế giới. Việc thu
hút lao động có trình độ cao tay nghề giỏi và ngược lại là tình trạng “chảy máu chất
xám” đang là vấn đề mà ban lãnh đạo Bưu điện tỉnh hết sức quan tâm; làm thế nào để
hạn chế đến mức thấp nhất sự ra đi của những chuyên gia giỏi, có năng lực? lý do gì
họ ra đi và phải giữ họ lại bằng cách nào? Đó là những câu hỏi luôn đặt ra và đòi hỏi
ban lãnh đạo, các nhà quản trị nhân sự tại Bưu điện tỉnh phải trả lời bằng những giải
pháp cụ thể.

Để giải quyết phần nào vấn đề này, chúng tôi đã chọn đề tài “Đánh giá mức độ
thỏa mãn của CBCNV với tổ chức tại B
ưu điện tỉnh Lâm Đồng”, nhằm giúp cho
Bưu điện tỉnh có cách nhìn sâu sắc, chính xác, từ đó có biện pháp quản lý, bố trí, sắp
10
xếp, duy trì, phát triển đội ngũ CBCNV xứng đáng là “tài sản” quý báu nhất để Bưu
điện tỉnh vững vàng trong tiến trình hội nhập, phát triển của ngành, của đất nước.
1.2. Mục tiêu và ý nghĩa nghiên cứu.
- Trên cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức và
những điều kiện thực tiễn của ngành, của doanh nghiệp, đề tài sẽ
xây dựng thang đo
lường về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức “Bưu điện tỉnh Lâm Đồng”.
- Thực hiện việc đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức
“Bưu điện tỉnh Lâm Đồng”, qua đó phát hiện những mặt tồn tại trong các chính sách
đãi ngộ và động viên hiện nay củ
a Bưu điện tỉnh Lâm Đồng.
- Kiến nghị các giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của người lao động
đối với tổ chức “Bưu điện tỉnh Lâm Đồng”.
Việc nghiên cứu thành công đề tài sẽ mang lại ý nghĩa sau:
- Giúp Bưu điện tỉnh Lâm Đồng cũng như các doanh nghiệp trong ngành có
được một thang đo lường về sự thỏa mãn của người lao động đối vớ
i tổ chức.
- Giúp các nhà quản trị Bưu điện tỉnh Lâm Đồng phát hiện được những mặt hạn
chế trong các chính sách đãi ngộ, động viên hiện tại của Bưu điện tỉnh Lâm Đồng; qua
đó có thể đưa ra các quyết định phù hợp, nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của người
lao động đối với tổ chức của mình.
1.3. Giới hạn nghiên cứu
Vì nhữ
ng hạn chế về nguồn lực nên tác giả chỉ khảo sát mẫu ở các đơn vị trực
thuộc Bưu điện tỉnh Lâm Đồng. Nếu nghiên cứu này được mở rộng tại nhiều doanh

nghiệp khác trong ngành thì tính khoa học và độ tin cậy của nghiên cứu sẽ cao hơn.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp nghiên
cứu định tính kết hợp vớ
i nghiên cứu định lượng, cụ thể là:
- Phuơng pháp nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu
khám phá để nghiên cứu các tài liệu thứ cấp và thảo luận với đội ngũ cán bộ chủ chốt
để xây dựng thang đo sơ bộ về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức.
- Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụ
ng để kiểm định thang đo và
đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức của họ.
Phương pháp phân tích số liệu thông qua phần mềm SPSS 13.0
11
Trên cơ sở các giả thiết nghiên cứu về người lao động chưa thỏa mãn về các
điều kiện như:
Mức tiền lương và thu nhập hiện tại chưa đáp ứng;
Vấn đề trợ cấp, khen thưởng, kỷ luật chưa công bằng;
Môi trường làm việc chưa đảm bảo;
Các nhu cầu cá nhân và cơ hội thăng tiến không phù hợp;
Văn hóa doanh nghiệp; các mối quan hệ
nội bộ;…
chưa làm cho nhân viên cảm thấy hài lòng.
1.5. Kết cấu luận văn
Luận văn gồm 5 chương:
Chương 1: là chương giới thiệu tổng quát chung của đề tài
Chương 2: Trình bày cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của người lao động đối với
tổ chức.
Chương 3: Trình bày phương pháp nghiên cứu.
Chương 4: Trình bày kết quả nghiên cứu sau khi đã tiến hành phân tích dữ liệu.
Chươ

ng 5: Trình bày các đề xuất, kiến nghị trên cơ sở kết quả nghiên cứu.



















12
Chương 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI

LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC

2.1. Giới thiệu
Chương 1, chúng tôi đã giới thiệu khái quát về đề tài nghiên cứu. Trong
Chương 2 này, chúng tôi sẽ sẽ giới thiệu một số khái niệm, cơ sở lý luận về sự thỏa
mãn của người lao động đối với tổ chức, qua những kết của các nhà nghiên cứu đã

được công nhận trên thế giới. Chương này gồm các phần chính: (1) Lý thuyết về sự
thỏa mãn của con người; (2) M
ột số kết quả nghiên cứu về nhu cầu của con người; (3)
Động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên; từ đó rút ra những kết luận qua mô hình lý
thuyết phục vụ cho việc xây dựng thiết kế nghiên cứu về sự thỏa mãn của nhân viên
đối với tổ chức tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng.
2.2. Cơ sở lý thuyết:
2.2.1. Lý thuyết về sự thỏa mãn của con ng
ười:
Nói về sự thỏa mãn của con người trước hết phải nói tới hành vi. Hành vi của
con người chính là do mong muốn đạt được một mục đích nào đó thúc đẩy. Theo
Sigmund Freud,
1
không phải lúc nào con người cũng nhận thức được mọi điều họ
muốn, do đó nhiều hành động của họ chịu ảnh hưởng của các động cơ tiềm thức hoặc
các nhu cầu. Thực tế, qua nghiên cứu, Freud đã nhận ra rằng giữa động cơ của hầu hết
mọi người và kết cấu của một núi băng trôi có thể có sự tương đồ
ng. Một phần quan
trọng của động cơ con người ẩn dưới vẻ bề ngoài, nghĩa là không phải luôn luôn rõ
ràng đối với cá nhân, nhiều khi chỉ một phần nhỏ của động cơ của một người là có thể
thấy rõ được hoặc chính bản thân người đó nhận thức được. Điều đó có thể do cá nhân
thiếu sự nhận thức nội tâm của mình, ngay cả trường h
ợp có sự tham gia của chuyên
môn.
Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng đơn vị cơ sở của hành vi là một hành động.
Toàn bộ hành vi là một chuỗi hành động. Bất cứ lúc nào con người đều có thể quyết
định thay đổi hành động hoặc tổ hợp hành động và bắt đầu làm việc khác. Điều đó dẫn
đến một số câu hỏi quan trọng. Tại sao người ta lại làm việc này, chứ không làm vi
ệc

1
Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực
13
khác? Tại sao họ lại thay đổi hành động? Vậy, nhà quản lý phải làm thế nào để có thể
dự đoán và kiểm soát được hành động hoặc biết được những hành động gì mà một
người có thể thực hiện vào một lúc nào đó. Để dự đoán hành vi, các nhà quản lý phải
biết động cơ hoặc nhu cầu nào sẽ dẫn đến một hành động nhất định tại một thời đ
iểm
nhất định.
Một số nghiên cứu trước đây
2
đã đưa ra những tiêu chí liên quan đến hành vi
như sau:
- Động cơ thúc đẩy: sự thúc đẩy phụ thuộc vào sức mạnh của động cơ. Động cơ
hướng tới mục đích, mục đích có thể là có ý thức hoặc chỉ trong tiềm thức. Động cơ là
những nguyên nhân của hành vi, chúng thức tỉnh và duy trì hành động, định hướng
hành vi chung của cá nhân. Thực chất, các động cơ hoặc nhu cầu là nhữ
ng yếu tố
chính của hành động.
- Mục đích: là những cái bên ngoài cá nhân. Đôi khi nó ngụ ý như là “hy vọng”
đạt được phần thưởng mà các động cơ hướng tới. Những mục đích này thường được
các nhà tâm lý gọi là các tác nhân kích thích. Tuy nhiên, nhiều người lại có xu hướng
đánh đồng các tác nhân với các phần thưởng tài chính như tăng lương, trong khi đó
trên thực tế còn có nhiều giải thưởng vô hình khác như lời khen là thứ giải thưởng
cũng quan trọng trong việc gây ra hành vi. Các nhà quản lý có những thành công trong
việc khuyến khích nhân viên thường tạo ra một môi trường có những mục đích thích
hợp (tác nhân kích thích) để thỏa mãn nhu cầu.
- Sức mạnh của động cơ: động cơ hoặc nhu cầu là những nguyên nhân gây ra
hành vi. Mỗi cá nhân đều có hàng trăm nhu cầu, các nhu cầu này cạnh tranh với hành
vi của họ. Vậy, cái gì quyết định động cơ nào trong số các động cơ này của một ngườ

i
nhằm cố gắng thỏa mãn thông qua hành động? Nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm
nhất định sẽ dẫn tới hành động. Các nhu cầu đã được thỏa mãn sẽ bớt căng thẳng và
thông thường không còn thúc đẩy cá nhân tìm kiếm mục đích để thỏa mãn chúng.
- Thay đổi sức mạnh của động cơ: Theo Abraham Maslow
3
, khi một nhu cầu
được thỏa mãn, thì nó không còn là yếu tố tạo ra động cơ của hành vi nữa. Các nhu
cầu mạnh đã được đáp ứng đôi khi được coi như đã thỏa mãn. Đôi khi nhu cầu trở nên

2
Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực
3
Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 1998, Hành vi tổ chức
14
yếu đi nếu việc thỏa mãn bị cản trở. Những động cơ bị cản trở và sự thất bại liên tục
trong việc lặp lại hành vi có thể dẫn đến việc lặp lại hành vi một cách bất hợp lý.
Từ các kết quả nghiên cứu trên, chúng ta có thể nhận định những tác động cụ
thể liên quan đến sự thoả mãn của con người đó là:
Nếu ng
ăn chặn hoặc cản trở việc đạt mục đích sẽ được coi là việc tạo ra “sự vỡ
mộng”. Hiện tượng này được xác định về mặt điều kiện của cá nhân chứ không phải
về môi trường bên ngoài. Một người có thể bị vỡ mộng do một vật cản tưởng tượng và
có thể không bị vỡ mộng bởi một vật cản th
ực. Hành vi lặp lại hợp lý có thể dẫn tới
việc hình thành mục đích thay thế hoặc giảm sức mạnh của nhu cầu. Hành vi phi lý có
thể xảy ra dưới một vài hình thức khi bị cản trở việc đạt mục tiêu vẫn tiếp tục diễn ra
và sự vỡ mộng tăng lên, có thể tăng tới mức cá nhân đó mắc phải những hành vi ngỗ
ngược, phá hủy (gây sự, đậ
p phá), cá nhân sẽ hướng sự thù hằn của họ chống lại đối

tượng hoặc người mà họ cảm thấy là nguyên nhân làm họ vỡ mộng.
Nhận định trên giúp chúng ta dễ dàng lý giải được hiện tượng khi người công
nhân tức giận thì có thể xuất hiện hành động xúc phạm ông chủ hoặc làm tổn hại tới
công việc, thanh danh của ông chủ. Tuy nhiên, trên thực tế không phải lúc nào con
người cũng có thể trự
c tiếp tấn công nguyên nhân gây ra vỡ mộng mà họ có thể tìm
một cái khác để thực hiện hành vi phá hoại của mình. Ví dụ: người công nhân có thể
sợ ông chủ vì ông ta nắm số mệnh của mình, nên khi phẫn uất sẽ “giận cá, chém thớt”
như cãi nhau với vợ, đánh mèo, đánh con, phóng ngựa thật nhanh… để làm dịu cơn
bực bội.
Rõ ràng, sự ngỗ ngược chỉ là một cách thể hiện sự vỡ m
ộng. Các hình thức
khác của hành vi bị vỡ mộng như sự lý giải duy lý, thoái lui, tính cố hữu và sự cam
chịu có thể phát triển nếu các áp lực cứ tiếp tục hoặc tăng lên, bởi người ta sẽ mất hết
hy vọng đạt được mục đích nếu xảy ra sự vỡ mộng kéo dài.
Có thể rút ra kết luận từ những vấn đề trên, đó là: điều cần thiế
t đòi hỏi ở các
nhà quản lý là phải hiểu được những triệu chứng vỡ mộng và có thể là những dấu hiệu
tồn tại tình trạng vỡ mộng của nhân viên. Hiện tượng này là đặc điểm của những người
làm những công việc đơn điệu, buồn tẻ, ở đó họ thường cam chịu thực tế, có rất ít hy
vọng để cải thi
ện môi trường của mình. Từ đó các nhà quản lý mới có thể có những
15
bước đi thích hợp trong việc định hướng hành động cho nhân viên của mình nhằm đạt
được mục đích cao nhất mà nhà quản trị hướng tới.
Như vậy, có thể nói rằng: động cơ mạnh nhất mà một cá nhân hướng tới việc
đạt được mục đích đã tạo ra hành vi, hành vi này là hành động hướng đích hoặc là
hành động thực hiện mục đích. Với các nhà quản lý, quá trình diễn ra giữa hành
động
hướng đích và hành động thực hiện mục đích theo chu kỳ trở thành sự thách đố. Cụ

thể: khi nhân viên tăng được khả năng để đạt mục đích, thì cấp trên phải đánh giá lại
và tạo môi trường cho phép thay đổi liên tục các mục đích, đồng thời tạo ra cơ hội tăng
trưởng và phát triển. Trong quá trình này, người quản lý không phải luôn luôn tạo mục
đích cho nhân viên của họ, mà quan trọ
ng hơn là phải tạo được môi trường thuận lợi
cho cấp dưới có thể thiết lập mục đích của riêng họ.
Rõ ràng, khi con người tham gia vào việc thiết lập mục đích riêng, họ sẽ gắn bó
với công việc hơn, họ sẽ cố gắng nhiều hơn để thực hiện các hành động hướng đích.
Mặt khác, nếu nhà quản lý thiết lập mục đích cho nhân viên, họ có th
ể từ bỏ mục đích
đó một cách dễ dàng vì họ hiểu rằng những mục đích này là của nhà quản lý chứ
không phải của riêng họ. Mục đích phải được thiết lập ở mức vừa đủ cao để người ta
phải cố gắng mới đạt tới, nhưng lại phải đủ thấp để có thể đạt tới được.
Chúng ta, với t
ư cách của những nhà quản lý có thể đồng ý với những vấn đề
nêu trên, thông qua lời tuyên bố của J.Sterling – Livingston
4
, đó là:
Cấp dưới sẽ không được thúc đẩy để đạt năng suất cao trừ phi họ coi mong
muốn của ông chủ là hiện thực và có thể đạt được.
Nếu đã được khuyến khích nhưng những mục đích đề ra quá cao, có cố gắng
cũng không thể đạt được thì họ sẽ không cố gắng nữa và chỉ đạt tới những kết quả thấp
hơ
n mức họ có thể đạt được.
Con người không được thúc đẩy cao nếu mục đích có vẻ hầu như không thể đạt
được hoặc gần như chắc chắn đạt được.
2.2.2. Một số kết quả nghiên cứu về nhu cầu của con người
- Thuyết kỳ vọng:
Victor Vroom
5

đã đưa ra một cách tiếp cận trong thuyết kỳ vọng nhằm cố gắng
trả lời câu hỏi yếu tố bổ sung nào ảnh hưởng đến độ mạnh của nhu cầu? Hơn nữa,

4
Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực
5
Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực
16
thuyết của ông phù hợp với điều khẳng định trước đây của chúng ta là, nhu cầu được
cảm nhận tạo nên hành vi của con người. Việc tạo lập hành vi được thúc đẩy này trong
một công việc sẽ tăng lên, nếu một người nhận thức được mối quan hệ tích cực giữa cố
gắng và thực hiện. Hành vi được thúc đẩy tiếp tục tăng lên, nếu có mối tươ
ng quan
thuận giữa việc thực hiện tốt công việc và kết quả hoặc giải thưởng, đặc biệt nếu kết
quả hoặc giải thưởng được đánh giá cao.
Từ kết quả trên, chúng ta có thể nhận thấy, với các nhà quản lý, điều cần thiết
phải được hiểu rõ đó là:
Với nhân viên của mình, làm việc tốt sẽ có thể là điều kiện thă
ng tiến sớm, theo
đó là sự tăng lương. Nếu sự kiện này xảy ra, người lao động sẽ làm việc tích cực hơn;
ngược lại thì động cơ thúc đẩy, sự tự nguyện và lòng tin của họ sẽ giảm xuống.
Như vậy, các động cơ của một cá nhân được hướng tới những mục đích là
những khát vọng trong một môi trường. Triển vọng cao, sức mạ
nh động cơ sẽ tăng; sự
tồn tại các mục đích trong môi trường đó có thể ảnh hưởng tới sức mạnh nhất định của
các động cơ. Khi một cá nhân xử sự trong một tình huống thúc đẩy, hành vi đã trở
thành một chất liệu mới được người ta tiếp nhận và cũng đồng thời trở thành kinh
nghiệm quá khứ của người đó. Nếu ch
ất liệu đó đưa vào càng sớm thì ảnh hưởng của
nó đối với hành vi sau này càng lớn. Hành vi càng được củng cố lâu thì càng trở thành

đậm nét và khó thay đổi. Đây cũng là đặc điểm rất đáng quan tâm cho những nhà quản
trị, vì nếu hiểu rõ điều đó thì nhà quản trị sẽ không còn phải băn khoăn vì sao người ít
tuổi dễ thay đổi tính cách hơn người nhiều tuổi. Câu trả lời ở
đây là ở người lớn tuổi,
mặc dù có thể thay đổi hành vi, song rất khó thực hiện, trừ phi phải mất một thời gian
dài trong điều kiện nhất định. Vậy thì có nên đầu tư và đầu tư bao nhiêu vào việc thực
hiện sự thay đổi này ở những người lớn tuổi? Trong khi đó, đối với những người trẻ
tuổi việc đầu tư cho thời gian đào tạ
o không chỉ ít tốn kém hơn mà thời gian hoàn vốn
cũng nhanh hơn.
- Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow:
Hành vi của cá nhân tại một thời điểm nào đó thường được quyết định bởi nhu
cầu mạnh nhất của họ. Vì vậy, điều quan trọng đối với các nhà quản lý là phải biết
17
được những nhu cầu thông thường quan trọng nhất. Theo Abraham Maslow
6
, nhu cầu
của con người được sắp xếp theo 5 cấp:
Sinh lý – An toàn – Xã hội – Tôn trọng – Tự khẳng định
Nhu cầu sinh lý, là những nhu cầu cơ bản của con người (ăn , mặc ở…) có sức
mạnh cao nhất cho tới khi chúng được thỏa mãn. Khi nhu cầu sinh lý được đáp ứng thì
nhu cầu an toàn, an ninh trở nên trội hơn. Khi nhu cầu sinh lý và an toàn được thỏa
mãn thì nhu cầu xã hội (giao tiếp) sẽ xuất hi
ện với tư cách là nhu cầu nổi trội, con
người sẽ cố gắng có được các quan hệ tốt đẹp với người khác. Kế tiếp là nhu cầu được
tôn trọng (cảm giác tự tin, uy tín, quyền lực…), con người cảm thấy có ích và có ảnh
hưởng đối với môi trường xung quanh, cho đến lúc nhu cầu được tôn trọng bắt đầu
được thỏa mãn đầy đủ thì nhu cầu tự khẳng định mình trở
nên mạnh hơn, đây là nhu
cầu để tăng đến mức tối đa tiềm năng của một người.

A. Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp (cấp cao và cấp thấp). Cấp thấp là
các nhu cầu sinh lý; an toàn, an ninh. Cấp cao là các nhu cầu xã hội; tự trọng; tự thể
hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ
bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao l
ại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của
con người.
Như vậy, tự khẳng định mình là một mong muốn làm cái điều mà người ta có
thể đạt được và cũng là bậc cao nhất trong những nấc thang về hệ thống nhu cầu của
con người, đặc biệt là trong điều kiện xã hội phát triển như ngày nay. Ai cũng muốn
được người khác nhìn nhận và công nhận sự
nỗ lực, cố gắng của mình. Với các nhà
quản lý, những nhân viên có chí hướng phấn đấu, thì cơ hội thăng tiến sẽ là động cơ
thúc đẩy họ hăng say làm việc và nhà quản trị cần phải nhận thấy điều này để áp dụng
vào đúng người, đúng việc, có như vậy mới giữ được những nhân viên giỏi, gắn bó lâu
dài và hết lòng làm việc cho doanh nghiệp mình.
Bên c
ạnh đó, chúng ta cũng thấy được những ẩn ý khá quan trọng đối với các
nhà quản trị từ Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đó là, muốn động viên người lao
động thì điều quan trọng là phải hiểu người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự
hiểu biết đó, nhà quản trị mới có thể đưa ra những giải pháp phù hợp cho việc thỏ
a
mãn nhu cầu của người lao động, đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức.

6
Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 1998, Hành vi tổ chức
18
- Thuyết của David Mc.Clelland
David Mc.Clelland
7
cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành

tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
+ Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi
việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn
cảm thấy rằng thành công hay thất bại là do kết quả của những hành động của họ. Điều
này có nghĩ
a là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu
thành tựu cao được động viên sẽ làm việc tốt hơn. Người có nhu cầu thành tựu cao là
người có: (1) Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân; (2) Xu hướng đặt
ra các mục tiêu cao cho chính họ; (3) Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức
(4) Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
+ Nhu cầu liên minh: giống như nhu cầu tình yêu xã hội của A. Maslow – được
chấp nh
ận, tình yêu, bạn bè… Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh sẽ làm việc
tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp
tác. Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc mà qua đó tạo
ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
+ Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc
của người khác, kiểm soát và ảnh h
ưởng tới người khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra
rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành
các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu
cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên
minh.
Như vậy, Thuyết của David Mc.Clelland đã cho thấy, quyền lực là nguồn làm
cho một người có thể đem lạ
i sự bằng lòng từ các ảnh hưởng hoặc tới các ảnh hưởng
khác, đó là tiềm năng ảnh hưởng của một người. Quyền lực là khả năng nhân lên hoặc
điều khiển các hoạt động của người khác để phù hợp với mục đích riêng của mình. Do
đó, với các nhà quản lý, quyền lực là một yếu tố quan trọng trong việc tạo điều kiện
cho m

ột người lãnh đạo đạt được sự tuân thủ của những người khác.
Trong khi đó, nhu cầu thành tựu (thành tích) lại mang đến một ý nghĩa khác,
người có động cơ thành tích quan tâm nhiều tới thành tích cá nhân hơn phần thưởng

7
Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 1998, Hành vi tổ chức
19
cho sự thành công. Ở bất cứ đâu con người bắt đầu nghĩ đến thành tích thì ở đó mọi
việc bắt đầu diễn ra. Đây là điều mà trên thực tế các nhà quản trị cần phải hiểu, nếu
muốn công ty của mình phát triển nhanh hơn, có nhiều lợi nhuận hơn thì phải biết kích
thích thật nhiều những cá nhân có nhu cầu thành tích. Những người có nhu cầu thành
tích sẽ luôn có xu hướng tiến lên, có tri
ển vọng nhanh hơn vì họ không ngừng cố gắng
tìm ra các cách tốt hơn để làm những việc này.
Với nhu cầu liên minh, nhu cầu này mang tính chính trị, thời gian, nỗ lực và kỹ
năng nhiều hơn. Có như vậy nhà quản trị mới sử dụng được những người khác trong
việc hỗ trợ mình. Sự thành công của nhà quản trị sẽ phụ thuộc vào việc xác định đúng
đắn ai, ở vị
trí nào. Nếu không mọi nỗ lực sẽ trở thành vô ích. Từ cách phân tích đó,
chúng ta có thể rút ra kinh nghiệm cho các nhà quản trị đó là, phải luôn hiểu rõ mình
nên liên minh với ai và không nên liên minh với ai. Bởi liên minh sẽ trở thành sức
mạnh to lớn, có tầm ảnh hưởng rất mạnh nếu chọn đúng người. Ngược lại, sẽ rất nguy
hiểm vì mặt trái của liên minh là hàng loạt những “âm mưu lật đổ” hoặc chia rẽ tổ
chứ
c “bè phái”…
Từ thuyết của David Mc.Clelland, chúng ta có thể rút ra nhận định rằng: sự
thăng tiến và hiệu quả trong một tổ chức có tương quan chặt chẽ với nhu cầu quyền
lực, qua đó sẽ có tác động trực tiếp đến sự thỏa mãn của nhân viên. Bởi những nhà
quản lý có nhu cầu quyền lực cao sẽ có một tập thể dưới quyền với tinh thần đồng đội
cao hơ

n, hiểu biết công việc rõ ràng hơn. Nói cách khác là họ có khả năng tạo điều
kiện làm việc hiệu quả, tạo được sự thỏa mãn và động viên người lao động làm việc
tích cực, chăm chỉ hơn, theo đó việc hoàn thành nhiệm vụ của đơn vị sẽ tốt hơn.
- Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg:
Frederick Herzberg
8
đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị
các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ
thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt
kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của
F. Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường
của chúng ta. Chúng ta thường cho rằ
ng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược
lại (tức là chỉ có hai tình trạng thỏa mãn hoặc bất mãn). Từ những thông tin thu thập

8
Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 1998, Hành vi tổ chức
20
được F. Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là
không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa
mãn. Các nhân tố liên quan tới sự thoả mãn đối với công việc (được gọi là các nhân tố
động viên) và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn
(được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính). Đối với các nhân tố động viên nếu
được giải quyết tốt s
ẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó động viên người lao động làm việc
tích cực. Ngược lại nếu không được giải quyết tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa
mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó, với những nhân tố duy trì, nếu giải
quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng
không bất mãn chứ chư
a chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Frederick Herzberg liệt kê

các nhân tố như sau:
Bảng 2: Liệt kê các nhân tố động viên
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
1. Phương pháp giám sát
2. Hệ thống phân phối thu nhập
3. Quan hệ với đồng nghiệp
4. Điều kiện làm việc
5. Chính sách của công ty
6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
1. Sự thách thức của công việc
2. Các cơ hội thăng tiến
3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Sự nhậ
n dạng khi công việc được
thực hiện
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm

Từ thuyết hai nhân tố của F. Herzberg, chúng ta có thể rút ra những ẩn ý quan
trọng đối với các nhà quản trị, đó là: những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là
khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự
thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự
bất mãn.
Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quy
ết thỏa đáng, đồng thời cả
hai nhóm nhân tố duy trì và động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại
trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chỉ chú trọng riêng một nhóm nào.
- Thuyết về sự công bằng:
Trong cuốn Hành vi tổ chức, Tác giả Nguyễn Hữu Lam có nêu: “người lao

động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so
sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ
21
nhận được (còn gọi là công bằng cá nhân). Thêm nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống
hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (còn gọi là công bằng
xã hội)”.
Trên thực tế khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và
phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:
+ Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần th
ưởng là
không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó sẽ làm việc
không hết khả năng của họ và thậm chí họ sẽ ngừng việc.
+ Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là
tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mứ
c năng suất như cũ.
+ Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với
điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường
hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng
và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích.
Rõ ràng, khi so sánh nh
ững đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của
mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống
hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị
rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiế
t lập sự công
bằng cho mình. Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng
chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi
người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Tuy nhiên, nếu
họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại, th

ậm
chí họ sẽ ngừng việc.
Từ những kết quả trên có thể rút ra kết luận, các nhà quản trị cần phải luôn luôn
quan tâm đến nhận thức, những nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về
sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt
hơn và công bằng hơn chứ không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi ng
ười lao động không
có ý kiến. Câu nói “con khóc thì mẹ mới cho bú” sẽ trở nên không phù hợp vì khi đó
đã quá muộn.

22
2.2.3. Động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên:
+ Động cơ thúc đẩy:
Như đã phân tích, mỗi một con người đều có rất nhiều nhu cầu, các nhu cầu
luôn cạnh tranh, đòi hỏi đối với hành vi của họ. Người thì quan tâm đến tiền, người
khác lại quan tâm chủ yếu đến sự an toàn… Các nhà quản lý không thể dự đoán về
những động cơ hiện nay nổi bật trong nhân viên, đặc biệt là nhữ
ng động cơ có ưu thế,
những động cơ vẫn chưa được thỏa mãn. Câu hỏi quan trọng mà các nhà quản lý phải
trả lời đó là: nhân viên thực sự muốn gì từ công việc của họ?
Một kết quả nghiên cứu thú vị
9
đã được tiến hành trong số các công nhân của
các ngành công nghiệp Mỹ, cho thấy thứ tự tầm quan trọng của các loại chỉ tiêu miêu
tả mọi điều mà công nhân muốn từ công việc của họ như sau: (1: cao nhất; 10: thấp
nhất)
Bảng 3: Kết quả khảo sát về thứ tự quan trọng của các động cơ thúc đẩy
Giám sát viên Công nhân
Điều kiện làm việc tốt 4 9
Cảm giác làm chủ

sự vật 10 2
Rèn luyện kỷ luật 7 10
Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm 8 1
Sự trung thành về quản lý đối với công nhân 6 8
Lương cao 1 5
Triển vọng và sự phát triển của công ty 3 7
Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân 9 3
Đảm bảo công việc 2 4
Công việc thú vị 5 6


Kết quả cho chúng ta thấy:
Giám sát viên cho rằng, lương cao, đảm bảo công việc, triển vọng và đ
iều kiện
làm việc tốt là những điều mà công nhân muốn nhất từ công việc của họ. Tuy nhiên,
công nhân lại cảm thấy cái họ muốn hầu hết là sự đánh giá đầy đủ những cái họ đã
làm, cảm giác làm chủ sự vật và sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân, tất cả mọi sự
khích lệ dường như liên quan tới sự hội nh
ập và nhận biết. Những điều mà công nhân
chỉ ra (những điều họ muốn từ công việc của họ) lại bị các lãnh đạo của họ coi là ít
quan trọng nhất. Rõ ràng giám sát viên ít nhạy cảm với những cái thực sự là quan

9
Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực
23
trọng nhất đối với công nhân, họ cho rằng tác nhân kích thích nhằm thỏa mãn công
nhân là các động cơ sinh lý và an toàn; do đó họ đã sử dụng các tác nhân kích thích
đáng tin cậy cũ là: tiền, các loại trợ cấp và bảo đảm an toàn; để thúc đẩy công nhân.
Kết quả nghiên cứu đã chứng minh rằng, mong muốn của công nhân về việc
“thăng chức và phát triển” cùng với công ty; về “công việc thú vị” đang tăng lên. Điều

đó đ
òi hỏi các nhà quản lý phải biết những sự khác nhau lớn dường như tồn tại trước
đây giữa cái mà họ nghĩ là công nhân muốn từ công việc của họ và cái mà công nhân
thực sự mong muốn. Như vậy, bằng cách làm cho nhận thức càng gần với thực tế, các
nhà quản lý càng có thể tăng được hiệu quả của họ trong quá trình làm việc với công
nhân đồng thời hiểu được điề
u gì thúc đẩy công nhân của họ.
- Các tác nhân kích thích đến động cơ thúc đẩy:
Theo kết của công trình nghiên cứu ở Hawthorne
10
, những người công nhân khi
cảm thấy mình là bộ phận quan trọng trong công ty. Họ không còn tự coi mình là
những cá nhân riêng lẻ cùng làm việc chỉ với cái nghĩa là gần gũi nhau về mặt thể xác
thì họ sẽ trở thành các thành viên tích cực của một nhóm làm việc ăn ý và gắn bó với
nhau. Những mối quan hệ sẽ làm tăng thêm cảm giác về sự gắn bó, năng lực và thành
công. Những nhu cầu trước đây chưa được thỏ
a mãn tại nơi làm việc thì sẽ được thực
hiện. Theo đó, họ làm việc hăng hái hơn, hiệu quả hơn.
Rõ ràng việc làm cho công nhân cảm thấy mình là bộ phận quan trọng trong
công ty, tạo điều kiện cho công nhân có cơ hội nói hết những gì họ muốn nói, thì sẽ có
sự thay đổi tổng thể về thái độ. Đặc biệt là khi nhiều kiến nghị của họ được thực hiện,
công nhân bắt đầu cảm thấy giới quản lý đã coi trọng họ và với tư cách cá nhân cũng
như với tư cách nhóm, thì họ sẽ tham gia rất tích cực vào các hoạt động tương lai của
công ty.
Vấn đề được coi như một bài học với các nhà quản trị đó là, trong mối quan hệ
giữa con người với con người, nhân tố có ý nghĩa nhất, ảnh hưởng tới năng suất của t
ổ
chức chính là mối quan hệ liên nhân cách được phát triển trên cơ sở công việc chứ
không phải chuyện tiền lương và các điều kiện làm việc. Năng suất tăng dường như
phản ánh những cảm nhận của công nhân về năng lực – ý thức làm chủ đối với công

việc và môi trường làm việc. Khi nhóm công nhân cảm thấy các mục đích riêng của họ

10
Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực
24
đối lập với các mục đích quản lý (thường xảy ra trong các tình huống công nhân bị
giám sát một cách gắt gao, phải chịu đựng sự kiểm tra không chính đáng về công việc
hoặc môi trường) thì năng suất vẫn chỉ đạt ở mức thấp hoặc thậm chí giảm xuống.
Kết quả nghiên cứu cũng giúp cho việc giải đáp nhiều vấn đề đã làm giới quản
lý lúng túng như: tạ
i sao một số nhóm dường như có năng suất cao trong khi những
nhóm khác vẫn chỉ đạt mức sản lượng tối thiểu. Từ đó có biện pháp khuyến khích giới
quản lý thu hút công nhân vào việc lập kế hoạch, tổ chức và điều hành công việc, đồng
thời cố gắng bảo đảm sự hợp tác tích cực của họ.
- Một số kết quả nghiên cứu về động c
ơ thúc đẩy:
+ Thuyết X và thuyết Y:
Công trình của Mayo, Douglas Mcgregor phát triển “Thuyết X – Thuyết Y”
11

cho kết quả như sau:
Thuyết X, cho rằng hầu hết mọi người vẫn thích bị chỉ huy nhiều hơn, chứ
không muốn gánh vác trách nhiệm và muốn được an phận là trên hết. Cùng với triết lý
này là niềm tin tưởng rằng con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe dọa
trừng phạt.
Những nhà quản lý chấp nhận quan điểm của Thuyết X, th
ử cơ cấu kiểm tra,
giám sát chặt chẽ các nhân viên của họ. Họ thấy rằng sự kiểm soát từ bên ngoài hoàn
toàn thích hợp khi làm việc với những người chưa đủ tin cậy, thiếu trách nhiệm và sự
chín chắn.

Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là trong xã hội dân chủ, với trình độ giáo dục và mức
sống ngày càng tăng, thì những quan điểm của Thuyết X về bản chất con người và các
phương pháp quả
n lý phát triển từ những quan điểm này có thể bị thất bại trong việc
tạo ra hệ động cơ của nhiều người cùng làm việc vì các mục đích tổ chức; các nhu cầu
xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình đang trở nên chiếm ưu thế. Từ cảm nhận
ấy Douglas Mcgregor đã phát triển lý thuyết mang tính chất tình thế về hành vi con
người, gọi là Thuyết Y.
Thuyết này cho r
ằng con người về bản chất không lười biếng và đáng ngờ vực.
Nó trước hết thừa nhận con người về cơ bản có thể tự định hướng và sáng tạo trong
công việc nếu được thúc đẩy hợp lý. Do đó, nhiệm vụ chủ yếu của quản lý là khơi dậy

11
Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực
25
tiềm năng này ở con người. Những người có động cơ hợp lý có thể đạt được các mục
đích riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của chính họ vào việc hoàn
thành các mục đích tổ chức.
Khi xem xét sự khác nhau giữa thái độ và hành vi bổ sung cho Thuyết X và
Thuyết Y, Chris Argyris
12
thừa nhận:
Với Thuyết X, các cá nhân không biểu lộ những tình cảm, không cởi mở, phản
đối thực nghiệm và không giúp người khác thực hiện những hành vi này. Hành vi của
họ có xu hướng được đặc trưng bằng sự giám sát chặt chẽ và trình độ cấu trúc cao.
Theo đó, sự thỏa mãn nhu cầu cũng khác biệt. Kết quả, mọi người bị xơ cứng trong
công việc và do đó tìm những lý do dành thật nhiều th
ời gian thoát khỏi công việc để
thỏa mãn những nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình của họ (miễn là họ đủ

tiền để thỏa mãn các nhu cầu sinh lý và an toàn). Do bị lệ thuộc vào các kiểu quản lý
theo Thuyết X, hầu hết công nhân coi công việc như một thứ tội vạ tất nhiên hơn là cội
nguồn của thử thách và thỏa mãn nhu cầu của cá nhân.
Với Thuyết Y, các cá nhân bộc lộ tình c
ảm, cởi mở. Hành vi của họ có xu
hướng hỗ trợ và tạo điều kiện rõ hơn. Kết quả là các chuẩn mực của chữ tín, sự quan
tâm và cá tính. Bên cạnh đó, các nhà quản lý ở Thuyết Y có hướng giúp đỡ công nhân
hoàn thiện bằng cách đưa họ vào chế độ kiểm tra giảm dần từ bên ngoài, cho phép họ
đảm đương việc tự kiểm tra càng nhiều càng tốt. Theo đó, công nhân có khả năng đạt
được sự thỏa mãn các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình trong loại
môi trường này, họ thường xuyên quên cả bận rộn, vất vả, đến mức nếu công việc
không đem lại bất kỳ sự thỏa mãn nào, người làm công vẫn sẽ luôn tìm ra một nơi nào
đó để thỏa mãn nhu cầu chủ yếu của mình.
Qua đây, chúng ta có thể lý giải được một thực trạng, đó là:
ở những tổ chức có
sự phát triển, các nhóm lao động đoàn kết và mọi mục đích đều đi đôi với các mục
đích tổ chức. Những tổ chức như vậy có năng suất cao và mọi người làm việc vui vẻ
bởi vì công việc làm cho họ thỏa mãn thực sự.
+ Thuyết vị thành niên – thành niên:
Argyris
13
đã nghiên cứu, xác định những mô hình quản lý, ảnh hưởng đến hành
vi con người và sự phát triển cá nhân bên trong môi trường công việc. Theo ông, con

12
Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực