giải pháp marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh mặt hàng thịt gà đông lạnh tại công ty cổ phần tập đoàn intimex

ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

LỜI MỞ ĐẦU
Đất nước ta ngày càng phát triển cùng với sự hội nhập với thế giới về nhiều lĩnh
vực trong đó nhất là về kinh tế, với đặc thù của nước ta là nền kinh tế thị trường đa
thành phần cùng với sự hội nhập và đầu tư của nước ngoài đã làm cho thị trường
kinh doanh của nước ta trở nên sôi động hơn, cạnh tranh hơn về mọi mặt.
Như các nhà kinh tế học hàng đầu thế giới đã từng nói và sự thật cũng đã chứng
minh như vậy là trong kinh doanh hay trong bất cứ công việc nào cũng phải có cạnh
tranh thì mới có sự phát triển, mới có sự đổi mới, đối với riêng về kinh doanh sự
cạnh tranh đóng một vai trò nhất định đem lại hiệu quả hơn trong mọi hoạt động,
qua đó tạo nên một môi trường kinh doanh trở nên chuyên nghiệp hơn luôn thay đổi
thích ứng với từng thời kỳ, làm cho thị trường kinh doanh trở nên minh bạch hơn và
phát triển theo đúng quy luật của nó.
Trở lại với nền kinh tế thị trường đa thành phần như nước ta cùng với sự đầu tư
của nước ngoài vào thì trong kinh doanh yếu tố cạnh tranh là không thể thiếu, phải
tuân theo quy luật vốn có của thị trường “Mạnh được, yếu thua” . Thật vậy đối với
một cá nhân hay một tổ chức kinh doanh thì phải luôn nâng cao năng lực và làm
cho mình trở nên hiệu quả hơn thì mới tồn tại bền vững được, còn ngược lại thì sẽ
quy luật sẽ đào thải chúng ta.
Qua đó, đề tài luận văn này đã đi tìm hiểu, nhìn nhận ra vấn đề về cạnh tranh trong
môi trường kinh doanh và tạo ra lợi thế để đạt được mục tiêu mong muốn.
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Công ty cổ phần tập đoàn Intimex Ho Chi Minh là một những công ty những doanh
nghiệp theo đuổi một mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận và hiệu quả trong kinh doanh,
trong thời gian qua với biết bao sự cố gắng nổ lực của cả công ty và từng nhân viên
đã làm nên thành quả như ngày hôm nay nhưng song song đó cũng còn nhiều mặt
khó khăn và hạn chế, cùng với những mục tiêu và định hướng kinh doanh trong
tương lai của công ty thì trong thời gian em thực tập và làm việc thì em đã nhận
định ra nhiều vấn đề về hoạt động kinh doanh của công ty trong một thị trường lớn
thì yếu tố cạnh tranh cũng khá quan trọng ảnh hưởng đến hiểu quả kinh doanh của

công ty về nhiều mặt nhất là về mặt kinh tế. Đó là lý do em chọn đề tài này trong kỳ
khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. MỤC ĐÍCH CỦA ĐỀ TÀI
Mục đích của đề tài là tìm hiểu và phân tích những vấn đề về cạnh tranh trên thị
trường sản phẩm mà công ty đang kinh doanh, qua đó tìm ra những điểm còn hạn
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 1
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

chế của công ty còn tồn tại và nguyên nhân của nó, kết hợp những quy mô và lợi thế
vốn có của công ty em xin đề xuất một số ý kiến để khắc phục những mặt còn hạn
chế và hoàn thiện hơn, phát huy hơn những mặt mạnh để phát triển trong tương lai.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài là sản phẩm thịt gà của Công ty cổ
phần tập đoàn Intimex và của thị trường thịt gà tại Việt Nam.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thu thập và tổng hợp các thông tin sơ cấp về ngành về thị trường từ bộ phận đơn vị
thực thập, từ các cơ quan báo cáo phân tích về ngành, thông tin thứ cấp qua phương
tiện truyền thông.
Phương pháp định tính bằng việc đánh giá so sánh đối chiếu
Phân tích và kết luận từ các con số thu thập được.
5. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
CHƯƠNG 1: Cơ Sở Lý Luận
CHƯƠNG 2 : Thực Trạng Hoạt Động Kinh Doanh Mặt Hàng Thịt Đông Lạnh Của
Intimex
CHƯƠNG 3 : Giải Pháp Marketing Hoàn Thiện Khả Năng Cạnh Tranh Về Mặt
Hàng Thịt Đông Lạnh Cho Intimex
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Khái niệm về cạnh tranh và markeitng cạnh tranh.
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh.
Một trong những động lực của môi trường là tác động đến chiến lược

Marketing của các nhà sản xuất. “Kinh doanh là cạnh tranh” vì vậy tất cả công ty
đều phải tìm kiếm một công cụ cạnh tranh để duy trì vị thế của mình trên thị trường.
“Cạnh tranh là tồn tại” cho nên công ty luôn tìm kiếm cho mình một chỗ đứng cao
hơn trên thị trường, cố gắng tạo lên tính độc đáo riêng cả mình.
Mục tiêu của cạnh tranh là tạo lập cho công ty một lợi thế riêng biệt tạo cho
công ty trở thành một mũi nhọn hơn hẳn đối thủ cạnh tranh trong các lĩnh vực kinh
doanh mà công ty theo đuổi. Sự tìm kiếm này không bao giờ ngừng và đã tạo ra
động lực cho sự cạnh tranh và chính họ tạo ra sự tiến bộ trong đời sống con người.
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 2
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Mặt khác, một trong những nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh là những hoạt
động Marketing. Trên thực tế, tùy nhận thức, tùy ngành, tùy thời điểm khác nhau
đối với các công cụ đó mà có các định nghĩa khác nhau về cạnh tranh.
Theo quan điểm Marketing, “Cạnh tranh là việc đưa ra những chiến thuật,
chiến lược phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, xử lý tốt các chiến lược, chiến
thuật của đối thủ, giành được lợi thế trong kinh doanh hàng hoá và dịch vụ nhằm tối
đa hoá lợi nhuận”.
Như vậy, cạnh tranh là việc đưa ra những biện pháp Marketing phù hợp với
tiềm lực của doanh nghiệp, phản ứng kịp thời với những biến đổi của thị trường và
đối thủ nhằm mục đích nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm tối đa
hoá lợi nhuận. Sự đa dạng của hàng hoá trong nền kinh tế thị trường càng làm cho
cạnh tranh cạnh tranh trở nên khốc liệt. Quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt đào thải các
doanh nghiệp kinh doanh yếu kém. Đồng thời, nó buộc các doanh nghiệp phải tự
vận động tạo ra những lợi thế so với đối thủ để tồn tại và phát triển.
1.1.2 Vai trò của cạnh tranh trong kinh doanh.
Cạnh tranh thúc đẩy quá trình sản xuất, kinh doanh, đem lại cho xã hội
những sản phẩm có chất lượng cao nhất, sàng lọc các đối thủ kinh doanh kém hiệu
quả, tạo ra sự phát triển cho xã hội, mang lại sự thoả mãn những nhu cầu và mong
muốn của con người một cách tốt nhất. Mặt khác, cạnh tranh giúp các doanh nghiệp

tự hoàn thiện mình, luôn có sự chủ động sáng tạo, phát triển để giành lấy lợi thế hơn
hẳn đối thủ của mình trên thị trường. Đồng thời để cạnh tranh có hiệu quả, doanh
nghiệp nhất thiết phải xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh phù hợp.
1.1.3 Các loại cạnh tranh và cấp độ cạnh tranh.
Cạnh tranh là đặc trưng cơ bản của thị trường vì thế thị trường là vũ đài nơi
doanh nghiệp gặp gỡ cạnh tranh với các đối thủ của mình.
Các loại cạnh tranh
• Cạnh tranh giữa người bán và người mua
Đây là cạnh tranh theo quy luật mua rẻ bán đắt người mua luôn muốn mua rẻ
trong khi người bán luôn tìm cách bán hàng hoá của mình với giá cao nhất. Sự cạnh
tranh này được thể hiện trong quá trình mặc cả và cuối cùng giá được hình thành và
việc mua bán được thực hiện. Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề định giá của
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 3
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

công ty, bởi vì khi hình thành chính sách giá doanh nghiệp cần đưa ra mức giá rẻ
hơn, hoặc bằng, chất lượng cao hơn mà người mua mong đợi. Khi đó phần thắng sẽ
thuộc về các doanh nghiệp có mức giá thấp và chất lượng cao.
• Cạnh tranh giữa người mua với nhau
Khi một loại hàng hoá nào đó cung nhỏ hơn cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh tranh
lại càng quyết liệt. Do vậy hàng hoá và dịch vụ lại càng tăng lên. Kết quả cạnh tranh
này là người bán được lợi nhuận cao còn người mua phải mất thêm một số tiền,
người mua nào có số tiền lớn hơn sẽ mua được hàng. Đây là cuộc cạnh tranh người
mua tự hại mình. Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề sản xuất mặt hàng của công
ty công ty sẽ sản xuất mặt hàng có ít người sản xuất và nhiều người tiêu dùng.
• Cạnh tranh giữa người bán với nhau
Đây là cuộc cạnh tàn khốc nhất, có ý nghĩa sống còn đối với các doanh nghiệp.
Đây là các vấn đề mà chuyên đề của em đề cập tới.
Thực tế cho thấy khi sản xuất, kinh doanh hàng hoá càng phát triển số người bán
càng tăng lên thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Trong quá trình đó một mặt sản

xuất hàng hóa với quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt gạt bỏ ra khỏi thị trường những
doanh nghiệp không có chiến lược cạnh tranh thích hợp. Nhưng mặt khác nó lại mở
đường cho các doanh nghiệp nắm chắc được vũ khí cạnh tranh trên thị trường và
dám chấp nhận “luật chơi” để phát triển.
b) Các cấp độ cạnh tranh
Chúng ta có thể lấy một trường hợp để nghiên cứu các cấp độ của cạnh tranh.
Phỏng vấn một người về kế hoạch của anh ta sắp tới; Xây nhà, mua xe, mua đồ đạc,
giải trí, đầu tư học tập. Đây là mong muốn cạnh tranh tức là những mong muốn mà
người tiêu dùng có thể được thoả mãn. Giả sử người đó quyết định xây nhà trước
mắt anh ta có phương án sẽ sơn tường hay ốp gạch hoa, đó là các loại cạnh tranh tức
thời, cạnh tranh giữa các chủng loại hàng hoá. Nếu phương án lựa chọn là sơn
tường thì anh ta sẽ chọn loại sơn nào? Bột bả tường hay sơn tường dung môi, đó là
các loại mặt hàng cạnh tranh. Sau đó chắc chắn anh ta sẽ tìm hiểu một vài nhãn hiệu
cạnh tranh. Đó là những nhãn hiệu có thể thoả mãn nhu cầu của anh ta trong trường
hợp này có thể đơn cử là sơn Nippon, và sơn Hà Nội.
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 4
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Như vậy, người quản trị muốn xem xét tất cả bốn dạng đối thủ cạnh tranh hay
bốn cấp độ cạnh tranh và lưu ý đặc biệt đến các nhãn hiệu cạnh tranh bởi vì chính
xác các nhãn hiệu này làm giảm sức tiêu thụ của công ty.
Cạnh tranh giữa các loại sản phẩm khác nhau để thoả mãn một mong muốn.
Cạnh tranh trong cùng một loại sản phẩm hay còn gọi là cạnh tranh ngành, một
loại sản phẩm một lớp, sản phẩm thoả mãn khách hàng.
Cạnh tranh giữa các nhãn hiệu. Các công ty cạnh tranh bán cùng một sản phẩm,
dịch vụ tương tự cho một số khách hàng.
1.1.4 Marketing trong cạnh tranh.
Ngày nay, khi các ngành sản xuất, dịch vụ phát triển, Marketing không chỉ giới
hạn trong lĩnh vực thương mại mà nó trở thành giao điểm của quá trình kinh tế,
chính trị tư tưởng, lý luận và trở thành công cụ không thể thiếu trong nhiều hoạt

đông của con người. Việc nhận biết vai trò đích thực của Marketing được dần hoàn
thiện. Từ chỗ coi Marketing là một trong 4 chức năng ngang bằng với các chức
năng khác như: sản xuất, tài chính, nhân sự, Marketing đến coi Marketing là công
cụ quan trọng hơn các chức năng khác. Ngày nay, Marketing được xác định là khâu
liên kết và có chức năng phối hợp các chức năng khác để đạt được mục tiêu.
Theo Philip kotler,
“Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện những vụ trao đổi với mục
đích thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con người. Marketing như một
dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn thông
qua trao đổi.”
Quá trình trao đổi đòi hỏi phải làm việc, ai muốn bán thì cần phải tìm người
mua, xác định nhu cầu của họ, thiết kế hàng hoá phù hợp đưa ra thị trường, xếp vào
kho vận chuyển, thương lượng về giá Nền tảng của hoạt động Marketing là tạo ra
hàng hoá, khảo sát, thiết lập quan hệ giao dịch, tổ chức phân phối, xác định giá cả,
triển khai dịch vụ.
Với vai trò trên Marketing giúp doanh nghiệp hạn chế những giao động có tính
không ổn định và tự phát của thị trường. Thông qua các biện pháp Marketing có thể
đánh giá, dự báo những thay đổi của thị trường, những chính sách của đối thủ cạnh
tranh và yếu tố thuộc về khách hàng. Từ đó có thể ngăn cản, vượt qua những ảnh
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 5
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

hưởng xấu tác động tới doanh nghiệp góp phần đạt được mục tiêu lợi nhuận đề ra.
Đồng thời việc vận dụng Marketing trở thành công cụ cạnh tranh có hiệu quả trong
doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng triển khai chiến lược cạnh tranh buộc các
doanh nghiệp phải vận dụng Marketing.
Marketing cạnh tranh là tổng thể các biện pháp nhằm đảm bảo cải thiện doanh
nghiệp, thị trường và các đối thủ cạnh tranh.
• Chiến lược Marketing gồm 4 chiến lược chính:
 Chiến lược sản phẩm

 Chiến lược giá cả
 Chiến lược phân phối
 Chiến lược xúc tiến hỗn hợp bán hàng
Các yếu tố trên là các yếu tố cấu thành các hoạt động Marketing cạnh tranh của
doanh nghiệp. Tuy nhiên để đưa ra các chính sách Marketing giúp doanh nghiệp đạt
được mục tiêu đòi hỏi các doanh nghiệp phải đánh giá được thị trường, đối thủ cạnh
tranh, đánh giá tiềm lực của chính mình từ đó có thể đưa ra những cống hiến tốt
nhất cho khách hàng của mình.
1.1.5 Các chiến lược cạnh tranh.
Vấn đề trọng tâm trong chiến lược cạnh tranh là vị thế tương đối của doanh
nghiệp trong ngành nghề. Định vị doanh nghiệp sẽ xác định khả năng thu lợi của họ
cao hơn hay thấp hơn mức trung bình của ngành. Một doanh nghiệp có khả năng tự
định vị tốt sẽ có thể thu lợi nhiều hơn ngay cả khi cấu trúc ngành bất lợi và theo đó,
khả năng sinh lợi của ngành cũng khá khiêm tốn.
Nền tảng cơ bản để hoạt động của doanh nghiệp đạt mức trên trung bình trong
dài hạn là lợi thế cạnh tranh bền vững Cho dù doanh nghiệp có vô số điểm mạnh và
điểm yếu trước các đối thủ khác, tựu trung lại có 2 loại lợi thế cạnh tranh mà doanh
nghiệp có thể sở hữu: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Điều quan trọng của bất cứ
thế mạnh hay nhược điểm nào của doanh nghiệp cuối cùng vẫn là việc ảnh hưởng từ
những ưu/khuyết điểm đó đến chi phí và sự khác biệt hóa có liên quan. Lợi thế về
chi phí và khác biệt hóa, đến lượt chúng, lại xuất phát từ cấu trúc ngành, thể hiện
khả năng của doanh nghiệp chống chọi với 5 nguồn áp lực tốt hơn các đối thủ cạnh
tranh. Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của một
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 6
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ cho phép tạo ra 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát
để đạt hiệu quả hoạt động trên trung bình trong ngành:
• Chiến lược chi phí tối ưu (Cost leadership)
• Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation)

• Chiến lược tập trung (Focus): tập trung vào chi phí và tập trung vào khác biệt
hóa
Các chiến lược tổng quát này được thể hiện trong mỗi chiến lược tổng quát này
liên quan đến một lộ trình cơ bản riêng biệt để đưa đến lợi thế cạnh tranh, kết hợp
với việc lựa chọn lợi thế mong muốn tìm kiếm được trong phạm vi mục tiêu chiến
lược. Những hành động cụ thể cho việc áp dụng từng chiến lược cũng rất khác
nhau tùy theo ngành, và tương tự như vậy cũng linh hoạt trong từng ngành riêng
biệt. Việc chọn lựa và thực hiện một chiến lược thực sự không đơn giản, tuy nhiên
đây là những lộ trình mang tính logic để đạt được lợi thế cạnh tranh và cần khảo sát
kỹ trong từng ngành.
Ý tưởng làm nền móng cho khái niệm về các chiến lược tổng quát là: lợi thế
cạnh tranh là tâm điểm của mọi chiến lược, và để đạt được điều này thì doanh
nghiệp phải lựa chọn – có nghĩa là nếu doanh nghiệp muốn giành được lợi thế cạnh
tranh, họ phải xác định đó là loại lợi thế nào và trong phạm vi nào. Công thức “áp
dụng cho tất cả” thường chỉ thấy ở những chiến lược tầm thường và đem lại hiệu
quả hoạt động dưới trung bình, lý do vì điều này có nghĩa là doanh nghiệp không hề
có lợi thế cạnh tranh.
Đây là chiến lược cũng có thể bao gồm cả quy mô của nền kinh tế, quyền sở hữu
công nghệ, ưu đãi trong việc tiếp cận nguồn nguyên liệu thô, và những yếu tố khác
mà tôi sẽ đề cập chi tiết trong chương 3. Ví dụ, trong ngành sản xuất TV, chi phí tối
ưu đòi hỏi ống đèn hình đủ công suất, thiết kế với chi phí hạ, dây chuyền lắp ráp tự
động, và hoạt động trên quy mô toàn cầu để có thể triển khai công tác nghiên cứu &
phát triển (Research & Development).
• Chiến lược chi phí tối ưu (Cost leadership)
Nếu nhà sản xuất có chi phí thấp cần phải tìm kiếm và tận dụng mọi nguồn lực
để có lợi thế về chi phí. Điển hình hóa thì đây là những nhà sản xuất kinh doanh
những mặt hàng “chuẩn”, hoặc không kiểu cách rườm rà, và họ rất chú trọng đến tỷ
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 7
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

lệ lợi nhuận thu về hoặc lợi thế chi phí tuyệt đối từ mọi nguồn. Nếu doanh nghiệp
có thể đạt được và duy trì được các chi phí nói chung ở mức tối ưu thì họ sẽ có kết
quả hoạt động trên trung bình, miễn là doanh nghiệp đó vẫn khống chế được giá bán
ngay tại hoặc gần với mức trung bình của ngành. Với mức giá tương đương hoặc
thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, định vị ở vị trí chi phí thấp (Low-cost position) sẽ
đem đến lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp.
• Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation)
Tuy vậy, họ cũng không thể bỏ qua những vấn đề về yếu tố khác biệt hóa. Nếu
sản phẩm của doanh nghiệp có chi phí thấp vẫn không được người mua nhận định là
vượt trội hơn, hoặc có thể chấp nhận. Họ buộc phải giảm giá thấp hơn các đối thủ
cạnh tranh để có doanh thu cao hơn. Điều này sẽ làm cho lợi nhuận hoặc vị thế
thuận lợi về chi phí trở nên không còn có ý nghĩa. Một nhà sản xuất có chi phí tối
ưu vẫn phải có sản phẩm ngang cấp (Parity) hay tương tự (Proximity) so với các đối
thủ trên cơ sở khác biệt hóa để trở thành đơn vị hoạt động trên mức trung bình,
ngay cả khi họ đã có lợi thế cạnh tranh về chi phí. Sản phẩm ngang cấp, trên cơ sở
khác biệt hóa, cho phép doanh nghiệp chuyển hóa trực tiếp lợi thế về chi phí vào lợi
nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh . Sản phẩm tương tự trong khác biệt hóa đồng
nghĩa với việc giảm giá cần thiết để chiếm lĩnh thị phần chấp nhận được sẽ không
ảnh hưởng gì đến lợi thế sẵn có về chi phí và do đó, nhà sản xuất vẫn thu được lợi
nhuận trên mức trung bình.
Lập luận của chiến lược này thường yêu cầu doanh nghiệp phải có chi phí tối ưu
(the cost leader) chứ không phải nằm trong số nhiều doanh nghiệp đang ganh đua
lẫn nhau về vị trí . Rất nhiều doanh nghiệp đã phạm sai lầm nghiêm trọng về chiến
lược khi nhận định nhầm lẫn điều này. Khi có nhiều đối thủ khao khát trở thành
người có chi phí tối ưu, cạnh tranh giữa họ trở nên dữ dội vì mọi điểm của thị phần
đều được xem là quan trọng.
• Chiến lược Tập trung (Focus)
Loại này khá khác biệt với các chiến lược trên vì nó được xây dựng trên cơ sở
chọn lựa phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành. Người áp dụng chiến lược này chọn
một phân khúc hoặc nhóm các phân khúc và điều chỉnh các chiến lược của mình để

phục vụ các phân khúc này, mà không quan tâm đến những mục tiêu khác. Bằng
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 8
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

cách tối ưu hóa chiến lược nhằm vào các phân khúc mục tiêu (Target segment), các
đơn vị có chiến lược tập trung tìm kiếm và đạt được lợi thế cạnh tranh ngay trong
phân khúc mục tiêu mặc dù nhìn chung họ không nắm giữ một lợi thế nào. Chiến
lược tập trung này có 2 biến thể của nó.
Chiến lược tập trung vào chi phí (Cost focus) tìm kiếm lợi thế về chi phí trong
phân khúc mục tiêu trong khi Chiến lược tập trung vào khác biệt hóa
(Differentiation focus) lại nhắm đến sự khác biệt trong phân khúc mục tiêu. Hai
biến thể này đều dựa vào sự khác biệt giữa phân khúc mục tiêu so với các phân
khúc khác. Trong phân khúc mục tiêu, phải có những người mua với nhu cầu đặc
trưng; hoặc quá trình sản xuất và phân phối dành cho phân khúc này phải khác biệt
so với những phân khúc khác. Ngoài ra, còn khai thác những khác biệt về hành vi
chi phí, còn chiến lược tập trung vào khác biệt hóa lại khai thác những nhu cầu
riêng của người mua trong những phân khúc xác định. Những nét khác biệt này cho
phép hiểu rằng những phân khúc xác định chưa được các đối thủ cạnh tranh khác
(có mục tiêu không tập trung) phục vụ tốt. Các đối thủ này chỉ phục vụ người mua
một cách đại trà như tất cả những khách hàng khác. Vì thế mà các đơn vị có chiến
lược tập trung có thể chiếm ưu thế cạnh tranh bằng cách phục vụ chuyên biệt. Phạm
vi rộng của mục tiêu rõ ràng là một vấn đề, nhưng việc cần thiết trong chiến lược
tập trung vẫn là khai thác những khác biệt của mục tiêu hẹp trong cân bằng tổng thể
của ngành.
1.2 Những nguyên tắc của lợi thế cạnh tranh
1.2.1 Lựa chọn đối thủ cạnh tranh.
Khi có những thông tin tình báo tốt, những người quản lý dễ dàng hoạch định
được những chiến lược cạnh tranh của mình. Họ sẽ hình dung rõ hơn đối thủ mà họ
có thể cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Người quản lý phải quyết định cần
cạnh tranh quyết liệt nhất đối với đối thủ cạnh tranh nào trong các đối thủ sau:

• Đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu:
Hầu hết các công ty đều hướng những đòn tấn công vào đối thủ cạnh tranh yếu
vì như vậy sẽ cần ít thời gian và tài nguyên hơn tính cho mỗi điểm giành được.
Nhưng trong quá trình này công ty có thể đạt được ít kết quả trong việc nâng cao
năng lực của mình. Công ty cũng cần phải cạnh tranh với những đối thủ cạnh tranh
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 9
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

mạnh để bắt kịp với những trình độ tiên tiến. Hơn nữa ngay cả đối thủ cạnh tranh
mạnh cũng có những điểm yếu và công ty có thể xem là một đối thủ ngang sức.
• Các đối thủ cạnh tranh gần và xa:
Hầu hết các công ty đều cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh gần giống mình nhất.
Trong mỗi trường hợp thắng lợi của công ty trước các địch thủ của mình đều dẫn
đến chỗ phải đương đầu với đối thủ cạnh tranh lớn mạnh hơn.
• Các đối thủ cạnh tranh tốt và xấu :
Một công ty khôn ngoan sẽ ủng hộ đối thủ cạnh tranh tốt và tấn công đối thủ
cạnh tranh xấu. Những đối thủ cạnh tranh tốt họ chơi theo đúng luật của ngành, họ
đưa ra những giả thiết thực tế về tiềm năng tăng trưởng của ngành, họ giới hạn mình
ở một phần hay một phạm vi của ngành, họ thúc đẩy những người khác giảm chi
phí hay tăng thêm đặc điểm khác biệt; và họ chấp nhận mức chung về thị phần và
lợi nhuận. Những đối thủ cạnh tranh xấu vi phạm “luật chơi”: họ cố gắng mua thị
phần chứ không phải tự giành lấy nó, họ chấp nhận những rủi ro lớn; họ đầu tư vào
năng lực sản xuất dư thừa; nói chung họ phá vỡ “trạng thái cân bằng của ngành”.
Công ty luôn có lợi từ đối thủ cạnh tranh tốt. Các đối thủ cạnh tranh đều tạo cho
nhau một vài ích lợi chiến lược, họ hạ thấp rủi ro chống độc quyền, họ tăng tổng
nhu cầu, họ cố gắng tạo ra nhiều đặc điểm khác biệt khác hơn, họ chia sẻ chi phí
phát triển thị trường và hợp pháp hoá công nghệ mới, họ cải thiện khả năng thương
lượng trực diện với công đoàn hay các nhà chức trách họ có thể phục vụ những
khúc thị trường kém hấp dẫn hơn.
1.2.2 Sự khác biệt hóa.

Trên vô tuyến truyền hình lúc nào ta cũng thấy sự khác biệt hóa, (phân biệt, khu
biệt) sản phẩm, bất kể chủ đề của pha quảng cáo là một mặt hàng có thể nhận thấy
rõ ràng sự khác biệt như xe ô tô, hay một mặt hàng không thể nhận thấy rõ ràng sự
khác biệt như bột giặt. Đây là những mặt hàng được đóng gói (hàng có bao bì). Làm
thế nào các nhà tiếp thị có thể tạo ra sự khác biệt cho những thứ gọi là hàng hóa
(commodity) như cồn isopropyl, thép ống, các dịch vụ ngân hàng thương mại, hay
ngay cả cố vấn pháp luật? Tác giả mô tả những thuộc tính của sản phẩm mang đến
cơ hội cho các nhà tiếp thị thu hút được khách hàng trong cuộc cạnh tranh và giữ
được họ sau khi đã chiến thắng. Cuối cùng, tác giả mô tả trạng thái tư duy giàu
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 10
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

tưởng tượng và cảnh giác vốn đặc trưng cho sự quản lý tốt việc làm cho các sản
phẩm trở nên khác biệt. Ông nói: “Cách điều hành của nhà quản lý cũng chính là sự
mở rộng việc làm cho các sản phẩm trở nên khác biệt.”
Ông Levitt là Giáo sư Edward W. Carter về Quản trị Kinh doanh ở trường Kinh
doanh Harvard và trưởng bộ môn marketing ở đó. Các bài báo của ông đăng trên
tạp chí Harvard Business Review, lên đến gần hai chục bài, bao gồm bài báo nổi
tiếng “Sự thiển cận trong marketing” [phát hành năm 1960 và in lại thành tác phẩm
kinh điển của Harvard Business Review vào tháng 9-10 năm 1975] và “Marketing
khi mọi thứ thay đổi” [tháng 11-12 năm 1977]. Chẳng có cái gì gọi là hàng hóa
chuẩn. Tất cả các sản phẩm và dịch vụ đều có thể làm cho khác biệt được. Cho dù
người ta thường cho rằng điều này đúng với các mặt hàng tiêu dùng hơn là với các
hàng dùng cho sản xuất (nguyên vật liệu công nghiệp) và dịch vụ công nghiệp,
nhưng điều ngược lại cũng là sự thật.
Trên thương trường, sự khác biệt hóa có ở mọi nơi. Mọi người – nhà sản xuất,
nhà chế tạo, người bán hàng, người môi giới, đại lý, nhà buôn – cố gắng không
ngừng làm cho sản phẩm chào bán của mình khác với của những người khác.
Điều này đúng ngay cả với những người sản xuất và buôn bán kim loại cơ bản,
ngũ cốc, hóa chất, chất dẻo và tiền.

Những nhà chế tạo hàng dùng cho sản xuất và hàng tiêu dùng tìm kiếm sự khác
biệt có tính cạnh tranh thông qua đặc tính sản phẩm – một số có thể xác định được
bằng cách đo lường hay bằng thị giác, một số ngụ ý qua sự trau chuốt bề ngoài, và
một số được xác nhận một cách hoa mỹ thông qua nhắc đến những thuộc tính thực
tế hay những thuộc tính kín đáo được gợi ra, vốn hứa hẹn những kết quả hay những
giá trị khác với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
Sự khác biệt hóa ở chỗ là sản phẩm của chúng ta phải mang một tính năng riêng
biệt chẳng hạn về công nghệ, về mặt mẫu mã thì mang một sắc thái riêng, một
phong cách riêng. Đó chính là tạo ra sự nhận dạng của khách hàng về sản phẩm của
mình trước hàng loạt các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, đình hình trong lòng của
khách hàng về tất cả các yếu tố mà sản phẩm mình mang lại khác với những đối thủ
trong ngành thì có thể nói đó là một lợi thế về mặt cạnh tranh so với đối thủ.
1.3 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Micheal Porter
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 11
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Sơ đồ 1.1 – Mô Hình 5 Áp Lực Cạnh Tranh của Micheal Porter
1.3.1 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp
lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên
thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh
hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứu
khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí
chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost).
Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố
thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn
tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
Hiện nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip ( Bộ vi xử lý -CPU) cho
máy tính là AMD và Intel. Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sử dụng bộ

vi xử lý của hai hãng này chính vì quyền lực đàm phán của Intel và AMD với các
doanh nghiệp sản xuất máy tính là rất lớn.
Một trường hợp nữa ngay trong ngành công nghệ thông tin là các sản phẩm của
hệ điều hành Window như Word, Excel. Các nhà sản xuất máy tính không có sự lựa
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 12
Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn
Nhà cung cấp
Nhà cung cấp
Khách hàng
Nhà phân phối
Khách hàng
Nhà phân phối
Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế
Cạnh tranh nội ngành
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
có mặt trên thị trường
Cạnh tranh nội ngành
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
có mặt trên thị trường
Quyền lực
đàm phán
Thách thức của sản phẩm dịch vụ
thay thế
Quyền lực
đàm phán
Đe dọa của các đối
thủ chưa xuất hiện
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

chọn vì chưa có hệ điều hành, các sản phẩm soạn thảo văn bản nào đáp ứng được
nhu cầu tương đương với các sản phẩm của Mircosoft.
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy
mô sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà
cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công ) sẽ có rất ít
quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ
lại thiếu tổ chức.
1.3.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng (nhà Phân Phối)
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt
động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
• Khách hàng lẻ
• Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm,
dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua
quyết định mua hàng.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực
cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành:
• Quy mô
• Tầm quan trọng
• Chi phí chuyển đổi khách hàng
• Thông tin khách hàng
Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có
thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.
Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân
phối của Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng
điện tử , các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal Mart có đủ quyển lực để đàm
phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính
sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình.
1.3.3 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong
ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay
ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau
Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 13
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành .
Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một
ngành khó khăn và tốn kém hơn .
1. Kỹ thuật
2. Vốn
3. Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, hình ảnh thương hiệu , hệ
thống khách hàng,
4. Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), Bằng cấp,
phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ,
Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh
bại người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony. Rõ ràng sức hấp dẫn của cầu
các thiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được ưa chuộng
nhất. Chính Sony đã tự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm
sút bằng việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tí
hon Apple thâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh
tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính họ.
1.3.4 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu
cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Ta có thể lấy luôn ví dụ
sau đó mới đưa ra các nhận định về áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay
thế : Vậy sản phẩm thay thế của bia, rượu là một hàng hóa ( hoặc dịch vụ có thể
thỏa mãn các nhu cầu ở trên). Tại đây xin liệt kê một số hàng hóa có thể thay thế
được bia rượu : Uống cafe, uống trà, chơi thể thao .Các dịch vụ này có thể thỏa mãn

các nhu cầu trên và thêm vào một lợi ích là được chị em saganor hoan nghênh.
Qua ví dụ trên chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là
khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các
nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị,
công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
1.3.5 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau
tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 14
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ
Tình trạng ngành: Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh
Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán
• Ngành phân tán: rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có
doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại
• Ngành tập trung : chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi
phối ( Điều khiển cạnh tranh – Có thể coi là độc quyền).
Các rào cản rút lui (Exit Barries): Giống như các rào cản gia nhập ngành, là các
yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn :
• Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư
• Ràng buộc với người lao động
• Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)
• Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.
Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông di động Việt Nam hiện nay đã có rất
nhiều nhà cung cấp nhưng quyền lực chi phối thị trường vẫn nằm trong tay 3 nhà
cung cấp dịch vụ viễn thông là Vina Phone, Mobifone và Viettel, Nhu cầu sử
dụng dịch vụ của Việt Nam tăng khoảng 5-10%/ năm, doanh thu, lợi nhuận của các
nhà cung cấp cũng tăng với con số tương đương. Mặc dù cho các rào cản gia nhập
ngành, rào cản rút lui là cao, áp lực từ khách hàng không đáng kể nhưng đang có

rất nhiều doanh nghiệp chuẩn bị gia nhập vào thị trường . Một điều đáng mừng hơn
nữa là sự ra đời của ngành dịch vụ kèm theo dịch vu viễn thông như : Các tổng đài
giải trí, cá cược, các dịch vụ khác mà điển hình gần đây là xem giá chứng khoán
qua mạng di động. Với xu hướng này sức cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ ngày
càng gia tăng và lúc đó người tiêu dùng sẽ ngày càng được tôn trọng hơn.
1.4 Xu thế sử dụng các công cụ trong cạnh tranh.
1.4.1 Sản phẩm.
Theo quan điểm Marketing sản phẩm vừa là cái đã có vừa là cái tiếp tục phát
sinh trong trạng thái biến đôỉ không những của nhu cầu, tập quán, thị hiếu, thói
quen mua hàng. Sản phẩm gồm hai yếu tố chính (vật chất và phi vật chất). Sản
phẩm theo quan điểm Marketing là sản phẩm cho người mua, cho người sử dụng.
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 15
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Sự chuyển hoá thay thế và phát triển nhu cầu của người mua hết sức đa dạng và
phong phú. Sản phẩm là công cụ quan trọng để tiếp cận và khai thác thị trường.
1.4.2 Giá cả
Chính sách giá đối với sản phẩm của doanh nghiệp là việc quyết định mức giá
ban hành cho người tiêu dùng khâu trung gian hay đến khâu cuối cùng. Chính sách
giá không nên quyết định một cách cố định khi sản phẩm được tung ra thị trường
mà nên được xem xét lại trong suốt vòng đời của sản phẩm, theo thay đổi về mục
tiêu của doanh nghiệp, sự vận động của giá và chi phí của doanh nghiệp tùy thuộc
một phần vào chính sách giá của đối thủ cạnh tranh. Giá là một trong những vũ khí
lợi hại của cạnh tranh là công cụ để tiếp cận và khai thác thị trường. Cường độ cạnh
tranh và sự biến đổi cầu sẽ làm cho mức giá thường giảm và chi phí cho hoạt động
xúc tiến càng cao.
1.4.3 Phân phối.
Phân phối trong Marketing là quyết định đưa hàng hoá tới các kênh phân phối,
thực hiện việc tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu thị trường để đưa hàng hoá
từ nơi sản xuất đến khách hàng cuối cùng nhanh nhất và có hiệu quả nhất. Một

chính sách phân phối hợp lý sẽ làm quá trình kinh doanh an toàn tăng cường khả
năng cạnh tranh và gợi mở nhu cầu.
1.4.4 Giao tiếp và khuếch trương.
Hiệu quả của quá trình kinh doanh tăng lên rõ rệt khi thực hiện các biện pháp
giao tiếp và khuếch trương mặc dù các doanh nghiệp cũng phải bỏ ra một lượng chi
phí lớn cho công việc này. Giao tiếp khuếch trương làm cho quá trình bán hàng dễ
hơn, việc đưa hàng hoá vào kênh phân phối thuận lợi hơn, giao tiếp khuếch trương
bao gồm: Quảng cáo, Xúc tiến bán hàng, Các hoạt động yểm trợ.
Các công ty sản xuất kinh doanh sử dụng các công cụ của mình thay đổi theo
từng giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm, theo từng xu thế thị trường, trước đây
các công cụ cạnh tranh chủ yếu dựa vào công cụ P
2
(giá), ngày nay các công cụ cạnh
tranh được vận dụng một cách linh hoạt khả biến.
1.5 Kết luận chương 1
Có thể nói rằng trong một môi trường kinh doanh như ngày nay ngày càng
mang tính cạnh tranh ở bất kỳ thị trường nào ? hay bất kỳ ở một loại sản phẩm
nào ? cạnh tranh về mọi mặt có thể tạo ra lợi thế trên thị trường chiếm lĩnh được thị
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 16
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

phần bảo đảm về mặt doanh số. Đa số các tổ chức kinh doanh vì muốn chiếm lĩnh
được thị phần đã sử dụng những phương án hay những chiến lược kinh doanh chạy
theo xu hướng tức là thấy cái gì hay thì sẽ có xu hướng chạy đua theo làm giống
như vậy nhằm để thu hút khách hàng, cứ như thế các đối thủ cạnh tranh trong cùng
một ngành cuốn theo quy luật thị trường đó luôn luôn giống nhau trong từng chi tiết
nhỏ từ hình ảnh sản phẩm, công dụng, lợi ích, giống nhau ngay cả về cách thức hoạt
động bán hàng, khuyến mãi, quảng cáo, phân khúc khách hàng tiêu, suy cho cùng
theo quy luật thị trường thì thị phần cũng sẽ chia đều vì trong tâm trí khách hàng
không thể phân biệt được các nhãn hiệu và sẽ không có sự lựa chọn, quyết định sử

dụng nhãn hiệu nào cũng được vì tất cả đều như nhau. Nên trong tình huống đó cần
phải có một chiến lược cạnh tranh hợp lý hiểu rõ phục vụ đúng nhu cầu của khách
hàng và tạo ra trong tâm trí khách hàng nhận diện được một nhãn hiệu có uy tín,
một sản phẩm có chất lượng, qua đó chúng ta mới có được một lợi thế cạnh tranh.
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH MẶT HÀNG
THỊT ĐÔNG LẠNH CỦA INTIMEX
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần tập đoàn Intimex TP.HCM
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Intimex
2.1.1.1. Ngành nghề hoạt động kinh doanh.
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 17
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN INTIMEX
• Địa chỉ : 61 Nguyễn Văn Giai, Phường Đa Kao, Quận 1,TP. HCM
• Điện thoại : 38201754 - 38201998 - 38203033 Fax : 38201997
• Website:
Công ty Cổ phần Tập đoàn Intimex, tên gọi trước đây là Công ty Cổ phần XNK
Intimex (Intimex Hochiminh) chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01 tháng 07 năm
2006. Intimex Hochiminh được hình thành trên cơ sở cổ phần hóa Chi nhánh Công
ty XNK Intimex tại TPHCM được thành lập năm 1995 và trực thuộc Bộ Công
Thương và sau 10 năm hoạt động dưới hình thức chi nhánh đến hết năm 2005
chuyển sang công ty cổ phần. Hoạt động kinh doanh của Intimex là các hoạt động
xuất khẩu nổi tiếng đứng đầu cả nước về mặt hàng Cà Phê và các mặt hàng nông
sản khác đống góp vào GDP của quốc gia, nhập khẩu kinh doanh nội địa và kinh
doanh dịch vụ trung tâm thương mại trên thị trường Việt Nam
• Với những sản phẩm và dịch vụ: Cà Phê, Hồ Tiêu, Cơm Dừa, Hạt Điều và
Trung Tâm Thương Mại Siêu Thị Intimex Buôn Mê Thuột và Siêu Thị
Intimex tại Hà Nội (Phần Phụ Lục Trang).
2.1.1.1. Cơ cấu tổ chức của Intimex.

Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 18
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN GIÁM ĐỐC
BAN GIÁM ĐỐC
BAN KIỂM SOÁT
BAN KIỂM SOÁT
CÁC PHÒNG BAN
CÁC PHÒNG BAN
PHÒNG KINH DOANH XNK
PHÒNG KINH DOANH XNK
PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN
PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN
PHÒNG KINH TẾ TỔNG HỢP
PHÒNG KINH TẾ TỔNG HỢP
PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ
PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ
PHÒNG ĐẦU TƯ XD CƠ BẢN
PHÒNG ĐẦU TƯ XD CƠ BẢN
TRUNG TÂM THƯƠNG MẠI
TRUNG TÂM THƯƠNG MẠI
PHÒNG NGHIỆP
VỤ XK
PHÒNG NGHIỆP
VỤ XK
PHÒNG NGHIỆP
VỤ NK
PHÒNG NGHIỆP
VỤ NK

TRƯỞNG PHÒNG
TRƯỞNG PHÒNG
TRƯỞNG PHÒNG
TRƯỞNG PHÒNG
PHÓ PHÒNG
PHÓ PHÒNG
TRƯỞNG PHÒNG
TRƯỞNG PHÒNG
TRƯỞNG PHÒNG
TRƯỞNG PHÒNG
TRƯỞNG PHÒNG
TRƯỞNG PHÒNG
TRƯỞNG BAN
TRƯỞNG BAN
PHÓ BAN
PHÓ BAN
CÁC THÀNH
VIÊN
CÁC THÀNH
VIÊN
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Nguồn: Công ty CP Tập Đoàn INTIMEX
Sơ Đồ 2.1 – Cớ Cấu Bộ Máy Quản Lý Intimex
Phòng nghiệp vụ kinh doanh xuất nhập khẩu:
Tổ chức hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, kinh doanh thương mại dịch vụ
theo điều lệ và giấy phép kinh doanh của công ty. Được uỷ thác trực tiếp đám phán,
giao dịch ký kết hợp đồng cùng với các đối tác kinh doanh. Xây dựng kế hoạch kinh
doanh xuất nhập khẩu, kinh doanh thương mại dịch vụ và tổ chức thực hiện kế
hoạch đó.

Phòng Tài Chính Kế toán
Thực hiện toàn bọ công tác kế toán thống kê, thông tin kế toán, hạch toán kế
toán, báo cáo chế độ kế toán theo quy định của Nhà nước theo định kỳ về chế độ tài
chính kế toán. Chấp hành tốt các quy định về sổ sách kế toán và thống kê bảng biểu
theo quy định của Nhà nước. Các hoá đơn chứng từ, sổ sách. Là nơi phản ánh toàn
cảnh về tài sản, nguồn vốn của công ty.
Phòng kinh tế tổng hợp
Là nơi tham mưu, hướng dẫn và thực hiện các nghiệp vụ như kế hoạch thống kê,
đối ngoại pháp chế, và một số công việc chung của công ty. Là nơi đề xuất những
định hướng, chiến lược phát triển kinh doanh, tổng hơp, nơi nghiên cứu các phương
hướng, biện pháp, kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm. Đồng thời phối hợp với
các phòng ban khác tổ chức thực hiện các phương án và kế hoạch của công ty.
Phòng Hành Chính Nhân Sự.
Quản lý các loại công văn, giấy tờ, hồ sơ của cán bộ công nhân viên và của công
ty. Chịu trách nhiệm về các thủ tục hành chính, văn phòng, công văn đến, đi, con
dấu của công ty, quản lý đồ dùng văn phòng. Quyết định các chế độ về chính sách,
tiền lương, đời sống vật chất, tinh thần, đào tạo cán bộ và nâng cao nghiệp vụ cho
cán bộ công nhân viên trong công ty.
Phòng Đầu Tư Xây Dựng Cơ Bản
Trực tiếp chịu trách nhiệm quản lý nguồn vốn từ các hoạt động đầu tư của công
ty và cơ sở vật chất trang thiết bị máy móc, công trình, nhà xưởng của Intimex.
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 19
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Quản lý tình hình cổ phiếu của Intimex trên thị trường chứng khoán và cố vấn cho
ban giám đốc về các hoạt động điều phối và hoạch địch các cổ tức cho các cổ đông.
Trung Tâm Thương Mại
Trức tiếp chịu trách nhiệm quản lý các hoạt động kinh doanh của trung tâm
thương mại từ siêu thị hàng tự chọn các mặt hàng nhập khẩu và kinh doanh tại trung
tâm thương mại như hàng điện tử gia dụng, thực phẩm vá các chủng loại hàng hóa

tiêu dùng khác và quản lý các hoạt động khác như rạp chiếu phim, khu vui chơi,
khu mua sắm hàng cao cấp.
2.1.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của Intimex TP.HCM.
2.1.1.1. Hoạt động nhập khẩu.
2.1.1.1.1. Kim ngạch nhập khẩu.
Bảng 2.1 - Kim Ngạch Xuất Nhập Khẩu
Stt
Chỉ tiêu ĐVT 2008 2009 2010
1 Kim ngạch xuất nhập khẩu USD 13.669.000 17.692.000 21.189.000
1.1 Kim ngạch xuất khẩu USD 13.223.000 16.500.000 19.695.000
1.2 Kim ngạch nhập khẩu USD 446.000 1.192.000 1.494.000
2 Tổng doanh thu Tỷ/Đ 583.581 601.318 892.362
Nguồn: Phòng XNK Intimex
Có thể thấy kim ngạch xuất nhập khẩu của Intimex là rất lớn và tăng lên hằng
năm từ 2008 đến năm 2010 trong đó hoạt động xuất khẩu chiếm phần lớn hầu hết
kim ngạch vì là công ty đứng đầu cả nước về xuất khẩu mặt hàng Cà Phê còn ngược
lại kim ngạch cho hoạt động nhập khẩu thì nhỏ hơn rất nhiều cho thấy hoạt động
kinh doanh chủ lực của Intimex trong ngành là hoạt động xuất khẩu sang các thị
trường Châu Âu, Mỹ và các nước Châu Á.
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 20
Biểu Đồ 2.1 - Cơ Cấu Nhập Khẩu So
Với Xuất Khẩu 2010
Có thể thấy Intimex có kim ngạch
nhập khẩu chỉ chiếm tỷ trọng 7,05%
thấp hơn rất nhiều so với tỷ trọng
kim ngạch xuất khẩu với 92,95% có
thể thấy cơ cấu xuất nhập khẩu
không có sự cân bằng và nghiên về
hoạt động xuất khẩu và đa số là hàng
nông sản.

ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp
Bảng 2.2 - Cơ Cấu Các Mặt Hàng Nhập Khẩu Của Intimex
ĐVT: (tỷ/VNĐ)
Các mặt hàng nhập khẩu 2008 2009 2010
Điện gia dụng
11,425,000,000 12,580,000,000
19,500,000,000
Thịt Trâu
1,440,000,000 1,850,000,000
2,380,000,000
Thịt Bò
3,750,000,000 2,350,000,000
4,150,000,000
Thịt Gà
1,650,000,000 2,760,000,000
3,850,000,000
Tổng kim ngạch 18,265,000,000 19,540,000,000 29,880,000,000
Nguồn: Phòng XNK Intimex
Cho thấy rằng mặt hàng nhập khẩu Điện Gia Dụng là chiếm kim ngạch lớn nhất
trong hoạt động nhập khẩu và kinh doanh trên thị trường nội địa và sản phẩm thịt gà
là chiếm kim ngạch nhỏ nhất trong cơ cấu mặt hàng nhập khẩu và tiêu thụ tại thị
trường trong nước.
2.1.1.1.2. Cơ cấu thị trường nhập khẩu mặt hàng thịt đông lạnh
Theo thông tin Phòng Xuất Nhập Khẩu của Intimex thì cơ cấu thị trường nhập
khẩu của Intimex về mặt hàng thịt gà đông lạnh thì chiếm 95% là từ thị trường Mỹ
với thương hiệu thịt gà AURORA.
2.1.1.2.Hoạt động kinh doanh.
2.1.1.2.1. Phân phối bán sản phẩm.
Về hoạt động phân phối bán sản phẩm thì Intimex chủ yếu là bán sỉ cho nhà phân
phối trung gian, duy nhất là siêu thị Co-op Mart tại thị trường TP.HCM và phân

phối trên thị trường bán lẻ là Trung Tâm Thương Mại Siêu Thị Intimex tại thị
trường Buôn Mê Thuột.
Biểu Đồ 2.2 - Cơ Cấu Mặt Hàng Nhập
Khẩu Của Intimex 2010
Có thể cho thấy trong năm 2010 cơ
cấu mặt hàng diện gia dụng chiếm
tỷ trọng rất lớn trong kim ngạch
nhập khẩu của Intimex đến
65,26%, trong đó mặt hàng thịt gà
chỉ chiếm 12,88% trên tổng kim
ngạch. Nên có thể nói hoạt động
nhập khẩu và tiêu thụ tại thị trường
Việt Nam hiệu quả nhất là mặt
hàng điện gia dụng với Trung Tâm
Thương Mại Siêu Thị Intimex.
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp
2.1.1.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh.
Bảng 2.3 – Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh
Đơn vị tính: đồng
STT Chỉ Tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
1
Doanh thu bán hàng
và cung cấp dịch vụ
117.892.872.139 5.202.517.735.571 7.025.030.637.679
2
Các khoản giảm trừ
-
-
2.377.494.852
3

Doanh thu thuần
117.892.872.139 5.202.517.735.571 7.022.653.142.827
4
Giá vốn hàng bán
104.291.087.322
5.097.658.473.193
6.863.837.398.518
5
Lợi nhuận gộp
13.601.784.807
104.859.262.378
158.815.744.309
6
Doanh thu hoạt
động tài chính
324.458.745 7.675.662.198 86.144.919.825
7
Chi phí tài chính
1.138.422.729
32.002.276.934
122.584.740.247
8
Chi phí bán hàng

39.449.664.927
78.180.736.611
9
Chi phí quản lý
doanh nghiệp
2.213.683.400 21.194.512.748 24.377.331.433

10
Lợi nhuận thuần từ
hoạt động KD
10.574.137.423 19.888.469.967 19.817.855.843
11
Thu nhập khác
25.714.287
2.081.292.657
3.979.935.976
12
Chi phí khác
76.787.755
146.569.533
4.669.597.028
13
Lợi nhuận khác
-51.073.468
1.934.723.124
-689.661.052
14
Lợi nhuận trước
thuế
10.523.063.955 21.823.193.091 19.128.194.791
15
Thuế TNDN
1.432.124.161
-
-
16
Lợi nhuận sau thuế

9.090.939.794 21.823.193.091 19.128.194.791
17
Lãi trên Cổ Phiếu
5.602 15.155 6.642
Nguồn: Phòng Tài Chính Kế Toán
Qua bảng báo kết quả kinh doanh của công ty ta có thể thấy doanh thu của công
ty là rất lớn và có sự tăng trưởng rất mạnh từ năm 2008 con số hàng trăm tỷ đồng.
Cho đến năm 2009 thì con số tăng lên hàng ngàn tỷ đồng và tiếp tục tăng trong năm
2010. Còn lợi nhuận sau thuế có sự tăng trưởng mạnh vào năm 2009 so với năm
2008 từ 9.090.939.794 tỷ đồng lên đến hơn 21 tỷ đồng. Tuy nhiên, năm 2010 lại có
sự giảm nhẹ so với năm 2009 xuống còn hơn 19 tỷ đồng.
Bảng 2.4 - Tỷ Trọng Doanh Thu Của Thịt Gà Đông Lạnh Intimex
ĐVT: Việt Nam Đồng
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp
Tổng doanh thu bán
hàng
117.892.872.139 5.202.517.735.571 7.025.030.637.679
Doanh thu mặt hàng
khác
117.350.872.139 5.169.662.735.571 7.019.256.637.679
Doanh thu mặt hàng
thịt gà đông lạnh
5.542.000.000 5.855.000.000 5.774.000.000
Nguồn: Phòng kế toán Intimex
Doanh thu của mặt hàng thịt gà tăng năm 2009 so với năm 2008 đóng góp vào
sự tăng trưởng doanh thu của toàn công ty, nhưng vào năm 2010 doanh thu toàn
công ty tăng so với năm 2009, trong khi doanh thu mặt hàng thịt gà năm 2010 lại
giảm so với năm 2009. Điều đó cho thấy rằng tầm ảnh hưởng và sự đóng góp vào
doanh thu của toàn công ty của mặt hàng này chưa đáng kể. Qua đó, tình hình kinh

doanh mặt hàng thịt gà của Intimex chưa thực sự hiệu quả.
Biểu Đồ 2.3-Tỷ Trọng Doanh Thu Của
Thịt Gà năm 2008
Qua biểu đồ, có thể thấy rõ hơn và
dẫn chứng cụ thể cho lập luận trên.
Mặt hàng thịt gà đông lạnh chiếm tỷ
trọng là rất bé chỉ khoảng 4,7% trong
tổng doanh thu bán hàng của Intimex
có thể thấy mặt hàng thịt gà
Intimex chưa là mặt hàng trọng yếu
góp phần vào doanh thu của công ty.
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TP.HCM SV: Lý Vĩ Nghiệp
2.2 Phân tích thị trường kinh doanh thịt gà tại Việt Nam ứng dụng theo
mô hình lợi thế cạnh tranh - phân tích cấu trúc ngành của Michael
E. Porter.
2.2.1 Rào cản gia nhập ngành của nhà cung cấp
Về đặc điểm tính chất của thị trường ngành thịt gà tại Việt Nam thì nhà cung
ứng chính cho ngành thịt gà
Sơ Đồ 2.2 – Rào Cản Gia Nhập Ngành Của Nhà Phân Phối
Nhà cung ứng cho thị trường thịt gà Việt Nam là trang trại chăn nuôi nội địa và
các quốc gia xuất khẩu thịt gà vào thị trường Việt nam.
Thứ nhất là về trang trại gà nội địa:
Bảng 2.5 - Số Lượng Trang Trại Gia Cầm Trong Cả Nước 2010
ĐVT: Số trang trại
Loại Số lượng
Chiếm tỷ trọng trong tổng số
trang trại cả ngành gia cầm
Trang trại chăn nuôi Gà 1950 68,73 %
Trang trại chăn nuôi Vịt 668 23.54%
Trang trại Gia cầm loại Giống 219 7,71%

Tổng TT gia cầm 2837 100%
Nguồn: Tổng cục chăn nuôi Việt Nam (Cucchannuoi.gov.vn)
Theo báo cáo của cục chăn nuôi thuộc Bộ Nông Nghiệp Phát Triển Nông Thôn,
số lượng trang trại gà, vịt đứng thứ 3 trong Tổng số các trang trại nhiều nhất cả
nước, chủ yếu ở các vùng Đồng Bằng Sông Cửu Long, Duyên Hải Miền Trung và
Miền Đông Nam Bộ. Trong đó, số trang trại nuôi gà chiếm tỷ lệ lớn nhất 68% trong
tổng số trang trại chăn nuôi gia cầm trong cả nước.  Đây là một nguồn cung ứng
lớn cho thị trường thịt nội địa hơn 200.000 con mỗi năm vơi sản lượng gà công
nghiệp và gà ta.
Thứ hai là nhà cùng ứng còn lại cho thị trường, chuyên nhập khẩu thịt gà đông lạnh
từ các quốc gia như: Mỹ, Brazil, Ấn độ, Argentina, Trung Quốc, và một số quốc
gia khác.
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 24
Trang trại chăn nuôi trong
nước cung cấp cho thị
trường nội địa
Trang trại chăn nuôi trong
nước cung cấp cho thị
trường nội địa
Nhà xuất khẩu từ các quốc
gia khác sang thị trường
Việt Nam
Nhà xuất khẩu từ các quốc
gia khác sang thị trường
Việt Nam
Thị trường
Thịt Gà
Việt Nam
Thị trường
Thịt Gà

Việt Nam
Cung cấp
Cung cấp
Cung cấp
Cung cấp
Rào cản gia nhập
ngành là công nghệ
chăn nuôi và điều
kiện thức ăn chăn
nuôi gia cầm
Rào cản gia nhập
ngành là công nghệ
chăn nuôi và điều
kiện thức ăn chăn
nuôi gia cầm
Rào cản gia nhập
ngành là yếu tố về
pháp lý cho hoạt
động xuất nhập khẩu
Rào cản gia nhập
ngành là yếu tố về
pháp lý cho hoạt
động xuất nhập khẩu
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TP.HCM SV: Lý Vĩ Nghiệp
• Đối với rào cản gia nhập thị trường của các nhà cung cấp là trang trại
chăn nuôi thị trường nội địa, vì vấn đề về công nghệ chăn nuôi gia cầm và
tình hình thức ăn chăn nuôi. Thực tế là tình hình chăn nuôi gia cầm của Việt
Nam đã đi theo hướng nuôi công nghiệp nên cần phải có máy móc kỹ thuật
và phương pháp chăn nuôi tiên tiến, để đàm bảo được chất lượng thịt gà có
thể đạt được sản lượng cao hằng năm để tạo ra lợi ích về mặt kinh tế. Bên

cạnh đó, với sức ép cạnh tranh của các ngành chăn nuôi gà công nghiệp của
các quốc gia đang cung cấp cho thị trường thế giới, các trang trại chăn nuôi
nội địa phải có trình độ khoa học kỹ thuật cao áp dụng trong chăn nuôi, để
đạt được chất lượng thịt gà tốt trong điều kiện môi trường xuất hiện nhiều
dịch bệnh nguy hiểm và đạt được sản lượng cao để chiếm thị phần cung cấp
cho thị trường thit gà nội địa. Ngoài ra, rào cản gia nhập thị trường khác nữa
là nguyên liệu chính trong chăn nuôi là thức ăn chăn nuôi phải đạt chất lượng
cao mới có thể thúc đẩy nông sản tốt cho con giống, thì hiện nay rào cản khó
khăn nhất là các trang trại trong nước phải nhập thức ăn chăn nuôi với giá cả
không ổn định và đang có xu hướng tăng cao trong tình hình hiện nay, gây
ảnh hưởng đến giá thành chăn nuôi cũng như khả năng tiêu thụ ra thị trường.
• Đối với rào cản gia nhập thị trường của nhà xuất khẩu thịt gà cung cấp
cho thị trường Việt Nam là vấn đề mang tính pháp lý và mang tầm vĩ mô.
Vì họ phải chịu nhiều sự ảnh hưởng và chi phối của nhiều yếu tố của nền
kinh tế như: cán cân thương mại, rào cản luật định của Nhà Nước, giảm nhập
siêu đảm bảo sự ổn định về tình hình lạm phát cho nền kinh tế Việt Nam,…
Qua các công cụ trên, Nhà nước đề ra các chính sách để đảm bảo sự cân
bằng cung cầu của thị trường hàng hóa và thúc đẩy sản xuất trong nước,
chính. Vì vậy, đã tác động trực tiếp làm hạn chế các hoạt động xuất khẩu
của nhà cung ứng thịt gà sang thị trường Việt Nam.
2.2.2 Người mua.
Theo tính chất và đặc điểm của thị trường ngành thì người mua được phân loại
theo các đối tượng sau:
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 25
Người mua
Người mua
Người tiêu dùng cá
nhân
Người tiêu dùng cá
nhân

Căn tin ở các khu công nghiệp
Căn tin ở các khu công nghiệp
Các quán ăn, nhà hàng
Các quán ăn, nhà hàng
Các siêu thị
Các siêu thị
Các tiểu thương ở chợ
Các tiểu thương ở chợ
Các cơ sở kinh doanh chế biến
hàng ẩm thực
Các cơ sở kinh doanh chế biến
hàng ẩm thực