thực trạng và công tác hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh phát triển trung tâm đăng kiểm xe cơ giới bình dương, giai đoạn 2010-2015

LỜI MỞ ĐẦU
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nền kinh tế nước ta đang dần chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự điều
tiết của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Cũng từ đó hoạt động sản xuất
kinh doanh của các doanh nghiệp không còn nằm trong khuôn khổ của những kế
hoạch cứng nhắc mà chịu tác động chi phối bởi các quy luật kinh tế thị trường.
Trong quá trình chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế đó, không ít các doanh nghiệp
tỏ ra lúng túng, khó khăn, làm ăn thua lỗ, thậm chí đi tới phá sản nhưng cũng có
nhiều doanh nghiệp sau những bỡ ngỡ ban đầu đã thích ứng được với cơ chế mới,
kinh doanh năng động và ngày càng phát triển lớn mạnh lên.
Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường đã chứng tỏ thị trường hay nói
rộng hơn là môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi, phá vỡ sự cứng nhắc
của các kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của các doanh nghiệp. Vì vậy, các
doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hóa
hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiết như một
kế hoạch mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy
cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có một cái nhìn
tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình
thành nên các mục tiêu chiến lược và các chính sách các giải pháp lớn thực hiện
thành công các mục tiêu đó.
Mặt khác, hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta còn xa lạ với mô hình quản
lý chiến lược nên chưa xây dựng được các chiến lược hoàn chỉnh, hữu hiệu nhằm
phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, trung tâm đăng kiểm Bình
Dương cũng là một trong số đó.
Trong mấy năm gần đây, dưới sự cạnh tranh gay gắt của các trung tâm đăng
kiểm, việc tăng thị phần, số lượng khách hàng đến với trung tâm là việc hết sức
SVTH: Trần Quang Trường 1 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
khó khăn. Trước tình hình đó, đòi hỏi trung tâm cần xây dựng và thực hiện chiến
lược kinh doanh toàn diện để vươn lên trong cạnh tranh, đưa trung tâm ngày càng

phát triển lớn mạnh, xứng đáng là một trong những con chim đầu đàn của ngành
tại khu vực miền nam.
Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó, trong quá trình thực tập ở trung tâm
đăng kiểm Bình Dương, em đã đi sâu nghiên cứu và lựa chọn đề tài cho luận văn
tốt nghiệp của mình là: "Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh tại trung tâm đăng kiểm Bình Dương, giai đoạn 2010-
2015".
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Khảo sát thực trạng công tác xây dựng và kết quả thực hiện chiến lược kinh
doanh ở trung tâm đăng kiểm Bình Dương.
- Trên cơ sở phân tích thực trạng đó rút ra những tồn tại và nguyên nhân, kiến nghị
một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở
trung tâm đăng kiểm Bình Dương.
3. Phạm vi và phương pháp nghiên cứu
- Luận văn tốt nghiệp chủ yếu tập trung nghiên cứu công tác hoàn thiện hoạch định
chiến lược kinh doanh phát triển ở trung tâm đăng kiểm Bình Dương. Tác giả đứng
trên góc độ của doanh nghiệp để phân tích và đề xuất các ý kiến nhằm hoàn thiện
công tác này của công ty.
- Bằng phương pháp quan sát, điều tra thực tế, thống kê…để sử dụng đánh giá và
phát triển vấn đề.
4. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn tốt nghiệp gồm 3
chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược và tổ chức thực hiện chiến
lược kinh doanh tại trung tâm đăng kiểm Bình Dương, giai đoạn 2010-2015.
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh tại trung tâm đăng kiểm Bình Dương, giai đoạn 2010-2015.
SVTH: Trần Quang Trường 2 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH PHÁT TRIỂN CỦA
DOANH NGHIỆP
SVTH: Trần Quang Trường 3 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
1.1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1. Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt
nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó những
người chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu
của quân thù, kết hợp với thời cơ như thiên thời, địa lợi, nhân hòa để đưa ra những
quyết định chiến lược quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân
địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường.
Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong
kinh doanh. Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò
to lớn của nó trong công tác quản trị của doanh nghiệp nhằm đạt được những mục
tiêu to lớn đề ra.
Vậy, chiến lược kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị cần quan tâm
đến chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển
khai các hoạt động kinh doanh của mình? Để trả lời được câu hỏi này trước hết cần
phải hiểu được chiến lược kinh doanh là gì?
Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh
hướng theo mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ
hội và thách thức từ bên ngoài. (Khái niệm về Quản trị chiến lược – Tác giả Fred
R.David - NXB Thống kê).
Như vậy, theo định nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh
có liên quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp. Đó chính là điều mà các nhà quản

trị thực sự quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định
những mục tiêu khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng
doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh
doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những
SVTH: Trần Quang Trường 4 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt
được mục tiêu đó.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng
lẻ, đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên
quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung
giải quyết một vấn đề cụ thể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như
vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bội nếu như
chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng
phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của doanh nghiệp.
Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm
mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường.
Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của doanh nghiệp tìm được những ưu thế
cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa doanh nghiệp chiếm được vị
thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được
xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn
lực là khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy,
các nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác cả chi tiết từng nhiệm vụ của chiến
lược ở từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của
môi trường kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến
lược ở từng giai đoạn.
1.1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp

Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh
phải hướng vào mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy
doanh nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó. Thường thì các doanh nghiệp hoạt
động sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị
trường, tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần,… Nếu như các mục tiêu này không được
xác lập rõ ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có
SVTH: Trần Quang Trường 5 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
nguy cơ đổ sụp xuống trước những biến động không ngừng của thị trường. Do vậy,
yếu tố cần thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục
tiêu rõ ràng. Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến
hành các hoạt động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường,
nhu cầu thị trường, môi trường kinh doanh, công nghệ,… để hình thành lên mục
tiêu. Đồng thời phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu. Để
làm được điều này nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh. Như vậy, chiến lược
kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu cho
doanh nghiệp.
Vai trò thứ hai của chiến lược kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn
lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Tại sao chiến
lược kinh doanh lại làm được điều đó? Trước hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức
của một doanh nghiệp. Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm các bộ phận
chức năng khác nhau như phòng tổ chức, phòng hành chính, phòng tài vụ, phòng
kế hoạch vật tư, phòng marketing,… Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm
vụ cụ thể mà chức năng của nó quy định. Do sự phân chia theo chức năng như vậy
nên các bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao
hơn là ban giám đốc. Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì kết quả
hoạt động đem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ
phận này là giới hạn. Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép
liên kết, phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục
vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đó chính là chiến lược kinh doanh. Như

vậy chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh từ sự phối
hợp giữa các nguồn lực này.
Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động
hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn. Bởi lẽ mọi quyết định và hành động
đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp cũng như những thời cơ và đe dọa của môi trường kinh doanh. Tất cả đều
được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh. Do vậy, mọi hoạt động sản
xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp. Các nhà quản trị biết
SVTH: Trần Quang Trường 6 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
được sẽ khai thác những ưu thế cạnh tranh nào, tận dụng nhưng thời cơ nào. Một
kết quả tất yếu là hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ rất cao.
1.1.1.3. Nội dung của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm chương
trình hành động theo hướng mục tiêu. Tất cả được thể hiện cụ thể trong mỗi chiến
lược mà doanh nghiệp lựa chọn.
Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xác
định đâu là mục tiêu quan trọng nhất, chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốn đạt
được. Có điều là doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có
cơ sở thực hiện mục tiêu chính. Mỗi một mục tiêu nhỏ có những nhiệm vụ riêng,
cần được phân chia thực hiện theo chức năng của từng bộ phận trong doanh
nghiệp. Mối liên kết chặt chẽ giữa các mục tiêu nhỏ và mục tiêu lớn là căn cứ đảm
bảo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là có tính khả thi.
Về chương trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đặt ra.
Những cơ sở để xây dựng chương trình là dựa trên các nguồn lực của doanh
nghiệp. Cách thức triển khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải quyết từng
nhiệm vụ được chi tiết rõ trong từng mục tiêu con. Tuy nhiên, chương trình phải có
sự sắp xếp thứ tự hợp lý không gây xáo trộn khi triển khai.
1.1.2. Một vài nét về quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
1.1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược kinh doanh là một loạt các bước mà các thành viên của
doanh nghiệp phải thực hiện như phân tích tình hình hiên tại, quyết định những
chiến lược, đưa những chiến lược này vào thực thi và đánh giá/điều chỉnh/thay đổi
những chiến lược khi cần thiết. Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản
trị: Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. (Khái niệm về Quản trị chiến
lược – Tác giả Fred R.David - NXB Thống kê).
Như vậy, nếu so sánh với quản trị doanh nghiệp thì quản trị chiến lược kinh doanh
nhấn mạnh đến các vấn đề sau:
SVTH: Trần Quang Trường 7 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
- Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên ngoài. Vì khi tiến hành
quản trị chiến lược, các nhân viên của doanh nghiệp phải phân tích và đánh giá
môi trường bên ngoài như tình hình kinh tế trong và ngoài nước, của ngành nghề
kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh, những biến đổi của thị trường có thể ảnh
hưởng tới quyết định và hành động của chiến lược.
- Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên trong. Vì nó nhấn mạnh tới
mối tương tác của những lĩnh vực và hoạt động chức năng khác nhau của doanh
nghiệp. Các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không được xây dựng và
thực hiện biệt lập, mà nó được xây dựng và thực hiện trên sự liên kết và phối hợp
của các chức năng với nhau. Quản trị chiến lược sẽ tạo ra sự phối hợp này.
- Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm tương lai. Vì đó là cách thức
quản trị một tiến trình hành động đã được định sẵn với những mục tiêu cụ thể.
1.1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh
Một trong những lý do tại sao hiểu được quản trị chiến lược quan trọng là liệu
các nhân viên quản lý chiến lược có tạo ra được sự khác biệt về kết quả hoạt động
của doanh nghiệp hay không? Các nhà nghiên cứu đã tìm ra câu trả lời tổng quát
qua một loạt các nghiên cứu là có tồn tại mối quan hệ tích cực giữa kế hoạch chiến
lược và kết quả hoạt động. Dường như các doanh nghiệp sử dụng kỹ thuật quản trị
chiến lược để nâng cao kết quả họat động. Nếu quản trị chiến lược ảnh hưởng tới
kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì đó chính là vai trò

quan trọng hàng đầu của nó.
Vai trò thứ hai của quản trị chiến lược là cách thức quản trị hữu hiệu giúp cho
doanh nghiệp có thể đối phó với các tình huống thay đổi. Những thay đổi đó có thể
là nhỏ hoặc lớn, nhưng luôn có sự thay đổi để đối phó. Để đối phó có hiệu quả với
những biến động của môi trường bên trong và ngoài doanh nghiệp, nhằm đạt được
kết quả mong muốn là một thử thách thật sự. Tuy nhiên, đó chính là nơi để quản trị
chiến lược ra tay. Bằng viêc tuân thủ một cách hệ thống quá trình quản trị chiến
lược, các nhà quản trị sẽ xem xét tất cả các vấn đề quan trọng để đưa ra nhưng
quyết định phù hợp nhất.
SVTH: Trần Quang Trường 8 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
Vai trò thứ ba của quản trị chiến lược đó là thông qua đó các bộ phận chức
năng, những công việc khác nhau có thể phối hợp và tập trung để đạt được mục
tiêu chung. Quá trình quản trị chiến lược thực hiên được mục đích này. Khi họ
quản trị chiến lược, những nhân viên đại diện cho tất cả các góc độ khác nhau của
doanh nghiệp, từ sản xuất, tiếp thị đến kế toán và ở tất cả các cấp tham gia xây
dựng và thực hiện chiến lược giúp cho doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu đề
ra.
1.2. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU VÀ NỘI DUNG CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
1.2.1. Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh
Hiện nay, tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như:
Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục
tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các
nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại,
sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Phạm Lan Anh-
NXB Khoa học và Kỹ thuật).
Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh
trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trường, khả năng

sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và
công việc kinh doanh.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến- NXB
Lao động).
Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng xét
trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó
được hiểu một cách đơn giản như sau:
Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp
và các phương pháp được sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó.
SVTH: Trần Quang Trường 9 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
1.2.2. Mục tiêu của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh có nhiều loại mục tiêu, tuy nhiên có
02 loại mục tiêu chính sau:
1.2.2.1. Mục tiêu ngắn hạn
Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng
phối hợp hành động với nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Hơn nữa mục tiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập hợp các
bước, các giai đoạn. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng
bước, từng giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này.
Do vậy mục đích ngắn hạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những
kết quả tốt đẹp ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai
đoạn đó.
1.2.2.2. Mục tiêu dài hạn
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động kinh doanh luôn nghĩ
tới một tương lai tồn tại và phát triển lâu dài. Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp
thu được những lợi ích lớn dần theo thời gian. Công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai phát triển lâu dài và bền
vững. Các phân tích và đánh giá về môi trường kinh doanh, về các nguồn lực khi
xây dựng một chiến lược kinh doanh luôn được tính đến trong một khoảng thời
gian dài hạn cho phép (ít nhất là 5 năm). Đó là khoảng thời gian mà doanh nghiệp

có đủ điều kiện để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai thác
các yếu tố có lợi từ môi trường. Lợi ích có được khi thực hiện chiến lược kinh
doanh phải có sự tăng trưởng dần dần để có sự tích lũy đủ về lượng rồi sau đó mới
có sự nhảy vọt về chất. Hoạch định chiến lược kinh doanh luôn hướng những mục
tiêu cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp đạt được với hiệu quả
cao nhất. Có điều kiện tốt thì các bước thực hiện mới tốt, làm nền móng cho sự
phát triển tiếp theo. Ví dụ: Khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược xâm nhập thị
trường cho sản phẩm mới thì điều tất yếu là doanh nghiệp không thể có ngay một
vị trí tốt cho sản phẩm mới của mình, mà những sản phẩm mới này cần phải trải
qua một thời gian thử nghiệm nào đó mới chứng minh được chất lượng cũng như
SVTH: Trần Quang Trường 10 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
các ưu thế cạnh tranh khác của mình trên thị trường. Làm được điều đó doanh
nghiệp mất ít nhất là vài năm. Trong quá trình thực hiện xâm nhập thị trường
doanh nghiệp cần phải đạt được các chỉ tiêu cơ bản nào đó làm cơ sở cho sự phát
triển tiếp theo. Sau đó doanh nghiệp cần phải củng cố xây dựng hình ảnh thương
hiệu của sản phẩm trên thị trường. Đó là cả một quá trình mà doanh nghiệp tốn
kém rất nhiều công sức mới có thể triển khai thành công.
1.2.3. Quy trình hoạch định chiến lược

Sơ đồ 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược
SVTH: Trần Quang Trường 11 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Bước 1: Xác
định sứ mệnh
và các mục
tiêu của tổ
chức
Bước 3: Đánh
giá những
điểm mạnh và

điểm yếu của
tổ chức
Bước 2: Phân
tích các đe
dọa và cơ hội
thị trường
Bước 4 : Xây dựng các kế hoạch chiến lược để lựa chọn
Bước 5 : Triển khai kế hoạch chiến lược
Bước 6 : Triển khai các kế hoạch tác nghiệp
Bước 7 : Kiểm tra và đánh giá kết quả
Bước 8 : Lặp lại quá trình hoạch định
Chương 1: Cơ sở lý luận
1.2.4. Nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.4.1. Phân tích môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét như một yếu tố tác
động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể
tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Chúng ta có thể hiểu
được điều tất yếu đó nếu nhận thức được doanh nghiệp như là một hệ thống mở.
Mà tại đó các bộ phận không chỉ tương tác với nhau theo một liên kết lôgic mà còn
chịu tác động chi phối của môi trường bên ngoài. Hệ thống sẽ tiếp nhận những yếu
tố đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sản sinh các yếu tố đầu ra. Như vậy, giữa
doanh nghiệp và môi trường có sự tương tác hữu cơ, tác động qua lại. Đó mới chỉ
là cách hiểu đơn giản về vai trò của môi trường đối với doanh nghiệp. Nếu hiểu rõ,
nắm bắt chắc chắn những đặc tính và những biến đổi của môi trường kinh doanh
thì các nhà quản trị sẽ khai thác được những thời cơ và thuận lợi đem lại từ môi
trường như yếu tố đầu vào, hiệu quả và đầu ra thích hợp. Trong nền kinh tế phát
triển đa dạng và phức tạp thì sự nắm bắt môi trường sẽ rất là khó khăn do sự xuất
hiện của quá nhiều thông tin gây nhiễu, cần phải được lựa chọn kỹ càng. Đồng thời
không chỉ có một doanh nghiệp tham gia khai thác những tiềm năng từ môi trường
mà còn rất nhiều doanh nghiệp khác có cùng mối quan tâm. Chính điều đó tạo nên

sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các nguồn lực từ môi trường.
Trước khi phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, chúng ta cần
phải xem xét các quan điểm của môi trường về tổ chức.
- Môi trường với quan điểm thông tin: Trong cách tiếp cận này, môi trường
được xem như một nguồn thông tin giúp cho việc ra quyết định. Khía cạnh chủ yếu
của cách tiếp cận này là ý tưởng về tính dễ thay đổi của môi trường, được xác định
bằng số lượng những thay đổi và tính phức tạp của môi trường doanh nghiệp. Nếu
môi trường của doanh nghiệp thay đổi nhanh quá, thì môi trường được xếp vào
loại biến đổi. Nếu ít thay đổi và diễn ra chậm, thì môi trường đó ổn định.
- Môi trường với quan điểm là nguồn gốc của mọi nguồn lực: Trong cách tiếp
cận này, môi trường được coi như một nguồn lực cần thiết và quý hiếm mà các đối
thủ cạnh tranh đang tìm kiếm. Khi môi trường trở lên thù địch (có nghĩa là việc
SVTH: Trần Quang Trường 12 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
khai thác và kiểm soát trở nên khó khăn), các doanh nghiệp ở trong trạng thái
không ổn định hơn. Trong điều kiện không ổn định, các nhà quản trị cần tìm cách
để giành lấy và kiểm soát những nguồn lực quan trọng đó. Họ làm như vậy thông
qua việc theo dõi môi trường, ra các quyết định đúng đắn dựa trên những gì họ
thấy đang diễn ra và luôn ghi nhớ rằng môi trường là nguồn gốc của nguồn lực quý
báu đó.
1.2.4.1.1. Môi trường vĩ mô
Bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp và
doanh nghiệp hầu như không thể kiểm soát được. Những yếu tố này biểu lộ các xu
thế hay hoàn cảnh biến đổi có thể có, tác động tích cực (cơ hội) hay tiêu cực (đe
doạ) đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải điều gì xảy ra ở những lĩnh vực
này đều là cơ hội hay là đe doạ. Rất nhiều thay đổi xảy ra không ảnh hưởng tý nào
tới doanh nghiệp. Chúng ta quan tâm tới năm lĩnh vực môi trường vĩ mô sau:
- Môi trường kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ
mô, các số liệu thống kê hiện nay, các xu thế và thay đổi đang xảy ra. Những số
liệu thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường

cạnh tranh của doanh nghiệp. Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng,
tỉ giá hối đoái và giá đô la, thặng dư hay thâm hụt ngân sách, thặng dư hay thâm
hụt thương mại, tỉ lệ lạm phát, tổng sản phẩm quốc dân, kết quả chu kỳ kinh tế, thu
nhập và chi tiêu của khách hàng, mức nợ, tỉ lệ thất nghiệp, năng suất lao động. Khi
xem xét những con số thống kê này, các nhà quản tị cần quan tâm tới những thông
tin hiện có và những xu thế dự báo. Và điều cần thiết là xem sự tác động của nó
như thế nào tới doanh nghiệp. Ví dụ việc tăng lãi suất ngân hàng là có lợi hay có
hại tới doanh nghiệp….
- Môi trường dân số: Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần quan tâm
bao gồm các thông tin như: giới tính, tuổi, thu nhập, cơ cấu chủng tộc, trình độ
giáo dục, sở thích, mật độ dân cư, vị trí địa lý, tỉ lệ sinh, tỉ lệ thất nghiệp,… Điều
cần nhất là phải đánh giá đúng xu thế và thay đổi của dân số. Các thông tin này sẽ
xác lập nên tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp trong tương lai.
SVTH: Trần Quang Trường 13 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
Hơn nữa, các nhà quản trị sẽ biết được nhiều những cơ hội về thị trường mà doanh
nghiệp đang có và những thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập.
- Môi trường văn hoá xã hội: Được hiểu như những giá trị sống tinh thần của
mỗi dân tộc, mỗi đất nước. Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng
của người dân cũng như những hạn chế vô hình mà các doanh nghiệp bắt gặp khi
thâm nhập thị trường. Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản
ứng tiêu cực của người dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống của họ.
Nghiên cứu kỹ môi trường này, các nhà quản trị sẽ tránh được những tổn thất
không hay làm giảm uy tín của doanh nghiệp. Đó cũng là những căn cứ cần thiết
để xác lập những vùng thị trường có tính chất đồng dạng với nhau để tập trung
khai thác.
- Môi trường chính trị pháp luật: Bao gồm các quy định, các điều luật của nhà
nước có liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những sự
thay đổi rất có thể làm biến đổi những luật chơi, đồng thời cũng làm phát sinh
những khó khăn cho doanh nghiệp. Không chỉ quan tâm tới vấn đề pháp luật mà

doanh nghiệp còn phải quan tâm tới các đảng phái chính trị tham gia cầm quyền.
Bởi mỗi lần thay đổi chính quyền là một loạt các chính sách mới ra đời.
- Môi trường công nghệ: Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ đã
làm tăng năng suất lao động cũng như cho ra những thế hệ sản phẩm mới với nhiều
tính năng độc đáo. Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những doanh nghiệp nào
nắm bắt được những công nghệ tiên tiến đó. Đồng thời đi kèm theo sự tiến bộ đó là
xu thế phát triển của xã hội. Nó làm biến đổi nhu cầu của người dân từ thấp tới
cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nỗ lực lớn về công nghệ để đáp ứng được
những nhu cầu đó….
1.2.4.1.2. Môi trường đặc thù
Bao gồm những thành phần bên ngoài mà doanh nghiệp chịu tác động trực
tiếp. Cụ thể là môi trường đặc trưng gồm các biến số cạnh tranh và công nghiệp.
Một ngành công nghiệp có thể định nghĩa là một nhóm hoặc những nhóm doanh
nghiệp sản xuất kinh doanh những sản phẩm tương tự hoặc như nhau. Những
doanh nghiệp này cạnh tranh với nhau giành khách hàng và đảm bảo những nguồn
SVTH: Trần Quang Trường 14 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
lực cần thiết (đầu vào) để biến đổi (quá trình xử lý) thành các sản phẩm (đầu ra).
Một trong những cách được sử dụng phổ biến nhất để phân tích và đánh giá những
thông tin về môi trường đặc trưng là mô hình năm lực lượng do Michael Porter xây
dựng. Nội dung của các lực lượng đó như sau:

Sơ đồ 1.2: Mô hình môi trường đặc thù trong ngành
- Thị trường các nhà cung ứng: Là một trong những nhân tố quan trọng ảnh
hưởng trực tiếp tới các hoạt động của doanh nghiệp. Khi nhìn nhận doanh nghiệp
như một hệ thống mở thì điều tất yếu là doanh nghiệp sẽ phải tiếp nhận những yếu
tố đầu vào cung ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Như vậy, doanh nghiệp sẽ
phải phụ thuộc rất nhiều vào các nhà cung ứng. Một sự chọn lựa không chính xác
sẽ dẫn tới một hậu quả là doanh nghiệp sẽ không được đáp ứng đầy đủ những gì
cần thiết phục vụ quá trình sản xuất của mình. Hoặc một sự phản ứng tiêu cực của

nhà cung ứng cũng có thể làm gián đoạn sự liên tục của quá trình sản xuất kinh
doanh. Ví dụ như nhà cung ứng giao hàng không đúng hẹn hoặc như chất lượng
không đúng trong hợp đồng cam kết. Do vậy, doanh nghiệp hết sức quan tâm tới
thị trường này, cần có những chính sách lựa chọn các nhà cung ứng theo nguyên
tắc không bỏ trứng vào một giỏ. Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp tránh được
SVTH: Trần Quang Trường 15 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Người
cung cấp
Khả
năng ép
giá của
người
cấp các
nguồn
lực
Người
mua
Nguy cơ có các
đối thủ cạnh tranh
mới
Nguy cơ do các sản
phẩm, dịch vụ thay thế
Các đối thủ mới
tiềm ẩn
Sản phẩm
thay thế
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Sự tranh đua giữa các
hàng hiện có mặt trong

ngành
Khả năng
ép giá của
người mua
Chương 1: Cơ sở lý luận
những rủi ro đem lại từ nhà cung cấp khi họ có những ý định thay đổi các điều
kiện hợp tác. Mặt khác, cần lựa chọn những nhà cung cấp truyền thống, đảm bảo
cho doanh nghiệp khai thác được tính ưu thế trong kinh doanh như giảm chi phí
nghiên cứu đầu vào, nợ tiền hàng để quay vòng vốn,… Ngoài ra, sự cạnh tranh của
các nhà cung ứng cũng là những điều kiện tốt để doanh nghiệp xác định được chất
lượng, cũng như giá cả của đầu vào.
- Thị trường khách hàng: Đây là một trong những thị trường quan trọng nhất
của doanh nghiệp. Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu
quả hay không là phản ánh rõ ràng trên thị trường này thông qua các chỉ tiêu như
doanh thu, lợi nhuận, khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhập thị trường mới,…
Sự đòi hỏi của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là thách thức đối với mỗi
doanh nghiệp. Nếu không đáp ứng được những yêu cầu đó, họ sẽ chuyển ngay
sang tiêu dùng loại sản phẩm khác thay thế hoặc lựa chọn hàng hoá của doanh
nghiệp khác để thoả mãn nhu cầu của họ với chi phí thấp nhất. Điều đó lại làm cho
doanh nghiệp phải tăng chi phí cho nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm mong
muốn đó của khách hàng, đồng thời phải tìm kiếm những giải pháp tiết kiệm chi
phí đầu vào để giảm giá thành sản xuất và tăng năng suất lao động. Điều đó thật
khó vì trong đó tồn tại những mâu thuẫn giữa chi phí đầu vào và giá cả đầu ra. Nếu
doanh nghiệp không làm được điều đó chứng tỏ khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp rất thấp và doanh nghiệp dễ dàng bị đánh bật ra khỏi thi trường bởi các đối
thủ cạnh tranh. Nên nhớ rằng khách hàng là người quyết định trong việc mua sắm
nên hoạt động kinh doanh phải hướng vào khách hàng, coi khách hàng là xuất phát
điểm. Làm được như vậy doanh nghiệp mới thu hút được khách hàng đồng thời
giữ được khách hàng của mình. Việc xác lập những tập khách hàng khác nhau như
khách hàng tiềm năng, khách hàng truyền thống cũng chiếm một vai trò rất quan

trọng tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ khai thác hiệu
quả các tập khách hàng này nếu như phân tích và đánh giá chính xác các thông số
marketing có liên quan tới khách hàng như thu nhập, sở thích, nhu cầu,… để đưa
ra những sản phẩm thích hợp đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
- Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đây là mối lo lắng thường
trực của các doanh nghiệp, không chỉ của riêng một doanh nghiệp nào. Với một
SVTH: Trần Quang Trường 16 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
ngành kinh doanh không phải chỉ có riêng một doanh nghiệp tham gia phục vụ mà
còn có rất nhiều các doanh nghiệp khác cũng cùng có mối quan tâm để khai thác
những lợi ích to lớn đem lại từ số đông khách hàng. Cũng giống như quy luật sinh
tồn thì sự sống sẽ thuộc về những kẻ mạnh. Trong thương trường cũng vậy không
có sự tồn tại của khái niệm nhân đạo. Mọi doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình
những cách thức riêng, có thể chống chọi với các đối thủ cạnh tranh để tồn tại và
phát triển. Các đối thủ cạnh tranh sẽ sử dụng những ưu thế của mình để thu hút và
lôi kéo khách hàng về phía họ bằng các chính sách khôn khéo có lợi cho khách
hàng, hoặc bằng những sản phẩm mới đáp ứng được tốt nhất nhu cầu đa dạng và
phong phú của khách hàng. Sự lớn mạnh của các doanh nghiệp do liên doanh, liên
kết đem lại, hoặc sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh lớn khác đến từ bên ngoài
sẽ tạo ra một thách thức rất lớn cho các doanh nghiệp nhỏ hơn do không khai thác
được tính kinh tế theo quy mô, và công nghệ hiện đại. Nhưng thực tế lại chứng
minh sự tồn tại của các doanh nghiệp này một cách thuyết phục bởi lẽ các doanh
nghiệp nhỏ biết chuyển hướng cạnh tranh sang một trạng thái khác, tránh hiện
tượng đối đầu với các doanh nghiệp lớn. Các công cụ hữu dụng mà các doanh
nghiệp biết tập trung khai thác lợi thế từ nó như: chính sách về sản phẩm, chính
sách về giá, chính sách phân phối, chính sách khuếch trương và xúc tiến thương
mại,….
- Sự đe dọa của sản phẩm thay thế: Trong tiêu dùng thì nhu cầu của khách
hàng luôn thay đổi ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu của đời sống như gạo, nước,
… Những mong muốn của khách hàng là muốn chuyển sang tiêu dùng một loại

sản phẩm mới khác có thể thay thế được nhưng phải có sự khác biệt. Sự ra đời của
loại sản phẩm mới sẽ là thách thức lớn cho doanh nghiệp vì sẽ có một bộ phận
khách hàng sẽ quay lưng lại với những sản phẩm cũ. Điều đó sẽ làm cho doanh
nghiệp mất đi một lượng khách hàng to lớn và không đảm bảo cho doanh nghiệp
thu được lợi ích từ khách hàng. Yêu cầu đặt ra là phải làm thế nào chống chọi được
với những sản phẩm thay thế đó. Doanh nghiệp không thể vứt bỏ công nghệ cũ của
mình để theo đuổi một công nghệ mới khác. Nhiệm vụ là các doanh nghiệp phải
cải tiến công nghệ, tạo ra những đặc tính hay đơn giản chỉ là những thay đổi bên
ngoài của sản phẩm cải tiến để níu giữ và thu hút thêm được khách hàng mới.
SVTH: Trần Quang Trường 17 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
- Sự cạnh tranh hiện tại giữa các doanh nghiệp trong ngành: Một lĩnh vực
hoạt động hiêu quả là một lĩnh vực hứa hẹn nhiều lợi nhuận đem lại nhưng đó cũng
là lĩnh vực thu hút nhiều các đối thủ cạnh tranh, tạo nên sự khắc nghiệt trong lĩnh
vực đó. Đó chính là mức độ cạnh tranh của ngành.
1.2.4.2. Phân tích các nguồn lực bên trong
Các doanh nghiệp khi xây dựng các chiến lược kinh doanh luôn phải căn cứ
trên các khả năng có thể khai thác của mình. Đó chính là những tiềm lực tạo ra
những lợi thế cạnh tranh khác biệt với các doanh nghiệp khác. Nhưng các tiềm lực
đó bắt nguồn từ đâu? Câu trả lời nằm ở chính những nguồn lực mà doanh nghiệp
sở hữu. Các nguồn lực này đóng vai trò như các yếu tố đầu vào mà thiếu nó thì
doanh nghiệp không hoạt động được. Các yếu tố đầu vào này có thể có hiệu quả
hoặc không tuỳ thuộc vào yêu cầu đòi hỏi của từng chiến lược kinh doanh. Sự
tham gia đóng góp của các nguồn lực cũng khác nhau không nhất thiết phải cân
bằng. Mỗi nguồn lực sẽ tạo nên một sức mạnh riêng, rất khác biệt. Nếu các nhà
quản trị biết phân tích đúng những điểm mạnh và điểm yếu của từng nguồn lực,
chắc chắn rằng họ sẽ khai thác hiệu qủa các nguồn lực ấy.
Nguồn lực bên trong bao gồm các nguồn lực về tài chính, nguồn nhân lực, khoa
học công nghệ, tài sản cố định như nhà xưởng, máy móc, kho tàng, các phương
tiện vận tải, uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp, tất cả thuộc sở hữu bên

trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể sử dụng để khai thác phuc vụ cho sản
xuất kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp có thế mạnh về nguồn lực này nhưng lại yếu
về nguồn lực khác, các đánh giá cho thấy các doanh nghiệp sẽ căn cứ vào các thế
mạnh của mình để tạo ưu thế cạnh tranh. Ví dụ như các doanh nghiệp mạnh về tài
chính sẽ chi tiêu nhiều cho hoạt động đầu tư đổi mới công nghệ, nghiên cứu các
sản phẩm mới,… tạo ra những đặc điểm khác biệt cho sản phẩm của mình, những
sản phẩm như vậy sẽ hấp dẫn khách hàng hơn các sản phẩm khác cùng loại. Đó là
ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đặc biệt những doanh nghiệp nào có tiềm lực
tài chính mạnh thì nguồn vốn tự có lớn, họ sẽ không phụ thuộc vào ngân hàng. Do
vậy, mọi hoạt động của doanh nghiệp là hoàn toàn chủ động. Ngược lại, các doanh
nghiệp mạnh về lĩnh vực nhân lực thì thường tập trung vào khai thác những tiềm
năng đó như trí tuệ, chất xám của con người. Đó cũng là một ưu thế cạnh tranh.
SVTH: Trần Quang Trường 18 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
1.2.4.3. Sử dụng ma trận SWOT trong việc đánh giá và lựa chọn các chiến
lược
Phương pháp ma trận SWOT là một trong những phương pháp hiệu quả
trong việc đánh giá và lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp. Cơ sở đánh giá là
những căn cứ về những điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường bên trong của doanh
nghiệp và những cơ hội cũng như thách thức từ môi trường bên ngoài doanh
nghiệp. Phương pháp SWOT sẽ cho phép phân tích các tình thế của doanh nghiệp
dựa trên sự kết hợp các yếu tố với nhau. Với mỗi tình thế doanh nghiệp sẽ xác định
được các chiến lược mà doanh nghiệp quan tâm. Những chiến lược nào có thể thực
hiện được, những chiến lược nào thì doanh nghiệp bó tay. Điểm nổi bật của
phương pháp này ở chỗ trong mỗi tình thế không chỉ toàn thuận lợi hoặc toàn khó
khăn mà ngoài ra có những tình thế có sự thuận lợi, có khó khăn. Điều quan trọng
là doanh nghiệp biết sử dụng điểm mạnh khắc phục những khó khăn, dùng cơ hội
để bù đắp cho những điểm yếu. Từ sự đánh giá đó mà doanh nghiệp xác định được
những lợi thế và bất lợi thế của các chiến lược trong từng tình thế cụ thể. Sự lựa
chọn cuối cùng các chiến lược là căn cứ trên những lợi thế đó. Ma trận SWOT

được mô tả qua biểu đồ sau:
O: Những cơ hội
1.
T: Những nguy cơ
1.
SVTH: Trần Quang Trường 19 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
2.
3. Liệt kê những cơ hội
2.
3. Liệt kê những nguy cơ
S: Những điểm mạnh
1.
2.
3. Liệt kê những điểm
mạnh
Các chiến lược SO
1.
2.
3. Sử dụng các điểm
mạnh để tận dụng cơ hội
Các chiến lược ST
1.
2.
3. Vượt qua bất trắc bằng
cách tận dụng điểm mạnh
W: Những điểm yếu
1.
2.
3. Liệt kê những điểm yếu

Các chiến lược WO
1.
2.
3. Hạn chế mặt yếu tận
dụng các cơ hội
Các chiến lược WT
1.
2.
3. Tối thiểu hóa điểm yếu
để tận dụng cơ hội
Bảng 1.1: Mô hình ma trận SWOT
1.2.4.4. Xây dựng các chiến lược dựa trên các mục tiêu đã chọn
Thông qua việc sử dụng ma trận SWOT, doanh nghiệp đã có thể xác định
được các vị thế của mình. Đó là doanh nghiệp đang sở hữu những tiềm năng to lớn
nào, những cơ hội nào, những lợi thế cạnh tranh nào. Hoặc là doanh nghiệp đang
thiếu hụt tiềm năng gì, đang chịu sự đe doạ nào từ môi trường. Mục tiêu đặt ra là
phải làm gì để tăng cường những lợi thế của doanh nghiệp và khắc phục những bất
lợi thế mà doanh nghiệp đang vấp phải. Tính chất của mục tiêu sẽ quyết định
doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược nào, cấp nào là phù hợp? Một mục tiêu
mang tính chất dài hạn, đòi hỏi nguồn lực lớn thì không thể chọn chiến lược chức
năng được vì như vậy sẽ không đảm bảo yếu tố khả thi để đạt mục tiêu. Mà phải là
chiến lược cấp trung tâm. Ngược lại, một mục tiêu nhỏ có tính chất ngắn hạn, đòi
hỏi nguồn lực không cao thì không nên chọn chiến lược cấp trung tâm làm gì. Sau
khi chọn chiến lược phù hợp với các mục tiêu đã chọn rồi, doanh nghiệp tiến hành
xây dựng chiến lược.
Quá trình xây dựng chiến lược phải đảm bảo những cơ sở cần thiết sau:
SVTH: Trần Quang Trường 20 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
- Các căn cứ về nguồn lực bên trong là yếu tố đảm bảo thực hiện chiến lược bao
gồm: nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ, máy móc, kho tàng nhà xưởng,…

- Các căn cứ về nguồn lực bên ngoài đóng vai trò hỗ trợ cho doanh nghiệp.
- Các căn cứ về môi trường ảnh hưởng trực tiếp tới doanh nghiệp (môi trường đặc
thù) và ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp (môi trường vĩ mô).
- Các căn cứ về chính sách của doanh nghiệp như chính sách về sản phẩm, giá,
phân phối, marketing,… đóng vai trò là các công cụ thực hiện chiến lược.
1.2.4.5. Ra quyết định chọn chiến lược
Sau khi hoàn thành công tác xây dựng một chiến lược cụ thể, các nhà quản trị
cấp cao bắt đầu ra quyết định hoạch định chiến lược. Từng công việc cụ thể sẽ
được giao cho từng bộ phận chức năng tham gia hoạch định. Kết quả sẽ được tổng
hợp ở ban hoạch định chiến lược. Điều đặc biệt trong quá trình hoạch định chiến
lược, các thành viên trong tổ doanh nghiệp đều có thể tham gia đóng góp ý kiến,
đưa ra những quan điểm của mình trong cách nhìn nhận riêng về chiến lược.
1.2.4.6. Thực hiện công việc hoạch định chiến lược
Công việc hoạch định chiến lược gồm 5 bước:
- Thiết lập mục tiêu chiến lược.
- Đánh giá vị trí hiện tại.
- Xây dựng chiến lược.
- Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược.
- Đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
Giữa các bước này tồn tại mối quan hệ logic với nhau
a. Xây dựng mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Một phần quan trọng của quá trình hoạch định chiến lược là thiết lập các
mục tiêu mang tính thực tế cho doanh nghiệp, các mục tiêu hoặc là các mục đích
SVTH: Trần Quang Trường 21 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
trong tương lai hoặc là các vị trí mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. Các mục
tiêu được lượng hoá thể hiện chính xác những gì doanh nghiệp muốn thu được. Sở
dĩ cần lượng hoá các mục tiêu là để có thể đo lường được các mục tiêu và làm tiêu
chuẩn so sánh các kết quả đạt được. Mục tiêu được lượng hoá này là bước đầu tiên
trong quá trình hoạch định.

Các mục tiêu không được lượng hóa thì không thể dùng được cho các điểm
xuất phát của một kế hoạch chiến lược và từ đó không bao giờ biết được liệu kế
hoạch được xây dựng có thích hợp không. Sai lầm đối với đặt các mục tiêu đặc
biệt là khả năng đo lường và khả năng đạt được. Đây có thể là nguyên nhân tại sao
nhiều doanh nghiệp dường như chỉ loanh quanh giữ một khoảng cách vừa đủ với
tăng trưởng kinh tế khi tuyên bố rằng “mục tiêu của doanh nghiệp là cực đại lợi
nhuận” mà không đưa ra hướng thích hợp cho các hoạt động của doanh nghiệp.
Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần quan tâm là
doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư và một số mục tiêu khác.
b. Đánh giá vị trí hiện tại
Có hai lĩnh vực cần đánh giá là đánh giá môi trường và đánh giá nội lực.
- Điểm đầu tiên là phải xem xét nội lực: Gồm đánh giá khách quan xem hiện doanh
nghiệp đang ở đâu? Thông thường doanh nhiệp cần có sự trợ giúp từ bên ngoài để
xác định các tiêu chuẩn khách quan theo yêu cầu. Trong giai đoạn hoạch định
chiến lược, các nhà quản trị cần định lượng những điểm mạnh và điểm yếu của
doanh nghiệp bao gồm các yếu tố cần phân tích sau:
+ Quản trị.
+ Marketing.
+ Hoạt động tài chính.
+ Hoạt động sản xuất.
+ Nghiên cứu và phát triển.
Từ những nghiên cứu về những điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố trên, doanh
nghiệp sẽ xác định được năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chiến lược.
SVTH: Trần Quang Trường 22 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
- Đánh giá môi trường kinh doanh: Việc đánh giá này khó thực hiện hơn. Nó yêu
cầu các nhà quản trị nghiên cứu môi trường để xác định xem yếu tố nào trong môi
trường hiện đang là nguy cơ cho mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp. Đồng
thời xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện đang là cơ hội để cho doanh
nghiệp đạt mục tiêu lớn hơn.

c. Xây dựng chiến lược
Sau khi đã hoàn thiện giai đoạn phân tích và đánh giá của quá trình hoạch
định chiến lược, các nhà quản trị sẽ lựa chọn được cho mình những mục tiêu cụ
thể. Nhưng để đạt được các mục tiêu này, các nhà hoạch định chiến lược phải xác
lập một chiến lược phù hợp với mục tiêu đó. Đây chính là giai đoạn hoạch định
chiến lược. Có 4 loại chiến lược cơ bản để các nhà quản trị theo đuổi:
- Chiến lược ổn định: Khi một doanh nghiệp tiếp tục phục vụ đồng thời một bộ
phận quảng đại hoặc một bộ phận giống nhau như đã xác định trong chính sách
kinh doanh của doanh nghiệp và theo đuổi tới cùng các mục tiêu thì nên theo chiến
lược ổn định. Khi theo chiến lược này các doanh nghiệp thường tập trung các
nguồn lực của mình vào nơi mà hiện tại doanh nghiệp có hoặc có thể phát triển
nhanh một lợi thế cạnh tranh.
- Chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng là một trong những chiến lược
mà một doanh nghiệp theo đuổi khi nó làm tăng mức độ các mục tiêu theo hướng
làm tăng mức tiền lãi cao hơn nhiều so với mức làm được trong quá khứ.
- Chiến lược cắt xén: Một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này khi nó quyết
định cải tiến sản xuất kinh doanh bằng cách tập trung vào cải tiến chức năng, đặc
biệt tập trung vào giảm chi phí và bằng cách giảm số sản phẩm, thị trường của nó.
- Chiến lược tổng hợp: Chiến lược tổng hợp là chiến lược mà doanh nghiệp theo
đuổi khi quyết định chính tập trung vào việc sử dụng các chiến lược quan trọng (ổn
định, tăng trưởng, cắt xén) ở cùng một thời gian trong các bộ phận khác nhau của
doanh nghiệp.
1.3. SỰ CẦN THIẾT VÀ PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.3.1. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh
SVTH: Trần Quang Trường 23 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
- Hoạch định chiến lược kinh doanh được xem như một công việc quan trọng đầu
tiên không thể thiếu khi doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh. Bởi vì

đó là sự định hướng cho toàn bộ công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện để đạt
mục tiêu của mình đề ra. Công tác hoạch định chiến lược chỉ ra cách thức của từng
công việc, từng nhiệm vụ cho từng bộ phận hay từng cá nhân thực hiện trên cơ sở
đánh giá rất khách quan tình hình nội lực bên trong doanh nghiệp hay các yếu tố
của môi trường bên ngoài. Nếu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh được
thực hiện tốt thì điều đó cũng có nghĩa là doanh nghiệp đã hoàn thành một phần
công việc kinh doanh của mình. Trên thực tế là các hoạt động kinh doanh không
thể được thực hiện bằng sự cảm nhận chủ quan của các nhà quản trị trước một loạt
các vấn đề phát sinh trong công việc mà nó đòi hỏi phải có sự tính toán, xem xét,
phân tích các yếu tố ảnh hưởng một cách có khoa học. Từ đó đưa ra các giải pháp
để giải quyết các vấn đề. Các giải pháp này đóng vai trò tháo gỡ các khó khăn và
tìm các yếu tố thuận lợi giúp doanh nghiệp thực hiện có hiệu quả các hoạt động
kinh doanh.
- Nếu các nhà quản trị chú trọng trong việc nâng cao công tác hoạch định chiến
lược thì doanh nghiệp đó sẽ thu được nhiều các yếu tố thuận lợi hơn trong quá
trình thực hiện các hoạt động kinh doanh của mình. Bởi vì doanh nghiệp có một
phương hướng hoạt động rất cụ thể và chi tiết. Điều đó cho phép doanh nghiệp loại
bỏ các rủi ro, các nguy cơ tiềm ẩn có thể gây phương hại tới kết quả hoạt động của
doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp có thể khai thác được các cơ hội, các
hướng đi có hiệu quả cao khi đã xác đinh được các yếu tố đó thông qua công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh.
1.3.2. Phương hướng nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh
Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh là một quy trình gồm 5 giai đoạn:
- Xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược.
SVTH: Trần Quang Trường 24 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
- Phân tích môi trường bên trong và ngoài doanh nghiệp.
- Xây dựng các phương án chiến lược.
- Lựa chọn các chiến lược.

- Kiểm soát việc xây dựng chiến lược.
Để có thể hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nhất thiết các nhà
quản trị cần phải nâng cao trình độ nghiệp vụ khi tiến hành từng giai đoạn của
công tác hoạch định. Vì mỗi một giai đoạn có một vai trò rất quan trọng và có mối
liên hệ chặt chẽ với nhau. Giai đoạn trước là tiền đề của giai đoạn sau. Nếu giai
đoạn trước tiến hành không tốt thì chắc chắn các giai đoạn sau sẽ gặp rất nhiều khó
khăn. Ví dụ ở giai đoạn đầu nếu mục tiêu và nhiệm vu không được xác định rõ
ràng, chính xác thì ở giai đoạn sau là giai đoạn phân tích và đánh giá môi trường sẽ
bị sai lệch và điều đó không có lợi cho việc xây dựng chiến lược…
Do vậy đòi hỏi các nhà hoạch định hết sức chú ý tới từng giai đoạn của quy trình
hoạch định chiến lược kinh doanh.
SVTH: Trần Quang Trường 25 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung