LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .doc.DOC

Chơng I
lý luận cơ bản về chiến lợc kinh doanh
trong doanh nghiệp
I. Khái niệm chiến lợc kinh doanh và quy trình chiến lợc
1. Lịch sử phát triến của chiến lợc kinh doanh.
Vào thế kỷ thứ VII trớc công nguyên, ở phơng Đông việc xây dựng các kế
hoạch và chơng trình chiến tranh ngời ta sử dụng khái niệm Miếu toán . Đó là
một từ có ý nghĩa về mặt chiến lợc. Thế kỷ III sau công nguyên ( 306) có nhà sử
học thời Tây Tấn là T Mã Bu đã viết sách và đã có sử dụng thuật ngữ Chiến l ợc.
ở phơng Tây, chiến lợc có nguồn gốc từ tiếng cổ Hi Lạp Strategis và nó đợc coi
là Nghệ thuật thống soái .
Đầu tiên chiến lợc đợc sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Trong quân sự chiến l-
ợc đợc hiểu là: Nghệ thuật phối hợp các lực lợng quân sự, chính trị, tinh thần,
kinh tế đợc huy động vào chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù . Thời cận đại đợc
sử dụng trong lĩnh vực chính trị. Đến những năm 50-60 thì thuật ngữ chiến lợc đợc
áp dụng vào trong lĩnh vực kinh tế.
Chiến lợc kinh doanh là sự phản ánh đặc trng mới của kế hoạch dài hạn. Sau
chiến tranh thế giới lần thứ hai, đặc biệt trong những năm 1960, hầu hết các công
ty trên thế giới đã chuyển từ kế hoạch tác nghiệp ngắn hạn sang kế hoạch dài hạn.
Đặc điểm cơ bản của thời kỳ này là việc nghiên cứu ứng dụng những thành tựu
khoa học- kỹ thuật vào phát triển kinh tế. Nhng vào những năm 70, do hậu quả của
khủng hoảng kinh tế t bản chủ nghĩa và nhịp độ phát triển nhanh chóng của khoa
học kỹ thuật làm cho việc dự đoán tơng lai về các đối thủ cạnh tranh và về sự biến
đổi của thị trờng ngày càng trở nên phức tạp. Trong điều kiện đó, kế hoạch dài hạn
dựa vào phơng pháp ngoại suy xu thế đã không đảm bảo đợc tính mềm dẻo để
thích ứng với sự biến đổi nhanh chóng. Do vậy, nét đặc trng cơ bản của tầm nhìn
dài hạn đòi hỏi phải hớng tới sự thích ứng mềm dẻo cần thiết, nhằm đảm bảo cho
sự tồn tại và phát triển của môi trờng trớc những thời cơ mới. Các nhà quản trị gọi
nét đặc trng này mang tính chiến lợc.

1
Tiến hành phân tích môi trường kinh doanh từ đó rút ra những cơ
hội và thách thức nhằm trả lời cho câu hỏi Cần làm gì ?.
Phân tích năng lực thực tế của công ty để nhận biết được những mặt
mạnh, mặt yếu nhằm trả lời câu hỏi Có thể làm gì?
Lựa chọn chiến lược cho từng hoạt động, cho toàn doanh nghiệp
hoặc theo các chức năng. Việc lựa chọn chiến lược cho phép doanh
nghiệp trả lời câu hỏi Sẽ làm gì? .
2. Khái niệm chiến lợc kinh doanh.
Vào năm 1911, môn học đầu tiên mang tính chất kinh doanh đợc giảng dạy
tại trờng Đại học Harvard. Cho đến nay cụm từ Chiến l ợc kinh doanh đã đợc biết
đến rộng rãi và các nhà kinh tế học, các nhà quản trị kinh tế đã đa ra rất nhiều khái
niệm về chiến lợc kinh doanh.
Theo Boston Consulting Group (BCG): Chiến lợc kinh doanh là việc phân bổ
các nguồn lực sẵn có nhằm làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế
cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Micheal E. Porter cho rằng: chiến lợc kinh doanh để đơng đầu với cạnh tranh
là sự kết hợp giữa các mục tiêu của doanh nghiệp cần đạt tới và những phơng tiện
cần tìm để thực hiện mục tiêu đó.
Đối với các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thì tuỳ thuộc vào tình hình
thực tế của doanh nghiệp của mình mà có thể đa ra một chiến lợc kinh doanh phù
hợp nhất. Nhng nhìn chung, một chiến lợc bao gồm có bốn bớc sau và nó đợc gọi
là Quy trình chiến l ợc


2
Tiến hành phân tích môi trường kinh doanh từ đó rút ra những cơ
hội và thách thức nhằm trả lời cho câu hỏi Cần làm gì ?.
Phân tích năng lực thực tế của công ty để nhận biết được những mặt
mạnh, mặt yếu nhằm trả lời câu hỏi Có thể làm gì?

Lựa chọn chiến lược cho từng hoạt động, cho toàn doanh nghiệp
hoặc theo các chức năng. Việc lựa chọn chiến lược cho phép doanh
nghiệp trả lời câu hỏi Sẽ làm gì? .
Sơ đồ 1: Quy Trình Chiến Lợc
3. Các cấp chiến lợc
Chiến lợc có thể đợc tiến hành ở nhiều cấp khác nhau, nhng thông thờng có
hai cấp cơ bản nhất là cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh.
Chiến lợc cấp công ty xác định ngành hoặc các ngành kinh doanh mà doanh
nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Do đó nó phải đề ra đợc hớng phát triển cho
các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn hoạt động của họ trong một ngành công
nghiệp hoặc dịch vụ chính. Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động trong hai
ngành trở lên. Vì vậy, nhiệm vụ của họ sẽ phức tạp hơn. Họ cần phải tiếp tục hay
không các ngành hiện đang kinh doanh, đánh giá khả năng ngành mới và đa ra
quyết định cần thiết.
Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh cần đợc đa ra với các đơn vị kinh doanh đơn
ngành cũng nh đối với mỗi cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến lợc phải


3
Mục
tiêu
CL
Phân
tích
CL
Lựa
chọn
CL
Tổ
chức

thực
hiện
CL
Mục tiêu chiến lược là trạng thái mong đợi mà doanh nghiệp muốn
đạt tới trong tương lai và nó trả lời cho câu hỏi Muốn gì?. Thông
thường mục tiêu chiến lược mang tính định tính.
Tiến hành phân tích môi trường kinh doanh từ đó rút ra những cơ
hội và thách thức nhằm trả lời cho câu hỏi Cần làm gì ?.
Phân tích năng lực thực tế của công ty để nhận biết được những mặt
mạnh, mặt yếu nhằm trả lời câu hỏi Có thể làm gì?
Lựa chọn chiến lược cho từng hoạt động, cho toàn doanh nghiệp
hoặc theo các chức năng. Việc lựa chọn chiến lược cho phép doanh
nghiệp trả lời câu hỏi Sẽ làm gì? .
Để đảm bảo thực hiện thắng lợi chiến lược cần phải tiến hành các
bước chủ yếu sau: Soát lại mục tiêu, điều kiện môi trường; đánh
giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực; xây dựng cơ cấu tổ chức và
cuối cùng là kiểm soát chiến lược. Khi thực hiện bước này sẽ cho
phép trả lời câu hỏi Làm như thế nào? .
làm rõ là đơn vị tham gia cạnh tranh nh thế nào. Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh có
mức độ quan trọng nh nhau đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và từng đơn
vị riêng biệt trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh dựa
trên tổ hợp các chiến lợc khác nhau ở cấp bộ phận chức năng. Tuỳ theo lĩnh vực
kinh doanh mà chiến lợc cấp cơ sở lựa chọn chiến lợc trung tâm. Đối với nhiều
hãng, chiến lợc marketing là trung tâm, đóng vai trò liên kết cùng với các chức
năng khác. Đối với một số hãng thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển có
thể chọn là chiến lợc trung tâm.
4. Các loại hình chiến lợc.
4.1. Chiến lợc đầu t.
Mỗi một doanh nghiệp có nhiều danh mục hoạt động, trong đó có hoạt động
là trung tâm, có hoạt động là bổ trợ, hoạt động có nhiều triển vọng và hoạt động ít

triển vọng. Trong khi đó, nguồn lực của doanh nghiệp lại hạn chế. Vì thế, cần phải
phân tích danh mục hoạt động của doanh nghiệp nhằm sử dụng nguồn lực một
cách hợp lý, tránh sự lãng phí không cần thiết khi đầu t quá vào những hoạt động ít
triển vọng và bỏ lỡ các cơ hội một cách đáng tiếc khi đầu t quá ít cho những hoạt
động có nhiều triển vọng.
Quy trình phân tích gồm có bốn bớc:
- B ớc 1 : Lựa chọn chỉ tiêu đánh giá triển vọng hoạt động thông qua sức hấp
dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp qua các chỉ tiêu.
- B ớc 2 : Thiết lập ma trận cho phép chúng ta phân biệt các hoạt động theo các
chỉ tiêu đã chọn.
- B ớc 3 : Tiến hành định vị các hoạt động của doanh nghiệp trên ma trận phân
tích theo hai tiêu chí: Sức hấp dẫn và vị thế.
- B ớc 4 :Lựa chọn giải pháp chiến lợc: Đầu t hay không đầu t? Đầu t nhiều hay
đầu t ít?
Ph ơng pháp phân tích của BCG .
Ma trận BCG đợc xây dựng dựa trên hai chỉ tiêu xác định vị thế cạnh tranh
của ngành đó là thị phần tơng đối của doanh nghiệp và tỷ lệ tăng trởng của ngành.


4
.
.
Việc định vị các SBU trên ma trận sử dụng các hình tròn mà vị trí của nó sẽ
phù hợp với hai chỉ tiêu ( Thị phần tơng đối, tỷ lệ tăng trởng). độ lớn của các hình
tròn là tỷ lệ % doanh thu so với toàn doanh nghiệp.
Sơ đồ 2: Ma trận BCG
+
Tỷ
lệ
tăng 1

trởng
-
+
1 -
Thị phần tơng đối
- Ô dấu ? : Xuất hiện những hoạt động hấp dẫn nhng không có đợc vị trí
thuận lợi đòi hỏi doanh nghiệp lựa chọn giải pháp đi hay ở lại. Nếu doanh nghiệp
lựa chọn giải pháp duy trì hoạt động này, thì cần đầu t lớn để chiếm lĩnh thị phần.
- Ô ngôi sao: Có những hoạt động hấp dẫn mà doanh nghiệp lại kiểm soát đợc
vị thế dẫn đầu. Cho nên, doanh nghiệp cần tập trung đầu t nhằm củng cố vị trí dẫn
đầu.
- Ô bò sữa: Doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh thuận lợi nhng hoạt động
không hấp dẫn. Tận dụng lợi thế thị phần cao tạo nguồn tài chính lớn nhất có thể
hỗ trợ vốn đầu t cho các đơn vị khác (nhất là đơn vị dấu hỏi ), đầu t cho nghiên cứu
phát triển và cho các dự án dài hạn khác của công ty. Lý do cơ bản để áp dụng
chiến lợc này là việc mở rộng thị trờng chậm dần và sau đó dừng hẳn ở giai đoạn
cực thịnh, nên thị phần của các địch thủ có xu hớng ổn định và chi phí để mở rộng
thêm thị phần hiện hữu sẽ lớn hơn nhiều so với các giai đoạn trớc. Vì vậy, các công
ty không sẵn sàng bỏ thêm vốn vào hoạt động đó mà chỉ duy trì và bảo vệ vị trí
hiện tại của mình trên thị trờng và cũng cần phải dự tính thời điểm rút lui.


5





$

- Ô nguy hiểm: Hoạt động không hấp dẫn, doanh nghiệp lại không có lợi thế
cạnh tranh. Chiến lợc áp dụng đối với các đơn vị kinh doanh ở ô này là rút lui bằng
cách bán cho các doanh nghiệp dẫn đầu, tránh đầu t vào đây những nguồn lực khan
hiếm.
4.2 Chiến lợc cạnh tranh theo M.E. Porter.
a. Chiến lợc chi phí thấp.
Chiến lợc chi phí thấp là chiến lợc là mà theo đó doanh nghiệp tập trung toàn
bộ lỗ lực của mình để hớng tới một mục tiêu hàng đầu là giảm thiểu giá thành.
Theo đuổi chiến lợc chi phí thấp có hai u điểm: Thứ nhất, vì có chi phí thấp
nên công ty có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ.
Nếu các công ty trong ngành đặt giá nh nhau cho sản phẩm của mình thì công ty
có chi phí thấp sẽ thu đợc lợi nhuận cao hơn. Thứ hai, nếu nh cạnh tranh ngành
tăng các công ty bắt đầu cạnh tranh về giá, công ty có chi phí thấp sẽ có khả năng
chịu đựng đợc sự cạnh tranh tốt hơn các công ty khác. Với cả hai lý do này, công
ty có chi phí thấp có thể kiếm đợc lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Nhng làm thế
nào công ty trở thành ngời có chi phí thấp?
Để đạt đợc mục tiêu chiến lợc nhất thiết phải phát triển những năng lực cho
phép công ty tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển
năng lực khác biệt hoá trong quản lý sản xuất và quản lý nguyên liệu là vấn đề cốt
lõi. Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp, tối thiểu hoá các chi
phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng, quảng cáo v.v Để đạt mục tiêu
này, doanh nghiệp cần phải đặc biệt chú ý việc kiểm soát chi phí. Có đợc chi phí
thấp hơn đối thủ cạnh tranh đã trở thành một vấn đề xuyên suốt toàn bộ chiến lợc,
dù rằng chất lợng, dịch vụ và các vấn đề khác không thể bỏ qua.
Các công ty theo chiến lợc chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống
phía dới đờng cong kinh nghiệm để có thể giảm đợc chi phí sản xuất. Các công ty
này thờng tận dụng lợi thế về quy mô, kinh nghiệm sản xuất, tận dụng nguồn
nguyên liệu, lao động rẻ Để giảm giá thành cho một đơn vị sản phẩm nhằm thực
hiện thành công mục tiêu chiến lợc.
Chiến lợc chi phí thấp đã tạo cho công ty một bức tờng che chắn sự ganh đua

của các đối thủ cạnh tranh. Chi phí thấp cũng bảo vệ công ty khỏi sức ép của


6
những khách hàng lớn. Nhng công ty sẽ gặp phải những khó khăn khi đối thủ tìm
cách sản xuất với chi phí thấp hơn hay những thay đổi về công nghệ làm vô hiệu
hoá những đầu t và kinh nghiệm trong quá khứ. Cuối cùng, do theo đuổi chiến lợc
chi phí thấp nên công ty thiếu khả năng để nhìn thấy sự thay đổi trong khẩu vị của
khách hàng.
b. Chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm.
Chiến lợc khác biệt hoá là chiến lợc mà theo nó doanh nghiệp tìm cách tạo ra
lợi thế cạnh tranh nhờ tính đặc thù của sản phẩm, đợc thị trờng thừa nhận và đánh
giá cao.
Công ty theo chiến lợc này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo
cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm đợc. Do đó, công ty có thể đặt giá cao
hơn giá trung bình của ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao cho
phép công ty theo chiến lợc khác biệt vợt các đối thủ và có lợi nhuận cao hơn mức
trung bình.
Sự khác biệt hoá có thể đạt đợc thông qua chất lợng, đổi mới và đáp ứng nhu
cầu khách hàng. Các công ty theo chiến lợc khác biệt hoá cố gắng tạo ra sự khác
biệt với các công ty khác nh khả năng mạnh về marketing tiếp thị, khuyếch trơng
chất lợng dịch vụ đợc cung cấp bởi đội ngũ bán hàng đã đợc đào tạo rất tốt; khả
năng mạnh về nghiên cứu cơ bản; nổi tiếng về chất lợng hoặc đi đầu về công nghệ;
truyền thống lâu đời trong ngành hoặc sự kết hợp độc đáo giữa các kỹ năng có đợc
từ ngành kinh doanh khác
Nhìn chung, các công ty theo chiến lợc khác biệt hoá thờng chọn cách phân
chia thị trờng thành những thị trờng nhỏ. Công ty cung cấp sản phẩm thiết kế cho
từng thị trờng nhỏ và quyết định trở thành công ty khác biệt rộng lớn, tuy nhiên
công ty cũng có thể chọn phục vụ một vài thị trờng nhỏ, nơi mà công ty có lợi thế
khác biệt đặc biệt.

Chiến lợc khác biệt hoá giúp cho công ty không bị cạnh tranh từ phía các đối
thủ vì công ty có đợc lòng trung thành về nhãn hiệu sản phẩm của khách hàng.
Công ty cũng ít chịu áp lực từ phía ngời cung cấp vì công ty chú ý đến việc đặt giá
hơn là chi phí sản xuất. Vì thế, công ty có thể chịu đợc việc tăng giá đầu vào của
nhà cung cấp hơn là các công ty theo chiến lợc chi phí thấp. Sự khác biệt hoá và


7
lòng trung thành với nhãn sản phẩm tạo ra cản trở cho các công ty muốn xâm nhập
vào ngành.
Việc theo đuổi chiến lợc khác biệt hoá cũng có nhiều hạn chế nh: Công ty
phải đầu t lớn, nỗ lực giao tiếp quảng cáo với chi phí cao nhằm xây dựng hình ảnh
tốt trên thị trờng. Liệu công ty có duy trì đợc sự khác biệt trong thời gian dài hay
không là cả một vấn đề khó, bởi vì các đối thủ cạnh tranh thờng bắt chớc sản phẩm
giống nh của công ty rất nhanh và công ty sẽ gặp khó khăn trong việc duy trì giá
cao. Hơn thế nữa, các công ty áp dụng chiến lợc khác biệt hoá có thể gặp phải các
nguy cơ sau: Doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt hoá quá mức; hay là khó nhận biết
đợc sự khác biệt hoá hoặc sản phẩm của doanh nghiệp tạo ra quá đắt.
c. Chiến lợc tập trung trọng điểm.
Chiến lợc trọng tâm là chiến lợc mà theo đó doanh nghiệp tìm cách kiểm soát
các lợi thế cạnh tranh trong phạm vi thị trờng đặc thù.
Công ty theo đuổi chiến lợc tập trung chủ yếu phục vụ thị trờng hẹp, có thể đó
là một vùng, một khách hàng, hoặc một loại sản phẩm. Một khi công ty đã lựa
chọn đoạn thị trờng, công ty theo đuổi chiến lợc tập trung bằng cách hoặc là khác
biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp. Công ty theo chiến lợc tập trung trọng
điểm sử dụng phơng pháp chi phí thấp thì sẽ cạnh tranh trực tiếp với những công ty
theo chiến lợc chi phí thấp trên cùng đoạn thị trờng nơi mà công ty đó không có lợi
thế chi phí. Nếu công ty theo chiến lợc theo chiến lợc tập trung trọng điểm sử dụng
phơng pháp khác biệt thì công ty có thể sử dụng tất cả những phơng pháp của công
ty theo chiến lợc khác biệt, nhng công ty chỉ cạnh tranh với công ty theo chiến lợc

khác biệt trong hoặc một vài đoạn thị trờng.
Đối với công ty theo chiến lợc tập trung trọng điểm thì sự khác biệt có thể là
cao hoặc thấp vì công ty có thể theo đuổi chiến lợc chi phí thấp hoặc chiến lợc
khác biệt hoá. Về phía các nhóm khách hàng, công ty theo đuổi chiến lợc tập trung
chọn thị trờng hẹp đặc biệt để cạnh tranh hơn là toàn bộ thị trờng nh là các công ty
theo đuổi chiến lợc chi phí thấp, hoặc là nhiều thị trờng hẹp nh là các công ty theo
đuổi chiến lợc khác biệt. Công ty theo đuổi chiến lợc tập trung có thể sử dụng bất
cứ năng lực khác biệt nào mình có hoặc là lợi thế về chi phí. Vì vậy, công ty có thể
tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp


8
trong một vùng. Hoặc công ty có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp
ứng yêu cầu khách hàng dựa vào khả năng của công ty phục vụ nhu cầu của khách
hàng trong vùng theo những cách mà công ty theo chiến lợc khác biệt không thể là
đợc hoặc có làm cũng chi phí cao hơn.
Công ty theo chiến lợc tập trung có thể cạnh tranh với các đối thủ vì nó cung
cấp sản phẩm và dịch vụ mà các đối thủ không thể có. Khả năng này giúp công ty
có quyền lực với khách hàng. Xét quan hệ với ngời cung cấp, công ty thờng gặp
khó khăn vì thờng mua với khối lợng nhỏ, do đó giá đầu vào cao. Nhng về lâu dài
công ty có thể chuyển một phần giá cao này cho các khách hàng trung thành. Một
u điểm khác nữa của công ty là chiến lợc này cho phép công ty gần gũi với khách
hàng và phản ứng nhanh với những nhu cầu thay đổi. Chính từ các thuận lợi này
mà công ty theo chiến lợc tập trung có thể kiếm đợc mức thu nhập cao hơn mức
trung bình.
II. Các phơng pháp phân tích môi trờng kinh doanh.
1. Mục đích của phân tích
Quá trình phân tích bao gồm việc phân tích môi trờng kinh doanh bên ngoài
và phân tích hoạt động kinh doanh của công ty. Quá trình này đợc các nhà kinh tế
gọi là phân tích SWOT để nói lên mục đích của phân tích.

Phân tích môi trờng kinh doanh để xác định các cơ hội (O) và những mối đe
doạ (T) từ môi trờng bên ngoài. Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện
mục tiêu của công ty. Mối đe doạ là những yếu tố bất lợi ảnh hởng đến hoạt động
của công ty. Việc phân tích môi trờng thờng dựa vào sự phân tích hiện trạng và dự
báo sự biến động của môi trờng.
Mục đích của phân tích bên trong là xác định những điểm mạnh (S) điểm yếu
(W) của công ty. Điểm mạnh là những điểm công ty làm tốt hơn các công ty khác.
Đây là những điểm mà công ty có thể dựa vào để triển khai chiến lợc. Điểm yếu là
những mặt hạn chế, trong quân sự thờng đợc coi là những phòng tuyến dễ bị phá
vỡ. Đây là những điểm cần đợc điều chỉnh khi xây dựng chiến lợc. Việc phân tích
này thờng dựa vào sự so sánh với các công ty khác trong ngành và dựa vào kết quả
hoạt động của doanh nghiệp mình.


9
Phối hợp S/O thu đợc từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội
của công ty. Khi đó công ty cần sử dụng các mặt mạnh của mình để nắm lấy các
cơ hội nhằm thực hiện thành công mục tiêu chiến lợc của công ty.
Phối hợp W/O là sự kết hợp giữa các mặt yếu của công ty với các cơ hội. Sự
kết hợp này mở ra cho công ty khả năng vợt qua các mặt yếu bằng tranh thủ những
cơ hội.
Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của công ty. Sự kết
hợp này đặt ra yêu cầu công ty cần phải tìm các biện pháp để giảm bớt mặt yếu và
tránh đợc nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lợc phòng thủ.
Phối hợp S/T cho phép công ty tận dụng các điểm mạnh của mình để hoá giải
những nguy cơ gặp phải.
2. Phân tích môi trờng bên ngoài.
2.1 Phân tích môi trờng vĩ mô.
a. Yếu tố kinh tế của môi trờng vĩ mô.
Các công ty chịu ảnh hởng rất lớn của các yếu tố kinh tế, các yếu tố này ảnh

hởng trực tiếp hoặc gián tiếp, ảnh hởng mạnh hay yếu đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty. Vì vậy, đối với những công ty riêng biệt cần chọn lọc, nhận
biết các tác động cụ thể để có những biện pháp khắc phục.
- Tỷ lệ lãi suất.
Tỷ lệ lãi suất có thể tác động đến mức cầu đối với sản phẩm của công ty.
Nhất là khi ngời tiêu dùng thờng xuyên vay tiền để thanh toán với những khoản
mua bán hàng hoá của công ty nh mua bán nhà cửa, ô tô thì lãi suất sẽ làm giảm
đáng kể cầu tiêu thụ của công ty dẫn đến làm giảm đến doanh thu của công ty. Tỷ
lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn, do đó ảnh hởng đến quyết định đầu
t của công ty. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến
lợc.
- Tỷ lệ lạm phát.
Khi có lạm phát, có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trởng của
nền kinh tế chậm lại. Nếu lạm phát tăng liên tục, tỷ lệ lạm phát cao thì sự biến


10
động của đồng tiền không thể lờng trớc đợc và các hoạt động đâù t trở thành công
việc hoàn toàn may rủi. Khi lạm phát cao thì lợi nhuận của các công ty thu đợc cha
chắc bù đắp đợc mức trợt giá của đồng tiền. Do vậy lạm phát có thể trở thành nguy
cơ đối với các công ty.
- Tỷ lệ tăng tr ởng .
Tỷ lệ tăng trởng của nền kinh tế cũng ảnh hởng không nhỏ đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty. Nếu tỷ lệ tăng trởng cao, khi đó mức thu nhập của
ngời dân nói chung cũng tăng theo và kéo theo đó là nhu cầu tiêu dùng các loại sản
phẩm để thoả mãn nhu cầu có xu hớng ngày càng tăng. Đây là cơ hội giúp các
công ty mở rộng sản xuất, phát triển các sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu của
ngời tiêu dùng và đồng thời cũng tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp mình.
- Tỷ giá hối đoái.
Tỷ giá hối đoái là so sánh về giá trị của đồng tiền trong nớc với đồng tiền của

các quốc gia khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh
tranh của sản phẩm do công ty sản xuất trên thị trờng quốc tế. Khi giá trị của đồng
tiền trong nớc thấp so với đồng tiền của các nớc khác, hàng hoá sản xuất trong nớc
sẽ tơng đối rẻ hơn, trái lại hàng hoá sản xuất ra nớc ngoài sẽ tơng đối đắt hơn. Một
đồng tiền thấp hay đang giảm giá sẽ làm giảm sức ép từ các công ty nớc ngoài và
tạo ra nhiều cơ hội để tăng sản phẩm xuất khẩu. Ngợc lại khi giá trị đồng tiền trong
nớc tăng, hàng nhập khẩu trở nên tơng đối rẻ hơn và sự đe doạ từ các công ty nớc
ngoài tăng lên. Giá trị đồng tiền tăng lên cũng hạn chế cơ hội xuất khẩu sản phẩm
ra nớc ngoài do chi phí sản xuất trong nớc tơng đối cao.
- Quan hệ giao l u quốc tế
Những thay đổi về môi trờng quốc tế có thể xuất hiện cả những cơ hội cũng
nh nguy cơ về việc mở rộng thị trờng trong nớc và ngoài nớc của một công ty. Đối
với các nớc đang phát triển nh Việt Nam hiện nay mang lại nhiều cơ hội cho công
ty các nớc đầu t vào. Đồng thời cũng tạo ra sự cạnh tranh ngày càng mạnh hơn ở
thị trờng trong nớc.
b. Yếu tố chính trị và luật pháp của môi trờng vĩ mô.


11
Các yếu tố về chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ thuận
lợi và khó khăn của môi trờng. Các công ty hoạt động phải tuân theo các quy định
của Chính Phủ về thuê mớn nhân công, đóng thuế, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và
bảo vệ môi trờng Những quy định này có thể là cơ hội hoặc mối đe dọa với công
ty.
Đối với các công ty đa quốc gia, dự báo chính trị có ý nghĩa quan trọng bởi vì
phải phụ thuộc vào nớc ngoài về nguồn tài nguyên, thái độ của nhà nớc đối với các
công ty nớc ngoài, khuynh hớng bảo hộ mậu dịch Ngày nay các nhà chiến l ợc
phải có các kỹ năng để quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề pháp luật và chính trị,
họ cũng dành nhiều thời gian hơn cho việc gặp gỡ các viên chức của chính Phủ,
tham gia vào các cuộc họp do chính Phủ bảo trợ. Các nhà chiến lợc cần đợc hiểu rõ

các tiến trình ra quyết định của địa phơng hoặc đất nớc, nơi công ty của họ thực
hiện các hoạt động kinh doanh.
c. Yếu tố công nghệ của môi trờng vĩ mô.
Công nghệ là một yếu tố rất quan trọng trong việc tạo ra sản phẩm mới đáp
ứng nhu cầu tốt hơn của khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Sự
phát triển của khoa học công nghệ có thể tạo ra một số ngành mới và đồng thời
cũng là mối đe doạ cho các ngành hiện tại.
Công nghệ mới cũng tạo ra những phơng pháp sản xuất mới, phơng pháp này
cũng sẽ là những cơ hội hoặc đe dọa. Nó có thể làm mất đi lợi thế về kinh nghiệm
của các công ty theo chiến lợc chi phí thấp .
d. Yếu tố xã hội của môi trờng vĩ mô
Tất cả các công ty đều phải phân tích các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ
hội và nguy cơ có thể xảy ra. Cùng với sự phát triển kinh tế sự biến động về các
yếu tố xã hội ngày càng có tác động mạnh hơn đến sự hoạt động của các công ty
nh quy mô dân số càng lớn thì nhu cầu tiêu dùng cũng lớn hơn sẽ mở ra cơ hội cho
các ngành; phong cách sống của ngời dân cũng tạo điều kiện cho một số ngành
phát triển hoặc là nguyên nhân biến mất của một số ngành: ví dụ nh xu hớng thay


12
Công
nghệ
thông
tin
.
đổi chủ yếu của xã hội vào những năm 70-80 là việc nâng cao ý thức giữ gìn sức
khoẻ. ảnh hởng của sự thay đổi xã hội này rất rộng lớn, những công ty sớm nhận
biết đợc những cơ hội này đã gặt hái đợc nhiều thành công. Nh Pepsicola và
Cocacola đã mở rộng đợc thị trờng nhờ tung ra thị trờng loại nớc ngọt không béo
và giải khát làm từ nớc hoa quả. Trào lu nâng cao sức khoẻ cũng tạo nguy cơ đe

dọa nhiều ngành khác ví dụ nh ngành thuốc lá và ngành đờng đang có xu hớng
giảm. Xã hội ngày nay, tỷ lệ phụ nữ tham gia lao động sản xuất ngày càng tăng
dẫn đến thời gian nội chợ sẽ giảm. Đây cũng là một cơ hội cho các ngành điện tử
gia dụng phát triển và là nguy cơ đe doạ một số ngành nh ngành sản xuất máy
khâu gia đình
Những đặc trng về văn hoá quốc gia có ảnh hởng nhất định đến phát triển
kinh tế. Đôi khi chính giàn buộc văn hoá không cho một số ngành phát triển.
e. Xu hớng toàn cầu hoá của nền kinh tế.
Xu hớng toàn cầu hoá nền kinh tế là một trong những xu thế chủ yếu trong
những năm gần đây. Toàn cầu hoá nền kinh tế đã mở ra một thị trờng rộng lớn cho
các doanh nghiệp, tạo nhiều cơ hội cho các ngành, các doanh nghiệp phát triển.
Nhng đồng thời, mức độ cạnh tranh trên thị trờng ngày càng trở nên khốc liệt.
Doanh nghiệp phải cạnh tranh với tất cả các doanh nghiệp đến từ mọi nơi khác.
Đây là nguy cơ thực sự đối với các ngành và các doanh nghiệp còn non trẻ.
Việc hội nhập toàn cầu cho phép chúng ta nhìn tổng thể triển vọng của các
ngành, xem xét những yếu tố phải đơng đầu trực tiếp.
2.2 Phân tích môi trờng ngành
a. Đánh giá ngành.
Môi trờng ngành là những yếu tố bên ngoài đặc trng riêng cho từng hoạt động
có thể ảnh hởng tới các ngành riêng biệt.
Xét trong quá trình dài, hầu hết các ngành đều trải qua hàng loạt các giai đoạn
khác nhau, từ khi bắt đầu tăng trởng, đến phát triển và cuối cùng là xuy giảm.


13
Công
nghệ
thông
tin
.

Những giai đoạn khác nhau này có ảnh hởng đến mức độ cạnh tranh của các công
ty, chúng có thể đa đến các cơ hội hoặc tạo ra sự đe dọa đối với quá trình phát triển
ngành.
Các giai đoạn khác nhau trong quá trình phát triển ngành đợc gọi là chu kỳ
sống của ngành. Chu kỳ sống của ngành tơng tự nh chu kỳ sống của sản phẩm, có
thể chia ra 4 giai đoạn khác nhau:
Qmô
TT
I II III IV



t
Sơ đồ 3: Sơ đồ chu kỳ ngành

*Giai đoạn khởi đầu, khi ngành mới ra đời sự tăng trởng là do nhiều nhân tố
tác động nh : ngời mua cha quen với sản phẩm của ngành, giá cả sản phẩm cao do
cha có đợc hiệu quả của sản phẩm quy mô lớn và các kênh phân phối cha hoạt
động có hiệu quả. Một ngành trong giai đoạn hình thành, sự cạnh tranh tập trung
chủ yếu vào việc hoàn thiện kiểu dáng và tính năng của sản phẩm. Sự cạnh tranh
này có thể là rất mạnh, công ty nào triển khai đa vào sản xuất trớc thờng có cơ hội
dành vị trí quan trọng trên thị trờng.
*Giai đoạn tăng tr ởng , thị trờng sản phẩm của ngành đợc mở rộng, sự tăng tr-
ởng của ngành trở nên rất mạnh vì ngời tiêu dùng đã quen với sản phẩm, giá cả của
sản phẩm cũng rẻ hơn do công ty có đợc kinh nghiệm trong sản xuất và lợi thế của
sản xuất quy mô lớn. ở giai đoạn tăng trởng sự cạnh tranh thờng là yếu. Sự tăng
mạnh về cầu cho phép công ty tăng đợc về doanh số mà không cần phải tranh
giành thị trờng của đối thủ cạnh tranh.

14
-Công
nghệ
sinh học
-Vật liệu
mới

Công
nghệ
thông
tin
.
-Dệt may
-Điện tử -
Ô tô

Than

*Giai đoạn tr ởng thành, ở giai đoạn này sự tăng trởng của ngành chậm lại, sự
cạnh tranh giữa các công ty trở nên khốc liệt. Trong giai đoạn này công ty không
thể giữ đợc mức tăng trởng trớc đây nếu không chiếm đợc thị trờng của đối thủ
cạnh tranh. Cuộc chiến giành giật thị trờng làm cho giá cả và lợi nhuận giảm. Sự
cạnh tranh giữa các công ty trong ngành trở thành mối đe dọa chủ yếu đến sự tồn
tại của mỗi công ty.
*Giai đoạn suy thoái, trừ một số ngành đặc biệt, hầu hết các ngành đều
chuyển sang giai đoạn đi xuống. Thời kỳ này mức tăng trởng thờng là âm do rất
nhiều lý do khác nhau nh sự thay thế về công nghệ, những thay đổi về xã hội v.v
khi ngành đi xuống, mức độ cạnh tranh giữa các công ty thờng tăng lên. tuỳ theo
mức độ đi xuống và khó khăn của những trở ngại ra khỏi ngành.
Việc đánh giá ngành thông qua các giai đoạn phát triển ngành giúp cho các

công ty có thể thấy đợc vị trí ngành của mình đang thuộc giai đoạn nào, và từ đó đ-
a ra các giải pháp phát triển hợp lý nhất.
b. Phân tích cạnh tranh.
Trong quá trình tồn tại, hoạt động và phát triển, từ hoạt động sản xuất đến tiêu
thụ sản phẩm, bất kỳ một công ty nào cũng phải chịu tác động tơng hỗ của rất
nhiều yếu tố. Ngoài những tác động của những yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô nh đã
trình bày ở trên, thì sự tác động của những yếu tố thuộc môi trờng ngành có ảnh h-
ởng quan trọng và quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp trên thơng trờng.
Do đó, doanh nghiệp cần phải phân tích tìm hiểu và đánh giá một cách nghiêm túc
áp lực của các yếu tố thuộc môi trờng ngành.
Micheal E. Porter của trờng quản trị kinh doanh Harvard đã đa ra những vấn
đề cốt lõi nhất để giúp cho các nhà quản lý sử dụng phân tích môi trờng ngành.
Ông đa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh của một doanh nghiệp trong ngành.
Sơ đồ 4 : Mô hình áp lực cạnh tranh của Porter.



15
Đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn
Người cung
cấp
Các công ty
trong ngành
Khách hàng
Sản phẩm
thay thế
* Đánh giá quyền lực đàm phán của nhà cung cấp
Nhà cung cấp có thể gây sức ép về giá cả và chất lợng với các doanh nghiệp
trong ngành và qua đó làm ảnh hởng đến lợi nhuận chung của ngành. Sức ép của

nhà cung cấp đối với doanh nghiệp có thể là lớn hay nhỏ. Nếu sự tập trung hay quy
mô tơng đối của các nhà cung cấp trong ngành là lớn, vì vậy sức ép của các nhà
cung cấp đối với công ty lớn. Các nhà cung cấp có thể tăng giá hoặc giảm chất l-
ợng các đầu vào cung cấp cho doanh nghiệp. Ngợc lại, công ty hoạt động trong
ngành có tầm quan trọng đối với nhà cung cấp, khi đó ngành là khách hàng chủ
yếu của nhà cung cấp thì sẽ có tác động trở lại các nhà cung cấp bằng cách giảm
giá hoặc tăng chất lợng đầu vào của công ty.
Sức ép của nhà cung cấp đối với công ty còn phụ thuộc vào chi phí chuyển đổi
nhà cung cấp và khả năng hội nhập dọc ngợc chiều của các doanh nghiệp. Tuỳ
thuộc vào chi phí chuyển đổi nhà cung cấp lớn hay nhỏ, việc chuyển đổi nhà cung
cấp rễ ràng hay khó khăn mà có thể đánh giá quyền lực của nhà cung cấp đối với
doanh nghiệp. Nếu sự hội nhập ngợc chiều của công ty không khó khăn, công ty có
thể tự cung cấp đầu vào sản xuất cho chính mình. Nó gây đợc sức cạnh tranh trực
tiếp với các nhà cung cấp, khi đó sức ép của các nhà cung cấp nhỏ. Ngợc lại nếu sự
hội nhập ngợc chiều khó khăn thì sức ép của các nhà cung cấp càng lớn.
*Đánh giá quyền lực của khách hàng,
Mỗi một công ty bất kỳ đều có mong muốn là sản phẩm của công ty đợc tiêu
thụ càng nhiều càng tốt. Để có thể làm đợc điều này các doanh nghiệp phải đa ra
những sản phẩm đáp ứng đợc nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Giữa ngời
mua và công ty có mối quan hệ tác động qua lại, khi ngời mua có thế mạnh so với


16
công ty họ có thể đẩy giá cả xuống hoặc họ yêu cầu chất lợng và sản phẩm của
dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của công ty tăng lên. Ngợc lại, nếu ngời
mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá tạo ra nhiều lợi nhuận
hơn. Theo Porter, yếu tố tạo áp lực cho ngời mua là:
- Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn ngời mua chỉ là số ít công
ty nhng có quy mô lớn.
- Khi ngời mua mua với số lợng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình nh

một đòn bẩy để yêu cầu đợc giảm giá.
- Khi ngời mua có thể chọn đơn đặt hàng giữa các công ty cung ứng cùng loại
sản phẩm.
-Khi ngời mua càng có nhiều thông tin về sản phẩm của doanh nghiệp, càng
có nhiều khả năng lựa chọn thì càng gây sức ép lớn cho doanh nghiệp.
* Đánh giá áp lực của đối thủ tiềm ẩn.
Đối thủ tiềm ẩn luôn là mối đe dọa của các doanh nghiệp trong một ngành.
Đối thủ tiềm ẩn có khả năng sẽ nhẩy vào hoạt động kinh doanh trong ngành bất cứ
lúc nào. Họ đa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn dành đợc
một phần thị trờng. Do đó, những công ty hoạt động tìm mọi cách để hạn chế đối
thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ. Để bảo vệ vị trí cạnh
tranh của mình công ty thờng quan tâm đến việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn
cản sự xâm nhập từ bên ngoài:
- Các rào cản về công nghệ, về thơng mại: Công nghệ mang tính đặc trng
chung của từng ngành, các bí quyết về công nghệ, bản quyền sáng chế, hệ thống
phân phối, hình ảnh của doanh nghiệp, sự a chuộng sản phẩm của ngời mua, các u
thế về chi phí thấp do tích luỹ đợc nhiều kinh nghiệm trong sản xuất hoặc do tính
hiệu qủa của quy mô v.v Đó là những trở ngại ngăn cản sự xâm nhập của đối thủ
tiềm ẩn vào ngành.
- Rào cản về nguồn lực khan hiếm: Một số ngành cần đầu t ban đầu rất lớn mà
việc tiếp cận với các nguồn tài chính đôi khi rất khó khăn. Hay một số ngành cần
sử dụng nguồn lao động với chất lợng cao.


17
- Rào cản do sự quy định của các cơ quan quyền lực nh việc cấp giấy phép
cho ra nhập một số ngành không phải là rễ ví dụ ngành kinh doanh thực phẩm,
ngành dợc v.v
* Đánh giá áp lực của sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các công ty trong những ngành khác nhng

thoả mãn những nhu cầu của ngời tiêu dùng giống nh các công ty trong ngành. Sự
tồn tại của những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó
giới hạn mức giá một công ty có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của
công ty. Khi giá cả của sản phẩm, dịch vụ hiện tại tăng lên thì khách hàng có xu h-
ớng sử dụng sản phẩm, dịch vụ thay thế. Đây là mối đe doạ sự mất mát thị trờng
của công ty. Nếu sản phẩm của công ty có ít sản phẩm thay thế, công ty có cơ hội
để tăng giá nhằm tăng thêm lợi nhuận. Mức độ nguy hiểm của sự thay thế phụ
thuộc vào: Mức độ tơng quan giữa chất lợng và giá cả của sản phẩm thay thế;
Những sản phẩm thay thế càng khó dự đoán càng nguy hiểm, nó có thể đến từ rất
xa cả nguyên liệu, công nghệ Đôi khi những sản phẩm thay thế nảy sinh ngay
trong nội bộ ngành do sự phát triển của công nghệ.
* Đánh giá c ờng độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành.
Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội
hoặc mối đe doạ cho các công ty. Nếu sự cạnh tranh này là yếu các công ty có cơ
hội để nâng giá nhằm thu đợc lợi nhuận cao hơn. Nếu sự cạnh tranh này là gay gắt
sẽ dẫn tới sự cạnh tranh quyết liệt về giá cả, có nguy cơ làm giảm lợi nhuận của
các công ty. Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành thờng chịu sự tác động
tổng hợp của các yếu tố sau: Cơ cấu ngành, mức độ của cầu, và những trở ngại ra
khỏi ngành.
- Cơ cấu cạnh tranh ngành: Đó là sự phân bố về số lợng và quy mô của các
công ty trong ngành. Có thể phân ra thành hai loại cơ cấu chính:
Thứ nhất, ngành phân tán, bao gồm số lợng lớn các công ty có quy mô vừa
và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành, do vậy cờng độ cạnh
tranh giữa các công ty trong ngành thờng là gay gắt và cạnh tranh thờng là bằng
giá cả.


18
Thứ hai, ngành tập trung, bao gồm số lợng ít các công ty có quy mô lớn hoặc
trờng hợp đặc biệt chỉ có một công ty độc quyền. Trong ngành hợp nhất, cờng độ

cạnh tranh phụ thuộc vào khả năng hợp tác của các đối thủ trong ngành. Sự cạnh
tranh giữa các công ty trong ngành chủ yếu là cạnh tranh về công nghệ và chất l-
ợng , ít có cạnh tranh về giá cả. Vì nếu một công ty hạ giá thành sản phẩm sẽ tác
động trực tiếp đến thị trờng của các đối thủ cạnh tranh, buộc họ phải đối phó lại
bằng cách cùng hạ giá thành sản phẩm làm cho doanh thu của các công ty trong
ngành bị giảm sút.
- Xu hớng tăng trởng của nhu cầu: Tình trạng cầu trong ngành cũng là yếu tố
tác động mạnh đến sự cạnh tranh. Tăng nhu cầu tạo ra cơ hội cho việc mở rộng sản
xuất. Các công ty có thể tăng doanh thu mà không ảnh hởng đến đến thị trờng của
các công ty khác. Ngợc lại, cầu giảm khi đó sự cạnh tranh giữa các công ty trở nên
gay gắt hơn.
-Những trở ngại ra khỏi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngành đe doạ khi cầu
đang có xu hớng giảm. Sự tồn tại rào cản rút lui tác động trực tiếp đến cờng độ
cạnh tranh. Các trở ngại chính ra khỏi ngành thờng là: Thứ nhất, các máy móc
thiết bị khó có thể sử dụng vào ngành khác, do vậy công ty không thể bán đợc,nếu
công ty muốn ra khỏi ngành buộc phải bỏ đi toàn bộ. Thứ hai, những chi phí cố
định rất lớn khi ra khỏi ngành. Thứ ba, đó là sự gắn bó tình cảm đối với ngành nh
những công ty thuộc gia đình, dòng họ.
3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
3.1 Quá trình tạo ra giá trị sản phẩm.
Giá trị do một công ty sáng tạo ra đợc đo bằng mức doanh thu của họ. Đó là
giá trị mà ngời mua sẵn sàng trả đối với hàng hoá và dịch vụ do công ty cung cấp.
Một công ty hoạt động có lãi khi doanh thu của họ lớn hơn chi phí tiến hành các
hoạt động tạo ra giá trị. để có đợc lợi thế cạnh tranh công ty phải thực hiện các
hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn các đối thủ, hoặc tiêu thụ sản phẩm với
giá cao hơn bằng cách tạo ra sự khác biệt sản phẩm. Để làm đợc nh vậy công ty
phải tạo ra thế mạnh cơ bản trong một hoặc một số chức năng sáng tạo ra giá trị.


19

output
Quá trình tạo ra giá trị sản phẩm có thể đợc trình bày dới dạng chuỗi giá trị.
Đây là cách mô tả của giáo s M.Porter của trờng quản trị kinh doanh Harvard và đã
đợc nhiều nhà kinh tế sử dụng.
Sơ đồ 5: chuỗi giá trị
Các
hoạt Hạ tầng cơ sở của doanh nghiệp
động Quản lý nhân sự
bổ Nghiên cứu và phát triển
trợ Quản lý nguyên vật liệu

Cung ứng Sản xuất Cung ứng Marketing
nội bộ bên ngoài bán hàng

Nhóm các hoạt động tác nghiệp
Chuỗi giá trị bao gồm hai phần cơ bản: Các hoạt động chính và các hoạt
động bổ trợ. Các hoạt động chính liên quan đến việc sản xuất tạo ra sản phẩm.
Những thế mạnh tạo ra giá trị sản phẩm phụ thuộc chủ yếu vào các mặt hoạt động
này. Các hoạt động bổ trợ cũng có thể giảm chi phí trong việc sáng tạo ra giá trị,
nh giảm chi phí quản lý nguyên vật liệu, quản lý nguồn nhân lực Cùng với các
hoạt động chủ yếu, việc tạo ra thế mạnh trong các hoạt động bổ trợ có thể đa lại
cho công ty lợi thế cạnh tranh.
3.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp
a. Phân tích tài chính
Phân tích tài chính cho phép doanh nghiệp xác định điểm mạnh, điểm yếu
trong hoạt động tài chính của doanh nghiệp. Xác định các nguyên nhân và đa ra
các giải pháp để giải quyết vấn đề đó. Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và mang lại


20

input
sự giàu có cho chủ sở hữu nếu nh nó đợc quản lý tốt về mặt tài chính. Do vậy, ở bất
kỳ quy mô nào dù lớn hay nhỏ thì quản lý tài chính cũng đợc doanh nghiệp chú
trọng. Hoạt động quản lý tài chính không tồn tại một cách độc lập mà nó có quan
hệ với các chức năng khác của doanh nghiệp nh sản xuất, marketing, hành chính
nhân sự nhằm thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp. Khi phân tích tài
chính doanh nghiệp cần thực hiện các bớc sau: Lựa chọn các chỉ tiêu để phân tích;
xác định các chỉ tiêu đó; so sánh với các chỉ tiêu trong quá khứ, các chỉ tiêu trung
bình của ngành, với các chỉ tiêu của đối thủ cạnh tranh.
Thứ nhất, doanh nghiệp tiến hành phân tích tài chính thông qua các báo cáo
tài chính nh: Bảng cân đối kế toán; Báo cáo kết quả kinh doanh; Báo cáo tài chính.
Thông qua đó, cung cấp những thông tin tổng hợp về tình hình sử dụng các tiềm
năng về vốn, lao động, kỹ thuật và nó trả lời đ ợc các vấn đề liên quan đến các
luồng tiền vào ra trong doanh nghiệp, tình hình tài trợ đầu t bằng tiền của doanh
nghiệp trong một thời kỳ nào đó.
Thứ hai, phân tích qua bốn nhóm chỉ tiêu cơ bản: chỉ tiêu về khả năng thanh
toán nh khả năng thanh toán nhanh, khả năng thanh toán hiện hành, vốn lu động
ròng. Nhóm chỉ tiêu về cơ cấu tài chính nh là hệ số nợ, hệ số cơ cấu tài sản, hệ số
cơ cấu nguồn vốn. Tiếp theo là nhóm chỉ tiêu về năng lực hoạt động gồm các chỉ
tiêu: Vòng quay hàng tồn kho, vòng quay vốn lu động, hiệu suất sử dụng tài sản cố
định, hiệu suất sử dụng tổng tài sản và kỳ thu tiền bình quân. Cuối cùng là nhóm
chỉ tiêu về lợi nhuận nh hệ số sinh lời của tài sản, hệ số sinh lời doanh thu và hệ số
sinh lời vốn chủ sở hữu.
Nói tóm lại, một công ty có tiềm lực tài chính mạnh, sức cạnh tranh của công
ty sẽ cao và công ty sẽ nâng cao đợc vị thế và hình ảnh của công ty trên thị trờng.
b. Phân tích các chức năng
* Chức năng sản xuất.
Trong một doanh nghiệp, sản xuất là một chức năng không thể thiếu bởi và nó
là khởi điểm của mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Sản xuất là nguồn gốc của giá
trị gia tăng, từ đó đem lại thu nhập cho chủ doanh nghiệp và ngời lao động.

21
Chức năng sản xuất trong hoạt động sản xuất kinh doanh là quá trình biến đổi
đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. Đối với hầu hết các ngành, chi phí sản xuất chủ
yếu là để tạo ra hàng hoá và dịch vụ đều chiếm tỷ lệ lớn. Vì vậy, chức năng sản
xuất thờng đợc coi là vũ khí cạnh tranh trong chiến lợc của công ty. Những quyết
định chủ yếu liên quan đến chiến lợc sản xuất là:
- Quyết định về quy trình sản xuất nh lựa chọn công nghệ, bố trí các điều kiện
làm việc, định vị các thiết bị, cân đối dây truyền sản xuất, sắp xếp hệ thống vận
chuyển.
- Quyết định về huy động năng lực sản xuất, nh xác định mức sản lợng, công
suất hoạt động của máy móc thiết bị, bố trí ca sản xuất.
- Quyết định về chất lợng sản phẩm, nh thông số kỹ thuật cần kiểm tra, phơng
thức kiểm tra chất lợng.
Trong quá trình phát triển, các doanh nghiệp cố gắng tìm mọi cách để có lợi
thế trên thị trờng nh việc mở rộng quy mô sản xuất, tích luỹ kinh nghiệm nhằm
hạ giá thành sản phẩm để tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trờng với mục
tiêu cuối cùng là làm tăng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Hoặc một số
doanh nghiệp tiến hành cải tiến máy móc thiết bị, tăng cờng nghiên cứu phát triển
nhằm đa ra những phẩm có những tính năng khác biệt nhằm thoả mãn nhu cầu của
khách hàng. Tuy rằng theo phơng thức này doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí lớn,
nhng nhờ có tính khác biệt của sản phẩm mà ngời tiêu dùng sẵn sàng trả giá cao
cho sản phẩm. Vì vậy, doanh nghiệp vẫn giữ đợc vị thế của mình trên thị trờng.
Để có thể đem lại hiệu quả trong sản xuất, các doanh nghiệp cần phải đa ra
quy trình hoạch định sản xuất rõ ràng, quản lý trong sản xuất một cách hợp lý nhất.
Doanh nghiệp cần xác định: sản xuất cái gì? Với số lợng bao nhiêu? Tiêu thụ ở
đâu? Và khi nào thì sản xuất? Vì thế doanh nghiệp phải thiết lập các kế hoạch chỉ
đạo sản xuất; kế hoạch dự trữ và cung ứng nguyên vật liệu cho sản xuất và kế
hoạch dự trữ và cung ứng sản phẩm v.v

*Chức năng marketing và nghiên cứu thị tr ờng
Trong nền kinh tế thị trờng, chức năng marketing cùng với sản xuất và tài
chính là ba chức năng quan trọng nhất đối với doanh nghiệp. Marketing là những
gì doanh nghiệp cần làm để tìm hiểu khách hàng của mình là những ai? Họ cần gì


22
và muốn gì? Làm thế nào để thoả mãn nhu cầu của họ? đồng thời tạo ra lợi nhuận.
Cho nên, nhiệm vụ của hoạt động marketing là:
- cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng cần.
- Đa ra mức giá khách hàng chấp thuận trả.
- Cung cấp sản phẩm dịch vụ đến với khách hàng.
- Cung cấp thông tin và thu hút khách hàng để họ mua sản phẩm và dịch vụ
của bạn.
Để kinh doanh thành công, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu khách hàng và
các đối thủ của mình. Thu thập thông tin về họ chính là quá trình nghiên cứu thị tr-
ờng. Khách hàng có ý nghĩa sống còn đối với công việc kinh doanh của mỗi doanh
nghiệp. Nếu doanh nghiệp không cung cấp cho khách hàng thứ mà họ cần với giá
phải chăng, họ sẽ tìm chỗ khác để mua hàng. Còn nếu khách hàng đợc đáp ứng tốt,
họ sẽ thờng xuyên quay lại mua hàng của bạn. Họ sẽ tuyên truyền với bạn bè và
những ngời khác về doanh nghiệp của bạn. Đáp ứng đợc khách hàng bạn sẽ tăng đ-
ợc doanh số và lợi nhuận.
Việc thu thập thông tin về khách hàng đợc gọi là nghiên cứu thị trờng. Khâu
này rất quan trọng khi lập kế hoạch cho bất kỳ việc kinh doanh nào. Có thể đặt ra
rất nhiều câu hỏi:
-Doanh nghiệp của bạn sẽ hớng tới những loại khách hàng nào? Lập danh
sách những mặt hàng và dịch vụ mà bạn sẽ cung cấp và ghi lại các loại khách hàng
cho sản phẩm hay dịch vụ đó. Họ là nam giới, phụ nữ hay trẻ em? Các cơ sở kinh
doanh khác cũng có thể trở thành khách hàng tiềm năng của bạn.
-Khách hàng cần loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào? Đâu là điểm quan trọng

nhất đối với từng loại hàng hoá mà doanh nghiệp cung cấp: kích cỡ? Màu sắc?
Chất lợng? Giá cả?
-Khách hàng chấp nhận mức giá bao nhiêu cho từng sản phẩm, dịch vụ của
bạn?
-Khách hàng của doanh nghiệp sống ở đâu? Họ thờng mua hàng ở đâu và khi
nào?


23
-Họ mua hàng có thờng xuyên không: hàng ngày, hàng tháng, hay hàng năm?
- Họ mua hàng với số lơng bao nhiêu?
-Số lợng khách hàng của doanh nghiệp có tăng lên không?
-Tại sao khách hàng lại mua một loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó?
Ngoài việc tìm hiểu khách hàng doanh nghiệp cũng cần phải nắm đợc thông
tin về đối thủ cạnh tranh:
-Đối thủ của bạn bán hàng với giá bao nhiêu?
-Chất lợng hàng hoá và dịch vụ của họ nh thế nào?
-Họ cung cấp thêm những dịch vụ nào?
-Giá thuê địa điểm kinh doanh của họ cao hay thấp?
-Trang thiết bị của họ có hiện đại hay không?
-Nhân viên của họ có đợc đào tạo chu đáo và trả lơng cao hay không?
-Họ có quảng cáo cho hàng hoá của mình hay không?
-Chiến lợc marketing của họ nh thế nào?
-Đâu là điểm yếu và điểm mạnh của họ?
Với những thông tin đã thu thập về khách hàng và đối thủ cạnh tranh, doanh
nghiệp có thể xây dựng cho mình một chiến lợc marketing. Tổ chức thực hiện
marketing Mix theo nguyên tắc 4P:
-Product: Mẫu mã , chất lợng, màu sắc, kích thớc, sách hớng dẫn v.v
-Price: Các chi phí của doanh nghiệp, giá khách hàng chấp thuận trả, giá bán
của các đối thủ cạnh tranh.

-Place: Bán hàng thông qua kênh phân phối( trực tiếp, gián tiếp).
-Promotion: Quảng cáo, xúc tiến bán hàng, hội trợ, khuyến mại
Tóm lại, marketing là một trong những chức năng rất quan trọng. Nó giúp cho
doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh.


24
* Chức năng quản trị nhân sự.
Chức năng quản lý nhân sự là một trong những chức năng cơ bản là một trong
những chức năng cơ bản của hoạt động quản lý, nó có vai trò quan trọng trong quá
trình thực hiện chiến lợc. Nhiệm vụ chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là đảm
bảo đúng ngời với những kỹ năng và năng lực phù hợp vào đúng việc và đúng thời
điểm thích hợp để thực hiện các mục tiêu chiến lợc của doanh nghiệp. Mục tiêu
của quản trị nhân sự là phát triển một kế hoạch nhân lực nhằm hớng các doanh
nghiệp trả lời những câu hỏi sau:
-Doanh nghiệp cần những ngời nh thế nào?
-Khi nào thì cần họ?
-Họ cần có những kỹ năng và chuyên môn gì?
-Doanh nghiệp đã có sẵn ngời thích hợp cha? Liệu họ có sẵn kiến thức, thái
độ chuyên môn phù hợp không?
-Khi có sẵn thông tin doanh nghiệp cần phải làm gì? Tuyển dụng từ bên ngoài
hay là lựa chọn những nhân viên hiện có?
Để trả lời các câu hỏi trên doanh nghiệp cần phải làm những công việc sau:
-Phân tích và dự báo nguồn nhân lực mà công ty có nhu cầu trong tơng lai.
-Kiểm kê và kiểm toán nguồn nhân lực, một bản kiểm kê cập nhật thờng
xuyên về nguồn nhân lực cho phép xác định đợc đã có những kỹ năng và chuyên
môn gì? Ai có các kỹ năng và chuyên môn đó? Bản kiểm kê cập nhật thờng xuyên
đợc xác định thông qua một quá trình kiểm toán nguồn nhân lực về việc đào tạo và
tích luỹ kinh nghiệm khi nhân viên thực hiện các nhiệm vụ khác nhau.
-Phân tích khiếm khuyết và lập kế hoạch nguồn nhân lực: Bằng cách so sánh

dự báo nhu cầu nguồn nhân lực với nguồn hiện có chúng ta có thể lập kế hoạch
nhân sự. Trong đó chỉ rõ đội ngũ nhân viên hiện tại đáp ứng đợc các yêu cầu đến
đâu, khâu nào cần có sự đào tạo và ở đâu nguồn nhân lực hiện tại cha đáp ứng đợc
thì việc sử dụng bản kế hoạch nguồn nhân lực sẽ cho phép doanh nghiệp tiến hành
việc tìm kiếm các nhân viên cần thiết nhằm khắc phục những khiếm khuyết về
nguồn nhân lực.


25