hoạch định chiến lược marketing cho sản phẩm remet của công ty tnhh ngũ hành

lời cảm ơn
Em xin bày tỏ lòng biết ơn vô hạn tới các thầy cô giáo trờng Đại học Kinh Tế
Quốc Dân Hà Nội, đặc biệt là các thầy cô giáo khoa Marketing, đã tận tình chỉ
bảo, dạy dỗ em trong bốn năm qua.
Xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới cô giáo Nguyễn Thị Thanh Thủy, ngời
đã tận tình hớng dẫn, động viên và đóng góp nhiều ý kiến quý báu trong suốt quá
trình thực hiện luận văn.
Xin đợc cảm ơn các cô chú trong ban quản lý th viện đã tạo điều kiện cho tôi
trong quá trình thu thập và tìm kiếm thông tin.
Xin đợc gửi lời biết ơn sâu sắc tới sự săn sóc, động viên của gia đình, sự đóng
góp nhiệt tình, vô t của bạn bè trong suốt thời gian qua.
Chân thành cảm ơn Giám đốc Hoàng Bảo Trâm và các anh chị của công ty
Ngũ Hành đã tạo cơ hội cho tôi đợc tiếp xúc với thực tế sôi động của lĩnh vực
kinh doanh.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 01 tháng 06 năm 2003
Nguyễn Anh Đức
Mở đầu
i. Tính cấp thiết của luận văn tốt nghiệp
Nh chúng ta đã biết, hoạch định chiến lợc Marketing là một phần không thể
thiếu đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Đặc biệt cần thiết hơn đối với các công ty
trong giai đoạn xâm nhập thị trờng.
Để duy trì sự phát triển của mình mọi doanh nghiệp đều phải nhìn về phía tr-
ớc với những mục tiêu cần đạt tới và những cách thức để đạt đợc mục tiêu đó.
Ngày nay, việc quản lý dựa trên những kinh nghiệm, trực giác và sự khôn ngoan
không thể là một sự đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp. Vì vậy, một kế
hoạch chiến lợc đợc thiết lập và phát triển cho toàn bộ các hoạt động của doanh
nghiệp là điều cần thiết. Lịch sử thế giới đã từng chứng kiến không ít ngời ra nhập
làng kinh doanh từ hai bàn tay trắng, vốn liếng gần nh con số không nhng họ đã
nhanh chóng thành đạt, đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác đó là nhờ có chiến

lợc kinh doanh hiệu quả. Tuy nhiên, sự nghiệt ngã của thơng trờng cũng đã từng
cớp mất tài sản, vốn liếng của hàng triệu ngời nhảy vào thị trờng nhng không có
chiến lợc kinh doanh hoặc chiến lợc kinh doanh bị mắc sai lầm.
Năm tháng qua đi, nền kinh tế thị trờng ngày càng phát triển, cạnh tranh
cũng trở nên gay gắt. Trong cuộc đọ sức ấy, những doanh nghiệp hoạch định đợc
cho mình một chiến lợc kinh doanh, một chơng trình hành động tổng quát thì
doanh nghiệp đó sẽ luôn đứng vững và giành đợc thắng lợi trong kinh doanh.
Công ty Ngũ Hành là một công ty TNHH mới đợc thành lập hoạt động với
quy mô nhỏ. Do vậy công ty gặp rất nhiều khó khăn trong kinh doanh, tất cả mọi
hoạt động của công ty gần nh đều bắt đầu từ con số không. Là một sinh viên
Marketing, tôi may mắn đợc thực tập và làm việc tại công ty trong một môi trờng
trẻ trung và sôi nổi. Tự nhủ, nếu nh việc lựa chọn đề tài chỉ tuân thủ nguyên tắc
tập trung sức mạnh và dựa trên những điểm mạnh trong sự hiểu biết của ngời viết
thì điều đó là cha đủ và sẽ là vô ích khi đề tài đó đã qúa rõ ràng, hoàn hảo trên
thực tế việc thực hiện chỉ là sao chép, bê nguyên- nói theo ngôn ngữ của
Marketing thì đó không phải là vấn đề cần giải quyết hay đề tài không có
vấn đề.
Do đó, việc nghiên cứu vấn đề này đòi hỏi cấp thiết, khách quan nhằm nâng
cao khả năng kinh doanh của sản phẩm trên thị trờng. Tôi có trong tay mình một
vũ khí lợi hại đó là chiến lợc. Làm thế nào để tạo ra sức mạnh khi khả năng của

2
mình có hạn. Phải thu hẹp lại, tập trung vào thế mạnh của mình. Xuất phát từ đó
cộng với sự hớng dẫn nhiệt tình của thạc sỹ Nguyễn Thị Thanh Thuỷ tôi đã sớm
nhận ra tầm quan trọng của vấn đề và mạnh dạn lựa chọn đề tài luận văn với tên
gọi: Hoạch định chiến lợc Marketing cho sản phẩm ReMET của công ty
TNHH Ngũ Hành.
II. Phơng pháp nghiên cứu
Phơng pháp điều tra phỏng vấn
Phơng pháp quan sát

Phơng pháp phân tích thống kê
Phơng pháp mô hình
III. Đối tợng và nội dung nghiên cứu
1. Đối tợng nghiên cứu
Đề tài của luận văn là hoạch định chiến lợc Marketing cho sản phẩm ReMET
của công ty Ngũ Hành, cho nên nội dung sẽ xoay quanh vấn đề nghiên cứu và
hoạch định chiến lợc Marketing. Hiểu đợc vai trò và tác dụng của Marketing đối
với doanh nghiệp. Phân tích đợc điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và các nguy cơ đe
dọa của thị trờng. Từ đó đa ra đợc các chiến lợc Marketing hợp lý, phù hợp với
mục tiêu kinh doanh của công ty.

3
2. Nội dung nghiên cứu
Kết cấu của luận văn gồm ba phần chính :
Phần I : Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lợc Marketing trong doanh nghiệp
Phần II : Thực trạng hoạt động Marketing của công ty TNHH Ngũ Hành
Phần III : Hoạch định chiến lợc Marketing cho sản phẩm ReMET của công ty
Ngũ Hành

4
Phần I
cơ sở lý luận về hoạch định chiến lợc
Marketing trong doanh nghiệp
I. Khái niệm và vai trò của Marketing trong hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp
1. Khái niệm
Marketing là hoạt động của con ngời có liên quan đến thị trờng. Chúng ta
cần nhấn mạnh rằng định nghĩa Marketing biến đổi gắn liền với sự tiến triển của
sản xuất hàng hoá. Marketing đợc định nghĩa một cách chung nhất là một dạng
hoạt động của con ngời nhằm thoả mãn những nhu cầu thông qua trao đổi. Vào

cái thời kinh doanh bình thờng các công ty có thể đạt đợc thành công bằng
cách sản xuất ra các sản phẩm rồi bằng các thủ thuật bán hàng nài ép và quảng
cáo rầm rộ dẩy sản phẩm đến tay ngời tiêu dùng. Việc làm đó đợc gọi là
Marketing, và quan điểm nh vậy là quan điểm tập trung vào bán hàng hay quan
điểm Marketing truyền thống. Theo tiến trình lịch sử quan điểm tập trung vào bán
hàng không còn phù hợp nữa, thay vào đó là một quan điểm mới - quan điểm
Marketing hiện đại. Điều đó cũng phù hợp vói sự phát triển của con ngời. Hãy để
ý đến một thực tế là ngày nay ngời tiêu dùng đứng trớc tình trạng mọi chủng loại
sản phẩm đều có rất nhiều nhãn hiệu. Các khách hàng lại có những yêu cầu rất
khác nhau về sản phẩm, dịch vụ và giá cả. họ có những đòi hỏi cao và ngày càng
cao về chất lợng và dịch vụ. Đứng trớc sự lựa chọn vô cùng phong phú nh vậy
khách hàng sẽ bị hấp dẫn bởi những hàng hóa nào đáp ứng tốt nhất những nhu cầu
và mong đợi cá nhân của họ. Họ sẽ mua hàng căn cứ vào nhận thức về giá trị cá
nhân của mình. Do vậy ta có định nghĩa về Marketing hiện đại nh sau: Marketing
là làm việc với thị trờng để thực hiện các cuộc trao đổi với mục đích thỏa mãn
những nhu cầu và mong muốn của con ngời hoặc Marketing là một dạng hoạt
động của con ngời (bao gồm cả tổ chức) nhằm thỏa mãn các nhu cầu và mong
muốn thông qua trao đổi.
Ngày nay hầu hết các doanh nghiệp đều vận dụng quan điểm Marketing
này. Vì vậy không lấy gì làm lạ là những công ty chiến thắng là những công ty
làm thỏa mãn đầy đủ nhất và thực sự làm vui lòng những khách hàng mục tiêu
của mình. Những công ty đó xem Marketing là một triết lý của toàn công ty, chứ
không chỉ là một chức năng riêng biệt. Họ muốn những ngời làm Marketing của

5
mình phải xác định rõ những nhóm khách hàng và những nhu cầu nào công ty có
thể phục vụ đợc một cách có lợi và phải phục vụ họ nh thế nào để có hiệu quả hơn
các đối thủ cạnh tranh. Những công ty này đều lấy thị trờng làm trung tâm và h-
ớng theo khách hàng, chứ không phải lấy sản phẩm làm trung tâm hay hớng theo
chi phí.

Marketing hiện đại không chỉ là công việc riêng của một bộ phận nào.
Những ngời làm Marketing tham gia vào những quyết định quản lý từ trớc khi sản
phẩm đợc thiết kế và tiếp tục công việc của mình ngay cả sau khi đã bán sản
phẩm đó. Những ngời làm Marketing phát hiện ra những nhu cầu của khách hàng
là cơ hội đem lại lợi nhuận cho công ty
Những công ty hoạt động theo cách thức trên đang chuyển từ quan niệm
niệm cho rằng công ty là một tập hợp các bộ phận sang quan niệm cho rằng công
ty là một hệ thống điều hành các quá trình kinh doanh cốt lõi. Những công ty này
đã tạo ra một nếp làm việc theo đó tất cả các thành viên của tổ chức đều phải có ý
thức về thị trờng và có ý thức về khách hàng. Nh vậy để hiểu đợc về Marketing
một cách rõ ràng ta sẽ xem xét khái niệm cốt lõi về Marketing nh sau: Marketing
là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có
đợc những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi
những sản phẩm có giá trị với những ngời khác.
Định nghĩa này tập trung vào những quan điểm cốt lõi mà nhờ đó mà có thể
thu hút đợc các khách hàng tiềm năng. Qua đó ta có thể thấy thay đổi cơ bản nhất
trong t duy Marketing là chuyển từ quan điểm theo đuổi việc bán hàng sang quan
điểm tạo ra khách hàng. Trớc kia Marketing chủ yếu hớng vào giao dịch, còn
ngày nay thì nó chủ yếu lại hớng vào mối quan hệ. Song song với việc thiết kế
một hỗn hợp Marketing tốt nhất để bán đợc hàng, ngày nay càng có xu hớng chú
trọng hơn đến việc thiết kế hệ thống các mối quan hệ tốt nhất để giành và giữ
khách hàng. Những khách hàng tốt là một tài sản mà khi đợc quản lý và phục vụ
tốt sẽ đem lai cho công ty một nguồn thu nhập lớn và lâu bền. Trên thị trờng cạnh
tranh quyết liệt ngày nay vấn đề hàng đầu trong kinh doanh của công ty là duy trì
lòng trung thành của khách hàng bằng cách luôn luôn thỏa mãn một cách tốt nhất
những nhu cầu của họ.
2. Vai trò của Marketing
Marketing có vai trò to lớn trong nền sản xuất hàng hoá nói chung và cả
trong xã hội phát triển theo định hớng tiêu dùng. Nó có vai trò lớn đối với cả ngời
sản xuất, cả ngời tiêu dùng theo nghĩa rộng nhất của nó. Theo quan niệm về

6
Marketing hiện đại thì không một cá thể nào tồn tại biệt lập với nền sản xuất hiện
hành và cả đối với xã hội mà họ đang sống. Ngời sản xuất muốn tạo ra nhiều lợi
nhuận, ngời bán hàng cũng muốn tạo nhiều lợi ích, ngời tiêu dùng muốn mua đợc
những loại hàng hoá, hàng dịch vụ hợp với nhu cầu và khả năng thanh toán của
mình v.v Nhà chính trị trong các xã hội phát tin muốn tập hợp những ngời ủng
hộ mình và v.v Khi họ muốn tồn tại đều sử dụng những cách thức đó để thực
hiện mục tiêu của mình, nghĩa là họ đã thực hành hay tiếp xúc với Marketing.
Marketing là một hoạt động cần thiết không những cho nhiều loại ngời khác
nhau, chẳng hạn họ là ngời chào hàng, ngời bán lẻ ngời bán buôn, ngời quản lý
sản xuất các mặt hàng mới, ngời quảng cáo thậm chí đối với cả ngời tiêu dùng
trực tiếp các sản phẩm hàng hoá hoặc dịch vụ; mà còn cần thiết cho toàn bộ quá
trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Hiểu biết Marketing cho phép mỗi chủ thể dù ở vị trí nào trong các khâu của
quá trình tái sản xã hội đều có những giải pháp tối u để giải quyết công việc của
mình. Thậm chí trong hoạt động xã hội, Marketing giúp cho chủ thể nắm bắt đợc
những điều kiện cần thiết nhất để tiến tới mục tiêu của mình.
Marketing là một khái niệm hấp dẫn vì nó gắn liền với hoạt động thực tiễn của
con ngời nó mang tính năng động và cập nhập. Chẳng hạn cũng chỉ có một hàng
Coca-Cola nổi tiếng song việc quảng cáo về sản phẩm này lại rất khác nhau ở mỗi
nớc; chính thói quen tiêu dùng, tâm lý của ngời tiêu dùng, thu nhập của ngời tiêu
dùng, thậm chí luật lệ của nớc sở tại quy định hình thức quảng cáo của Coca-
Cola.
Marketing ảnh hởng và gắn liền với cuộc sống hàng ngày của con ngời dới
nhiều hình thức góc độ khác nhau, chẳng hạn họ là ngời tiêu dùng, ngời cung cấp
hàng hoá và dịch vụ, hoặc là ngời đầu t v.v Các quy định của Marketing đợc
thực hiện gắn liền với hoạt động sống khi chúng ta sinh ra (lựa chọn bác sĩ hay
bệnh viện, mua sắm đồ dùng của trẻ sơ sinh), khi chúng ta lớn lên lựa chọn một
trờng học, hay mua sắm một loại ô tô, xe máy thích hợp chúng ta xây dựng một

nghề nghiệp sử dụng quảng cáo nh thế nào để thúc đẩy kinh doanh, phản ứng đối
với những đòi hỏi của khách hàng Khi chúng ta thích ứng với cuộc sống hàng
ngày (dùng loại thuốc đánh răng gì, mua gạo tám thơm hay gạo tẻ Nam Bộ ) và
khi chúng ta về hu (chuẩn bị các kế hoạch đi du lịch để tiêu phí thời gian và tiền
bạc, ở đây, sống một mình hay đi nhà dỡng lão )
Marketing bao gồm rất nhiều hoạt động liên quan và hỗ trợ cho nhau, chẳng
hạn nh thông tin về Marketing (thị trờng), phân tích tiêu dùng, quản trị môi trờng,

7
kế hoạch hoá sản phẩm, kế hoạch phân phối, kế hoạch giá cả và xúc tiến hỗn
hợp Nếu nh tách riêng từng hoạt động này thì không thể đảm bảo cho một quá
trình kinh doanh hiệu quả.
Thật vậy, một doanh nghiệp có thể cho rằng tập trung mọi cố gắng của
mình để sản xuất ra thật nhiều sản phẩm, để làm ra nhiều sản phẩm hoàn mỹ với
chất lợng cao, là chắc chắn sẽ thu đợc nhiều tiền từ ngời tiêu dùng. Điều đó, trên
thực tế, chẳng có gì đảm bảo. Bởi vì đằng sau phơng châm hàng động đó còn ẩn
chứa hai trở ngại lớn - hai câu hỏi lớn mà nếu không giải đáp đợc nó thì mọi cố
gắng của doanh nghiệp sẽ trở thành vô ích.
Một là, liệu thị tròng có cần hết - mua hết số sản phẩm doanh nghiệp tạo ra
hay không?
Hai là, liệu cái giá mà doanh nghiệp định bán, ngời tiêu dùng có đủ tiền để
mua hay không? Kết cục là mối liên hệ giữa doanh nghiệp và thị trờng cha đợc
giải quyết thoả đáng.
Trái với cách thức kinh doanh trên, nh đã chỉ ra marketing hớng doanh
nghiệp vào việc trả lời hai câu hỏi nêu trên, trớc khi giúp họ lựa chọn phơng châm
hành động nào. Có nghĩa là marketing đặt cơ sở kết nối, cách thức và phạm vi kết
nối hoạt động sản xuất của doanh nghiệp với thị trờng ngay từ trớc khi doanh
nghiệp chính thức bắt tay vào sản xuất một sản phẩm cụ thể.
Nhờ vậy marketing đã kết nối các hoạt động sản xuất của doanh nghiệp với
thị trờng, có nghĩa là đảm bảo hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hớng theo

thị trờng, biết lấy thị trờng - nhu cầu và ớc muốn của khách hàng làm chỗ dựa
vững chắc cho mọi quyết định kinh doanh.
Qua đó có thể thấy tầm quan trọng của marketing trong hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, và những sai lầm to lớn khi doanh nghiệp tiến hành kinh
doanh mà không quan tâm để thị trờng hay marketing.
ii- quá trình hoạch định chiến lợc marketing trong doanh
nghiệp
Trớc hết để hiểu đợc khái niệm kế hoạch chiến lợc ta phải hiểu đợc thế nào là
chiến lợc. Danh từ chiến lợc đã có từ rất lâu, khoảng 2500 năm nay, xuất xứ
ban đầu từ lĩnh vực quân sự, chính trị. Mãi tới đầu thập niên 60 của thế kỷ 20,
chiến lợc mới thực sự đợc dùng rất rộng rãi trong các sách môi trờng và đợc áp
dụng phổ biến trong hoạt động kinh doanh.

8
Theo cuốn Từ điển marketing và những tác giả khác (Kotler, Mansillon )
có thể đi đến khái niệm sau:
Chiến lợc là tập hợp các quyết định của Công ty cần thực hiện trong suốt
một thời gian dài nhằm thích ứng với môi trờng và thị trờng hoạt động.
Nh vậy, để có đợc một chiến lợc thực sự đem lại hiệu quả thì doanh nghiệp
phải có một kế hoạch chiến lợc rõ ràng, đây là một điều hết sức cần thiết. Kế
hoạch chiến lợc giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hơn mục tiêu chỉ đạo, sự phối hợp
các hoạt động hoàn hảo hơn. Đồng thời nó cũng giúp cho nhà quản trị suy nghĩ có
hệ thống những vấn đề kinh doanh nhằm mang lại những chuyển biến tốt đẹp hơn
cho công ty, doanh nghiệp.
Từ đó có thể phát biểu định nghĩa về kế hoạch chiến lợc nh sau:
Kế hoạch chiến lợc của công ty là một chủ thuyết quản trị kinh doanh làm cơ
sở cho việc thiết lập kế hoạch chiến lợc kinh doanh sao cho đảm bảo sự phát
triển và duy trì sự thích nghi chiến lợc giữa một bên là các mục tiêu và khả năng
của công ty và bên kia là các cơ hội thị trờng đầy biến động.
1. Phân tích các cơ hội của thị trờng

Nh chúng ta đã biết môi trờng kinh doanh luôn luôn biến động, để có thể bắt
kịp với sự biến động đó doanh nghiệp phải nắm bắt đợc các cơ hội của thị trờng
cũng nh những rủi ro mà môi trờng kinh doanh tạo nên. Doanh nghiệp phải tạo đ-
ợc khả năng thích ứng của chiến lợc kinh doanh của công ty với môi trờng kinh
doanh luôn biến đổi.
Để đánh giá đợc các cơ hội của mình, doanh nghiệp cần có một hệ thống
thông tin Marketing tin cậy. Nghiên cứu Marketing là một công cụ không thể
thiếu đợc vì các công ty chỉ có thể phục vụ tốt các thị trờng khách hàng của mình
sau khi nghiên cứu những nhu cầu và mong muốn của họ, địa điểm của họ, thói
quen mua sắm của họ v.v Ngoài ra các cán bộ điều hành cũng phải thờng xuyên
thu thập tin tức của thị trờng về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đại lý Những
ngời làm Marketing phải tiến hành nghiên cứu chính thức các nguồn thông tin thứ
cấp, theo dõi những nhóm trọng tâm, tiến hành các cuộc thăm dò ý kiến qua điện
thoại, th từ và trực tiếp. Nếu các dữ liệu thu thập đợc phân tích kỹ lỡng bằng
những phơng pháp thống kê và những mô hình tiên tiến, thì chắc chắn công ty sẽ
có đợc những thông tin bổ ích về ảnh hởng của các tác nhân Marketing khác nhau
đến tình hình tiêu thụ.

9
Doanh nghiệp phải nắm rõ đợc các cơ hội và rủi ro kinh doanh do các yếu tố
thuộc môi trờng vĩ mô, vi mô tạo ra. Doanh nghiệp phải hiểu đợc các đối thủ cạnh
tranh, các nhà cung ứng, các trung gian Marketing, các khách hàng, các tầng lớp
công chúng Qua đó tìm đợc hớng đi đúng đắn trong quá trình kinh doanh. Từ
những phân tích môi trờng và thị trờng, những cơ may và rủi ro đe dọa đợc nhận
biết và xác định. Những cơ may có thể sẽ đợc mở ra những khả năng phát triển
mới nếu công ty tận dụng đợc. Những rủi ro, đe dọa cần đợc nhận biết để có biện
pháp giảm thiểu và phòng ngừa.
2. Nghiên cứu và xác định thị trờng mục tiêu
Không một công ty nào có thể hoạt động trên mọi thị trờng và thoả mãn đợc
mọi nhu cầu. Các công ty chỉ có thể đạt đợc kết quả tốt nhất khi họ xác định một

cách thận trọng thị trờng mục tiêu của mình rồi chuẩn bị một chơng trình
marketing phù hợp.
Ngời bán có thể có ba cách tiếp cận thị trờng, đó là marketing đại trà,
marketing sản phẩm đa dạng và marketing mục tiêu. Marketing đại trà là quyết
định sản xuất đại trà cũng phân phối đại trà một sản phẩm và mu tính thu hút tất
cả các loại ngời mua. Marketing sản phẩm đa dạng nhằm cung ứng đủ loại sản
phẩm cho cơ sở khách hàng rộng lớn. Xác định thị trờng mục tiêu là quyết định
phân biệt các nhóm khác nhau tạo nên thị trờng và phát triển những sản phẩm và
marketing- mix tơng ứng cho thị trờng mục tiêu. Ngày nay ngời bán đang bỏ dần
marketing đại trà và tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm và chuyển sang
marketing theo mục tiêu, bởi vì cách mới này có ích hơn trong việc phát triển các
cơ hội của thị trờng, phát triển theo những sản phẩm và marketing- mix đảm bảo
thắng lợi.
Những bớc then chốt trong việc marketing theo mục tiêu là phân khúc thị tr-
ờng, lựa chọn thị trờng mục tiêu và định vị sản phẩm. Phân khúc thị trờng là việc
phân chia thị trờng thành những nhóm ngời mua khác nhau, có những nhu cầu
hay phản ứng khác nhau. Ngời làm marketing dùng thử các biến khác nhau để
xem biến nào bộc lộ những cơ hội tốt nhất của khúc thị trờng. Đối với mỗi khúc
thị trờng phải xác định những đặc điểm riêng biệt của nhóm khách hàng đó. Hiệu
quả của việc phân khúc thị trờng phụ thuộc vào chỗ khúc thị trờng đó có đo lờng
đợc, có cơ bản, có thể tiếp cận, có thể phân biệt và có thể hoạt động ở đó hay
không.
Tiếp đến, ngời bán phải nhắm vào khúc thi trờng tốt nhất. Ngời bán phải trớc
tiên là đánh giá khả năng sinh lời của khúc thị trờng. Tiềm năng sinh lời của khúc

10
thị trờng là một hàm của quy mô và mức tăng trởng của khúc thị trờng, mức độ
hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trờng, những mục tiêu và nguồn tài nguyên của
công ty. Sau đó ngời bán phải quyết định sẽ phục vụ bao nhiêu khúc thị trờng.
Ngời bán có thể bỏ những điểm khác biệt của khúc thị trờng (marketing không

phân biệt), phát triển những sản phẩm khác nhau cho một khúc thị trờng
(marketing phân biệt), hay theo đuổi một khúc thị trờng mới (marketing tập
trung). Khi lựa chọn các khúc thị trờng mục tiêu ngời làm marketing cần xem xét
những mối quan hệ qua lại giữa những khúc thị trờng và các kế hoạch xâm chiếm
thị trờng tiềm ẩn.
Dựa trên những kết quả phân tích môi trờng thị trờng chiến lợc Marketing
hiện hành của công ty và nhiệm vụ mục tiêu mà công ty mong muốn đạt tới, thực
chất của việc lựa chọn thị trờng mục tiêu là lựa chọn những nhóm khách hàng
tiềm năng mà công ty sẽ phục vụ với các sản phẩm nhất định. Hay nói cách khác
doanh nghiệp phải biết cách đo lờng và dự báo mức độ hấp dẫn của một thị trờng
nhất định. Việc này đòi hỏi phải ớc tính quy mô chung của thị trờng, mức tăng tr-
ởng, khả năng sinh lời và rủi ro. Những ngời làm Marketing phải nắm vững những
phơng pháp chính để lợng định tiềm năng của thị trờng và dự báo nhu cầu có khả
năng thanh toán trong tơng lai. Mỗi phơng pháp đều có những u điểm và hạn chế
nhất định mà những ngời làm Marketing phải nắm đợc để tránh phạm phải sai
lầm.
Những kết quả lợng định và dự báo về thị trờng trở thành đầu vào mấu chốt
để quyết định phải tập trung vào thị trờng và những sản phẩm mới nào. Thực tiễn
Marketing hiện đại đòi hỏi phải phân chia thị trờng thành những khúc thị trờng
chủ yếu, đánh giá chúng rồi lựa chọn và tập trung vào những khúc thị trờng nào
mà công ty có thể phục vụ tốt nhất, phù hợp với mục tiêu và nguồn lực của công
ty.
3. Thiết kế chiến lợc Marketing
Thực chất đây là bớc xây dựng một chiến lợc Marketing nhằm tạo ra sự khác
biệt và xác định vị trí sản phẩm mà công ty cung ứng ra thị trờng. Có rất nhiều
loại quyết định khác nhau về chiến lợc nh: quyết định về sản phẩm mới hay sửa
đổi sản phẩm, thay đổi bao bì sản phẩm, ấn định hay thay đổi giá cả, lựa chọn
kênh phân phối, lựa chọn phơng thức quảng cáo
Tất cả các quyết định chiến lợc Marketing nh vậy có vị trí quan trọng khác
nhau và đợc xếp theo ba cấp sau:

11
Chiến lợc tổng thể
Chiến lợc sản
phẩm
Chiến lợc
giá cả
Chiến lợc
phân phối
Chiến lợc xúc
tiến hỗn hợp
Các quyết định chiến thuật

Sơ đồ 1: các cấp chiến lợc
Chiến lợc Marketing hỗn hợp là chiến lợc liên kết và phối hợp hài hoà các
thành phần cơ bản của Marketing mix. Tơng ứng với 4 P:
+ Đối với sản phẩm: Ngay khi thiết kế sản phẩm về chất lợng, bao bì, nhãn
hiệu đã tính đến sự phối hợp với 3 P sau.
+ Đối với giá cả: xác định các mục tiêu với mức giá sao cho hài hoà tơng
ứng với sản phẩm.
+ Đối với phân phối: chọn kênh phân phối thích hợp với sản phẩm và mức
giá đã định.
+ Đối với xúc tiến hỗn hợp: chọn chiến lợc quảng cáo, xúc tiến bán hàng
hợp lý với các chiến lợc của 3 P trên.
Ngoài ra còn có một số chiến lợc Marketing khác nh sau:
+ Chiến lợc định vị sản phẩm: xác định vị trí sản phẩm của doanh nghiệp
so với sản phẩm của đối thủ về các mặt: công dụng và chất lợng, giá cả, phân phối
và các hoạt động hỗ trợ.
+ Chiến lợc phát triển sản phẩm mới nh:
- Chiến lợc sáng chế sản phẩm hoàn toàn mới

Chiến lợc cải tiến sản phẩm hiện hữu
- Chiến lợc bắt chớc sản phẩm của đối thủ
+ Chiến lợc liên kết sản phẩm thị trờng
Chiến lợc sản phẩm hiện hữu- thị trờng hiện hữu
- Chiến lợc sản phẩm cải tiến thị trờng hiện hữu
- Chiến lợc sản phẩm mới thị trờng hiện hữu

12
- Chiến lợc sản phẩm hiện hữu thị trờng mới
- Chiến lợc sản phẩm mới thị trờng mới
+ Những chiến lợc về giá:
- Chiến lợc định giá cao: đối với sản phẩm độc đáo, sản phẩm có kết cấu
phức tạp khó bắt chớc, sản phẩm có công nghệ cao.
- Chiến lợc định giá thấp: nhằm loại bỏ đối thủ, chiếm lĩnh thị trờng.
- Chiến lợc định giá thị trờng: căn cứ vào mức giá thị trờng để định giá
sản phẩm
+ Nhng chiến lợc về phân phối:
- Chiến lợc đẩy, chiến lợc kéo là chiến lợc hấp dẫn, thu hút khách hàng
đến hỏi mua sản phẩm của doanh nghiệp. Công cụ sử dụng ở đây là
quảng cáo, xúc tiến bán hàng kết hợp với sản phẩm có chất lợng tốt, giá
cả u đãi hấp dẫn
+ Những chiến lợc yểm trợ nh:
- Chiến lợc quảng cáo tăng cờng qua các phơng tiện thông tin đại chúng.
- Chiến lợc xúc tiến bán hàng nh chào hàng, giới thiệu sản phẩm
+ Những chiến lợc cạnh tranh:
- Chiến lợc chủ đạo tấn công: nhằm chiếm lĩnh thị trờng bằng các công
cụ nh chất lợng sản phẩm, giá cả, dịch vụ
- Chiến lợc thách đấu
- Chiến lợc tuân thủ (đi theo): áp dụng đối với những hãng nhỏ.
- Chiến lợc nép góc: tập trung vào những khoảng trống của thị trờng mà

đối thủ cha thâm nhập.
4. Hoạch định các chơng trình Marketing
Chiến lợc Marketing phải đợc thể hiện bằng các chơng trình Marketing.
Việc này đợc thể hiện bằng cách thông qua các quyết định về chi phí cho
Marketing, Marketing- mix và phân bổ kinh phí cho Marketing.
Các công ty thờng xây dựng ngân sách Marketing của mình theo một tỷ lệ
phần trăm thông thờng của chỉ tiêu doanh số bán. Các công ty đều cố tìm hiểu
xem tỷ lệ ngân sách Marketing trên doanh số bán của các đối thủ cạnh tranh là
bao nhiêu. Một công ty cụ thể có thể chi nhiều hơn tỷ lệ bình thờng với hi vọng

13
dành đợc thị phần lớn hơn. Cuối cùng công ty phải phân tích công tác Marketing
cần thiết để đạt đợc một khối lợng tiêu thụ hay thị phần đã định rồi sau đó tính
toán chi phí cho các công tác đó. Kết quả sẽ là ngân sách Marketing cần thiết.
Công ty cũng phải quyết định chia tổng ngân sách Marketing nh thế nào cho
các công cụ khác nhau trong Marketing- Mix. Marketing- Mix là một trong
những khái niệm chủ chốt của lý thuyết Marketing hiện đại.
Để tiếp tục công việc phải thông qua những quyết định về Marketing- Mix đối
với cả kênh phân phối lẫn ngời tiêu dùng cuối cùng.
5. Tổ chức thực hiện và kiểm tra
Bớc cuối cùng trong quá trình Marketing là tổ chức các nguồn lực
Marketing, thực hiện và kiểm tra kế hoạch Marketing. Công ty phải xây dựng một
tổ chức Marketing có đủ khả năng thực hiện kế hoạch Marketing đó. Trong một
công ty nhỏ một ngời có thể sử dụng tất cả những nhiệm vụ Marketing: nghiên
cứu Marketing, bán hàng, quảng cáo, phục vụ khách hàng Đối với một công ty
lớn thì cần có một bộ phận chuyên trách Marketing.
Trong quá trình thực hiện các kế hoạch Marketing, chắc chắn sẽ có nhiều
điều bất ngờ và nhiều điều thất vọng. Công ty cần có thông tin phản hồi và các
phơng pháp kiểm tra. Có thể phân biệt ba kiểu kiểm tra Marketing: kiểm tra kế
hoạch năm, kiểm tra khả năng sinh lời và kiểm tra chiến lợc.

Kiểm tra kế hoạch năm là nhiệm vụ nhằm đảm bảo chắc chắn rằng công ty
sẽ đạt đợc những chỉ tiêu tiêu thụ, lợi nhuận và các chỉ tiêu khác của mình. Trớc
hết, ban lãnh đạo phải đề ra mức chỉ tiêu rõ ràng trong kế hoạch năm cho từng
tháng hay từng quý. Thứ hai là ban lãnh đạo phải lợng định kết quả đạt đợc trên
thị trờng. Thứ ba là ban lãnh đạo phải xác định đợc những nguyên nhân cơ bản
dẫn đến không thực hiện đợc chỉ tiêu. Thứ t là ban lãnh đạo phải tìm ra những
biện pháp chấn chỉnh để khắc phục khoảng cách giữa chỉ tiêu và kết quả thực
hiện.
Kiểm tra khả năng sinh lời là nhiệm vụ đo lờng khả năng sinh lời thực tế của
các sản phẩm, các nhóm khách hàng Đây là một nhiệm vụ không đơn giản. Hệ
thống kế toán của công ty ít khi đợc xây dựng để có thể báo cáo đợc khả năng
sinh lời thực tế của các thực thể và hoạt động Marketing khác nhau. Phân tích khả
năng sinh lời của Marketing là một công cụ đợc sử dụng để đo lờng khả năng sinh
lời của các hoạt động Marketing khác nhau.

14
Kiểm tra chiến lợc là nhiệm vụ đánh giá xem chiến lợc Marketing của công
ty có còn phù hợp với tình hình của thị trờng nữa không. Do môi trờng Marketing
có những thay đổi nhanh chóng nên mỗi công ty cần định kỳ đánh giá lại hiệu
quả Marketing của mình thông qua một công cụ kiểm tra gọi là thanh tra
Marketing.

15
Phần II
Thực trạng hoạt động marketing của
công ty tnhh ngũ hành
i- khái quát về công ty và tình hình kinh doanh của công ty
1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Ngũ Hành
1.1. Giai đoạn trớc tháng 4 năm 2002: Sản phẩm ReMET mới xâm nhập thị trờng
Việt Nam - Công ty Ngũ Hành cha đợc thành lập.

ReMET là một loại phụ gia phục hồi và bảo vệ động cơ đốt trong do Viện
Luyện Kim thuộc Viện Hàn Lâm Khoa Học LB Nga - chi nhánh URAL phát
minh và Tập đoàn VMP - AUTO, thành phố Ekaterinbua của Nga sản xuất.
Sản phẩm ReMET đợc một số nghiên cứu sinh Việt Nam tại Nga phát hiện,
sử dụng thử và tìm cách đa về Việt Nam. Bằng con đờng đó, ban lãnh đạo của
Công ty Hoàng Đạo đã đợc tiếp xúc với sản phẩm này. Nhận thức đợc tính năng u
việt của ReMET và tiềm năng phát triển tại thị trờng Việt Nam, năm 1999, Công
ty Hoàng Đạo kết hợp với Nacenimex nhập khẩu sản phẩm về Việt Nam. Công ty
Hoàng Đạo sau đó đã ký hợp đồng độc quyền phân phối hai loại sản phẩm là
ReMET ô tô và ReMET môtô tại Việt Nam.
Giai đoạn kế tiếp là giai đoạn từ tháng 6 năm 2000 đến tháng 4 năm 2002,
Công ty Hoàng Đạo đã ký kết hợp đồng với nhà phân phối Đắc Trung và chuyển
sản phẩm ReMET sang cho Đắc Trung phụ trách. Nguyên nhân của việc chuyển
giao trên là do Hoàng Đạo kinh doanh các loại sản phẩm máy móc văn phòng nên
không tổ chức đợc một bộ phận chuyên nghiệp đầu t vào ReMET. Hơn nữa đây là
một sản phẩm mới đòi hỏi nhiều công sức, vốn và kỹ thuật chuyên môn. Vì vậy
sản phẩm đợc đa sang cho Đắc Trung là một đại lý sửa chữa, bảo dỡng xe và bán
các loại thiết bị máy móc ôtô, xe máy. Chuyên môn và lĩnh vực kinh doanh của
Đắc Trung gần gũi với yêu cầu kỹ thuật của ReMET hơn, đây là một thuận lợi lớn
trong việc thúc đẩy kinh doanh ReMET. Đắc Trung tổ chức một đội ngũ chuyên
nghiệp gồm 4 nhân viên quản lý và bán ReMET. Bản thân Đắc Trung cũng bán
ReMET tại cửa hàng của mình, đồng thời 4 nhân viên trên mở thêm các đại lý
phân phối tại các cửa hàng bảo dỡng sữa chữa ô tô, xe máy trên địa bàn Hà Nội.
Song vấn đề quảng cáo và các chơng trình thúc đẩy bán hàng khác không đợc xây
dựng nên mức độ tiêu thụ rất kém. Sản phẩm ReMET gần nh bị bỏ rơi, đại lý Đắc
Trung dùng ReMET làm quà tặng cho các khách hàng của mình.

16
Trong bối cảnh đó, nhận thức rõ sự lãng phí một cơ hội kinh doanh, Ông Vũ
Quốc Khánh - giám đốc công ty Hoàng Đạo chủ trơng thành lập một công ty

chuyên kinh doanh sản phẩm ReMET, nhằm đầu t đúng mức hơn cho sản phẩm
này. Ngày 23 tháng 4 năm 2002, Công ty Ngũ Hành ra đời theo giấy chứng nhận
đăng ký kinh doanh số 0102005144 của Sở kế hoạch và đầu t thuộc UBND thành
phố Hà Nội. Công ty Ngũ Hành đợc xây dựng bởi sự góp vốn của ba thành viên là
ông Nguyễn Trung Thành, ông Vũ Quốc Khánh và bà Hoàng Bảo Trâm, trong đó
bà Hoàng Bảo Trâm đợc cử làm giám đốc công ty. Công ty Ngũ Hành đã ký hợp
đồng phân phối độc quyền ReMET với công ty Hoàng Đạo vào ngày 1 tháng 5 năm
2002. Bắt đầu từ thời điểm này, Công ty Ngũ Hành có những bớc đi đầu tiên của mình.
1.2. Giai đoạn từ tháng 4 năm 2002 đến nay: Sự ra đời và phát triển của công ty
Ngũ Hành.
Công ty Ngũ Hành chính thức đi vào hoạt động từ ngày 1 tháng 5 năm 2002.
Tên giao dịch của Công ty là GREAT FIVE COMPANY LIMITED, tên viết tắt là
GF CO.,LTD, trụ sở chính của công ty Ngũ Hành đợc đặt tại số 4, phố Nguyễn
Cao, phờng Bạch Đằng, quận Hai Bà Trng, Hà Nội. Ngành nghề kinh doanh đợc
đăng ký là: sản xuất, buôn bán phụ gia cho động cơ đốt trong; đại lý mua, đại lý
bán, ký gửi hàng hoá và dịch vụ khoa học kỹ thuật.
Thời gian đầu mới thành lập Công ty cũng tiến hành mở các đại lý ký gửi
hàng hoá nh Đắc Trung đã từng làm nhng không có nhiều chơng trình khuyến mại
cho các đại lý và ngời tiêu dùng. Nhng đồng thời các thành viên trong công ty
cũng đã không ngừng nỗ lực thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm. Nhiều chơng trình quảng
cáo, khuyến mại, hội chợ triển lãm mà công ty tham gia đã đa sản phẩm đến gần
với ngời tiêu dùng hơn. Thị trờng nhanh chóng đợc mở rộng, đặc biệt là tại Hà
Nội. Kết quả đó là sự khích lệ lớn đối với các thành viên trong công ty. Các kế
hoạch thúc đẩy bán hàng với quy mô lớn liên tục đợc vạch ra và thực hiện. Hiện
nay, công ty đang phấn đấu hoàn thành các mục tiêu chiến lợc năm 2003, mục
tiêu lớn xuyên suốt trong năm là mục tiêu mở rộng thị trờng và bên cạnh đó công
ty bớc đầu đề cập đến mục tiêu doanh thu, cố gắng bù đắp đợc các chi phí triển
khai sản phẩm trong giai đoạn này.
2. Năng lực và điều kiện kinh doanh của công ty
2.1. Khả năng về nhân sự

2.1.1. Cơ cấu tổ chức

17

Sơ đồ 2: cơ cấu tổ chức của Công ty Ngũ Hành
Công ty Ngũ Hành là một công ty mới thành lập, quy mô nhỏ nên cơ cấu tổ
chức tơng đối gọn nhẹ. Ban lãnh đạo tối cao của công ty là Hội đồng quản trị,
trong đó đứng đầu là Chủ tịch hội đồng quản trị, sau đó là Phó chủ tịch hội đồng
quản trị. Ngời chịu trách nhiệm chỉ đạo các hoạt động kinh doanh của Công ty,
đồng thời cũng là ngời đại diện hợp pháp về mặt pháp luật của Công ty là giám
đốc công ty.
Dới giám đốc là các phòng ban chức năng, cụ thể nh sau:
- Bộ phận kế toán: quản lý về tài chính và tài sản của công ty, gồm một ngời
phụ trách đồng thời là thủ quỹ của công ty.
- Bộ phận kho: chịu trách nhiệm quản lý, bảo quản hàng hoá trong kho, xuất và
nhập hàng vào kho, vận chuyển hàng hoá. Bộ phận kho chỉ có một ngời phụ trách
đồng thời cũng là một nhân viên kinh doanh.
- Phòng kinh doanh: đảm nhiệm các hoạt động kinh doanh và thị trờng nói
chung. Đây là bộ phận chính, gồm một trởng phòng, một phó phòng, 5 nhân viên
kinh doanh chính thức và 3 nhân viên không chính thức.
2.2.2. Nhân sự
Nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản quyết định thành công của mỗi doanh
nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh. Chính vì thế mỗi doanh nghiệp đều
cố gắng sử dụng có hiệu quả nhất nguồn lực này.

18
Giám đốc
Kế toán
Thủ kho
Tr ởng phòng

kinh doanh
Các nhân viên
kinh doanh
Chủ tịch hội đồng
quản trị
Phó chủ tịch hội đồng quản
trị
Công ty TNHH Ngũ Hành là một công ty non trẻ, mới đợc thành lập nên lực
lợng lao động cha nhiều. Số lợng nhân sự của công ty hiện tại gồm 15 ngời, trong
đó có 12 ngời là chính thức và 3 ngời là nhân viên không chính thức ( nhân viên
làm bán thời gian). Nói chung trình độ học vấn của nhân viên khá cao, hầu hết là
tốt nghiệp đại học và cao đẳng, chỉ có 1 trung cấp. Tuy nhiên có một số nhân viên
không thuộc chuyên ngành kinh tế nên phải có sự đào tạo nhiều trong quá trình
làm việc. Trong năm 2003 công ty có kế hoạch tuyển thêm 3 nhân viên chính thức
và số lợng nhân viên parttime sẽ dao động từ 6 đến 10 ngời tuỳ theo từng thời
điểm kinh doanh.

19
2.2. Khả năng nghiên cứu và phát triển
Một tín hiệu đáng mừng cuối tháng 3 năm 2003 công ty đã thành lập một
phòng Marketing, đặt trực tiếp dới sự chỉ đạo của giám đốc. Hiện nay nhân sự
gồm 2 ngời có năng lực và hiểu biết về chuyên môn cao. Mặc dù mới đi vào hoạt
động nhng tất cả mọi kế hoạch, dự án kinh doanh đều đợc bộ phận này thông qua
và phát triển. Kết quả chơng trình hội chợ EXPO 2003 đợc triển khai và thực hiện
tốt và một chơng trình đợc quảng cáo trên báo Hà Nội mới đã đợc giám đốc phê
duyệt. Ngoài ra trong tháng năm sẽ có một chơng trình quảng cáo trên truyền
hình và bộ phận này sẽ đảm nhiệm thiết kế
Tuy nhiên, do mới đi vào hoạt động, kinh nghiệm cha nhiều, còn kiến thức
chủ yếu học qua sách báo, Internet nên trình độ của nhân viên còn hạn chế, cần
phải đợc đào tạo và bồi dỡng thêm.

2.3. Năng lực quản lý, thông tin
Công việc của nhân viên Ngũ Hành cũng nh các nhân viên thuộc những
ngành nghề kinh doanh khác họ thờng xuyên phải rời khỏi công sở để tới giao
dịch với khách hàng. Vì vậy, việc quản lý nhân viên gặp phải những khó khăn.
Lãnh đạo công ty chỉ còn cách nâng cao tính tự giác của nhân viên bằng chế độ l-
ơng thởng phần trăm hoa hồng, những hình thức chấm công hàng ngày, ăn cơm tr-
a tại công ty chỉ là hình thức chứ không tạo hiệu quả thực sự. Hiện nay, cách tính
lơng cho nhân viên kinh doanh dựa trên mức ép về doanh số là một biện pháp
khiến nhân viên kinh doanh chú trọng hơn vào công việc và biện pháp này đã phát
huy tác dụng. Nhờ vậy, các nhân viên mới chủ động sáng tạo trong tìm kiếm và
quản lý khách hàng. Việc phân chia phòng kinh doanh thành hai nhóm để tiện
cho việc quản lý, chăm sóc khách hàng hiệu quả hơn, nâng cao vai trò của từng
thành viên trong nhóm. Trong đó sẽ có hai nhóm trởng trực tiếp điều hành và
quản lý. Việc phân chia này còn tạo ra đợc không khí thi đua làm việc giữa hai
nhóm.
Cơ cấu tổ chức của Ngũ Hành vần còn lỏng lẻo cha có sự nghiên cứu kỹ lỡng
nên đã xảy ra một số trờng hợp đáng tiếc trong những tháng đầu năm. Đó là hiện
tợng bỏ việc và buộc thôi việc đối với một số nhân viên.
Về thông tin, cũng nh các doanh nghiệp kinh doanh khác luôn luôn là yếu tố
sống còn. Ngũ Hành muốn tìm kiếm khách hàng mới phải có thông tin, đi trớc

20
các đối thủ cạnh tranh. Khai thác những nguồn thông tin mà đối thủ cạnh tranh
không có là bí quyết tạo ra sức mạnh kinh doanh.
Công ty nhận thấy lợi ích của Internet là quá rõ ràng nên ngay từ ngày đầu thành
lập công ty đã khai trơng một Website là www.Remetvn.com và Email
Tính đến ngày 1 tháng 3 năm 2003 đã có hơn 13000 ngời truy cập vào địa chỉ này.
Ngoài ra các khách hàng còn gửi th theo địa chỉ email bày tỏ sự quan tâm tới sản phẩm.
Đây là một tín hiệu đáng mừng trong việc thu thập thông tin từ phía khách hàng.
2.4. Tình hình tài chính của công ty

Tài chính doanh nghiệp là các mối quan hệ tiền tệ gắn liền với việc hình thành vốn,
phân phối, sử dụng và quản lý vốn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó
đóng vai trò quan trọng và chi phối mọi hoạt động khác của doanh nghiệp. Cũng nh tất
cả các doanh nghiệp khác, hoạt động tài chính của Công ty Ngũ Hành là hoạt động cần
thiết. Để hiểu rõ hơn về tình hình tài chính của Công ty ta sẽ xem xét một số chỉ tiêu về
vốn sau:
Bảng 1: Tình hình vốn của Công ty năm 2002
Đơn vị: triệu đồng
Chỉ tiêu 2002
1. Tổng giá trị tài sản
- Giá trị tài sản cố định
- Giá trị tài sản lu động
2. Tổng nguồn vốn
- Vốn tự có
2.000
100
180
2.000
2.000
( Nguồn: GF CO.,LTD)
Vốn hoạt động của Công ty Ngũ Hành hoàn toàn là vốn tự có. Đây là điều
kiện để Công ty có thể chủ động trong mọi hoạt động kinh doanh. Trong giai
đoạn đầu xâm nhập thị trờng công ty có thể phải chịu đựng một gánh nặng tài
chính vì cha thể xác định ngay mục tiêu lợi nhuận. Đây là vấn đề cần xem xét
trong các chiến lợc kinh doanh của công ty.
3. Tình hình kinh doanh của công ty
3.1 Phân tích chi phí kinh doanh
Bảng 2: Tình hình chi phí kinh doanh của Công ty Ngũ Hành năm 2002
Đơn vị: VND

21
Chỉ tiêu Chi phí Cơ cấu Chỉ tiêu Cơ cấu Chi phí
Chi phí văn
phòng phẩm
6.955.460 1,3% Chi phí lơng 18,77% 101.559.000
Chi phí thởng 95.289.500 17,6% Điện, fax, nớc 3,94% 21.283.614
Quảng cáo,
khuyến mại
252.542.000 46,69% Mua TSCD 11,74% 63.487.166
Công tác phí 21.020.000 4%
Tổng chi 540.853.126
( Nguồn: GF CO., LTD)
Từ bảng trên có thể thấy rằng công ty đã có sự đầu t rất lớn vào các hoạt
động quảng cáo khuyến mại, các hoạt động tuyên truyền, quan hệ với khách hàng
và đại lý; riêng chi phí này đã chiếm tới 46,69% tổng chi của toàn công ty. Đây là
sự phân bổ chi phí cần thiết trong giai đoạn xâm nhập thị trờng của sản phẩm và
đó cũng là cách giúp công ty đạt đợc mục tiêu thị phần trong năm 2002.
Khoản chi phí lớn thứ hai của công ty là chi phí lơng cho nhân viên, phần chi
phí này chiếm 18,77% tổng chi của công ty.
Có thể thấy rằng với mức chi phí này sang năm 2003 công ty cần có sự thúc
đẩy nhanh chóng việc tiêu thụ sản phẩm, nhằm bù đắp đợc những chi phí trớc mắt
và có đợc nguồn vốn dồi dào cho các hoạt động kinh doanh của công ty.
3.2. Phân tích kết quả tiêu thụ sản phẩm
Bảng 3: Tình hình kết quả tiêu thụ sản phẩm các tháng năm 2002
Đơn vị: nghìn đồng
Tháng Doanh thu Tháng Doanh thu
5/2002 16.820.123 9/2002 45.820.323
6/2002 20.172.000 10/2002 42.518.165
7/2002 29.934.200 11/2002 47.650.800
8/2002 14.858.524 12/2002 50.139.000

Tổng doanh thu 267.913.135
( Nguồn: GF CO., LTD)

22
So sánh doanh thu các tháng năm 2002 có thể có một nhận xét chung là tình
tình kinh doanh của công ty có tiến triển rất khả quan. Trong tháng đầu tiên, khi
công ty mới thành lập đã bắt đầu có mức doanh thu xấp xỉ 17 triệu đồng. Các
tháng tiếp theo mức doanh thu liên tục tăng nhng đến tháng 8 thì giảm sút.
Nguyên nhân của sự giảm sút trên là sau hội chợ tháng 7 công ty tập trung vào
việc đặt quan hệ với các đaị lý ở một số tỉnh. Và do đó đến tháng 9 doanh thu đã
có sự nhảy vọt, gấp 2,7 lần tháng đầu tiên. Mức doanh thu đợc duy trì tơng đối ổn
định trong các tháng tiếp theo. Đến tháng 12 năm 2002 mức doanh thu tăng nên
do sức tiêu thụ chung của thị trờng tăng trong những ngày giáp tết. Doanh thu
trong tháng này gấp khoảng 3 lần tháng đầu tiên (tháng 5).
Doanh thu trên chủ yếu là từ mặt hàng ReMet Môtô, sản phẩm dành cho
ôtô tiêu thụ rất chậm. Nguyên nhân của tình hình này là vì tại Việt Nam phơng
tiện giao thông cá nhân chủ yếu là xe máy, sản phẩm dành cho ôtô chỉ có thể
cung cấp cho các đoàn xe Taxi và các đoàn xe vận tải. Đối những loại khách hàng
này đòi hỏi phải có thời gian khẳng định uy tín và chất lợng của sản phẩm. Đây là
khu vực thị trờng mà công ty còn yếu, nếu có thể khai thác đợc đây sẽ là những
khách hàng lớn có nhiều tiềm năng.
3.3. Phân tích tình hình tồn kho
Bảng 4: Tình hình tồn kho năm 2002
Đơn vị: lọ
Loại hàng Số lợng Cơ cấu
Remet ôtô 51.175.800 83,47%
Remet Xe máy 10.133.557 16,53%
Tổng 61.309.357
( Nguồn: GF CO., LTD)
Sản phẩm tồn kho hiện nay chủ yếu là ReMET ôtô, gấp khoảng 5 lần lợng

tồn kho của ReMET môtô. Vấn đề đặt ra đối với ban lãnh đạo công ty là có nên
huỷ lợng hàng còn tồn kho hay không? Vì sản phẩm ReMET ôtô còn tồn kho hiện
gần nh đã hết hạn sử dụng. Chất lợng sản phẩm cha giảm sút nhng để giữ đợc uy
tín của mình với khách hàng công ty cần đảm bảo cung cấp sản phẩm đáng tin
cậy. Kế hoạch của ban lãnh đạo công ty đa ra là đến tháng 3 năm 2003, sau khi
nhập về lô sản phẩm mới với mẫu mã mới sẽ thay thế hoàn toàn sản phẩm cũ.

23
Ngoài ra khi lô hàng mới đợc nhập về các nhân viên kinh doanh phải có trách
nhiệm cung cấp các thông tin mới về sản phẩm cho các đại lý của mình để họ giới
thiệu lại với khách hàng. Bên cạnh đó công ty cũng phải có các chơng trình quảng
cáo giới thiệu sản phẩm mới để khách hàng tin tởng rằng chất lợng của sản phẩm
mới còn cao hơn sản phẩm cũ.
3.4. Đánh giá chung về hiệu quả kinh doanh
3.4.1. Thành tựu
Sau một thời gian ngắn tiến hành kinh doanh, công ty đã thu đợc một số kết
quả rất đáng khích lệ. Thành tựu lớn nhất là mức độ bao phủ thị trờng đã đạt đợc
trong năm 2002. Đặt mục tiêu cho 3 năm đầu tiên là mục tiêu chiếm lĩnh thị tr-
ờng, đặc biệt hoàn thành tốt mục tiêu này trong năm đầu tiên và đến năm thứ hai
thì quan tâm đến một mục tiêu nữa là doanh thu - đó là chiến lợc chỉ đạo xuyên
suốt trong mọi hoạt động của công ty năm vừa qua. Mức độ bao phủ thị trờng đặc
biệt cao tại Hà Nội, chỉ riêng khu vực này công ty đã xây dựng đợc khoảng 700
đại lý. Mức độ bao phủ ớc tính khoảng 65%. Tại các tỉnh khác thì còn rất sơ khai,
khu vực công ty có thị phần cao hơn cả là Hà Tây và Nam Định (so sánh với các
tỉnh miền Bắc, ngoài Hà Nội).
ở miền Trung, khu vực hoạt động sôi nổi nhất là Nghệ An. Tại đây công ty
có một đại lý lớn hoạt động rất hiệu quả là doanh nghiệp Trờng An.
Có thể nói trong lĩnh vực phụ gia, công ty Ngũ Hành đã chiếm lĩnh hầu nh
toàn bộ thị trờng của các hãng khác, hình ảnh sản phẩm ReMET bớc đầu trở nên
quen thuộc với ngời tiêu dùng.

3.4.2. Hạn chế
Hạn chế thứ nhất của công ty là kết quả hoạt động tài chính năm 2002. Theo
báo cáo công ty đã bị thua lỗ 272.939.991 VND. Chi phí kinh doanh đã vợt hơn
doanh thu của công ty. Nếu tình trạng này không đợc cải thiện công ty sẽ bị thâm
hụt vốn và bi quan hơn là có thể dẫn tới tình trạng nợ nần. Tuy nhiên, đây là điều
hoàn toàn có thể chấp nhận đợc vì mục tiêu thị phần đã đạt đợc.
Hạn chế thứ hai là sự yếu kém trong công tác quản lý. Nguyên nhân bởi đội
ngũ lãnh đạo của công ty còn thiếu kinh nghiệm. Do đó, trật tự lãnh đạo trong
công ty nhiều khi không đợc coi trọng. Khả năng kiểm soát của trởng phòng kinh
doanh với các nhân viên bán hàng không cao. Công ty đã áp dụng rất nhiều biện
pháp hạn chế tình hình này nh yêu cầu mỗi nhân viên lên lịch trình làm việc từng
ngày và trởng phòng kinh doanh có thể đột suất kiểm tra; hoặc cho các nhân viên

24
kiểm tra chéo các đại lý của nhau. Song vẫn có tình trạng nhân viên thu tiền từ đại
lý mà không báo cáo và nộp lại cho công ty hoặc nhân viên đa ra danh sách đại lý
không trung thực. Những nhân viên này sau khi bị phát hiện dĩ nhiên phải chịu
hình thức kỷ luật và bồi thờng cho công ty nhng bản thân công ty vẫn không tránh
khỏi những mất mát.
Đến nay, công ty liên tục đa ra các phơng pháp khác nhau nhằm tăng cờng
khả năng kiểm soát của đội ngũ lãnh đạo và khích lệ tính tự giác của mỗi nhân
viên. Khi có một đội ngũ nhân viên đủ mạnh công ty mới có khả năng mở rộng
thị trờng hơn nữa và phấn đấu cho nhiều mục tiêu kinh doanh.
ii- đặc điểm sản phẩm và thị trờng remet của công ty
1. Đặc điểm sản phẩm ReMET
Công ty hiện đang kinh doanh hai mặt hàng chính là sản phẩm Remet dành
cho ôtô và Remet dành cho xe máy. Hai sản phẩm trên đều đợc nhập khẩu từ Nga
về Việt Nam. Công ty đã tiến hành đăng ký sở hữu nhãn hiệu đối với hại loại sản
phẩm này. Sau đây là một vài nét giới thiệu khái lợc về mặt hàng kinh doanh của
công ty.

1.1. Giới thiệu khái quát về ReMET
ReMET là tên viết tắt của một từ tiếng Anh "Remetalization" có nghĩa là
"Phục hồi kim loại". ReMET là một loại hoạt chất kim loại đặc biệt chống mài
mòn dùng để phục hồi động cơ đốt trong mà không cần tháo rã máy và bảo vệ
động cơ khỏi mài mòn bằng cách kim loại hoá bề mặt làm việc. Tất cả các loại
động cơ đốt trong đều là đối tợng sử dụng sản phẩm trên, ReMET đợc đổ vào
cùng dầu nhớt vào các loại động cơ này.
1.2. Đặc tính kỹ thuật của hoạt chất ReMET
Hoạt chất ReMET bao gồm các hạt kim loại siêu nhỏ chủ yếu là đồng, thiếc,
bạc, ngoài ra còn có chì, sắt, nhôm, niken với hàm lợng cực nhỏ và chất liệu nền
trung hoà đặc biệt dạng lỏng làm môi trờng dẫn lý tởng cho các hạt kim loại
ReMET. Các hạt này thu đợc từ phơng pháp bốc hơi kim loại trong điều kiện chân
không vũ trụ nhân tạo. Phơng pháp chế tạo tiên tiến này cha từng đợc áp dụng ở
bất cứ nơi nào trên thế giới. Nó cho phép nhận đợc các hạt kim loại có kích thớc
cực nhỏ (có nghĩa là các hạt kích cỡ 0,1 micromet, hay 10 lần nhỏ hơn các hạt
truyền thống - Hạt kim loại nhận đợc bằng cách nung chảy). Nhờ kích thớc siêu
nhỏ, các hạt hoạt chất dễ dàng đi qua bất kỳ loại phin lọc nào, không bị lắng đọng
trong dầu.

25