Hình thành và phát triển tập đoàn kinh tế đa ngành, Đa lĩnh vực ở việt nam

Hình thành và phát triển tập đoàn
kinh tế đa ngành, Đa lĩnh vực ở
việt nam
2
Mở Đầu
Trong những năm 90, Chính phủ đã ra Quyết định 91/TTg ngày 7/3/1994
về Thí điểm thành lập một số tổng công ty theo mô hình tập đoàn kinh
doanh. Đã có 18 tổng công ty đợc thành lập theo Quyết định này (Tổng
công ty 91), trong đó có Tổng Công ty Hóa chất Việt Nam. Tuy nhiên, các
Tổng công ty 91 còn có nhiều hạn chế khi thực hiện mục tiêu trở thành tập
đoàn kinh tế, nhất là mô hình quản lý và liên kết nội bộ.
Hiện nay, một số tổng công ty còn đang lúng túng trong xây dựng đề án
hình thành Tập đoàn kinh tế và Thủ tớng Chính phủ mới chỉ phê duyệt Đề án
thành lập đối với một vài tập đoàn: Tập đoàn Bu Chính Viễn thông Việt Nam
trên cơ sở Tổng Công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam; Tập đoàn Than và
Khoáng sản Việt Nam trên cơ sở Tổng Công ty Than và Khoáng sản Việt
Nam; Tập đoàn Điện lực Việt Nam trên cơ sở Tổng Công ty Điện lực Việt
Nam, v.v Các tổng công ty khác đang từng bớc chuẩn bị chuyển đổi sang
hình thức tổ chức mới.
Do đó, thực tiễn phát triển khu vực doanh nghiệp đang có nhu cầu làm rõ
phơng pháp luận, quan điểm, nguyên tắc, giải pháp và các vấn đề cụ thể khác
khi tổ chức lại tổng công ty theo mô hình tập đoàn kinh tế. Nh vậy, cả về mặt
lý luận cũng nh thực tiễn, chúng ta phải từng bớc làm rõ các đặc điểm của
một tập đoàn kinh tế, bản chất của tập đoàn, các yếu tố ảnh hởng đến tập
đoàn; từ đó đề xuất định hớng hình thành và phơng pháp hình thành các tập
đoàn, các cơ chế, giải pháp hỗ trợ, tạo điều kiện đối với các tổng công ty có
tiềm năng hoặc đang có dự kiến chuyển thành các tập đoàn kinh tế đa ngành,
đa lĩnh vực hoạt động.
I. Những luận điểm và mô hình hình thành tập đoàn kinh
tế đa ngành, đa lĩnh vực
I.1. Khái niệm và quan điểm về hình thành tập đoàn kinh tế (TĐKT) đa

ngành, đa lĩnh vực
Có nhiều quan niệm và tên gọi khác nhau về TĐKT tùy theo điều kiện,
thời gian, trình độ phát triển và mục tiêu quản lý của mỗi quốc gia.





T
T
r
r
u
u
n
n
g
g


Q
Q
u
u
ố
ố
c
c

(
(
1
1
9
9
9
9
5
5
)
)
:
:




T
T
ậ
ậ
p
p


đ
đ
o
o

à
à
n
n


l
l
à
à


m
m
ộ
ộ
t
t


c
c
o
o
n
n
g
g
l
l

o
o
m
m
e
e
r
r
a
a
t
t
e
e
s
s


l
l
i
i
ê
ê
n
n


k
k

ế
ế
t
t


c
c
á
á
c
c


d
d
o
o
a
a
n
n
h
h


n
n
g
g

h
h
i
i
ệ
ệ
p
p


c
c
ó
ó


l
l
i
i
ê
ê
n
n


q
q
u
u

a
a
n
n


b
b
ở
ở
i
i


c
c
ô
ô
n
n
g
g


t
t
y
y

m
m
ẹ
ẹ


h
h
o
o
ạ
ạ
t
t


đ
đ
ộ
ộ
n
n
g
g


n
n
h
h

l
l
à
à


h
h
ạ
ạ
t
t


n
n
h
h
â
â
n
n


c
c

ủ
ủ
a
a


t
t
ậ
ậ
p
p


đ
đ
o
o
à
à
n
n
.
.


C
C
á
á

c
c


c
c
ô
ô
n
n
g
g


t
t
y
y


c
c
o
o
n
n


v
v

à
à


c
c
á
á
c
c


c
c
ô
ô
n
n
g
g


t
t
y
y


k
k

h
h
á
á
c
c


c
c
ó
ó


l
l
i
i
ê
ê
n
n


q
q
u
u
a
a

n
n


l
l
à
à


c
c
á
á
c
c


đ
đ
ơ
ơ
n
n


v
v
ị
ị

c
c
ó
ó


t
t




c
c
á
á
c
c
h
h


p
p
h
h
á
á

p
p


n
n
h
h
â
â
n
n


t
t
h
h
e
e
o
o


q
q
u
u
y
y

đ
đ
ị
ị
n
n
h
h


c
c
ủ
ủ
a
a


p
p
h
h
á
á
p
p

l
l
u
u
ậ
ậ
t
t


v
v
à
à


đ
đ


ợ
ợ
c
c


p
p
h
h

á
á
p
p


l
l
u
u
ậ
ậ
t
t


c
c
ô
ô
n
n
g
g


3
n
n
h

h
ậ
ậ
n
n
,
,


c
c
ù
ù
n
n
g
g


c
c
h
h
i
i
a
a


s

s
ẻ
ẻ


q
q
u
u
y
y
ề
ề
n
n


v
v
à
à


t
t
r
r
á
á
c

c
h
h


n
n
h
h
i
i
ệ
ệ
m
m


d
d
â
â
n
n


s
s
ự
ự
.

.


C
C
á
á
c
c


c
c
ô
ô
n
n
g
g


t
t
y
y


c
c
o

o
n
n


v
v
à
à


c
c
á
á
c
c


c
c
ô
ô
n
n
g
g


t

t
y
y


k
k
h
h
á
á
c
c


c
c
ó
ó


l
l
i
i
ê
ê
n
n

q
q
u
u
a
a
n
n
,
,


n
n
ế
ế
u
u


k
k
h
h
ô
ô
n
n
g

g


l
l
à
à


c
c
á
á
c
c


đ
đ
ơ
ơ
n
n


v
v
ị
ị

c
c
ó
ó


t
t




c
c
á
á
c
c
h
h


p
p
h
h
á
á
p

p


n
n
h
h
â
â
n
n
,
,


s
s
ẽ
ẽ


k
k
h
h
ô
ô
n
n
g

g


l
l
à
à


t
t
h
h
à
à
n
n
h
h


v
v
i
i
ê
ê
n
n

đ
đ
ộ
ộ
c
c


l
l
ậ
ậ
p
p


c
c
ủ
ủ
a
a


t
t
ậ
ậ
p

p


đ
đ
o
o
à
à
n
n
.
.


T
T
ậ
ậ
p
p


đ
đ
o
o
à
à
n

n


k
k
h
h
ô
ô
n
n
g
g


c
c
ó
ó


t
t




c
c
á

á
c
c
h
h


p
p
h
h
á
á
p
p


n
n
h
h
â
â
n
n


.
.

T
T
r
r
u
u
n
n
g
g


Q
Q
u
u
ố
ố
c
c


(
(
1
1
9
9
9

9
7
7
)
)
:
:


T
T
ậ
ậ
p
p


đ
đ
o
o
à
à
n
n


đ
đ
á

á
p
p


ứ
ứ
n
n
g
g


c
c
á
á
c
c


y
y
ê
ê
u
u


c

c
ầ
ầ
u
u


s
s
a
a
u
u
:
:


-
-


C
C
ô
ô
n
n
g
g

t
t
y
y


m
m
ẹ
ẹ


c
c
ó
ó


v
v
ố
ố
n
n


đ
đ
ă

ă
n
n
g
g


k
k
ý
ý


í
í
t
t


n
n
h
h
ấ
ấ
t
t


l

l
à
à


5
5
0
0


t
t
r
r
i
i
ệ
ệ
u
u


N
N
D
D
T
T
;

;


-
-


T
T
ổ
ổ
n
n
g
g


v
v
ố
ố
n
n


(
(
đ
đ
ă

ă
n
n
g
g


k
k
ý
ý
)
)


c
c
ủ
ủ
a
a


c
c
ô
ô
n
n
g

g


t
t
y
y


m
m
ẹ
ẹ


v
v
à
à


c
c
á
á
c
c


t

t
h
h
à
à
n
n
h
h


v
v
i
i
ê
ê
n
n


v
v


ợ
ợ
t
t

m
m
ứ
ứ
c
c


1
1
0
0
0
0


t
t
r
r
i
i
ệ
ệ
u
u


N

N
D
D
T
T
;
;


-
-


C
C
ô
ô
n
n
g
g


t
t
y
y


m

m
ẹ
ẹ


c
c
ó
ó


í
í
t
t


n
n
h
h
ấ
ấ
t
t


5
5

c
c
ô
ô
n
n
g
g


t
t
y
y


c
c
o
o
n
n
;
;


-
-

T
T
o
o
à
à
n
n


b
b
ộ
ộ


c
c
ô
ô
n
n
g
g


t
t
y

y


c
c
o
o
n
n


l
l
à
à


c
c
á
á
c
c


đ
đ
ơ
ơ
n

n


v
v
ị
ị


c
c
ó
ó


t
t




c
c
á
á
c
c
h
h

p
p
h
h
á
á
p
p


n
n
h
h
â
â
n
n
.
.



N
N
h
h
ậ
ậ

t
t


B
B
ả
ả
n
n


Tập đoàn (keiretsu) ở Nhật Bản là một nhóm các doanh nghiệp độc
lập về mặt pháp lý nắm giữ cổ phần của nhau và đợc tổ chức quanh một ngân
hàng để phục vụ lợi ích của các bên.
Tập đoàn doanh nghiệp là một nhóm các doanh nghiệp độc lập về mặt
pháp lý nắm giữ cổ phần của nhau và thiết lập đợc mối quan hệ mật thiết
về nguồn vốn, nguồn nhân lực, công nghệ, cung ứng nguyên vật liệu, tiêu
thụ sản phẩm (Từ điển kinh tế Nhật Bản).
Hàn Quốc: Tập đoàn (chaebol) ở Hàn Quốc đợc sử dụng để chỉ một
liên kết gồm nhiều công ty hình thành quanh một công ty mẹ. Thông thờng,
các công ty này nắm giữ cổ phần/vốn góp của nhau và do một gia đình điều
hành.
Malaysia và Thái Lan: TĐKT đợc xác định là tổ hợp kinh doanh với
các mối quan hệ đầu t liên doanh, liên kết và hợp đồng. Nòng cốt của các tập
đoàn là cơ cấu công ty mẹ - công ty con tạo thành một hệ thống các liên kết
chặt chẽ trong tổ chức và trong hoạt động. Các thành viên trong tập đoàn đều
có t cách pháp nhân độc lập và thờng hoạt động trên cùng mặt bằng pháp lý.
Một số nớc châu Âu (Hà Lan, Anh, Đan Mạch): TĐKT là sự liên kết
giữa nhiều chủ thể kinh tế có chung lợi ích, có mối quan hệ sở hữu và khế -

ớc với nhau, cùng tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh trong một
hoặc nhiều ngành, lĩnh vực kinh tế.
TĐKT là một tổ hợp các công ty độc lập về mặt pháp lý gồm một công
ty mẹ và nhiều công ty hay chi nhánh góp vốn cổ phần chịu sự kiểm soát
của công ty mẹ (Từ điển Business của Longman).
4
Một TĐKT và tài chính gồm một công ty mẹ và các công ty khác mà
công ty mẹ kiểm soát hay tham gia góp vốn. Mỗi công ty con cũng có thể
kiểm soát các công ty khác hay tham gia các tổ hợp khác (Từ điển Anh - Pháp
- Việt).
Không có định nghĩa thống nhất và duy nhất về TĐKT, nhng cần thống
nhất quan niệm về tập đoàn (đã trở thành thông lệ), đó là:
TĐKT là tổ hợp lớn các các DN có t cách pháp nhân, bao gồm công
ty mẹ, công ty con (DN thành viên) và các doanh nghiệp liên kết khác.
Công ty mẹ là hạt nhân của tập đoàn, là đầu mối liên kết các DN thành
viên, DN liên kết với nhau; nắm quyền kiểm soát, chi phối các quyết sách,
chiến lợc phát triển và nhân sự; chi phối hoạt động của thành viên. Bản
thân tập đoàn không có t cách pháp nhân. Các DN thành viên phải có
quan hệ chặt chẽ với nhau về vốn, đầu t tài chính, công nghệ, thông tin,
đào tạo, nghiên cứu và các liên kết khác xuất phát từ lợi ích của doanh
nghiệp tham gia liên kết.
Khi xây dựng đề án tập đoàn, căn cứ vào những đặc điểm chung nhất
định sau đây:
- TĐKT hình thành tự nguyện hoặc bắt buộc theo qui luật cạnh tranh.
- Qui mô vốn, lao động, doanh thu lớn; phạm vi hoạt động rộng.
- Phải có ngành kinh doanh chính, nhng hầu hết hoạt động kinh doanh
đa ngành, (nhng các ngành đa dạng phải liên quan đến ngành chính, phụ trợ
ngành chính, tận dụng cơ sở vật chất, tiềm năng, lao động, để phân tán rủi ro).
- Thờng TĐKT là đa sở hữu, một số là sở hữu gia đình (Chaebol - Hàn
Quốc) hoặc một chủ (Nhà nớc, cá nhân) ở công ty mẹ.

- Chủ yếu là liên kết bằng đầu t tài chính, thông qua mô hình công ty
mẹ - công ty con. Công ty mẹ nắm giữ cổ phần, vốn góp chi phối ở các công
ty con để quyết định các vấn đề quan trọng.
- Một số TĐKT có liên kết tài chính, nhng cha đủ mức độ công ty mẹ-
công ty con; hoặc liên kết qua hợp đồng gia công, cung cấp đầu vào, sử dụng
thơng hiệu, chuyển giao công nghệ
- Công ty mẹ của tập đoàn (công ty tập đoàn) có thể có hai chức năng cơ
bản là vừa sản xuất kinh doanh, vừa đầu t tài chính; hoặc chỉ thực hiện chức
năng đầu t tài chính.
- Liên kết kinh tế hình thành tập đoàn nhằm tăng cờng khả năng tích tụ,
tập trung, cạnh tranh và tối đa hóa lợi nhuận trong tập đoàn.
5
I.2. Nhận thức rõ vai trò và ý nghĩa của TĐKT
Tăng cờng sức mạnh kinh tế chung và khả năng cạnh tranh của cả tập
đoàn và từng đơn vị thành viên thông qua lợi thế qui mô.
Khai thác triệt để thơng hiệu, hệ thống dịch vụ chung của tập đoàn
(thông tin, dự báo, đấu thầu, tiếp cận các nguồn vốn).
Chia sẻ rủi ro, khắc phục hạn chế của từng doanh nghiệp (DN) thành
viên; hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau nhờ mối liên kết bền chặt thông qua đầu t, chi
phối lẫn nhau.
Lợi thế qui mô tạo điều kiện thúc đẩy R&D mà từng DN riêng lẻ
không thực hiện đợc.
I.2.1. Quan điểm và nguyên tắc thành lập, phát triển tập đoàn
Quán triệt định hớng chung của Đảng và Nhà nớc (Nghị quyết Đại hội
IX, X, TW3), nguyên tắc thành lập và phát triển TĐKT phải đảm bảo:
- Phù hợp với tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế nhằm thực hiện các cam
kết cải cách kinh tế thị trờng, giảm can thiệp của Nhà nớc, tăng quyền tự
chủ, đổi mới vấn đề chủ sở hữu nhà nớc
- Tiến hành dần từng bớc, có chọn lọc và phù hợp với tiến trình đổi mới
kinh tế chung của cả nớc.

- Hình thành và phát triển TĐKT phải đi liền với tiến trình đổi mới khu
vực doanh nghiệp nhà nớc (DNNN) và phát triển các khu vực kinh tế khác.
- Chủ yếu dùng các giải pháp kinh tế và thể chế trong hình thành và phát
triển TĐKT trên cơ sở Tổng Công ty nhà nớc. Hành chính chỉ là biện pháp
bổ trợ.
- Phơng thức hình thành: không dùng giải pháp hành chính thuần túy để
ghép nối mà chủ yếu sử dụng giải pháp cơ chế, chính sách để thúc đẩy đầu t,
liên kết, góp vốn, mua cổ phần.
- Phát triển tập đoàn đa sở hữu là chủ yếu.
- Mở rộng và thu hút các thành phần kinh tế tham gia liên kết tập đoàn
với bằng biện pháp nh: cổ phần hóa (CPH) và đa dạng hoá sở hữu DN thành
viên, thành lập mới DN thành viên dới hình thức công ty cổ phần (CTCP),
Công ty TNHH; mua cổ phần, góp vốn vào DN khác
- Đa dạng hóa các hình thức liên kết trong tập đoàn, nhng trọng tâm là
liên kết kinh tế và đầu t chi phối lẫn nhau.
6
- Đa dạng hóa về ngành, nghề và lĩnh vực hoạt động của TĐKT nhng
phải có ngành kinh doanh chính; hạn chế việc thành lập tập đoàn chỉ bao gồm
các DN cùng một loại sản phẩm
I.2.2. Các hình thức liên kết TĐKT
- Phát triển các hình thức liên kết theo cơ chế thị trờng và yêu cầu sắp
xếp đổi mới tổng công ty, bao gồm:
+ Liên kết chặt chẽ (thông qua vốn, cổ phần, thầu, khoán, DN nòng
cốt nắm quyền quyết định các vấn đề quan trọng của DN khác); liên kết nửa
chặt chẽ (DN nòng cốt tham gia góp vốn để hởng lợi về sản xuất kinh doanh
- SXKD); và liên kết lỏng (liên kết bằng hợp đồng kinh tế, không có đầu t
góp vốn).
+ Theo phạm vi liên kết, có liên kết ngành (cùng ngành nghề, sản phẩm);
liên kết quá trình sản xuất (phân công, hợp tác, hình thành dây chuyền KD từ
sản xuất tới tiêu thụ sản phẩm); và liên kết hỗn hợp.

- Trên cơ sở đó, tập trung vào liên kết chính yếu là liên kết công ty mẹ -
công ty con. Công ty mẹ và các công ty con là các pháp nhân độc lập. Quyền
chỉ đạo, chi phối của công ty mẹ chủ yếu thông qua vốn đầu t và đợc quy
định tại điều lệ của công ty con phù hợp với quy định pháp luật tơng ứng.
I.3. Mô hình và tổ chức của TĐKT đa ngành, đa lĩnh vực
Không áp đặt một mô hình mẫu duy nhất khi xây dựng TĐKT.
Mô hình cụ thể do các tổng công ty và DN quyết định, lựa chọn căn cứ
vào đặc thù của mình.
Kiến nghị một số mô hình sau đây để tham khảo:
I.3.1. Mô hình TĐKT theo cấu trúc nhất nguyên và tập trung quyền lực
Mô hình có sơ đồ cấu trúc nh sau (hình 1):

UB điều hành





Các DN khối
SXKD
Các DN khối
bán hàng
v.v
Các DN khối
tài chính
Hình 1. Mô hình TĐKT theo cấu trúc nhất nguyên và tập trung quyền lực
7
Mô hình này có các đặc điểm:
- Tính chất nhất nguyên và tập trung quyền lực. Cơ quan quản lý tập
trung của tập đoàn quyết định các vấn đề quan trọng của tất cả các DN thành

viên.
- Phù hợp với các tập đoàn có qui mô không lớn hoặc các tập đoàn có
SXKD tơng đối đồng nhất (nếu có kinh doanh đa ngành thì cũng chỉ sự kéo
dài cơ học trên cơ sở ngành kinh doanh chính).
- Đảm bảo đợc sự quản lý, điều hành tập trung thống nhất theo mục tiêu
chung của tập đoàn.
- Giảm tính tự chủ, năng động, sáng tạo và động lực của các DN thành
viên.
Hiện nay còn rất ít loại TĐKT tổ chức theo mô hình này.
I.3.2. Cơ cấu tổ chức TĐKT theo cấu trúc dạng Holding (công ty mẹ - công
ty con)
Mô hình có sơ đồ cấu trúc nh sau (hình 2):

Công ty nắm vốn










Công ty con
A
Công ty con
B
Công ty con
C

Sản xuất KD Bán hàng Tài chính Kỹ thuật
Hình 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tập đoàn kinh tế theo cấu trúc dạng Holding
(công ty mẹ - công ty con)
Mô hình có các đặc điểm:
- Phổ biến nhất là mô hình Công ty mẹ - Công ty con.
8
- Có 2 loại: loại công ty mẹ vừa nắm vốn vừa trực tiếp SXKD và loại
công ty mẹ chỉ nắm vốn thuần túy (một số quốc gia không cho phép tồn tại vì
nghi ngại trở thành quyền lực kinh tế).
- Tách bạch giữa quyết định chiến lợc và quyết định kinh doanh; giữa sở
hữu và quản lý.
- Thuận lợi trong tham gia lĩnh vực kinh doanh mới.
- Tăng tính tự chủ, năng động, sáng tạo và động lực của DN thành viên
(công ty con).
- Nhợc điểm: không phù hợp với lĩnh vực đòi hỏi quản lý tập trung hay
phân bổ nguồn lực thống nhất.
I.3.3. Mô hình cơ cấu tổ chức TĐKT theo dạng hỗn hợp
Mô hình có sơ đồ cấu trúc nh sau (hình 3):

Cơ quan đầu no

Phòng A Phòng B Phòng C
Sản xuất KD Bán hàng Tài chính Kỹ thuật
Hình 3. Cơ cấu tổ chức TĐKT theo dạng hỗn hợp.
Mô hình có các đặc điểm:
- Kết hợp mô hình theo cấu trúc Holding với mô hình tập trung (vừa tập
trung vừa phân quyền).
- Tính tập trung: cơ quan quản lý tập đoàn (đặt tại công ty mẹ) quyết
định các vấn đề chiến lợc của tập đoàn, kể cả công tác cán bộ; quyết định các
chính sách chung, phân bổ các nguồn lực và điều hành các giao dịch bên trong
9
tập đoàn; các DN thành viên chịu sự giám sát trực tiếp của các phòng ban
chức năng.
- Tính phân quyền: các DN thành viên đợc ủy quyền rộng rãi khi thực
hiện các quyết định đầu t, kinh doanh và có quyền tự chủ về tài chính tơng
tự công ty con trong mô hình dạng Holding.
I.3.4. Các mô hình tập đoàn theo cơ chế quản lý vốn (cấu trúc sở hữu vốn)
Thể loại này có các mô hình sau:
Mô hình 1: Cấu trúc sở hữu đơn giản: Công ty mẹ đầu t vốn ở công ty
con (cấp 2). Công ty con đầu t vốn ở công ty cháu (cấp 3) (hình 4).







Công ty con Công ty con
Công ty con
Công ty con

Công ty mẹ


Công
ty
cháu
Công
ty
cháu
Công
ty
cháu

Công
ty
cháu
Công
ty
cháu
Công
ty
cháu


Hình 4. Sơ đồ cấu trúc sở hữu đơn giản

Mô hình 2: Các công ty đồng cấp có đầu t vốn, kiểm soát lẫn nhau để
tăng cờng mối liên giữa các DN thành viên (Sam Sung, Hyundai, LG,
Mitsubishi, Sumitomo, Gneral Motors) (hình 5).
10

Công ty cấp 2 Công ty cấp 2 Công ty cấp 2 Công ty cấp 2
Công ty mẹ


Công
ty
cấp 3
Công
ty
cấp 3
Công
ty
cấp 3
Công
ty
cấp 3
Công
ty
cấp 3
Công
ty
cấp 3

Hình 5. Sơ đồ đầu t và kiểm soát lẫn nhau
giữa các công ty đồng cấp trong tập đoàn
Mô hình 3: Công ty mẹ vừa trực tiếp đầu t ở các công ty cấp 2, vừa ở
các công ty cấp 3nhằm kiểm soát một lĩnh vực đặc biệt nào đó hoặc đáp
ứng yêu cầu về vốn đầu t (hình 6).

Công ty mẹ









Công ty cấp 2 Công ty cấp 2 Công ty cấp 2 Công ty cấp 2
Công
ty
cấp 3
Công
ty
cấp 3
Công
ty
cấp 3
Công
ty
cấp 3

Công
ty
cấp 3
Công
ty
cấp 3
Hình 6. Sơ đồ công ty mẹ đầu t vốn trực tiếp vào công ty chi nhánh cấp 3
11
Mô hình 4: Công ty mẹ là công ty con của DN khác (tập đoàn trong tập
đoàn) (hình 7).










Công ty
mẹ 2
Công ty
cấp 2
Công ty
cấp 2
Công ty
cấp 2
Công ty
cấp 2

Công ty
cấ
p
3
Công ty
cấ
p
3
Công ty mẹ 1
Công ty
cấ
p
3
Công ty
cấ
p
3
Công ty
cấ
p
3
Công ty
cấ
p
3
Công ty
Hình 7. Mô hình "tập đoàn trong tập đoàn"
Mô hình 5: Hỗn hợp tất cả các hình thức trên; phức tạp về cấu trúc sở
hữu; là sản phẩm của sự phát triển cao trên thị trờng tài chính (nhất là thị
trờng chứng khoán) nhằm tăng cờng liên kết, bảo vệ trớc sự thôn tính của

DN bên ngoài (hình 8).











Công ty cấp 2 Công ty cấp 2 Công ty cấp 2 Công ty cấp 2
Công
ty
cấp 3
Công
ty
cấp 3
Công
ty
cấp 3
Công
ty
cấp 3
Công
ty
cấp 3
Công
ty

cấp 3
Công ty mẹ
Hình 8. Sơ đồ cấu trúc hỗn hợp của tập đoàn kinh tế
12
I.3.5. Các mô hình tập đoàn theo dạng liên kết
a. Tập đoàn theo mô hình liên kết ngang là chủ yếu:
- Liên kết giữa các DN cùng ngành.
- Chủ yếu dùng để hình thành liên kết chống lại sự thôn tính và cạnh
tranh của DN hoặc hàng hoá bên ngoài.
- Công ty mẹ thực hiện chức năng quản lý, điều phối và định hớng
chung cho cả tập đoàn; đồng thời trực tiếp kinh doanh những dịch vụ, khâu
liên kết chính của tập đoàn nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty con
hoạt động (XNK nguyên liệu, sản phẩm chính; nghiên cứu KHCN; nắm giữ và
cung cấp những trang thiết bị, dịch vụ quan trọng; hoạt động KD tài chính
(nếu đủ điều kiện).
- Các công ty con có thể đợc tổ chức phân công chuyên môn hoá và
phối hợp hợp tác để sản xuất ra sản phẩm hoàn chỉnh theo đặc thù công nghệ
của ngành.
b. Tập đoàn theo mô hình liên kết dọc là chủ yếu:
- Liên kết giữa các DN khác nhau nhng có liên quan chặt chẽ về công
nghệ, tạo thành một liên hợp SX - KD - thơng mại hoàn chỉnh.
- Công ty mẹ là công ty có tiềm lực kinh tế mạnh nhất, nắm giữ các bộ
phận then chốt nhất trong dây chuyền công nghệ, đồng thời thực hiện chức
năng quản lý, điều phối và định hớng chung cho cả tập đoàn.
c. Tập đoàn liên kết hỗn hợp đa ngành, đa lĩnh vực:
- Liên kết các DN trong nhiều ngành, nghề và lĩnh vực có mối quan hệ
chặt chẽ về tài chính.
- Công ty mẹ không nhất thiết trực tiếp SXKD mà chủ yếu làm nhiệm vụ
đầu t, KD vốn; điều tiết, phối hợp KD bằng chiến lợc, kế hoạch phát triển
KD thống nhất

- Đòi hỏi cần có những tiền đề về thị trờng vốn, thị trờng chứng khoán.
Tuy rằng vợt quá khả năng hiện tại của một số tổng công ty song đây là loại
tập đoàn cần hớng tới.
I.4. Định hớng xây dựng đề án TĐKT đa ngành, đa lĩnh vực
I.4.1. Xác định cơ cấu tập đoàn:
- Không áp dụng một cơ cấu đồng nhất, nhng cơ cấu công ty mẹ - công
ty con phải là cơ cấu chủ đạo, trong đó công ty mẹ có vốn đầu t đa dạng ở
các dạng hình công ty con.
13
- Công ty mẹ là DNNN (Nhà nớc giữ 100% vốn hoặc có cổ phần, vốn
góp chi phối), trực tiếp hoặc không trực tiếp SXKD hoặc chỉ đầu t tài chính.
- Chuyển đổi sở hữu và hình thức pháp lý của các công ty thành viên tổng
công ty để hình thành công ty con, trong đó công ty mẹ giữ cổ phần, vốn góp
chi phối hoặc toàn bộ vốn điều lệ.
- Riêng đối với công ty thành viên hạch toán độc lập: tiến tới chuyển đổi
toàn bộ sang các dạng hình công ty TNHH, CTCP. Trong khi cha chuyển
đổi, phải coi công ty mẹ là chủ sở hữu vốn nhà nớc tại các đơn vị này.
I.4.2. Quản lý của tập đoàn
- Tập đoàn không có bộ máy quản lý riêng mà sử dụng bộ máy quản lý
của công ty mẹ để quản lý, phối hợp hoạt động trong toàn tập đoàn.
- Tùy từng trờng hợp cụ thể, có thể coi công ty mẹ là đại diện cho tập
đoàn; bộ máy quản lý của công ty mẹ là bộ máy quản lý và lãnh đạo của tập
đoàn.
- Các hình thức quản lý khác:
+ Lãnh đạo công ty mẹ kiêm nhiệm lãnh đạo công ty thành viên tập
đoàn.
+ Chiến lợc chung của Công ty mẹ.
+ Công ty mẹ phê duyệt và đa vào điều lệ công ty con các định hớng
của công ty mẹ.
+ Hình thành tổ chức tham vấn của tập đoàn bằng việc tổ chức hội nghị,

cuộc họp giữa đại diện của các Công ty thành viên tập đoàn về những vấn đề
chung của tập đoàn, v.v
I.4.3. Quan hệ giữa công ty mẹ với các công ty con
- Công ty mẹ chi phối công ty con theo tỷ lệ vốn của công ty mẹ.
- Hình thức chi phối: qua đại diện của công ty mẹ ở đại hội cổ đông, hội
đồng quản trị (HĐQT), hội đồng thành viên.
- Nội dung chi phối: phơng hớng SXKD, đầu t phân công, chuyên
môn hoá, hợp tác hoá, phân chia thị trờng, hỗ trợ thơng hiệu, thông tin
thị trờng, ứng dụng nghiên cứu khoa học, công nghệ, đào tạo, xuất nhập
khẩu theo định hớng chung của cả tập đoàn.
- Các quan hệ cụ thể: theo qui định pháp luật tơng ứng với từng loại
hình công ty con (Luật DN, Luật DNNN, Luật Đầu t nớc ngoài).
14
I.4.4. Quan hệ giữa các công ty con: chủ yếu bằng hợp đồng kinh tế, không
bằng mệnh lệnh hành chính của công ty mẹ.
I.5. Các giải pháp phát triển TĐKT
I.5.1. Giải pháp tổ chức:
Tổ chức lại các tổng công ty đủ điều kiện để hình thành công ty mẹ trên
cơ sở các bộ phận chủ lực của tổng công ty hiện có.
Tổ chức lại các đơn vị thành viên khác theo hớng:
- Chuyên môn hóa, hợp tác hóa; đẩy mạnh cổ phần hóa, đa dạng hoá sở
hữu, chuyển thành công ty TNHH một thành viên. Đối với các công ty thành
viên hạch toán độc lập cha thể chuyển đổi ngay, cần kiện toàn tổ chức, tăng
cờng năng lực kinh tế, tiếp tục hoạt động theo Luật DNNN mới.
- Đơn vị sự nghiệp, hạch toán phụ thuộc: tiếp tục là bộ phận công ty mẹ
hoặc chuyển thành công ty con có toàn bộ vốn điều lệ của công ty mẹ
- Các doanh nghiệp thành viên có cổ phần, vốn góp của công ty mẹ: tiếp
tục hoạt động theo hình thức đã đăng ký. Tăng cờng việc quản lý phần vốn
góp của các cổ đông.
I.5.2. Giải pháp chính sách và pháp luật

a- Xây dựng hệ thống các qui định pháp luật và chính sách tạo điều
kiện thuận lợi cho hoạt động đầu t ra ngoài DN và liên kết kinh doanh:
Đa dạng hóa sở hữu, thị trờng chính khoán, công ty tài chính, cạnh tranh,
chống độc quyền, địa vị pháp lý của tập đoàn kinh tế; quản lý, kiểm soát
TĐKT v.v
b- Chính sách riêng đối với các Tổng công ty đợc lựa chọn phát triển
thành tập đoàn: Vấn đề phân phối lợi nhuận, thuế thu nhập doanh nghiệp (ví
dụ: cho phép nộp chung cả tập đoàn hoặc theo các hoạt động có tính dây
chuyền giữa doanh nghiệp thành viên của tập đoàn), cơ chế bảo lãnh tín
dụng của tập đoàn.
c- Chính sách đối với hoạt động SXKD: Công ty mẹ đại diện của tập
đoàn sử dụng năng lực của toàn bộ các doanh nghiệp thành viên (ví dụ, tham
gia đấu thầu, phân chia gói thầu cho các công ty con thực hiện. Tuy nhiên,
công ty mẹ là ngời chịu trách nhiệm cuối cùng).
d- Chính sách đối với thơng hiệu của tập đoàn: Thống nhất thơng
hiệu khi chuyển từ tổng công ty sang tập đoàn. Tập trung nỗ lực để xây dựng
thơng hiệu. Sửa đổi chính sách tài chính liên quan đến xây dựng thơng hiệu
chung.
15
đ- Chính sách khuyến khích hợp tác, liên kết giữa các thành phần kinh
tế, các loại hình doanh nghiệp tạo tiền đề hình thành TĐKT đa ngành, đa lĩnh
vực.
e- Thúc đẩy đồng bộ hệ thống thị trờng vốn, lao động, bất động sản,
hàng hoá, công nghệ; ổn định môi trờng kinh tế vĩ mô, v.v
II. Chuyển đổi một số công ty sang tđkt đa ngành, đa lĩnh
vực ở Việt Nam
II.1. Đề án thành lập Tập đoàn Dầu khí Việt Nam
Thc hin Ngh quyt Đi hi ng ton quc ln th IX, Ngh quyt
Trung ng 3, Ngh quyt Trung ng 9 khóa IX v các vn bn ch o ca
ng v Nh nc v vic xây dng thí im Tp on Du khí Vit Nam, ý

kin kt lun ca Phó Th tng (nay là Thủ tớng) Nguyn Tn Dng ti
Thông báo s 39/TB-VPCP ngy 08/3/2005: Tng Công ty Du khí Vit
Nam kh
n trng hon thin v trình Th tng Chính ph án hình thnh
Tp on Du khí trong ó cn xut rõ c cu t chc v chc nng nhim
v ca HQT Tp on áp ng c yêu cu qun lý có tính c thù ca
ngnh du khí;
Trên cơ sở tổng kết những mô hình tổ chức quản lý của các tổng công ty
nói chung và Tổng Công ty Dầu khí nói riêng từ khi thành lập và hoạt động
đến nay, nhận xét, đánh giá những thành tựu đạt đợc, những mặt hạn chế và
tham khảo mô hình tổ chức, quản lý của một số tập đoàn dầu khí quốc gia
thành đạt, tiêu biểu cho khu vực và trên thế giới, Tổng Công ty Dầu khí Việt
Nam xây dựng Đề án thành lập Tập đoàn Dầu khí Việt Nam với những nội
dung chủ yếu nh
sau:
II.1.1. Sự cần thiết phải đổi mới tổ chức quản lý Tổng Công ty Dầu khí Việt
Nam và hình thành Tập đoàn Dầu khí Việt Nam
- Đổi mới tổ chức, hình thành tập đoàn là một trong những biện pháp
quan trọng nhất để thực hiện chiến lợc phát triển Tổng Công ty Dầu khí Việt
Nam.
- Đổi mới tổ chức, hình thành Tập đoàn là biện pháp hữu hiệu để nhanh
chóng khắc phục những tồn tại hiện nay của Tổng Công ty về cơ chế tài chính,
về cơ cấu tổ chức quản lý để nâng cao tính chủ động, nâng cao hiệu quả trong
hoạt động SXKD đáp ứng kịp thời với những đòi hỏi của nền kinh tế thị
trờng.
16
- Đổi mới tổ chức, hình thành Tập đoàn để thích ứng với xu thế toàn cầu
hóa, hội nhập quốc tế và đối phó với thách thức của sự cạnh tranh quốc tế.
- Đổi mới tổ chức, hình thành tập đoàn để thực hiện chủ trơng của Đảng,
Chính phủ trong công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nớc, trong đổi

mới DNNN, trong chiến lợc phát triển Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam.
II.1.2. Mục tiêu đổi mới tổ chức và cơ chế quản lý, hình thành Tập đoàn
Dầu khí Việt Nam
- Xây dựng và phát triển Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam thành Tập
đoàn Dầu khí Việt Nam - một tập đoàn mạnh ngang tầm khu vực, tập đoàn
Công nghiệp - Thơng Mại - Tài chính, kinh doanh đa ngành trong đó kinh
doanh dầu khí là lĩnh vực then chốt.
- Xây dựng và phát triển Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam thành một
ngành công nghiệp dầu khí đồng bộ, hoàn chỉnh từ khâu tìm kiếm thăm dò,
khai thác, tàng trữ, vận chuyển đến chế biến phân phối tiêu thụ sản phẩm; trở
thành trụ cột cho nền kinh tế quốc dân về lĩnh vực dầu khí - Công ty dầu khí
quốc gia.
- Xây dựng và phát triển Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam thành một đơn
vị có quy mô lớn về vốn, lao động, máy móc, thiết bị hiện đại, sản phẩm có
tính cạnh tranh cao, trong đó đặc biệt quan trọng là có đủ tiềm lực về vốn, để
có thể đầu t mở rộng sản xuất kinh doanh, đổi mới công nghệ, nâng cao sức
cạnh tranh.
- Đa dạng hóa sở hữu, đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, trong đó kinh
doanh Dầu - Khí là ngành mũi nhọn; đa dạng hóa phạm vi hoạt động không
chỉ trong nớc mà cả nớc ngoài nhằm đạt hiệu quả kinh tế - xã hội cao.
II.1.3. Căn cứ xây dựng
Tập đoàn Dầu khí Việt Nam
- Nghị quyết Hội nghị lần thứ 3 ban chấp hành TW Đảng khóa iX về tiếp
tục sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả DNNN, nêu rõ chủ
trơng: . Thí điểm hình thành tập đoàn kinh tế trong một số lĩnh vực có
điều kiện, có thế mạnh, có khả năng phát triển để cạnh tranh và hội nhập kinh
tế quốc tế có hiệu quả nh: Dầu khí, viễn thông, điện lực, xây dựng
- Luật dầu khí, Luật DNNN, Luật doanh nghiệp và các văn bản hớng
dẫn thi hành.
- Chiến lợc phát triển Ngành Dầu khí đến 2015 và định hớng đến năm

2025 (đã trình Chính phủ).
17
II.1.4. Nguyên tắc tổ chức Tập đoàn Dầu khí Việt Nam
- Đợc hình thành chủ yếu trên cơ sở tất cả các đơn vị trong toàn Ngành
Dầu khí nhằm huy động tối đa sức mạnh về vốn, tài sản, công nghệ, nhân lực.
Tập đoàn Dầu khí Việt Nam có thể tiếp nhận các doanh nghiệp khác làm
thành viên trên cơ sở tự nguyện.
- Trên cơ sở các đơn vị thành viên hiện có, Tổng Công ty Dầu khí Việt
Nam tiến hành sắp xếp, đổi mới, hoàn thiện mô hình tổ chức và cơ chế quản lý
nhằm thay đổi cơ bản hình thức tổ chức và quản lý của Tổng Công ty từ quan
hệ hành chính, giao vốn sang quan hệ sở hữu vốn.
- Tập đoàn Dầu khí Việt Nam là tập đoàn đa sở hữu trong đó sở hữu nhà
nớc giữ vai trò chủ đạo. HĐQT Tập đoàn thay mặt chủ sở hữu Nhà nớc
quản lý toàn bộ phần vốn của Tập đoàn.
- Các thành viên Tập đoàn Dầu khí Việt Nam liên kết với nhau thông qua
cơ chế vốn và các hợp đồng kinh tế. HĐQT của Tập đoàn (HĐQT của Công ty
mẹ) chịu trách nhiệm trớc Thủ tớng Chính phủ trong việc quản lý và điều
hành các hoạt động của Tập đoàn.
- Công ty Mẹ (Petrovietnam) và các thành viên (công ty con) có t
cách pháp nhân và hạch toán độc lập.
- Xây dựng Tập đoàn Dầu khí Việt Nam phải đảm bảo tính thống nhất về
tổ chức và lãnh đạo của Đảng.
II.1.5. Mô hình tổ chức Tập đoàn Dầu khí Việt Nam
1. Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đợc xây dựng theo mô hình Công ty mẹ -
Công ty con
Đ
ể hình thành Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, trớc hết cần thành lập Công
ty mẹ. Các công ty con đợc hình thành bằng việc chuyển đổi các DNNN
thành viên thành các công ty TNHH một thành viên, các công ty cổ phần với
vốn góp chi phối, và các công ty liên kết.

Công ty mẹ:
+ Tên gọi: Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, tên giao dịch quốc tế là
PeTRoVieTNaM;
+ Công ty mẹ là doanh nghiệp do Nhà nớc sở hữu 100% vốn điều lệ, là
Công ty nhà nớc;
+ Công ty mẹ sở hữu hữu hạn các công ty con theo tỷ lệ vốn Nhà nớc
góp từ công ty Mẹ vào các công ty con, có thể sở hữu toàn bộ hoặc một phần
vốn điều lệ của công ty con và hởng lợi nhuận trên tỷ lệ vốn góp;
18
+ Công ty mẹ đợc xây dựng trên cơ sở bao gồm các đơn vị: Cơ quan
Quản lý của Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam (HĐQT) và Văn phòng Cơ
quan Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam hiện tại, các đơn vị hạch toán phụ
thuộc (tổ chức lại thành các chi nhánh,Văn phòng đại diện) và các Ban quản
lý dự án.
2. Các công ty con là những pháp nhân độc lập với Công ty mẹ, đợc Công ty
mẹ sở hữu toàn bộ hoặc một phần vốn điều lệ dới các hình thức:
- Các công ty TNHH một thành viên: Công ty mẹ sở hữu 100% vốn điều
lệ. Đợc hình thành bằng việc chuyển đổi các DN thành viên của Tổng Công
ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh quan trọng của Tổng Công ty (không
nằm trong đối tợng CPH) hoặc các công ty đợc thành lập mới.
- Các CTCP: Đợc hình thành bằng cách CPH một số DN thành viên
hiện nay của Tổng Công ty và các CTCP mới đợc thành lập, trong đó Tổng
Công ty góp vốn chi phối hoặc với t cách là cổ đông sáng lập.
- Khối Nghiên cứu khoa học và Đào tạo (NCKH và ĐT): Đợc tổ chức
lại theo hớng tập trung sức mạnh của các đơn vị hiện có.
- Các công ty liên doanh: Các công ty có vốn góp chi phối của Công ty
mẹ hoặc
Công ty mẹ nắm quyền điều hành.
- Các công ty liên kết: Các công ty có vốn góp không chi phối của Công
ty mẹ.

3. Tổ chức Đảng, đoàn thể:
- Tập đoàn có tổ chức Đảng: Ban cán sự Đảng Tập đoàn, Đảng bộ Công
ty mẹ, các Đảng bộ, Chi bộ của các công ty con kế thừa và điều chỉnh các tổ
chức hiện có tùy theo quy mô và số lợng đảng viên sinh hoạt.
- Tổ chức Công đoàn và Đoàn thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh.
II.1.6. Hội đồng quản trị Tập đoàn Dầu khí Việt Nam
Do tính chất quan trọng và đặc thù của Ngành Dầu khí, tham khảo mô
hình HĐQT của một số Tập đoàn Dầu khí thành đạt trong khu vực và thực
hiện ý kiến chỉ đạo của Thủ tớng Chính phủ, HĐQT Tập đoàn Dầu khí Việt
Nam đợc đề xuất có chức năng nhiệm vụ cũng nh thành phần cao hơn Luật
DNNN năm 2003 để giải quyết đợc phần lớn công việc của Tập đoàn. HĐQT
đợc xác định là chủ sở hữu Nhà nớc tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, đặt
dới sự chỉ đạo trực tiếp của
Thủ tớng Chính phủ.
19
II.1.7. Lộ trình thực hiện:
Bớc 1
- Trình Thủ tớng Chính phủ phê duyệt Đề án xây dựng Tổng Công ty
Dầu khí Việt Nam thành Tập đoàn Dầu khí Việt Nam;
- Tiếp tục kiện toàn tổ chức và hoạt động của bộ máy điều hành Tổng
Công ty để hoạt động hiệu quả hơn theo định hớng là bộ máy điều hành
Công ty mẹ;
- Xây dựng và triển khai phơng án chuyển các công ty thành viên mà
Tổng Công ty (Công ty mẹ) nắm giữ 100% vốn điều lệ thành công ty TNHH
một thành viên theo Nghị định 63/2001/CP của Chính phủ;
- Tiến hành CPH các đơn vị Tổng Công ty không cần thiết nắm giữ
100% vốn Nhà nớc theo Đề án tổng thể sắp xếp DNNN tại Tổng Công ty đã
đợc Thủ tớng phê duyệt năm 2004-2005 (hoàn thành việc chuyển các công
ty CPH năm 2004 sang CTCP).
Bớc 2:

- Xây dựng và trình Thủ tớng Chính phủ Đề án tổ chức Công ty mẹ
(PETROVIETNAM);
- Trình Thủ tớng Chính phủ phê duyệt Điều lệ tổ chức và hoạt động của
Tập đoàn;
- Chuyển các DN hoạt động trong lĩnh vực tìm kiếm, thăm dò khai thác
dầu khí mà Tổng Công ty nắm giữ 100% vốn thành các Chi nhánh của Công
ty mẹ;
- Hoàn thành CPH các đơn vị Tổng Công ty không cần thiết nắm giữ
100% vốn Nhà nớc theo Đề án tổng thể sắp xếp DNNN tại Tổng Công ty đã
đợc Thủ tớng Chính phủ phê duyệt (năm 2005).
- Chuyển một số DN Tổng Công ty nắm giữ 100% vốn thành Công ty
TNHH một thành viên;
- Tổ chức lại các đơn vị NCKH và ĐT thành một tổ chức thống nhất (Học
viện Dầu khí).
Bớc 3:
- Hoàn thành việc chuyển các DN Công ty mẹ nắm giữ 100% vốn điều lệ
thành các công ty TNHH một thành viên;
- Hoàn thành việc tổ chức Học viện Dầu khí;
20
- Tổ chức lại bộ máy điều hành cho phù hợp với tổ chức và hoạt động
của Tập đoàn;
- Thành lập mới các đơn vị SXKD nh PV Power, PV Bank, ;
- Hoàn thiện tổ chức và cơ chế quản lý Tập đoàn Dầu khí Việt Nam;
- Ra mắt Tập đoàn Dầu khí Việt Nam.
II.1.8. Đặc điểm hình thành Tập đoàn Dầu khí Việt Nam và các khuyến
nghị
Do tính chất đặc thù của Ngành Dầu khí Việt Nam, nên ngay từ những
năm 1990 Tổng công ty Dầu khí Việt Nam đã phối hợp với các cơ quan có
liên quan của Chính phủ quản lý các hoạt động dầu khí nghiên cứu, tìm tòi;
tham quan, học hỏi các mô hình tổ chức và quản lý của các Công ty Dầu khí

lớn trong khu vực và trên thế giới. Một trong những mô hình mà Tổng Công
ty Dầu khí Việt Nam lựa chọn chính là mô hình của PETRONAS - một Công
ty Dầu khí quốc gia của Malaysia. Sở dĩ mô hình PETRONAS đợc lựa chọn
vì PETRONAS có nhiều nét tơng đồng với PETROVIETNAM. PETRONAS
đợc thành lập năm 1974 (PETROVIETNAM năm 1975), cùng trong khu
vực, Việt Nam và Malaysia có nền kinh tế phát triển không cách biệt nhiều
Tuy nhiên, đến năm 1990 thì PETRONAS đã phát triển vợt xa
PETROVIETNAM và đã trở thành một tập đoàn dầu khí mạnh, tầm cỡ thế
giới.
Cũng chính vì lý do đó, năm 1992 Tổng Công ty Dầu mỏ và Khí đốt Việt
Nam (nay là Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam) đã đợc tách khỏi Bộ Công
nghiệp nặng và đặt trực thuộc Chủ tịch HĐBT (nay là Thủ tớng Chính phủ)
và sau đó là Chính phủ và từ năm 1995 hoạt động theo mô hình Tổng Công ty
91 (TCT 91).
Tuy nhiên, cũng nh các TCT 91 khác, mô hình TCT 91 đã phát huy
đợc tác dụng trong những năm đầu mới thành lập nhng cùng với xu thế phát
triển của nền kinh tế nói chung, mô hình này cũng đã dần bộc lộ nhiều bất cập
mà cần phải có những nghiên cứu, đổi mới nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động
của các Tổng Công ty này. Một trong những định hớng cải tổ, đổi mới trong
sắp xếp nâng cao hiệu quả DNNN chính là việc lựa chọn một số TCT 91 có đủ
điều kiện để xây dựng thành các tập đoàn kinh tế mạnh của đất nớc, cũng
nh gốc rễ của vấn đề là sửa đổi Luật DNNN ban hành năm 1995. Luật
DNNN sửa đổi đã khắc phục các nhợc điểm của TCT 91 bằng việc định
hớng chuyển dần sang loại hình tổng công ty do các công ty tự đầu t và
thành lập.
21
Nh vậy Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam đã có chủ trơng xây dựng
thành tập đoàn từ lâu, cụ thể là từ những năm 1997 - 1998 Tổng Công ty đã
thành lập Ban soạn thảo đề án đổi mới tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty
Dầu khí Việt Nam thành một Tập đoàn dầu khí mạnh. Đề án đã đợc soạn

thảo và cũng đã đợc đa vào hội thảo một vài lần để xin ý kiến đóng góp của
các cán bộ chủ chốt của ngành dầu khí cũng nh các cơ quan có liên quan, các
nhà khoa học
Mặc dù vậy, tuy tập đoàn kinh tế không phải là cái gì mới mẻ trên thế
giới nhng đối với Việt Nam thực sự là mới mẻ và còn nhiều vấn đề phải
nghiên cứu, làm rõ mới có thể triển khai trong điều kiện Việt Nam đợc.
Khi có đầy đủ cơ sở pháp lý để xây dựng đề án tổ chức Tập đoàn Dầu khí
Việt Nam (NQ TW3, các văn bản của Chính phủ ), Tổng Công ty đã đặt vấn
đề xây dựng Tập đoàn Dầu khí Việt Nam nh là một nhiệm vụ mà Đảng và
Nhà nớc giao. Để thực hiện nghiêm túc nhiệm vụ này Tổng Công ty Dầu khí
đã thành lập lại Ban soạn thảo Đề án do đ/c Tổng giám đốc làm trởng Ban và
thành lập một Ban chỉ đạo xây dựng Đề án do đ/c Chủ tịch HĐQT Tổng Công
ty làm trởng Ban.
Trên cơ sở dự thảo trớc đây, Ban soạn thảo đã xây dựng lại Đề cơng,
phân công các đồng chí trong Ban soạn thảo viết các phần có liên quan và
tổng hợp thành một Dự thảo mới. Dự thảo mới đã đợc thông qua hội thảo để
lấy ý kiến của Tiểu ban Kinh tế và Quản lý thuộc Hội đồng Khoa học Công
nghệ của Tổng công ty, đã đợc gửi xin ý kiến các thành viên Ban sọan thảo
cũng nh các cộng tác viên thuộc Ban chỉ đạo Đổi mới và Phát triển DN, Viện
Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ơng, Vụ Dầu khí, Văn phòng Chính
phủ,
Sau khi tổng hợp các ý kiến đóng góp, Ban soạn thảo đã bổ sung, chỉnh
sửa lại theo tinh thần các ý kiến đóng góp cũng nh các văn bản pháp qui mới
của Nhà nớc để có một Bản dự thảo hoàn chỉnh hơn. Ban soạn thảo cũng đã
đề nghị cho tổ chức một hội thảo rộng rãi, thành phần gồm các nhà khoa học,
các nhà quản lý, các cơ quan nhà nớc có liên quan cũng nh chuyên gia cố
vấn trong và ngoài ngành để hoàn chỉnh Bản Đề án trình Chính phủ.
Những thuận lợi, khó khăn trong việc triển khai xây dựng đề án Tập đoàn
Dầu khí Việt Nam tại Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam:
- Tập đoàn kinh tế và việc xây dựng các tập đoàn kinh tế nói chung ở

Việt Nam là những vấn đề mới mẻ cả về lý luận lẫn thực tiễn, do đó cha có
một hình mẫu để áp dụng. Nh các tổng công ty khác, việc xây dựng tập đoàn
phải nghiên cứu, tìm hiểu, học tập có chọn lọc các tập đoàn kinh tế nói chung
cũng nh các tập đoàn dầu khí trong khu vực và trên thế giới.
22
Đối với Ngành Dầu khí, Đảng và Chính phủ đã có định hớng xây dựng
thành TĐKT mạnh từ nhiều năm trớc đây do đó Tổng Công ty đã có nhiều
thời gian nghiên cứu, học hỏi, tham quan khảo sát các công ty dầu khí quốc tế,
các tập đoàn dầu khí phát triển lớn mạnh và thành đạt trong khu vực và trên
thế giới nh PETRONAS - Malaysia, BP - Anh, CNPC (Tập đoàn Dầu Khí
Quốc gia Trung Quốc), CNOOC (Tập đoàn Khí đốt Trung Quốc) - Trung
Quốc
- Khuôn khổ pháp lý ở Việt Nam còn cha phù hợp với mô hình phát
triển của các tập đoàn kinh tế, đặc biệt đối với những tập đoàn kinh tế hoạt
động xuyên quốc gia. Hiện nay Luật DNNN sửa đổi là văn bản cao nhất đã
sửa đổi Luật DNNN năm 1995 theo hớng rất tiến bộ và tơng đối mở để đi
đến một Luật chung cho tất cả các doanh nghiệp. Tuy nhiên, hiệu lực của Luật
trong thực tiễn chắc cũng phải kéo dài vài năm nếu không muốn nói tới những
lực cản trong việc thi hành Luật mà thực tế đã xảy ra.
Căn cứ những nội dung đợc trình bày trong Đề án khung có thể thấy rõ
Đề án thành lập Tập đoàn Dầu khí Việt Nam trên cơ sở sắp xếp, tổ chức lại,
đổi mới và phát triển các doanh nghiệp của Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam.
Định hớng đợc thể hiện ở chỗ:
* Thứ nhất, Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam hoàn toàn có đủ điều kiện
để xây dựng và phát triển thành một tập đoàn kinh tế mạnh;
* Thứ hai, Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam đã lựa chọn mô hình công ty
mẹ - công ty con làm nòng cốt cho cơ cấu Tập đoàn;
* Thứ ba, Công ty mẹ của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam là loại công ty mẹ
nắm giữ vốn ở các công ty con và có hoạt động kinh doanh trực tiếp (loại
operating holding company - OHC), đợc tổ chức lại từ văn phòng Tổng Công

ty, các ban quản lý dự án và một số đơn vị hoạt động trong lĩnh vực SXKD
chủ chốt của Tổng Công ty có lợi nhuận cao nhng cũng đòi hỏi đầu t lớn và
rủi ro cao - đó là các hoạt động thăm dò - khai thác dầu khí. Tuy nhiên, trong
Đề án còn cha có phơng án cụ thể tổ chức hoạt động này trong Công ty mẹ
nh thế nào và cho rằng cần có một Đề án riêng về việc thành lập Công ty mẹ
và đề án này sẽ đợc xây dựng sau khi Đề án tổng thể đợc Thủ tớng Chính
phủ phê duyệt.
Có lẽ điểm khác biệt cơ bản so với Đề án khung thể hiện ở mô hình
HĐQT Tập đoàn Dầu khí Việt Nam. Theo chỉ đạo của Thủ tớng Chính phủ
và căn cứ vào dự thảo mô hình HĐQT Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam của
Bộ Nội vụ sau khi đã xin ý kiến các Bộ Công nghiệp, Bộ Tài chính, Bộ Kế
hoạch - Đầu t, Văn phòng Chính phủ, Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam cũng
23
đã đa vào đề án một mô hình HĐQT có quyền hạn cao hơn Luật DNNN, có
thành phần khác với thành phần đợc qui định trong Luật DNNN. Cụ thể là
HĐQT phải giải quyết đợc hầu hết mọi vấn đề của Tập đoàn trừ những vấn
đề đòi hỏi phải Thủ tớng Chính phủ quyết định và chính vì vậy, thành phần
HĐQT phải đợc thiết kế cao hơn qui định của Luật DNNN, đó là HĐQT phải
bao gồm Lãnh đạo các Bộ Công nghiệp, các bộ khác liên quan và Văn phòng
Chính phủ tham gia.
* Các khuyến nghị:
- Đề nghị Nhà nớc ban hành các văn bản tạo môi trờng pháp lý cho
loại hình tổ chức kinh tế này hoạt động: nh cơ chế quản lý; trách nhiệm và
chức năng chủ sở hữu, đại diện chủ sở hữu, và đại diện chủ sở hữu trực tiếp tại
doanh nghiệp.
- Đề nghị Nhà nớc tiếp tục duy trì cơ chế quản lý với Tập đoàn Dầu khí
Việt Nam nh đã áp dụng thí điểm trớc đây: Chịu sự chỉ đạo trực tiếp của
Thủ tớng Chính phủ và chịu sự quản lý nhà nớc của các bộ, cơ quan thuộc
Chính phủ.
- Đề nghị các Bộ ngành có liên quan phối hợp chặt chẽ, giúp đỡ và tạo

điều kiện trong quá trình triển khai các quyết định của Chính phủ liên quan
đến xây dựng đề án Tập đoàn Dầu khí Việt Nam trình Thủ tớng Chính phủ.
- Triển khai Đề án Xây dựng Tập đoàn Dầu khí Việt Nam ở Tổng Công
ty Dầu khí Việt Nam.
II.2. Đề án hình thành Tập đoàn Công nghiệp Xi măng Việt Nam
Thực hiện Nghị quyết Hội nghị lần thứ 3 Ban chấp hành Trung ơng
Đảng (khoá IX), Thủ t
ớng Chính phủ đã cho phép xây dựng Tổng Công ty Xi
măng Việt Nam thành Tập đoàn kinh tế mạnh, có công nghệ sản xuất hiện đại,
sản phẩm có chất lợng cao, có xuất khẩu một phần xi măng, đóng vai trò chủ
đạo trong việc cung ứng ổn định thị trờng xi măng trong nớc. Tại Quyết
định số 241/QĐ-TTg ngày 04/3/2003, Thủ tớng Chính phủ đã phê duyệt Đề
án tổng thể sắp xếp, đổi mới DNNN trực thuộc Tổng Công ty Xi măng Việt
Nam, trong đó cho phép "Tổng Công ty Xi măng Việt Nam chủ trì xây dựng
đề án thí điểm thành lập Tập đoàn Công nghiệp Xi măng Việt Nam theo sự chỉ
đạo của Bộ Xây dựng trình Thủ tớng Chính phủ phê duyệt".
Tổng Công ty Xi măng Việt Nam - một trong những TCT 91 đợc Nhà
nớc chọn thí điểm thành lập TĐKT đã tích cực phối hợp và tham gia vào
công tác khảo sát, điều tra về việc hình thành, phát triển TĐKT từ Tổng Công
24
ty Xi măng Việt Nam. Đến nay, nhóm nghiên cứu đã có báo cáo kết quả điều
tra và khảo sát tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam.
II.2.1. Đánh giá tổng quát hiện trạng của Tổng Công ty Xi măng Việt Nam
trong tiến trình thành lập Tập đoàn Công nghiệp Xi măng Việt Nam
Tổng Công ty Xi măng Việt Nam (tiền thân là Liên hiệp các xí nghiệp
xi măng) đợc thành lập theo Quyết định số 670/TTg ngày 27/11/1994 của
Thủ tớng Chính phủ và là một trong 17 TCT 91 đợc tổ chức và hoạt động
theo Quyết định số 91/TTg ngày 07/3/1994 của Thủ tớng Chính phủ.
Qua gần 10 năm hoạt động, Tổng Công ty Xi măng Việt Nam đã tạo
đợc chuyển biến tốt trong SXKD, đạt đợc những kết qủa theo mục tiêu và

nhiệm vụ của các TCT 91, là lực lợng chủ lực trong việc đảm bảo cân đối về
xi măng trên thị trờng trong nớc.
Trên cơ sở Quyết định của Thủ tớng Chính phủ, theo sự chỉ đạo của Bộ
Xây dựng, Tổng Công ty Xi măng Việt Nam đã triển khai tổng kết, đánh giá
kết quả hoạt động, tổ chức nghiên cứu xây dựng Đề án thí điểm thành lập Tập
đoàn Công nghiệp Xi măng Việt Nam với mục tiêu chuyển Tổng Công ty Xi
măng Việt Nam thành một Tập đoàn kinh tế mạnh giữ vai trò chủ đạo trong
lĩnh vực công nghiệp xi măng Việt Nam, đảm bảo để kinh tế Nhà nớc có vai
trò quyết định trong việc giữ vững định hớng XHCN, ổn định và phát triển
kinh tế, chính trị và xã hội của đất nớc
1. Những kết quả chủ yếu trong hoạt động của Tổng Công ty Xi măng Việt
Nam trong những năm qua
Qua hơn 20 năm xây dựng và trởng thành, đặc biệt là từ năm 1995 đợc
thành lập và hoạt động theo mô hình TCT 91, Tổng Công ty đã tạo đợc
chuyển biến tốt về các mặt công tác, đạt đợc những kết quả theo mục đích và
nhiệm vụ, thể hiện trên một số lĩnh vực chính sau:
- Đã chủ động xây dựng chiến lợc, qui hoạch phát triển của Tổng Công
ty đến năm 2010, có tính đến 2020. Chiến lợc này đã đợc Thủ tớng Chính
phủ phê duyệt tại Quyết định số 108/2005/QĐ-TTg ngày 16-5-2005, theo đó
đến 2010, tổng công suất thiết kế của các nhà máy thuộc Tổng Công ty Xi
măng Việt Nam đạt 19 triệu tấn/51,7 triệu tấn của toàn ngành.
- Duy trì đợc tốc độ tăng trởng, sản xuất kinh doanh có hiệu quả và
đóng góp đáng kể vào nguồn thu ngân sách Nhà nớc. Sau 9 năm (từ 1995-
2004) sản l
ợng xi măng của Tổng Công ty tăng 2,38 lần (từ 5,189 triệu tấn
lên 12,4 triệu tấn) và doanh thu tăng 2,12 lần (từ 5.981 tỷ đồng lên 12.700 tỷ
đồng).
25
- Đã huy động nguồn lực nội bộ cũng nh bên ngoài nhằm thực hiện đẩy
nhanh quá trình tích tụ, tập trung vốn để đẩy mạnh đầu t tăng trởng năng

lực sản xuất, đầu t chiều sâu, đổi mới công nghệ để nâng cao sức cạnh tranh.
Trong 10 năm qua nhờ mạnh dạn áp dụng tiến bộ kĩ thuật nên tất cả các
nhà máy đều đã phát huy tối đa năng lực sản xuất và công suất thiết kế. Tổng
công ty đã đẩy mạnh triển khai đầu t, đổi mới công nghệ, xây dựng các nhà
máy mới với công nghệ tiên tiến, thiết bị hiện đại. Tổng vốn đầu t cho các dự
án tính trong giai đoạn (1995-2004) là: 14.000 tỷ đồng (trong đó góp vốn liên
doanh 1.200 tỷ đồng).
Từ năm 1995 đến nay, qui mô của Tổng công ty Xi măng Việt Nam đã
đợc tăng thêm bằng 2 con đờng:
+ Tích luỹ đầu t mở rộng sản xuất (xi măng Hoàng Thạch 2, xi măng
Bút Sơn, cải tạo hiện đại hoá DC 2 xi măng Bỉm Sơn ).
+ Tiếp nhận thêm các DN mới theo sự sắp xếp của Chính phủ (xi măng
Hoàng Mai, xi măng Tam Điệp, xi măng Hải Vân ) và liên doanh đầu t
thành lập các doanh nghiệp mới (xi măng Chinfon, Nghi Sơn, Holcim).
- Thực hiện nghĩa vụ đảm bảo cân đối lớn của Nhà nớc đáp ứng nhu
cầu xi măng trên thị trờng.
+ Từ năm 1996 về trớc, sản lợng xi măng của Tổng Công ty chiếm trên
80% tổng sản lợng xi măng sản xuất trong cả nớc.
+ Từ năm 1997, với sự tham gia của các công ty xi măng liên doanh và xi
măng của các ngành, địa phơng, nên sản lợng xi măng sản xuất đã tăng
đáng kể, lợng xi măng nhập khẩu giảm. Thị phần xi măng của Tổng Công ty
chỉ còn khoảng 60% nhng Tổng Công ty vẫn là lực lợng chủ lực để đảm bảo
cân đối về cung cầu xi măng trong nớc.
+ Tới giai đoạn 2001-2004 thị phần xi măng của Tổng Công ty dao động
khoảng gần 50% và vẫn có vai trò chi phối thị trờng về giá cả và lợng hàng.
- Đã đảm bảo và phát triển vốn, thực hiện kinh doanh có lãi
+ Thực hiện nghĩa vụ đảm bảo cân đối lớn của Nhà nớc đáp ứng nhu
cầu xi măng trên thị tr
ờng chung trong nớc và từng khu vực.
+ Đảm bảo và phát triển vốn, thực hiện kinh doanh có lãi, trong đó tài

sản cố định của Tổng công ty từ 4.491 tỷ đồng năm 1996 cho đến 2004 đã
tăng 1,4 lần, đạt 6.309 tỷ đồng, lợi nhuận bình quân trong giai đoạn 1995-
2004 xấp xỉ 600 tỷ đồng/năm và nộp ngân sách là 860 tỷ đồng/năm.
26