phân tích hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và sử dụng lao động của công ty

LỜI MỞ ĐẦU
Nhằm vận dụng những lý thuyết đã học vào thực tế, tích lũy thêm kinh
nghiệm trước khi ra trường và trong khoảng thời gian 3 tuần, tác giả đã làm
quen, tìm hiểu về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trách nhiệm hữu
hạn điện tử Daewoo – Hanel. Dựa trên những quan sát thực tế, những cuộc
phỏng vấn các cấp quản lí và người lao động kết hợp với phương pháp thống kê
và phân tích một số tài liệu của các phòng ban, bộ phận, nhà máy sản xuất, một
số website… nhằm vẽ lên một bức tranh toàn cảnh về tình hình hoạt động sản
xuất kinh doanh, những kết quả đã đạt được, cơ hội và khó khăn, thách thức đối
với công ty trong giai đoạn 2005 – 2009. Sau đây tác giả xin phép được trình bày
bản báo cáo tổng hợp về công ty mong muốn sẽ phần nào tạo cho bạn đọc một
cái nhìn khái quát về công ty Daewoo – Hanel
Mặc dù đã rất cố gắng, nhưng trong một khoảng thời gian ngắn, nguồn tài
liệu chưa phong phú, đầy đủ và sự hiểu biết có hạn nên báo cáo này còn nhiều
hạn chế và thiếu sót. Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của bạn đọc
1
CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN ĐIỆN TỬ DAEWOO - HANEL
1.1 Khái lược về công ty TNHH điện tử DAEWOO – HANEL
Sau khi được Mỹ dỡ bỏ lệnh cấm vận thương mại vào năm 1994, Việt
Nam trở thành một địa chỉ hấp dẫn các nhà đầu tư quốc tế với nhiều tiềm năng
hứa hẹn như: thị trường hoàn toàn mới, sức cạnh tranh từ các đối thủ chưa nhiều,
lao động giá rẻ, thị trường tiêu thụ lớn…Nhanh nhạy, nắm bắt kịp thời về thị
trường mới và dựa trên mối quan hệ với chủ tịch ủy ban nhân dân thành phố Hà
Nội ông Hoàng Văn Nghiên, chủ tịch tập đoàn Daewoo – Hàn Quốc ông Kim
Woo Choong quyết định đầu tư vào Việt Nam, chọn công ty điện tử Hà Nội làm
đối tác liên doanh cùng thành lập công ty TNHH điện tử Daewoo – Hanel. Sản
phẩm của công ty đa dạng về mẫu mã và chủng loại, đáp ứng được thị hiếu của
người tiêu dùng nên ngày càng khẳng định được vị trí của mình trên thị trường
điện tử, điện lạnh Việt Nam
Daewoo – Hanel được thành lập theo quyết định số 1000/GP ngày

01/10/1994 do Ủy ban nhà nước về hợp tác và đầu tư ký. Mô hình hoạt động là
công ty liên doanh giữa các bên gồm:
Bên Việt Nam: Công ty điện tử Hà Nội ( Hanel ), trụ sở đặt tại số 2 Chùa
Bộc, thành phố Hà Nội
Bên nước ngoài gồm:
Daewoo Electronics Co., LTD, trụ sở đặt tại 612-1, Ahyun-dong, Mapo-
Gu, Seoul, Korea
Daewoo Electronic Components Co., LTD, trụ sở đặt tại 612-1, Ahyun-
dong, Mapo-gu, Seoul, Korea
Sau đây là một số thông tin giới thiệu về công ty:
 Tên tiếng Việt: Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Điện Tử Daewoo –
Hanel
 Tên giao dịch: Daewoo Hanel Electronics Company Limited
 Tên viết tắt: Dehaco
 Tổng giám đốc hiện tại : Ông Lim Hyeong Teg
2
 Địa chỉ trụ sở : Khu công nghệ kỹ thuật cao – Sài Đồng B, Long Biên,
Hà Nội
 Địện thoại: (84-4)38759661~5
 Fax: (84-4)38759650 / 38759531
 Website: , http://www.dưe.co.kr
 Vốn đầu tư của công ty liên doanh là 33 triệu USD.
 Vốn pháp định của công ty liên doanh là 10 triệu USD, trong đó:
Bên Việt Nam góp 3 triệu USD, chiếm 30 % vốn pháp định bằng quyền
sử dụng 44.000 m
2
đất trong 17 năm trị giá 2.992.000 USD và tiền Việt
Nam
Bên nước ngoài góp 7 triệu USD, chiếm 70 % vốn pháp định bằng tiền
nước ngoài, trong đó:

Daewoo Electronics Co., LTD góp 6 triệu USD, chiếm 60 % vốn pháp
định
Daewoo Electronic Components Co., LTD góp 1triệu USD chiếm 10 %
vốn pháp định
Năm 2006, tổng vốn đầu tư của công ty liên doanh tăng lên thành 52
triệu USD
1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Daewoo – Hanel đã trải qua hơn 15 năm hình thành và phát triển
tại thị trường Việt Nam. Để có vị thế, khẳng định thương hiệu trên thị trường
như hôm nay công ty đã trải qua các giai đoạn phát triển như sau:
Giai đoạn 1: 10/1994 - 8/1995 công ty được thành lập ở Việt Nam, bắt
đầu xây dựng nhà xưởng và lắp ráp máy móc, nhập thiết bị dây chuyền sản xuất
Giai đoạn 2: 8/1995 – 5/2002, công ty lần lượt sản xuất các sản phẩm điện
tử, điện lạnh gia dụng, cung cấp cho thị trường nội địa và xuất khẩu sang các
nước lân cận. Tháng 8/1995 công ty bắt sản xuất tủ lạnh và bộ lái tia dùng cho
màn hình ti vi và máy tính, tháng 10/1995 công ty bắt đầu sản xuất ti vi. Tháng
4/1996, công ty sản xuất chiếc ,máy giặt đầu tiên. Tháng 4/2002, công ty bắt đầu
sản xuất máy điều hòa không khí và đến tháng 5 thì sản xuất lò vi sóng.
Giai đoạn 3: từ 6/2002 đến nay, công ty tiếp tục hoàn thiện đầy đủ dây
chuyền sản xuất sản phảm, cải tiến công nghệ khoa học kĩ thuật, ứng dụng công
3
nghệ Nanosilver, công nghệ MGDI, công nghệ phản xạ bề mặt lõm vào sản xuất
sản phẩm. Giai đoạn 2004 – 2006, công ty dẫn đầu thị trường tiêu thụ với sản
phẩm công nghệ cao và chất lượng cao. Công ty đạt tiêu chuẩn quản lý chất
lượng ISO 9001- 2008 thời gian 2008- 2012. Công ty tiếp tục củng cố vị trí của
mình trên thị trường, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm
1.3 Lĩnh vực kinh doanh
Căn cứ theo điều 1 Quyết Định số 1000/GP, ngành nghề kinh doanh của
công ty gồm:
Sản xuất , lắp ráp và phân phối các sản phẩm điện tử, máy thu hình, tủ

lạnh và linh kiện điện tử
Nghiên cứu tiếp thị, thực hiện các công việc kinh doanh hỗ trợ
1.4 Giới thiệu sản phẩm
Là một công ty điện tử với quy mô lớn, mức sản lượng đứng thứ 3 ở Việt
Nam, sau công ty điện tử Sanyo và công ty điện tử Toshiba, các sản phẩm của
công ty vẫn là điện tử, điện lạnh với 4 dòng sản phẩm chính là : tủ lạnh, máy
giặt, lò vi sóng, tủ mát và tủ đông. Trong đó dòng sản phẩm chủ đạo của công ty,
với mức doanh thu lớn là tủ lạnh. Công ty thường xuyên ứng dụng khoa học
công nghệ mới, hiện đại vào việc sản xuất sản phẩm nhằm đem lại những sản
phẩm tốt nhất cho người tiêu dùng với giá cả phù hợp.
1.4.1 Tủ lạnh
Là sản phẩm đầu tiên công ty đưa vào sản xuất, bắt đầu xuất hiện trên thị
trường Việt Nam vào năm 1995. Dòng sản phẩm đa dạng gồm tủ làm lạnh trực
tiếp và tủ lạnh không đóng tuyết với dung tích từ 60 lít - 450 lít. Dòng sản phẩm
được định hướng nhắm vào người tiêu dùng có thu nhập khá và trung bình, ở các
khu đô thị mới, các vùng nông thôn, vùng sâu vùng xa. Ngoài ra năm 2009, công
ty được cấp giấy phép nhập khẩu dòng tủ lạnh cao cấp, loại lớn dung tích 575 lít
- 686 lít từ công ty Daewoo- Hàn Quốc, cung cấp cho khách hàng có thu nhập
cao. Công ty tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ diệt khuẩn Nanosilver
vào dòng sản phẩm tủ lạnh, tiêu diệt các vi khuẩn có hại, tạo môi
trường sạch và an toàn cho thưc phẩm, giúp bảo quẩn thực phẩm lâu hơn
1.4.2 Tủ mát và tủ đông
4
Nắm bắt được nhu cầu thị trường và thị hiếu của người tiêu dùng, công ty
tiếp tục đưa vào lắp ráp dòng sản phẩm mới là tủ mát và tủ đông với linh kiện
được nhập từ Hàn Quốc. Dòng sản phẩm với dung tích từ 280 lít - 330 lít, loại 1
cánh và 2 cánh gồm ngăn đông và ngăn mát, tính năng làm lạnh nhanh, bảo quản
hoa quả tươi lâu, bảo quản thực phẩm đông lạnh trong điều kiện nhiệt đới ẩm,
nhiệt độ bên ngoài > 40
0

C. Dòng sản phẩm nhắm tới đối tượng khách hàng là
các nhà hàng, khách sạn và dùng trong kinh doanh thương mại
1.4.3 Máy giặt
Xuất hiện trên thị trường Việt Nam vào năm 1996, sản phẩm máy giặt của
công ty ngày càng chiếm vị thế trong sự lựa chọn của người tiêu dùng. Dòng sản
phẩm máy giặt cửa trên với 2 loại khối lượng chính là 7 kg và 7,2 kg thích hợp
cho các hộ gia đình có từ 2- 6 người. Vỏ máy giặt làm bằng nhựa không rỉ sét
phù hợp với điều kiện khí hậu ẩm ướt và nắng nóng của Việt Nam. Hiện nay
công ty ứng dụng công nghệ nanosilver vào dòng sản phẩm máy giặt nhằm loại
trừ các vi khuẩn có hại trong nước và quần áo bẩn, bảo vệ sức khỏe người tiêu
dùng
1.4.4 Lò vi sóng
Dòng sản phẩm lò vi sóng được công ty chính thức đưa vào sản xuất năm
2002. Sản phẩm đa dạng với dung tích từ 22 lít - 32 lít, thiết kế kiểu dáng Hàn
Quốc, điều khiển bằng nút vặn thuận tiện hoặc kỹ thuật số, hiển thị trên màn
hình LED, chức năng khóa tự động, khóa trẻ em đảm bảo sự an toàn cho trẻ nhỏ.
Sản phẩm được ứng dụng công nghệ phản xạ bề mặt lõm riêng biệt, hệ thống
phát sóng đôi làm chín đều thực phẩm, giữ nguyên vẹn màu sắc và hình dáng
của thực phẩm, làm hài lòng cả những khách hàng khó tính nhất.
Mặc dù công ty luôn đi tiên phong trong việc ứng dụng các thành tựu
khoa học công nghệ mới vào sản xuất, tạo ra các sản phẩm chất lượng cao, bảo
vệ tốt nhất cho sức khỏe của người tiêu dùng nhưng giá cả của sản phẩm lại rất
phù hợp. Giá sản phẩm của công ty luôn thấp hơn giá sản phẩm cùng loại của
các hãng điện tử Nhật Bản, nhưng chất lượng lại tương đương, phù hợp với đối
tượng khách hàng có thu nhập trung bình và thấp nên được người tiêu dùng đón
nhận và ưa chuộng.
5
1.5 Giới thiệu quá trình sản xuất tủ lạnh
Sản phẩm tủ lạnh là mặt hàng chủ lực với lượng tiêu thụ hơn 90 000
chiếc/năm chiếm hơn 70% tổng sản lượng sản phẩm tiêu thụ của công ty, đem

lại doanh thu tiêu thụ hằng năm lớn. Quá trình sản xuất tủ lạnh diễn ra như sau:
1.5.1 Nguyên vật liệu
1.5.1.1 Nguyên vật liệu chính
Nguyên vật liệu chính để sản xuất tủ lạnh gồm có: tôn, nhựa, gioăng cao
su, ống đồng, các vi mạch điện tử, máy nén, bộ phận cảm biến nhiệt. Trong đó
nguồn cung cấp nguyên vật liệu chủ yếu là nhập khẩu từ Hàn Quốc
Tôn dùng để tạo vỏ tủ, tạo hình dáng bên ngoài cho tủ lạnh
Nhựạ dùng để tạo khuôn trong ruột tủ, tạo nên hình dáng, định dạng các
vị trí, cấu tạo của tủ lạnh
Gioăng cao su viền quanh tủ nhằm ngăn cách môi trường bên trong tủ với
môi ngoài, ngăn chặn sự xâm nhập của không khí bên ngoài vào bên trong tủ
lạnh
Ống đồng dùng để chế tạo các ống dẫn khí nén gas
Máy nén khí dùng để nén khí Gas, cung cấp nhiên liệu thường xuyên và
theo lập trình sẵn cho hoạt động của tủ lạnh
Các vi mạch điện tử dùng để điều hành hoạt động của tủ lạnh, các mức
thay đổi cho hoạt động của tủ
Bộ phận cảm biến nhiệt giúp thay đổi nhiệt độ của tủ tùy vào sự lựa chọn
của người sử dụng, của các vị trí khu vực khác nhau trong tủ lạnh
1.5.1.2 Nguyên vật liệu phụ
Bên cạnh đó, trong quá trình sản xuất tủ lạnh còn dùng các nguyên vật
liệu phụ như: khí nén gas dùng trong cho hoạt động của tủ lạnh; xốp, nhựa, bao
bì các tông dùng để đóng gói sản phẩm, xăng, dầu, điện, nước…để phục vụ cho
hoạt động của các phương tiện, máy móc, thiết bị. Nguồn cung cấp loại này chủ
yếu là trong nước để nhằm làm giảm giá thành sản phẩm
1.5.2 Quy trình sản xuất tủ lạnh
6
Có thể chia quy trình sản xuất, lắp ráp tủ lạnh trên dây chuyền máy móc
thành 7 công đoạn như sau:
Sơ đồ: Tóm tắt quy trình sản xuất, lắp ráp tủ lạnh

Công đoạn dập tôn: tôn được cắt, dập, ép làm vỏ tủ, tạo hình dáng bên
ngoài của tủ lạnh, được sử lý qua dây chuyền sơn tĩnh điện, tránh sự han rỉ do sự
tác động của môi trường ngoài trong quá trình sử dụng
Công đoạn tạo khuôn trong ruột tủ với nguyên liệu sử dụng chính là nhựa
cứng và nhựa dẻo. Cấu trúc bên trong của tủ, gồm các giá, ngăn đựng đồ được
hoàn thành trong quá trình này. Tùy vào kích cỡ và kiểu dáng tủ lạnh mà tạo ra
các khuôn trong ruột tủ khác nhau
Công đoạn viền xung quanh tủ bằng gioăng cao su nhằm làm kín tủ lạnh
khi đóng cánh tủ, ngăn cản sự xâm nhập của môi trường bên ngoài vào tủ lạnh.
Ngoài ra viền quanh tủ còn ngăn cản sự thoát hơi lạnh từ tủ ra môi trường ngoài
trong quá trình hoạt động, làm giảm điện năng tiêu tốn và tăng tuổi thọ của tủ
lạnh
Công đoạn lắp ráp gia công thân tủ trải qua nhiều bước gồm: lắp ráp cụm
cụm đỡ máy nén, láp ráp rơ le máy nén, gá máy nén lên thân máy, hàn dàn ống
dẫn khí, lắp ráp bảng điều khiển, hàn ống nạp khí gas, cố định cảm biến nhiệt,
đầu nối dây điện. Công đoạn này lắp ráp đầy đủ các bộ phận, linh kiện rời rạc lại
với nhau,tạo lên hình dáng, kích cỡ, dung tích, tính năng của tủ lạnh.
Công đoạn bơm hóa chất trải qua các bước sau: hút chân không, loại bỏ
các khí tạp có trong bình nén, nạp khí gas vào trong bình và hàn cắt, vệ sinh
máy, máy kiểm tra khí gas nhằm đảm bảo độ an toàn cho phép, khối lượng của
7
Dập tôn Viền xung
quanh tủ
Tạo khuôn
trong ruột tủ
Lắp ráp, gia
công thân tủ
Bơm hóa
chất
Đóng cánh

tủ
Hoàn
thành tủ
khí gas có đảm bảo theo thông số tiêu chuẩn kĩ thuật, kiểm tra hoạt động của tủ
lạnh
Công đoạn đóng cánh tủ là lắp ráp cánh tủ với thân tủ, về cơ bản là hoàn
tất quy trình sản xuất tủ lạnh
Công đoạn hoàn thành tủ là thực hiện các bước cuối cùng trước khi đưa
sản phẩm ra thị trường tiêu thụ và trải qua các thao tác sau: dán mác và sơ đồ
điện, lắp ráp khay và nắp vào trong tủ, bọc ny lon, đóng gói và chuyển kho thành
phẩm
8
CHƯƠNG 2: CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY VÀ
CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CỦA CÁC BỘ PHẬN
2.1 Mô hình tổ chức của công ty
Theo quyết định số 1000/GP của Ủy ban nhà nước về hợp tác và đầu tư,
Daewoo – Hanel được tổ chức theo mô hình công ty liên doanh giữa công ty ở
Việt Nam và công ty ở Hàn Quốc. Trong đó phía Hàn Quốc góp70% vốn pháp
định của liên doanh, cử đại diện giữ vai trò tổng giám đốc, người lãnh đạo cao
nhất, trong công ty. Bên Việt Nam cử đại diện giữ vị trí phó tổng giám đốc tham
gia điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Mô hình này có ưu điểm cả về cơ cấu tổ chức và cơ chế quản lý. Nhưng
quan trọng nhất là mô hình tổ chức của công ty, đem lại lợi ích lớn cho cả hai
bên liên doanh, dựa trên một vài đặc điểm như sau:
Đại bộ phận lao động trong công ty là người Việt Nam nên người lãnh
đạo Việt Nam sẽ hạn chế được bất đồng ngôn ngữ, văn hóa, bố trí và sử dụng
hợp lí lao động. Ngoài ra, lãnh đạo cũng có thể hiểu được mong muốn nguyện
vọng của công nhân viên, từ đó tạo động lực làm việc cho họ, tránh xung đột,
mâu thuẫn lên đến đỉnh điểm, hạn chế tối đa việc xảy ra bãi công, đình công, ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Bên cạnh đó, nhà đầu tư Hàn Quốc sẽ gặp phải rào cản khi gia nhập thị
trường là chính sách, luật pháp của Việt Nam và điều này sẽ được dễ dàng giải
quyết bởi người lãnh đạo cấp cao của công ty là người bản địa
Mô hình liên doanh giúp phát triển kinh tế Việt Nam, hội nhập với quốc
tế thông qua việc chuyển giao công nghệ sản xuất, học hỏi kinh nghiệm quản lí.
Ngoài ra mô hình này giúp nhà nước dễ dàng hơn trong việc quản lí các doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, hạn chế các tác động xấu xảy ra.
2.2 Sơ đồ tổ chức của công ty
Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến – chức
năng. Trong hệ thống này, quan hệ quản lí được thiết lập từ tổng giám đốc là
người lãnh đạo
9
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
TTTTt
10
Tổng giám đốc
Ban thanh traPhó tổng giám đốcBộ phận tham
mưu
Bộ phận hỗ trợ
sản xuất
Nhà máy
sản xuất 2
Bộ phận kế toánBộ phận bán hàng Bộ phận sản xuất
Phòng bán
hàng
Nhà máy
sản xuất 1
Phòng hỗ
trợ sx
Phòng hậu

cần
Phòng mua
NVL
Phòng kế
hoạch đầu
Sản xuất lò
vi sóng
Sản xuất tủ
lạnh
Thiết bị,
máy móc sx
Phòng chất
lượng
Bộ phận
thông tin
Phòng công
nghệ
Bộ phận
nguyên liệu
Phó tổng giám đốc
Đội ngũ
quản lí &
marketing
Phòng
xúc tiến
bán
hàng
Chi
nhánh
Hồ Chí

Minh
Phòng bảo
hành
Chi
nhánh
Đà
Nẵng
Chi
nhánh
Hà Nội
Phòng kế
toán
Phòng hành
chính-nhân sự
cao nhất đến 4 bộ phận riêng biệt theo một đường thẳng. Mỗi bộ phận được phân cấp
thành các phòng ban, thực hiện các chức năng riêng biệt để hoàn thành nhiệm vụ của bộ
phận mình và giúp việc cho phó tổng giám đốc.
Điểm nổi bật của mô hình này là nhiệm vụ được phân định rõ ràng, mỗi một
phòng ban có chức năng riêng, có tính chuyên môn hóa trong từng phòng ban và bộ phận
hóa trong từng bộ phận. Điều này phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty,
đặc tính của sản phẩm, từ đó sẽ giúp phát huy được khả năng làm việc sáng tạo, năng
động của đội ngũ công nhân viên, tính độc lập tự chịu trách nhiệm của mỗi người do đó
sẽ phát huy được sức mạnh của toàn công ty. Mô hình này giúp các cấp lãnh đạo quản lý,
kiểm tra nhân viên dễ dàng, thông tin được truyền tải nhanh chóng
2.3 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
Tổng giám đốc là người lãnh đạo cao nhất của công ty, điều hành và chịu trách
nhiệm về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, trực tiếp quản lý, chỉ đạo
các nhà máy sản xuất
Phó tổng giám đốc là người trợ giúp tổng giám đốc điều hành công ty, phụ trách
về tình hình tài chính, quản lý chung các phòng ban, xây dựng và quản lý mạng lưới tiêu

thụ, các kênh phân phối sản phẩm
Bộ phận tham mưu tìm hiểu và nắm bắt thông tin về thị trường tiêu thụ sản phẩm,
xu hướng phát triển của thị trường, thị hiếu của người tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh, các
cơ hội kinh doanh… cung cấp thông tin cho tổng giám đốc nhằm trợ giúp cho tổng giám
đốc trong việc hoạch định chiến lược phát triển dài, trung và ngắn hạn của công ty và đưa
ra các quyết sách quan trọng nhằm thực hiện mục tiêu đã đề ra.
Ban thanh tra có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát các hoạt động sản xuất kinh doanh
của các bộ phận liên quan trợ giúp tổng giám đốc trong việc điều hành và quản lý mọi
hoạt động của công ty
Phòng bán hàng chịu trách nhiệm tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty
thông qua các chi nhánh, phòng xúc tiến bán hàng ở các siêu thị và theo đơn đặt hàng,
xây dựng hình ảnh, quảng bá thương hiệu sản phẩm thông qua đội ngũ quản lý và
marketing
11
Phòng kế toán đảm nhận và chịu trách về lĩnh vực tài chính, kế toán, mở sổ sách
kế toán, báo cáo và hạch toán hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Phòng hành chính – nhân sự chịu trách nhiệm về các hoạt động hành chính gồm:
tạp vụ, lái xe, cấp dưỡng, bảo dưỡng máy móc, y tế và các hoạt động nhân sự liên quan
đến tuyển dụng, bố trí, sắp xếp, sử dụng lao động, các chế độ đãi ngộ trước, trong và sau
khi kí kết hợp đồng lao động
Phòng bảo hành chịu trách nhiệm sửa chữa, bảo hành các sản phẩm sau khi đưa
tiêu thụ trên thị trường, hướng dẫn và giải quyết các khúc mắc của người tiêu dùng trong
quá trình sử dụng sản phẩm
Phòng hậu cần chịu trách nhiệm hỗ trợ trong quá trình sản xuất sản phẩm, kịp thời
cung cấp đầy đủ nguyên vật liệu đảm bảo sản xuất liên tục không bị gián đoạn
Phòng hỗ trợ sản xuất giải quyết các công việc phát sinh trong quá trình sản xuất
sản phẩm, nhằm đảm bảo kịp tiến độ sản xuất
Phòng mua nguyên vật liệu chịu trách nhiệm liên hệ các nhà cung ứng, nhập đầy
đủ nguyên liệu, vật liệu theo khối lượng, chủng loại và chất lượng theo yêu cầu của kế
hoạch sản xuất sản phẩm

Phòng kế hoạch vật tư dựa trên kế hoạch sản xuất của công ty, lên kế hoạch cho
các loại nguyên vật liệu cần dùng, số lượng, chủng loại, chất lượng, tìm các nhà cung ứng
phù hợp và tư vấn cho ban lãnh đạo của công ty để lựa chọn nhà cung cấp
Nhà máy sản xuất: công ty có 2 nhà máy sản xuất và lắp ráp với dòng sản phẩm
chính là tủ lạnh, tủ mát và tủ đông, ngoài ra còn có máy giặt và lò vi sóng. Các nhà máy
hoạt động theo sự chỉ đạo của ban lãnh đạo công ty
12
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY
3.1 Cơ cấu tổ chức phòng hành chính nhân sự
Phòng hành chính nhân sự được tổ chức hoạt động theo mô hình trực tuyến - chức
năng. Trong đó, trưởng phòng chịu trách nhiệm quản lý chung các hoạt động về hành
chính và nhân sự. Hai phó phòng đảm nhận chức năng, nhiệm vụ riêng biệt và báo cáo
tình hình với trưởng phòng
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức phòng hành chính – nhân sự
13
Trưởng phòng
Phó phòng phụ
trách nhân sự
Phó phòng phụ trách
hành chính
Tổ
tạp
vụ
Tổ
lái
xe
Tổ
bếp
Tổ

bảo
dưỡng
Tổ
y tế

Nhân
viên
Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực của công ty gồm có 2 người là phó phòng
phụ trách nhân sự và một nhân viên giúp đỡ phó phòng thực hiện các hoạt động quản trị
nhân lực. Trong đó trưởng phòng, phó phòng và cán bộ chuyên trách nhân lực đều đạt
trình độ đại học trở lên. Trưởng, phó phòng có độ tuổi trẻ dưới 35 tuổi và có trên 5 năm
kinh nghiệm ở vị trí công tác này. Nhìn chung bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực có
trình độ chuyên môn cao, khả năng làm việc độc lập, chịu được sức ép của công việc
Bảng 3.2: Cơ cấu bộ phận chuyên trách nhân lực
Chỉ tiêu Số lượng (người) Tỷ trọng (%)
Tổng số 2 100
Theo giới tính
-Nam
-Nữ
1
1
50
50
Theo tuổi
-Nhỏ hơn 30 tuổi
-31-45
1
1
50
50

Theo trình độ chuyên môn:
-Đại học 2 100
Theo thâm niên
-Dưới 5 năm
Từ 5-10 năm
1
1
50
50
3.2 Đánh giá hiệu hoạt động của bộ phận chuyên trách nhân lực
Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực của công ty thực hiện các chức năng, nhiệm
vụ cụ thể như sau:
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực dựa trên mục tiêu, chiến lược hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty qua các giai đoạn, thời kì và theo chủng loại sản phẩm được sản
xuất. Tuy nhiên trong khoảng 5 năm gần đây chức năng này của bộ phận chuyên trách
14
nhân lực không đạt hiệu quả do sự di chuyển lao động lớn, trung bình một năm có hơn
100 lao động được tuyển vào và hơn 100 lao động ra khỏi công ty (từ năm 2005 - 2009).
Phòng xây dựng quy trình đánh giá thực hiện công việc với hệ thống các chỉ tiêu
và thang điểm, trợ giúp các nhà quản lý, các phòng trong công tác đánh giá kết quả thực
hiện của công nhân viên và theo chu kì 1 lần/ năm
Để nâng cao trình độ chuyên môn, phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức, phòng
có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch đào tạo theo tình hình hoạt động sản xuất kinh doạnh của
công ty. Hoạt động đào tạo diễn ra thường xuyên, liên tục đặc biệt với lượng lao động lớn
mới vào công ty hằng năm và dưới các dạng kèm cặp trong sản xuất hoặc cử đi học tại
các trường kỹ thuật, kinh tế trong nước, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ đối với kỹ sư tại
nước ngoài
Tuyển dụng và bố trí lao động mới, giải quyết quan hệ với người lao động rời khỏi
công ty, các tranh chấp lao động theo quy định của pháp luật là những hoạt động thường
xuyên của bộ phận nhân lực do lượng lao động dịch chuyển hằng năm lớn. Bộ phận nhân

lực trợ giúp ban giám đốc cơ cấu lại bộ máy quản lý, nhà máy sản xuất cho phù hợp với
tình hình sản xuất kinh doanh hiện tại
Bộ phận nhân sự phối hợp với các phòng ban khác xây dựng quy chế trả lương
theo cấp bậc riêng của công ty, 5 bậc đối với công nhân sản xuất và 8 bậc đới với lao
động gián tiếp, đảm bảo các chế độ đãi ngộ, phúc lợi theo quy định của pháp luật, đảm
bảo quyền lợi đầy đủ cho người lao động
Hằng năm bộ phận tổ chức thực hiện, kiểm tra đôn đốc các bộ phận, phòng ban,
công nhân thực hiện kỉ luật lao động, an toàn và bảo hộ lao động, kịp thời ngăn ngừa và
xử lí những vi phạm an toàn lao động và nguy cơ mất mất an toàn lao động, giảm thiểu
tối đa nguy cơ tai nạn lao động xảy ra
Tóm lại hoạt động của bộ phận chuyên trách nhân lực được tổ chức và hoạt động
đầy đủ, thường xuyên, có sự điều chỉnh kịp thời phù hợp với sự thay đổi trong sản xuất
15
kinh doanh của công ty. Tuy nhiên bộ phận chuyên trách nhân lực vẫn chưa phối hợp tốt
với các bộ phận khác, trợ giúp tổng giám đốc tích cực tìm ra các biện pháp nhằm khắc
phục triệt để tình trạng lao động rời khỏi công ty với số lượng lớn hằng năm.
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT
KINH DOANH VÀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY
4.1 Phân tích hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doah của công ty
giai đoạn 2005 - 2009
4.1.1 Sản lượng và doanh thu
Trong một vài năm gần đây, Daewoo – hanel gặp phải sự cạnh tranh rất lớn từ các
đối thủ trên thị trường. Mức sản lượng tiêu thụ biến động không ổn định qua các năm.
Bảng 4.1: Sản lượng tủ lạnh tiêu thụ
Năm 2005 2006 2007 2008 2009
Sản lượng (chiếc) 89.142 89.921 100.415 81.982 90.526
Tỉ trọng (%) 77,19 75,51 73,91 75,05 70,57
Sản phẩm tủ lạnh là dòng sản phẩm chủ đạo, chiếm tỉ trọng hơn 70% tổng sản
lượng sản phẩm tiêu thụ toàn công ty, đem lại doanh thu chủ yếu cho công ty. Mức sản
lượng có sự biến động tăng giảm qua các năm nhưng rơi vào xu thế chung của thị trường

điện tử điện lạnh Việt Nam, biểu thị qua số liệu thị phần thị trường mà công ty nắm giữ
Bảng 4.2 : Thị phần sản phẩm tủ lạnh
Công ty Sanyo Toshiba Panasonic Daewoo Hitachi LG Khác Tổng
2005 25% 8% 10% 18% 5% 8% 26% 100%
2006 25% 10% 13% 16% 3% 7% 26% 100%
2007 30% 14% 14% 15% 5% 5% 17% 100%
2008 31% 15% 12% 12% 8% 6% 16% 100%
16
2009 29% 18% 17% 9% 8% 3% 16% 100%
Qua bảng số liệu cho thấy thị phần của Daewoo – Hanel trên thị trường liên tục
giảm sút qua các năm, từ 18 % năm 2005 xuống còn 9 % năm 2009, là nhà cung ứng lớn
thứ 4 trên thị trường. Daewoo – Hanel không nằm ngoài xu thế chung phát triển của thị
trường, sản phẩm điện tử điện lạnh Hàn Quốc không còn được ưa chuộng nhiều như
trước và xu thế của người tiêu dùng đang chuyển dần sang các sản phẩm thay thế của
Nhật Bản. Bên cạnh đó Việt Nam gia nhập AFTA, tổ chức thương mại thế giới WTO làm
cho thuế nhập khẩu sản phẩm điện tử, điện lạnh giảm xuống, gây khó khăn cho sản xuất
kinh doanh của các công ty trong nước.
Doanh thu của công ty trong giai đoạn 2005 – 2009 có sự thay đổi biến động liên
tục, tốc độ tăng trưởng không ổn định, năm 2007, 2008 có sự tăng đột biến về doanh thu,
sau đó lại giảm xuống. Doanh thu của công ty chịu sự chi phối của việc tiêu thụ tủ lạnh
do giá trị của sản phẩm lớn và tỉ trọng chiếm hơn 70 % tổng sản lượng tiêu thụ.
4.1.2 Lợi nhuận và chi phí
Lợi nhuận gộp từ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tăng trưởng chậm,
đặc biệt trong năm 2008 còn sụt giảm gần 50 % so với năm 2007 trong khi đó doanh thu
trong năm ở mức cao trong giai đoạn 5 năm. Lợi nhuận trước thuế trong 5 năm của công
ty không đáng kể, 2 năm liền thua lỗ đặc biệt nghiêm trọng vào năm 2008 thua lỗ 2,591
triệu USD, doanh nghiệp không đóng thuế thu nhập doanh nghiệp. Điều này cho thấy
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty không hiệu quả, đang gặp rất nhiều khó khăn.
Chi phí bán hàng, quản lý của doanh nghiệp có xu hướng giảm xuống từ 4,023
triệu USD năm 2007 xuống còn 3,234 triệu USD năm 2009 do công ty cơ cấu lại bộ máy

quản lý, cơ cấu lại sản xuất sản phẩm, tập trung vào cung ứng các sản phẩm chủ lực được
người tiêu dùng ưa chuộng
17
Bảng 4.3: Báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2005 – 2009
Đơn vị : 1000 USD
Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009
1.Doanh thu thuần 28 593 28 579 45 409 48 711 27 745
2.Giá vốn hàng bán 25 862 25 235 42 233 46 732 24 174
3. Lợi nhuận gộp 2 731 3 344 3 176 1 979 3 571
4. Chi phí bán hàng, quản lý 2 825 3 121 4 023 3 872 3 234
5. Lợi nhuận kinh doanh -94 223 -847 -1 893 337
6. Lợi nhuận khác 117 -65 -347 -698 -309
7. Lợi nhuận trước thuế 23 158 -1 194 -2 591 28
8.Thuế thu nhập doanh nghiệp 0 0 0 0 0
9.Lợi nhuận sau thuế 23 158 -1 194 - 2 591 28
4.2 Hiệu quả sử dụng lao động của công ty giai đoạn 2005-2009
4.2.1 Quy mô, cơ cấu lao động của công ty
Hiện tại, số lao động của công ty là 402 người. Quy mô lao động của công
ty trong giai đoạn 2005 – 2009 có nhiều biến động cả về số lượng và chất lượng. Trong
giai đoạn này số lượng lao động liên tục giảm qua các năm, từ 536 người năm 2005
xuống còn 402 người năm 2009. Tuy nhiên mức giảm lao động lại có sự khác biệt rõ rệt
giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Tỉ trọng của lao động trực tiếp tham gia sản
xuất trong tổng số lao động giảm liên tục từ 74,07% năm 2005 xuống còn 63,43% năm
2009. Trong khi đó tỉ trọng lao động gián tiếp tăng liên tục từ 25,93% năm 2005 lên
36,57 % năm 2009. Điều này là do công ty tập trung nhân lực vào việc phát triển các
kênh phân phối, marketing tiêu thụ sản phẩm theo mục tiêu của công ty đã đề ra, cơ cấu
lại quy mô sản xuất sản phẩm theo chủng loại phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng
và năng lực cạnh tranh của công ty.
18
Bảng 4.4: Quy mô, cơ cấu lao động của công ty

Năm 2005 2006 2007 2008 2009
Chỉ tiêu
Số lượng
(người)
Tỷ trọng
(%)
Số lượng
(người)
Tỷ trọng
(%)
Số lượng
(người)
Tỷ trọng
(%)
Số lượng
(người)
Tỷ trọng
(%)
Số lượng
(người)
Tỷ trọng
(%)
Tổng số lao động 536 100 516 100 503 100 500 100 402 100
Theo giới tính:
- Nam
- Nữ
350
186
65,30
34,7

337
179
63,31
36,69
316
187
62,82
37,18
320
180
64,00
36,00
247
155
61,44
38,56
Theo chức năng
- Lao động trực tiếp
- Lao động gián tiếp
397
139
74,07
25,93
362
154
70,16
29,84
352
151
69,98

30,02
345
155
69
31
255
147
63,43
36,57
Theo trình độ chuyên môn:
- Đại học
- Cao đẳng
- Trung cấp kỹ thuật, nghề
- Phổ thông
94
25
55
362
17,54
4,66
10,26
67,54
93
26
54
343
18,02
5,04
10,47
66,47

93
27
52
331
18,49
5,37
10,34
65,80
87
25
61
327
17,40
5,00
12,20
65,40
79
22
40
261
19,65
5,48
9,95
64,92
19
Lao động của công ty đang được cải thiện về chất lượng. Tỉ trọng lao động phổ
thông, chưa qua đào tạo giảm bớt qua các năm, tỉ trọng lao động có trình độ có sự biến
động nhưng theo xu hướng tăng lên.
Tuy nhiên, công ty đang gặp phải vấn đề là lượng lao động di chuyển trong công
ty hằng năm lớn, đặc biệt năm 2008 tuyển mới là 290 người, số lượng lao động rời khỏi

công ty là 275 người là năm khủng hoảng về lao động của công ty đặc biệt sau tết nguyên
đán. Điều này đang là vấn đề hàng đầu của công ty, gây rất nhiều khó khăn cho hoạt động
sản xuất kinh doanh, chi phí tuyển dụng và chấm dứt hợp đồng lớn, chi phí đào tạo lớn.
Và đặc biệt trong năm 2009, nhà máy sản xuất số 2 của công ty không có công nhân, tạm
thời ngừng hoạt động sản xuất
Bảng 4.5: Tình hình lao động biến động qua các năm
Đơn vị: người
Bộ phận
2005 2006 2007 2008 2009
Vào Ra Vào Ra Vào Ra Vào Ra Vào Ra
Khối văn phòng 30 15 37 40 56 52 50 36 13 35
Nhà máy 1 12 42 21 26 50 53 209 190 138 121
Nhà máy 2 2 7 13 18 14 18 31 49 0 108
Tổng số 44 64 71 84 120 123 290 275 51 164
Lao động trong công ty sau một thời gian làm việc, có xu hướng xin nghỉ việc.
Điều này xuất phát từ sự cạnh tranh của các đối thủ lôi kéo công nhân có trình độ chuyên
môn kĩ thuật cao. Sự chảy máu chất xám gây tổn thất lớn về tài chính cho công ty để duy
trì hoạt động sản xuất kinh doanh
Tuy nhiên dù khó khăn về nhân lực nhưng công ty không sử dụng lao mùa vụ, lao
động bán thời gian. Những lúc thiếu nhân lực, để đảm bảo sản xuất, công ty sẽ bố trí
công nhân làm thêm giờ, thêm ca.
4.2.2 Năng suất lao động
20
Trong giai đoạn 2005 – 2009 hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty không
hiệu quả, thua lỗ nhiều ở năm 2007, 2008, các năm còn lại lãi không đáng kể. Điều này
ảnh hưởng trực tiếp đến công tác trả lương. Mặc dù số lượng lao động giảm qua các năm
nhưng quỹ lương vẫn tăng với mức độ tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước, năm
2007 quỹ lương tăng 1,36% đến năm 2008 tăng 5,24% và tăng 7,98 % vào năm 2009.
Điều này cho thấy vấn đề bất cập trong hoạt động quản lý của công ty, chi phí trả lương
lớn trong khi hiệu quả đem lại không cao. Mức lương của người lao động tăng qua các

năm nhằm đảm bảo đời sống cho công nhân viên.
Bảng 4.6 : Quỹ lương, thu nhập của lao động trong công ty
TT Chỉ tiêu Đơn vị 2006 2007 2008 2009
1 Quỹ lương(tháng) 10
3
đồng 853 621 865 210 910 586 983 284
2 Số lao động Người 540 485 420 385
3 Số CNSX Người 375 343 275 249
4 LĐ gián tiếp Người 165 140 145 136
5 TLBQ/ năm 10
3
đồng 18 970 21 495 26 016 30 647
6 TLBQ 1 CNSX/năm 10
3
đồng 12 600 16 200 18 816 21 072
7 TLQB 1 LĐGT/năm 10
3
đồng 33 445 34 470 39 673 48 180
8 TL tổng giám đốc/tháng USD 3 250 3 250 3 250 3 250
Tuy nhiên mức lương trả cho công nhân sản xuất còn thấp hơn mặt bằng trung
của ngành và thấp hơn những đối thủ cạnh tranh về sản xuất như: công ty Sanyo, công ty
LG, công ty Panasonic. Tốc độ tăng lương bình quân của công nhân sản xuất giảm xuống
qua các năm như năm 2007 tốc độ tăng 28,57% giảm xuống còn 16% năm 2008 và 12%
vào năm 2009. Trong khi đó tiền lương bình quân một lao động gián tiếp qua các năm
luôn hơn gấp đôi tiền lương 1 công nhấn sản xuất, cho thấy một sự bất cập trong vấn đề
trả lương. Mặt khác tiền lương của tổng giám đốc trong 4 năm qua không thay đổi đạt 3
250 USD/năm, tương đương khoảng 60 triệu VND/ năm, là một mức chi trả thấp cho
người lãnh đạo cao nhất toàn công ty. Điều này càng phản ánh rõ nét sự không hiệu quả
trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
21

Tóm lại rằng việc chi trả lương trong công ty không tạo ra động lực làm việc cho
công nhân viên, không phát huy được khả năng làm việc, sự trunh thành gắn bó của công
nhân viên với công ty. Chính điều này là nguyên nhân cốt lõi dẫn đến lượng lao động rời
khỏi công ty hàng năm lớn đặc biệt là lao động có năng lực, có trình độ chuyên môn kĩ
thuật cao, gây nên hiện tượng chảy máu chất xám, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty

22
CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY GIAI
ĐOẠN TỚI
5.1 Chiến lược phát triển giai đoạn tới
Chiến lược phát triển lâu dài của công ty vẫn là cạnh tranh về giá sản phẩm, nhắm
vào bộ phận lớn người tiêu dùng có thu nhập trung bình và khá. Sản phẩm trọng tâm và
chủ lực của công ty trong giai đoạn tới là điện lạnh, phát triển các dòng tủ lạnh cao cấp
nhắm tới đối tượng khách hàng có thu nhập cao, đặt mục tiêu tiêu thụ 150 000 chiếc tủ
lạnh vào năm 2010, tủ mát và tủ đông dùng cho nhà hàng, khách sạn, cửa hàng thương
mại, mở rộng thị phần về mặt hàng này. Bên cạnh đó công ty từng bước xóa bỏ sản phẩm
điện tử vốn không đem lại hiệu quả kinh tế cao như: lò vi sóng, máy giặt
Công ty tích cực dùng các công cụ xúc tiến bán hàng, hoạt động marketing, PR
nhằm củng cố, khẳng định hình ảnh của thương hiệu sản phẩm tới người tiêu dùng. Bên
cạnh đó công ty tiếp tục cơ cấu lại bộ máy quản lý, nhà máy sản xuất nhằm đáp ứng chiến
lược phát triển lâu dài, tăng cường đào tạo nâng cao năng lực quản lý, chuyên môn kĩ
thuật cho công nhân. Và mục tiêu quan trọng là khắc phục tình trạng chảy máu chất xám
đang diễn ra ngày càng bức xúc tại công ty
5.2 Thuận lợi và khó khăn
5.2.1 Thuận lợi
Sản phẩm của công ty xuất hiện lâu trên thị trường có thương hiệu, uy tín và vị thế
nhất định, được người tiêu dùng cả nước biết đến. Thị phần tiêu thụ sản phẩm của công ty
đứng thứ 4 sau các đối thủ cạnh tranh tên tuổi: Sanyo, Toshiba, Panasonic
Công ty là nhà sản xuất sản phẩm điện lạnh đứng thứ 3 trên thị trường, với sản

lượng sản xuất hằng năm lớn, dây chuyền sản xuất đầy đủ thông qua đó có thể hạ giá
thành sản xuất sản phẩm, tạo lợi thế cạnh tranh về giá cho sản phẩm của công ty trên thị
trường so với các đối thủ khác
23
5.2.2 Khó khăn
Bên cạnh đó công ty gặp phải rất nhiều khó khăn. Khó khăn trước mắt là sự cạnh
tranh gay gắt của các sản phẩm nhập khẩu Nhật Bản do thuế xuất được giảm và đang
trong lộ trình tiến tới 0 % và đang là xu hướng lựa chọn của người tiêu dùng
Dây chuyền sản xuất của công ty đã lâu đời, tuy có thể làm giảm giá thành sản
xuất, nhưng lại không đem lại công nghệ cao. Sản phẩm sản xuất ra với công nghệ cũ, lạc
hậu gây bất lợi cho sự cạnh tranh trên thị trường
Bên cạnh đó nguồn nhân lực của công ty thiếu về số lượng và yếu về chất lượng.
Lượng lao động rời khỏi công ty hằng năm lớn gây khó khăn cho việc hoạch định chiến
lược phát triển, ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh, và việc hoàn thành mục
tiêu đã đề ra của công ty
5.3 Kiến nghị
Vấn đề quan trọng và cấp thiết hàng đầu với công ty là giải quyết triệt để vấn đề
nguồn nhân lực, tránh tình trạng chảy máu chất xám. Chỉ với một nguồn nhân lực dồi
dào, đầy đủ về số lượng, đáp ứng được yêu cầu về chuyên môn kĩ thuât, năng lực làm
việc mới có thể đưa công ty phát triển ổn định và lâu dài. Công ty cần duy trì mức tăng
lương phải lớn hơn mức tăng của chỉ số giá tiêu dùng CPI (đạt được ở năm 2009). Công
ty cần cải tổ hệ thống thang bảng lương, quá nhiều bậc lương và giữa các bậc không có
sự chênh lệch nhiều
Ngoài ra công ty cần đổi mới dây chuyền sản xuất, cải tiến công nghệ, tạo ra
những sản phẩm với chất lượng cao, thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng. Chính sách
cạnh tranh về giá vẫn là chính sách hàng đầu nhưng công ty không thể bỏ qua cạnh tranh
về công nghê. Đó là 2 yếu tố song hành tạo nên sự phát triển nhanh, mạnh và ổn định cho
công ty
24
KẾT LUẬN

Qua những vấn đề được trình bày trong báo tổng hợp của công ty giai đoạn 2005 –
2009, có thể nhận thấy Daewoo – hanel đang gặp rất nhiều khó khăn trong hoạt động sản
xuất kinh doanh với khoản lỗ lớn, lao động dịch chuyển hằng năm lơn, 1 nhà máy sản
xuất phải tạm ngừng sản xuất hoặc sản xuất cầm chừng. Trong 5 năm qua công ty cố
gắng thoát khỏi sự khủng hoảng chung của ngành, sự bão hòa của các sản phẩm điện tử,
điện lạnh và tìm một hướng đi mới. Hiện nay công ty đang có hướng đi mới nhằm khôi
phục lại hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng trưởng và phát triển bền vững
Do khoảng thời gian thực tập có hạn, bản báo cáo mới chỉ cung cấp được những
nét khái quát chung về tình hình công ty. Trên cơ sở đó tạo tiền đề cho việc đi sâu nghiên
cứu, tìm ra các nguyên nhân của vấn đề đang tồn tại trong công ty khiến hoạt động sản
xuất kinh doanh không hiệu quả và sẽ được giải quyết phần nào ở giai đoạn thực tập
chuyên sâu
25