Tài liệu TIỂU LUẬN: Cơ cấu tổ chức quản lý theo sản phẩm, khách hàng, thị trường - Ưu điểm, nhược điểm, phạm vi áp dụng doc

TIỂU LUẬN:

Cơ cấu tổ chức quản lý theo sản phẩm,
khách hàng, thị trường - Ưu điểm,
nhược điểm, phạm vi áp dụng








Lời nói đầu
Một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh muốn tồn tại thì điều kiện cần là phải có
các hoạt động chức năng như sản xuất , tài chính, quản trị nguồn nhân lực, quản trị
chiến lược kinh doanh Nhưng trong cơ chế thị trường hiện nay , các chức năng này
chưa đủ đảm bảo cho sự lâu dài của một doanh nghiệp nếu tách rời chúng với chức
năng kết nối mọi hoạt động của doanh nghiệp với con người . Đó là yếu tố tổ chức
quản lý khoa học , một chức năng cơ bản quan trọng nhất của quản lý nói chung và
của quản lý trong doanh nghiệp nói riêng .
Trong quản lý, hiệu lực của tổ chức quản lý là nhân tố chủ yếu quyết định hiệu
quả của hoạt động kinh doanh. Trong thực tiễn quản lý doanh nghiệp, những sai lầm
hoặc thiếu sót về xây dựng và vận hành tổ chức quản lý thường dẫn đến sự suy giảm
hiệu lực điều hành, gây rối loạn trong hoạt động kinh doanh; hậu quả khó tránh khỏi là

các mục tiêu của doanh nghiệp không đạt được, thậm trí dẫn đến nguy cơ đổ vỡ mặc
dù có những thuận lợi khác (như : thị trường, nguồn vốn, công nghệ ).
Nhận biết được tầm quan trọng của tổ chức quản lý, một trong những yếu tố
quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Em quyết định chọn đề tài: Cơ cấu tổ
chức quản lý theo sản phẩm, khách hàng, thị trường - Ưu điểm, nhược điểm,
phạm vi áp dụng" làm đề tài tiểu luận của mình.











Phần I
Những yêu cầu đặt ra đối với cơ cấu tổ chức quản lý và Sự hình thành cơ cấu tổ
chức theo sản phẩm, khách hàng, thị trường .
I Những yêu cầu đặt ra đối với cơ cấu tổ chức quản lý :
1.Yêu cầu chung :
- Để quản lý - điều hành mọi hoạt động trong doanh nghiệp, cần có một bộ máy
gồm các cấp, các khâu liên kết với nhau theo quan hệ dọc và ngang, có những chức
năng, quyền hạn và trách nhiệm xác định. Cơ cấu của một tổ chức quản lý là kết quả
tổng thành của sự bố trí bộ phận gắn bó với nhau một cách hợp lý tạo thành một hệ
thống. Và khi các bộ phận hoạt động thì cả bộ máy vận hành ăn khớp nhịp nhàng theo
sự điều khiển thống nhất của một trung tâm, tạo ra hiệu lực quản lý chung.
- Cơ cấu tổ chức phải hợp lý mới cho phép sử dụng tốt các nguồn lực, giúp cho
việc ra các quyết định đúng đắn và tổ chức thực hiện có hiệu quả các quyết định đó,

điều hoà phối hợp các hoạt động.
2. Tính hợp lý của cơ cấu tổ chức quản lý:
2.1.Tính tối ưu:
- Số lượng các cấp, các khâu được xác định vừa đủ, phù hợp với các chức năng
quản lý và các công đoạn trong chu trình kinh doanh. Nhiều cấp quá sẽ gây sự cách
biệt, kém nhanh nhạy trong điều hành và cồng kềnh, lãng phí. Quá ít cấp sẽ khiến việc
điều hành kém cụ thể, sâu sát, dễ sơ hở, sai sót. Nhiều khâu ( bộ phận chức năng) quá
sẽ dễ trùng chéo chức năng, gây vướng mắc trong quan hệ và trách nhiệm thiếu rõ
ràng, tạo ra nhiều đầu mối chỉ đạo và biên chế gián tiếp khiến chi phí quản lý lớn.
Ngược lại, quá ít khâu sẽ không quán xuyến được các chức năng cần thiết, hoặc thiếu
chuyên sâu từng chức năng .
- Tính tối ưu thể hiện tổng quát ở nguyên tắc: bảo đảm quán xuyến hết khối
lượng công việc và có thể quản lý, kiểm tra được.
- Một số nhà nghiên cứu về tổ chức quản lí cho rằng không nên vượt quá con số
6-7 đầu mối trực thuộc mỗi cấp. Tuy nhiên, trên thực tế, ở khá nhiều doanh nghiệp
thường có tới trên 20 đầu mối trực thuộc giám đốc hoặc 10-15 đầu mối trực thuộc



quản đốc phân xưởng. Tóm lại, khó có thể quy định một mức đầu mối cho mọi trường
hợp. Phải tuỳ trường hợp cụ thể mà vận dụng cho phù hợp, trên tinh thần “vừa đủ”.
2.2.Tính linh hoạt :
- Hoạt động kinh doanh (cũng như nhiều loại hoạt động khác ) không phải bao
giờ cũng diễn ra bình thường đúng như dự kiến. Nó phụ thuộc vào các diễn biến thị
trường luôn thay đổi cùng với các yếu tố chính trị, xã hội phức tạp, đòi hỏi tính năng
động cao trong quản lí. Mỗi luôn đứng trước những cơ may cần kịp thời nắm bắt cũng
như những nguy cơ cần kịp thời ứng phó.
- Mặc đầu đã được cân nhắc kỹ lưỡng khi thiết kế để tạo dựng bộ khung được
coi là tối ưu, cơ cấu tổ chức quản lí phải có tính uyển chuyển nhất định, phải có khả
năng điều chỉnh thích ứng trước mọi tình huống xảy ra, trừ trường hợp bất khả kháng

phải tổ chức lại hoàn toàn.
2.3.Tính ổn định tương đối:
- Yêu cầu này dường như mâu thuẫn với tính linh hoạt, song không thể xem
nhẹ, bởi lẽ sự vững bền của cơ cấu tổ chức bảo đảm cho hiệu lực quản lý- điều hành
trong tình huống bình thường. Sự thay đổi tuỳ tiện và diễn ra nhiều lần (“Tách ra nhập
vào”) sẽ gây hậu quả tiêu cực, cả về nền nếp hoạt động cũng như tâm lý những người
trong bộ máy; làm giảm hiệu lực kỉ cương của bộ máy. Mỗi lần thay đổi cơ cấu tổ
chức là một lần xáo trộn không dễ lấy lại sự ổn định trong một thời gian ngắn.
- Tính ổn định tương đối của cơ cấu tổ chức quản lý trước hết được thể hiện
trên việc lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp với chức năng chính của doanh nghiệp (có
nhiều khả năng thực hiện lâu dài). Tiếp đó là sự thận trọng khi quyết định điều chỉnh
(cải tiến, kiện toàn), điều chỉnh phải có đủ căn cứ thực tế và điều kiện thực sự chín
muồi. Sau cùng là khi tiến hành điều chỉnh phải có sự chuẩn bị chu đáo mọi mặt và
triển khai nhanh gọn, dứt điểm (tránh kéo dài thời kì chuyển tiếp). Yêu cầu này liên
quan trực tiếp đến việc bố trí nhân sự, đặc biệt là cán bộ chủ chốt. Thời điểm tiến hành
điều chỉnh cũng là yếu tố quan trọng để hạn chế ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh;
thường tránh thời kì công việc dồn dập (ví dụ công ty du lịch cần tránh mùa du lịch,
doanh nghiệp chế biến nông sản cần tránh thời vụ thu hoạch).




2.4. Độ tin cậy cao:
- Điều hành, phối hợp và kiểm tra mọi hoạt động trong doanh nghiệp đòi hỏi
thông tin phải được cung cấp chính xác và kịp thời. Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm
bảo tính tin cậy cao của các thông tin đó.
- Tính tin cậy còn thể hiện ở chổ mỗi bộ phận đều hiểu rõ và làm đúng chức
năng của mình ( không sót và không trùng nhau), sử dụng đúng quyền hạn và có khả
năng chịu tránh nhiệm. Muốn vậy, cơ cấu tổ chức quản lý phải xác định rõ vị trí từng
bộ phận cấu thành trong cả hệ thống với các mối quan hệ dọc - ngang để không gây

vướng mắc, chồng chéo , cản trở lẫn nhau tạo được mối liên kết gắn bó với cả tổ chức.
Với cơ cấu như thế, con người buộc phải làm đầy đủ trách nhiệm được giao ( không
chỉ trông váo ý thức), khiến cấp trên yên tâm, cấp dưới cũng tin tưởng vào sự điều
hành của cấp trên.
2.5.Tính kinh tế
- Có bộ máy là phải có chi phí để “nuôi” nó. Chi phí quản lí cao sẽ đội giá
thành lên khiến hiệu quả kinh tế bị giảm sút. Tính kinh tế của cơ cấu tổ chức quản lí
thể hiện ở sự tinh gọn của bộ máy ( theo nguyên tắc “vừa đủ”) và hiệu suất làm việc
của nó (không chỉ phụ thuộc chất lượng cán bộ mà còn do sự hợp lí của cơ cấu tổ
chức). Tính kinh tế cũng có ý nghĩa là tính hiệu quả bộ máy, thể hiện qua tương quan
giữa chi phí bỏ ra với kết quả thu về, mặc dù khó đánh giá bằng số liệu.
II.Sự hình thành cơ cấu TCQL theo sản phẩm, khách hàng, thị trường :
- Nếu như các cơ cấu trực tuyến, chức năng và hỗn hợp trực tuyến - chức năng
được coi là những loại hình cơ cấu " cổ điển" rất quen thuộc và vẫn đang được áp
dụng, thì với sự phát triển của nền kinh tế hiện đại lại xuất hiện loại hình cơ cấu mới,
thường được áp dụng cho các tổ hợp công ty lớn nhằm thích ứng với các mối đe doạ
và các cơ hội từ bên ngoài rộng lớn hơn, gọi là cơ cấu theo sản phẩm, theo khách hàng,
theo thị trường.
- Đó là trường hợp các tổ chức kinh doanh hoạt động trên địa bàn rộng (trong
nước và xuyên quốc gia), cần phải phân chia các phòng ban chức năng theo lãnh thổ
với cơ quan đại diện (chi nhánh) của Công ty.



Phần II
Cơ cấu tổ chức quản lý theo sản phẩm, khách hàng, thị trường

I. ưu điểm.
1. Nhạy bén với thị trường
- Thích ứng linh hoạt trong việc thoả mãn các nhu cầu của những nhóm hoạt

động ở bên ngoài trung tâm, cho phép nhận ra những thay đổi trên toàn bộ thị trường
hoạt động. Nhìn vào biểu đồ dưới đây ta thấy: Giám đốc Bắc Mỹ, giám đốc Viễn Đông
và giám đốc Châu Phi, Trung đông phải là những người hết sức năng động, hiểu biết
sâu về đời sống văn hoá của từng khu vực, từ đó ra quyết định tổ chức đúng đắn, tìm
hiểu tâm lý về thị trường và những vai trò quan trọng của thị trường cho riêng từng
khu vực của mình quản lý.

Sơ đồ tổ chức thị trường










1.1 Vai trò của của thị trường
T
ổ
ng giám đ
ốc

Phó TGĐ
nguồn nhân
l
ực

Phó TGĐ

Marketing
Phó TGĐ
sản xuất

Phó TGĐ
tài chính
Giám đốc
Bắc Mỹ
Giám đốc
Viễn Đông
Giám đốc Châu
Phi và Trung
đông




Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng vào thị trường vì thị trường là
nơi biểu hiện tập trung nhất hiệu quả của sản xuất kinh doanh. Nhà quản lý không hiểu
thị trường ví như người lái tài ra biển mà không có địa đồ. Nhờ có nghiên cứu thị
trường nhà quản lý mới có thể tránh bớt những bấp bênh, những rủi ro trong công việc
kinh doanh. Một trong những yếu tố của thị trường mà nhà quản lý phải đặc biệt quan
tâm đó là tâm lý, nhu cầu, thị hiếu của thị trường.
1.2 Những vấn đề cần tìm hiểu của tâm lý thị trường
- Nhà quản lý phải biết được tâm lý người tiêu dùng như thái độ, thói quen, sở
thích, thị hiếu nói chung của khách hàng. Phải biết được những phong tục tập quán,
tín ngưỡng, thói quen, nhu cầu, sở thích của từng vùng, từng địa phương khác nhau,
trong nước và nước ngoài.
- Nắm bắt được sự khác biệt về nhu cầu hàng hoá giữa nông thôn, thành thị,
vùng kinh tế phát triển hoặc chậm phát triển, những vùng có thời tiết, khí hậu khác

nhau. Sự phân biệt về nhu cầu của lứa tuổi, giới tính, nghề nghiệp. Trên cơ sở đó nhà
quản lý xây dựng kế hoạch sản xuất chất lượng sản phẩm
2. Tạo sự liên kết theo chiều sâu qua chuyên môn hoá cao trong hệ thống thứ
bậc của hệ thống quản lý.
2.1 Sự phân chia một tổ chức quản lý thành các cấp và các khâu: Thể hiện
sự phân công chuyên môn hoá theo chiều dọc và chiều ngang, các bộ phận đó bao giờ
cũng nằm trong những mối quan hệ nhất định nhằm tạo ra sự liên kết chặt chẽ, hài hoà
trong tổ chức. Việc xác lập và xử lý đúng đắn các mối quan hệ về tổ chức là yếu tố
trọng yếu để vận hành bộ máy ăn khớp nhịp nhàng, tạo ra hiệu lực của tổ chức. Nếu xử
lý đúng sẽ tạo được động lực và kỷ cương cho tổ chức, ngược lại vệc xử lý không
đúng sẽ gây vướng mắc, xung đột trong nội bộ tổ chức, có thể làm rối loạn, vô hiệu
hoá tổ chức.
2.2 Tạo sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên trong tổ chức, giữa người
điều hành với tập thể lao động, hướng vào mục tiêu chung.
- Sự hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức là nhân tố rất quan trọng, nhằm
khai thác, động viên được nhiệt tình và trí tuệ của tập thể, tăng thêm sức mạnh của tổ
chức, tạo ra bầu không khí đồng thuận, hứng thú.



- Sự liên kết trong tổ chức được thể hiện qua hai loại quan hệ: Quan hệ chính
thức dựa trên sự phân định hành chính và được bảo đảm bằng thể chế (luật pháp, qui
định hành chính và kỷ luật nội bộ) và quan hệ không chính thức dựa trên sự giao tiếp
mang tính tin cậy lẫn nhau vì lợi ích chung, không đòi hỏi thủ tục pháp luật hành
chính.
3. Tập trung vào sự thành công hay thất bại của những sản phẩm, dịch vụ,
khách hàng hoặc thị trường đặc biệt.
- Việc nhà quản lý định vị được những sản phẩm, dịch vụ và chiến lược khác
biệt hoá sản phẩm của mình. Tạo cho Công ty một chỗ đứng trên thị trường vững chắc,
đòi hỏi các nhà quản lý phải tập trung mọi yếu tố lợi thế, mọi nguồn lực mới có thể

thành công được.
3.1 Định vị những sản phẩm, dịch vụ của mình đối với khách hàng trên thị
trường.
- Định vị sản phẩm tức là việc xác định vị thế của sản phẩm mà doanh nghiệp
cung ứng trên thị trường. Nói cách khác, định vị sản phẩm là xem xét và đánh giá sản
phẩm này đang ở vị trí nào trong sự chấp nhận và mong đợi của khách hàng, trong mối
tương quan với đối thủ cạnh tranh cũng như nhữngk thay đổi của môi trường kinh
doanh. Sự chấp nhận của khách hàng chính là hình ảnh mà khách hàng có về các sản
phẩm của Công ty và cả của đối thủ cạnh tranh. Những mong đợi của khách hàng đề
cập tới những đặc trưng mà khách hàng muốn có từ các sản phẩm đó. Xác định vị thế
của sản phẩm trong mối tương quan với đối thủ cạnh tranh tức là đề cập tới sự chấp
nhận mà khách hàng dành cho sản phẩm của doanh nghiệp và của đối thủ. Từ đó xem
xét ưu thế thuộc về ai. Xác định vị thế sản phẩm cũng có nghĩa là tìm cách thuyết phục
khách hàng nhận ra các sản phẩm khác nhau của doanh nghiệp trong những tuyến sản
phẩm giống nhau và mối quan hệ của các nhãn hiệu đó với nhau. Doanh nghiệp cũng
cần phải định lượng được những thay đổi của môi trường. Sự thay đổi của môi trường
kinh doanh được phản ánh thông qua một loạt các chỉ số như là khách hàng, thị trường
và tình hình kinh tế vĩ mô. Định lượng được sự thay đổi này cho phép doanh nghiệp
điều chỉnh kịp thời các chương trình phát triển sản phẩm.
3.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm



* Mục đích: Để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm - hàng
hoá hoặc dịch vụ - mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét
của họ.
* Giải pháp chiến lược: Công ty khác biệt hoá sản phẩm chọn mức khác biệt
sản phẩm cao để đạt được lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt hoá sản phẩm có thể đạt
được theo ba cách chủ yếu: Chất lượng, đổi mới và tính thích nghi với khách hàng.
- Việc đổi mới rất quan trọng đối với sản phẩm công nghệ phức tạp mà ở đó,

các đặc điểm mới là nguồn gốc của sự khác biệt hoá.
- Khi sự khác biệt hoá dựa trên mức độ thích nghi với khách hàng, người sản
xuất và bán hàng phải đảm bảo cung ứng một dịch vụ tổng thể sau khi bán.
- Sự hấp dẫn của sản phẩm đối với những mong đợi về mặt tâm lý của kháh
hàng có thể trở thành nguồn gốc của khác biệt hoá sản phẩm. Sự hấp dẫn có thể là yếu
tố gắn liền với địa vị hoặc lòng kiêu hãnh của khách hàng. Sự khác biệt hoá cũng có
thể làm phù hợp với các nhóm theo độ tuổi và các nhóm kinh tế xã hội.
* Lợi thế: Sự khác biệt hoá sản phẩm bảo vệ Công ty khỏi các đối thủ cạnh
tranh ở mức độ mà khách hàng có lòng trung thành đối với nhãn hiệu sản phẩm của
Công ty. Lòng trung thành đối với nhãn hàng là một sản phẩm vô hình rất có giá trị vì
nó bảo vệ Công ty trên tất cả các mặt.
Sự khác biệt hoá sản phẩm và lòng trung thành với nhãn hiệu cũng có thể tạo ra
hàng rào gia nhập đối vơí các Công ty đang tìm cách gia nhập ngành. Các Công ty mới
buộc phải tạo ra khả năng riêng của mình để có thể cạnh tranh với các hàng hiện tại và
việc này rất tốn kém.
- Cuối cùng mối đe dọa của các sản phẩm thay thế có thể sẽ nhẹ bớt vì phụ
thuộc vào khả năng của các sản phẩm của các đối thủ thoả mãn cùng những nhu cầu
của khách hàng của hãng khác biệt hoá và khả năng phá vỡ lòng trung thành của khách
hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm của Công ty.
4. Công ty mẹ vừa quản lý bao quát, vừa trực tiếp kinh doanh một số mặt
hàng chủ lực. Các chi nhánh có sự chủ động linh hoạt.



* Đây chính là chiến lược xuyên quốc gia của các Công ty lớn ( Công ty mẹ)
vừa quản lý bao quát những Công ty nhỏ (công ty con) đặt trụ sở ở nước ngoài vừa
kinh doanh những mặt hàng chủ lực.
* Để tồn tại các Công ty mẹ phải khai thác lợi thế chi phí dựa vào kinh nghiệm
và lợi thế vị trí, thực hiện chuyển giao những khả năng riêng biệt của mình cho các
Công ty con. Do đó, chúng đảm bảo rằng nguồn kỹ năng và sản phẩm không chỉ một

chiều, từ Công ty mẹ đến Công ty con ở nước ngoài.
II. Nhược điểm
1. Sự phát triển không đồng đều giữa các chi nhánh, có thể gây khó khăn
trong việc chia rẽ nguồn lực chung.
- Vì bao gồm nhiều chi nhánh hoạt động độc lập nên sự cạnh tranh trên thị
trường quốc tế của các Công ty lớn ( tập đoàn kinh doanh ) phụ thuộc vào điều kiện
của mỗi nước có chi nhánh.
- Các Công ty lớn ( tập đoàn kinh doanh ) phải chú ý đến những điểm khác
nhau giữa các nước như cơ cấu chi phí, cơ cấu thị phần vai trò chính phủ sở tại, khả
năng theo dõi các đối thủ cạnh tranh nước ngoài và sự hiểu biết về mục đích và nguồn
lực của chúng.
2. Dễ có xu hướng phân tán ( linh hoạt quá mức, làm yếu hiệu lực quản lý
thống nhất)
- Do các Công ty lớn ( tập đoàn kinh doanh) đã phát triển thành các hội liên
hiệp phi tập trung hoá, trong đó mỗi Công ty con quốc gia hoạt động theo cách độc
lập.
- Các Công ty lớn ( tập đoàn kinh doanh) dần bắt đầu mất khả năng chuyển các
kỹ năng và các sản phẩm có nguồn gốc từ các khả năng riêng biệt, cho các Công ty
con quốc gia khác nhau trên thế giới. Dẫn đến sự ảnh hưởng về quản lý thống nhất của
các Công ty lớn ( tập đoàn kinh doanh ) với những Công ty con quốc gia của mình.
3. Việc đào tạo nhân viên có trình độ cao thiếu cơ sở chung.



- Do trình độ văn hoá không đồng đều ở mỗi quốc gia nên việc trong bị kỹ năng
cơ bản với yêu cầu tối thiểu của mỗi người lao động, phục vụ cho Công ty con quốc
gia không đồng đều.
- Mỗi quốc gia đều có một tính cách, phong tục, tập quán sống khác nhau.
- Trình độ phát triển công nghiệp ở mỗi quốc gia khác nhau, đặc biệt là công
nghệ sản xuất.

4. Việc giải quyết những vấn đề chung có thể bị trùng lặp giữa các chi
nhánh.
- Dễ bị ảnh hưởng dây chuyền ( ví như tập đoàn kinh doanh ôtô hàng
DAEWOO của sáng lập viên - đồng thời là chủ tịch tập đoàn ông KIM WOO
CHOONG vừa tuyên bố phá sản, ngay lập tức cổ phiếu của những Công ty con trên
thế giới bị giảm mức đáng kể. Đồng thời số lượng sản phẩm xe hơi của hãng giảm
mạnh trên toàn thế giới.



Phần III
Các loại hình cơ cấu tổ chức

I. Cơ cấu trực tuyến ( đường thẳng theo chiều dọc)
Với cơ cấu này, nguyên tắc điều hành tập trung - xuyên suốt với chế độ thủ
trưởng được đảm bảo thực hiện; loại trừ tình trạng mâu thuẫn giữa các nghiệp vụ được
phân cấp. Một cơ cấu trực tuyến hợp lý phải đáp ứng các điều kiện sau:
- Số cấp quản lý càng ít thì càng ít người can thiệp vào quá trình quản lý, tạo
được sự ổn định cho đối tượng được quản lý ( tránh tình trạng chậm trễ, mệnh lệnh bị
sai lạc, quan liêu cách bức).
- Thông tin quản lý được vận động trực tiếp, chỉ truyền dẫn theo chiều dọc trên
- dưới và không vượt cấp.
- Gắn chặt ( tương ứng ) với công nghệ trong đó mỗi công đoạn chuyên môn
hoá; sự phối hợp hoạt động trong cả chương trình kinh doanh chỉ được thực hiện ở cấp
cao nhất.
- Bảo đảm tỷ lệ hợp lý giữa cán bộ quản lý và người thừa hành ( quá nhiều cán
bộ quản lý thì giảm tính linh hoạt của quản lý).
- Phi tập trung hoá quyền lực ở mức độ hợp lý, chuyển giao một phần quyền lực
và trách nhiệm cho cấp dưới để phát huy tính chủ động, sáng tạo và ý thức giám chịu
trách nhiệm của cấp dưới song vẫn kiểm soát được toàn bộ tình hình. Cơ cấu tổ chức

trực tuyến được vận dụng với trình độ khác nhau từ đơn giản đến phức tạp.
II. Cơ cấu chức năng
Là công cụ quản lý của người đứng đầu mỗi cấp, làm nhiệm vụ chuẩn bị các
quyết định và theo dõi tình hình về từng lĩnh vực ( kế hoạch, vật tư, tài chính, lao
động, tổ chức - cán bộ, tiếp thị, tiêu thụ ) không có quyền chỉ đạo cấp dưới mà chỉ
hướng dẫn; do đó không mâu thuẫn với chế độ thủ trưởng.
Với các hoạt động tương đối phức tạp ( doanh nghiệp vừa), cơ cấu chức năng
có hiệu quả hơn trong cơ cấu trực tiếp. Nó không đòi hỏi người giám đốc phải tự mình



phân tích tất cả các vấn đề và tự mình theo dõi tình hình sâu từng mặt. Các bộ phận
chức năng gồm các chuyên gia và nhân viên chuyên sâu về kinh tế, kỹ thuật, nghiệp
vụ và nắm vững các thể chế hiện hành liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp; họ
có cũng có kinh nghiệm xử lý các tình huống cụ thể để giúp giám đốc quyết định
đúng đắn.
III. cơ cấu kết hợp trực tuyến và chức năng
- Được áp dụng phổ biến trong các doanh nghiệp vừa và lớn. Đó là sự quan hệ
điều khiển - phụ tùng giữa các cấp và quan hệ tham mưu - hướng dẫn ở mỗi cấp.
- Cơ cấu trực tuyến - chức năng tạo cho tổ chức một cái khung hành chính vững
chắc để quản lý - điều hành có hiệu lực và hiệu quả; vừa giải phóng các nghiệp vụ
chuyên sâu cho thủ trưởng, vừa tạo điều kiện để thủ trưởng nắm chắc tình hình mọi
mặt và chuẩn bị tốt các quyết định.
IV. Cơ cấu ma trận
- Cơ cấu ma trận là một kiểu cơ cấu tổ chức quản lý kết hợp cơ cấu chức năng
với cách phân chia bộ phận theo sản phẩm - thị trường, được áp dụng khi tổ chức theo
từng cách đó không đem lại hiệu quả. Cơ cấu này ngày càng được ưa chuộng trong
các dự án ngành xây dựng, ngành sản xuất máy bay hoặc sản xuất phần mền máy tính;
ở đó đòi hỏi sự phối hợp phát triển và hoạt động chuyên môn đa dạng, với các nguồn
lực có thể dễ dàng chuyển đổi sang các dự án khác.

- Cơ cấu ma trận xác định cơ cấu quản lý dự án, trách nhiệm về dự án, cơ cấu
chức năng và trách nhiệm cho mỗi lĩnh vực hoạt động. Với các dự án đòi hỏi kỹ thuật
rất phức tạp và sự liên kết tới hàng trăm hợp đồng phụ trên một nước, độ chính xác là
rất cần thiết qua kiểm tra sâu và nhiều Công ty.
- Ưu điểm của cơ cấu ma trận.
+ Kết hợp sức mạnh của cơ cấu chức năng và cơ cấu sản phẩm - khách hàng -
thị trường.
+ Nhấn mạnh về kỹ thuật và thị trường đối với các tổ chức hoạt động trong môi
trường phức tạp.



+ Tạo ra được những cán bộ quản lý có khả năng thích ứng với các lĩnh vực kỹ
thuật, marketing và nhân sự.
V. Cơ cấu hỗn hợp các loại hình cơ cấu
Trong thực tế quản lý, người ta thường mong muốn có sự phân chia các nguồn
lực sao cho có thể cân bằng các lợi thế và bất lợi của các phương pháp xây dựng cơ
cấu tổ chưc quản lý. Điều đó đặc biệt cần thiết đối với các tổ hợp Công ty lớn kinh
doanh các mặt hàng kỹ thuật cao trên nhiều địa bàn lãnh thổ. Bộ máy quản lý được chia
ra các nhánh, mỗi nhánh có nhiệm vụ riêng, được tổ chức theo cơ cấu khác nhau ( theo
chức năng, sản phẩm hoặc thị trường lãnh thổ) và có sự thống nhất pháp lý riêng biệt
mặc dù được quản lý chung trong toàn tổ hợp Công ty.
Cơ cấu hỗn hợp này đắt đầu được vận dụng ở một số tổ chức kinh doanh lớn ở
Việt Nam, ví dụ Ngân hàng công thương ( Incombank). Dưới quyền giám đốc điều
hành là 8 khối: - văn phòng, kiểm soát, kế hoạch - tiếp thị, tổ chức - cán bộ - tiền
lương, kế toán - tài vụ, trung tâm điện toán (theo chức năng) và kinh doanh đối nội,
kinh doanh đối ngoại ( theo sản phẩm , khách hàng thị trường).

Kết luận




- Qua cơ cấu tổ chức quản lý theo sản phẩm, khách hàng, thị trường. Thể hiện
rõ tầm quan trọng của tổ chức quản lý trong doanh nghiệp. Khi thiết kế cơ cấu tổ chức
quản lý phải xem xét các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến sự hình thành,
phát triển và hoàn thiện cơ cấu như: Qui mô và mức độ phức tạp của tổ chức, kỹ thuật
và công nghệ ứng dụng; triết lý tư tưởng quản lý lãnh đạo doanh nghiệp, trình độ, năng
lực cán bộ quản lý, thị trường hoạt động, mục tiêu và chiến lược kinh doanh
- Theo ý kiến bản thân: Đây là một cơ cấu tổ chức rộng lớn và hết sức phức tạp.
Để quản lý và điều hành phù hợp cơ cấu trên tiến tới thành công. Trong bộ máy tổ
chức quản lý phải là những con người có đầy đủ năng lực và phẩm chất đáp ứng yêu
cầu công việc. Việc phân công, xác định chức trách cá nhân rõ ràng là cơ sở để có bộ
máy hợp lý ( gọn nhẹ, có chất lượng) trong hoạt động. Tránh sự bố trí, phân công tuỳ
tiện sẽ dẫn đến tình trạng " vừa thừa, vừa thiếu người", nhiệm vụ không hoàn thành
tốt, trách nhiệm thiếu rõ ràng, hơn nữa còn tạo điều kiện phát sinh các vấn đề nội bộ
phức tạp gây lủng củng, lỏng lẻo kỷ cương.
Ngoài ra, các Công ty lớn áp dụng cơ cấu trên thì hàng năm nên cử các cán bộ
đầu ngành đi tu dưỡng thêm về những kiến thức trong lĩnh vực tổ chức quản lý. Bởi
đối với nước ta hiện nay kiến thức quản lý của các cán bộ còn yếu, hay dẫn tới tình
trạng quản lý lỏng lẻo ở doanh nghiệp của mình.

Tài liệu tham khảo

1. Giáo trình chiến lược kinh doanh - Trường ĐH quản lý kinh doanh
Ks.Ths. Phạm Quang Lê
2. Giáo trình tổ chức quản lý - Trường ĐH quản lý kinh doanh
Ks.Ths. Phạm Quang Lê
3. Giáo trình khoa học quản lý - Trường ĐH quản lý kinh doanh
Ks.Ths. Phạm Quang Lê
4. Giáo trình khoa học quản lý - Phạm Trọng Mạnh
5. Marketing lý thuyết và thực hành - Ts. Ngô Xuân Bình
6. Tâm lý học quản trị doanh nghiệp
Ts. Phạm Công Đoàn - Ths. Bùi Minh Lý






Mục lục


Trang

Lời nói đầu 2

Phần I: Những yêu cầu đặt ra đối với cơ cấu tổ chức quản lý và sự hình
thành cơ cấu tổ chức theo sản phẩm, khách hàng, thị trường
3
I Những yêu cầu đặt ra đối với cơ cấu tổ chức quản lý
3
1

Yêu cầu chung
3
2

Tính hợp lý của cơ cấu tổ chức quản lý
3
II Sự hình thành cơ cấu TCQL theo sản phẩm, khách hàng, thị trường
5

Phần II: Cơ cấu tổ chức quản lý theo sản phẩm, khách hàng, thị
trường
6
I. Ưu điểm
6
1

Nhạy bén với thị trường
6
2

Tạo sự liên kết theo chiếu sâu qua chuyên môn hoá cao trong hệ thống
thứ bậc của hệ thống quản lý
7
3

Tập trung vào sự thành công hay thất bại của những sản phẩm, dịch vụ,
khách hàng hoặc thị trường đặc biệt
8
4

Công ty mẹ vừa quản lý bao quát, vừa trực tiếp kinh doanh một số mặt
hàng chủ lực. Các chi nhánh có sự chủ động linh hoạt
10
II Nhược điểm
10
1

Sự phát triển không đồng đều giữa các chi nhánh, có thể gây khó khăn
trong việc chia rẽ nguồn lực chung.
10
2

Dễ có xu hướng phân tán ( linh hoạt quá mức, làm yếu hiệu lực quản lý
thống nhất )
10
3

Việc đào tạo nhân viên có trình độ cao thiếu cơ sở chung
11
4

Việc giải quyết những vấn đề chung có thể bị trùng lặp giữa các chi
nhánh
11
Phần III: Các loại hình cơ cấu tổ chức
12
I. Cơ cấu trực tuyến ( đường thằng theo chiều dọc )
12
II Cơ cấu chức năng
12
III Cơ cấu kết hợp trực tuyến và chức năng
13
IV Cơ cấu ma trận
13
V Cơ cấub hỗn hợp và các loại hình cơ cấu
14

Kết luận 15

Tài liệu tham khảo 16