thực trạng phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường mầm non công lập tại quận 10, thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM TP. HỒ CHÍ MINH






Phạm Nguyễn Trâm Anh





THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ
CÁN BỘ QUẢN LÝ CÁC TRƯỜNG MẦM
NON CÔNG LẬP TẠI QUẬN 10, THÀNH
PHỐ HỒ CHÍ MINH







LUẬN VĂN THẠC SĨ GIÁO DỤC HỌC

Thành phố Hồ Chí Minh - 2011
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM TP. HỒ CHÍ MINH





Phạm Nguyễn Trâm Anh




THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ
CÁN BỘ QUẢN LÝ CÁC TRƯỜNG MẦM
NON CÔNG LẬP TẠI QUẬN 10, THÀNH
PHỐ HỒ CHÍ MINH



Chuyên ngành: Quản lý giáo dục
Mã số: 60 14 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ GIÁO DỤC HỌC




NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THỊ BÍCH HỒNG








Thành phố Hồ Chí Minh - 2011
LỜI CẢM ƠN

Đề tài nghiên cứu : “Thực trạng phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường
mầm non công lập tại Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh” đã hoàn thành là thành quả
học tập trong quá trình tác giả được đào tạo tại trường Đại học Sư phạm Thành phố Hồ
Chí Minh.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Trường Đại học Sư phạm Thành phố Hồ Chí Minh, Phòng
Khoa học Công nghệ Sau Đại học và các giảng viên Khoa Tâm lý Giáo dục trường Đại học
Sư phạm Thành phố Hồ Chí Minh đã tham gia quản lý, giảng dạy và giúp đỡ tôi trong quá
trình học tập, nghiên cứu.
Lời cảm ơn trân trọng gửi tới quý lãnh đạo, chuyên viên của Phòng Giáo dục và Đào

tạo Quận 10 đã tạo điều kiện thuận lợi và đóng góp rất nhiều ý kiến quý giá cho tôi trong
quá trình học tập và nghiên cứu.
Ngoài ra tôi cũng rất cảm ơn Ban giám hiệu, Giáo viên 20 trường Mầm non công lập
tại Quận 10 đã giúp tôi rất nhiều trong quá trình khảo sát và cung cấp thông tin cần thiết
cho việc nghiên cứu.
Đặc biệt, tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Nguyễn Thị Bích Hồng, người
hướng dẫn khoa học đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn.
Vì trình độ, năng lực còn hạn chế nên chắc chắn trong luận văn không tránh khỏi
những khiếm khuyết. Tôi kính mong nhận được sự góp ý, bổ sung của quý thầy, cô trong
Hội đồng khoa học và các bạn đồng nghiệp.
Xin trân trọng cám ơn!
Tác giả

Phạm Nguyễn Trâm Anh
MỤC LỤC
0TLỜI CẢM ƠN0T 3
0TMỤC LỤC0T 4
0TDANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT0T 7
0TMỞ ĐẦU0T 8
0T1. Lý do chọn đề tài0T 8
0T2. Mục đích nghiên cứu0T 9
0T3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu0T 9
0T4. Giả thuyết khoa học0T 9
0T5. Nhiệm vụ nghiên cứu0T 9
0T6. Giới hạn phạm vi nghiên cứu0T 10
0T7. Phương pháp nghiên cứu:0T 10
0TCHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ CÁC TRƯỜNG MẦM NON
0T 12
0T1.1. Lịch sử nghiên cứu vấn đề0T 12

0T1.2. Một số khái niệm có liên quan đến vấn đề nghiên cứu0T 14
0T1.2.1. Khái niệm quản lý0T 14
0T1.2.2. Khái niệm quản lý giáo dục0T 16
0T1.2.3. QLGD mầm non0T 20
0T1.2.4. Quản lý trường học0T 21
0T1.3. Một số vấn đề chung về nhà trường mầm non0T 21
0T1.3.1. Vị trí của trường mầm non0T 21
0T1.3.2. Tính chất trường mầm non0T 21
0T1.3.3. Nhiệm vụ của trường mầm non0T 21
0T1.3.4. Hoạt động quản lý của trường mầm non0T 22
0T1.3.5. Bộ máy quản lý trường mầm non0T 23
0T1.4. Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường mầm non0T 25
0T1.4.1. Khái niệm phát triển đội ngũ0T 25
0T1.4.2. Phát triển đội ngũ CBQL các trường mầm non0T 26
0T1.5. Những yêu cầu của giai đoạn hiện nay đối với đội ngũ cán bộ QLGD0T 29
0TCHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN
LÝ CÁC TRƯỜNG MẦM NON CÔNG LẬP TẠI QUẬN 10,THÀNH PHỐ HỒ
CHÍ MINH
0T 31
0T2.1. Vài nét về Quận 10 - Thành phố Hồ Chí Minh0T 31
0T2.2. Vài nét về cơ quan Phòng Giáo dục và Đào tạo Quận 10, thành phố Hồ Chí
Minh
0T 32
0T2.3. Khái quát tình hình phát triển giáo dục mầm non của quận 100T 33
0T2.3.1. Qui mô phát triển trường, lớp, trẻ mầm non0T 33
0T2.3.2. Đội ngũ nhân sự các trường mầm non trong quận 100T 35
0T2.3.3. Cơ sở vật chất các trường mầm non0T 36
0T2.4. Thực trạng đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10, thành phố Hồ
Chí Minh
0T 36

0T2.4.1. Quy mô và cơ cấu đội ngũ CBQL0T 36
0T2.4.2. Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, lý luận chính trị, ngoại ngữ, tin học của đội ngũ
CBQL
0T 39
0T2.4.3. Phẩm chất, năng lực đội ngũ CBQL0T 42
0T2.4.3.5. Đánh giá năng lực giao tiếp-ứng xử sư phạm của CBQL trường MN0T 52
0T2.4.4. Việc thực hiện các chức năng quản lý của đội ngũ CBQL trường MN quận 100T . 57
0T2.4.5. Đánh giá chung về thực trạng đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận
10, thành phố Hồ Chí Minh
0T 59
0T2.5. Thực trạng công tác phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận
10, thành phố Hồ Chí Minh
0T 61
0T2.5.1. Kết quả khảo sát về nhận xét việc thực hiện các biện pháp phát triển đội ngũ
CBQL các trường MN công lập tại Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh
0T 61
0T2.5.2. Công tác phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10, thành
phố Hồ Chí Minh
0T 67
0T2.6. Đánh giá chung về thực trạng phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường
mầm non công lập tại Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh
0T 70
0T2.6.1. Thuận lợi0T 71
0T2.6.2. Khó khăn0T 72
0TCHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN
LÝ CÁC TRƯỜNG MN CÔNG LẬP TẠI QUẬN 10, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ
MINH
0T 74
0T3.1. Cơ sở đề xuất các biện pháp0T 74
0T3.1.1. Cơ sở pháp lý0T 74

0T3.1.2. Cơ sở lý luận0T 75
0T3.1.3. Cơ sở thực tiễn0T 75
0T3.2. Các nguyên tắc đề xuất các biện pháp0T 75
0T3.2.1. Nguyên tắc đảm bảo tính hệ thống0T 75
0T3.2.2. Nguyên tắc đảm bảo tính nhất quán0T 75
0T3.2.3. Nguyên tắc đảm bảo tính thực tiễn0T 75
0T3.2.4. Nguyên tắc đảm bảo tính khả thi0T 75
0T3.3. Một số biện pháp phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận
10, thành phố Hồ Chí Minh
0T 76
0T3.3.1. Nhóm biện pháp đối với Phòng Giáo dục và Đào tạo Quận 100T 76
0T3.3.2. Nhóm biện pháp đối với đội ngũ cán bộ quản lý các trường mầm non công lập
Quận 10
0T 84
0T3.4. Mối quan hệ giữa các biện pháp0T 88
0TKẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ0T 90
0T1. Kết luận0T 90
0T2. Kiến nghị0T 93
0TTÀI LIỆU THAM KHẢO0T 95

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Kí hiệu
Chữ viết tắt
QLGD
Quản lý giáo dục
CBQL
Cán bộ quản lý
GV
Giáo viên

MN
Mầm non
P.GD&ĐT
Phòng Giáo dục và Đào tạo
UBND
Ủy ban Nhân dân

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Giáo dục là quốc sách hàng đầu, là nhân tố quyết định việc tăng trưởng kinh tế và phát
triển xã hội. Phát triển giáo dục là trách nhiệm của toàn Đảng, toàn dân và của toàn xã hội,
trong đó đội ngũ nhà giáo và CBQL giáo dục là lực lượng nòng cốt, giữ vai trò quyết định
trong việc bảo đảm chất lượng giáo dục.
Người xưa có nói: “một người lo bằng cả kho người làm”, qua câu nói đó, ta thấy
được vai trò hết sức to lớn của nhà quản lý, lãnh đạo trong việc thực hiện các chức năng của
mình. Nói theo cách khác, đội ngũ “cán bộ” là nhân tố quyết định sự thành bại của cách
mạng. Chủ tịch Hồ Chí Minh đã từng nói: “có cán bộ tốt, việc gì cũng xong”, “Muôn việc
thành công hay thất bại đều do cán bộ tốt hoặc kém”.
Trong hệ thống giáo dục quốc dân thì giáo dục MN đặt nền móng trong việc hình
thành và phát triển nhân cách của trẻ em và đây là một bước đệm để chuẩn bị cho trẻ đi tiếp
vào các bậc học phổ thông. Trường MN có nhiệm vụ kép là vừa chăm sóc và vừa giáo dục
những trẻ nhỏ chưa biết tự chăm sóc bản thân kể cả những việc rất nhỏ, đây là điểm mà bậc
học MN khác biệt với các bậc học khác. Vì vậy việc quản lý các trường MN đòi hỏi rất
nhiều nỗ lực từ đội ngũ CBQL của bậc học MN, bên cạnh lòng yêu nghề, mến trẻ họ còn
phải hội tụ những năng lực, phẩm chất trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, lý luận chính trị
vững vàng để đẩy mạnh hoạt động của trường, đưa trường đi vào nền nếp.
Tại Quận 10 hiện nay, song song với việc quy hoạch mạng lưới trường lớp đến năm
2020 thì vấn đề qui hoạch đội ngũ GV, CBQL giáo dục là một trong những vấn đề được
xem xét, cân nhắc để tìm được những nhân tố mới để bồi dưỡng, đào tạo đội ngũ CBQL kế
cận có trình độ trên chuẩn về mặt chuyên môn nghiệp vụ, có trình độ lý luận chính trị, có

thể sử dụng thành thạo ngoại ngữ, tin học phục vụ cho công tác quản lý, nghiên cứu khoa
học phục vụ công tác, đáp ứng được những yêu cầu ngày càng cao trong giai đoạn tới.
Xuất phát từ thực tế nêu trên, tôi chọn đề tài “Thực trạng phát triển đội ngũ cán bộ
quản lý các trường mầm non công lập tại Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh” để làm đề
tài nghiên cứu khoa học, từ có thể áp dụng vào thực tiễn công tác của bản thân tại
P.GD&ĐT Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh.
2. Mục đích nghiên cứu
Xác định thực trạng đội ngũ CBQL MN và công tác phát triển đội ngũ CBQL MN
nhằm đề xuất các biện pháp phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10,
thành phố Hồ Chí Minh.
3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu
3.1. Khách thể nghiên cứu
Công tác phát triển đội ngũ CBQL giáo dục các trường MN của Quận 10.
3.2. Đối tượng nghiên cứu
Thực trạng phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập của Quận 10.
4. Giả thuyết khoa học
Hiện nay, công tác phát triển đội ngũ CBQL ở các trường MN công lập tại Quận 10 đã
được quan tâm và phát triển. Tuy nhiên, để đáp ứng những đòi hỏi ngày càng cao của sự
nghiệp giáo dục trong công cuộc công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước thì thực trạng phát
triển đội ngũ CBQL ở các trường MN công lập tại Quận 10 vẫn gặp khó khăn. Xuất phát từ
những nguyên nhân khách quan như: kinh phí đầu tư cho giáo dục còn hạn hẹp; thời gian để
bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL không đủ; sau khi bổ nhiệm mới đưa đi đào tạo, bồi dưỡng;
…Bên cạnh đó, còn có những nguyên nhân chủ quan như: bản thân người CBQL cảm thấy
trình độ hiện tại là đủ và không có nhu cầu cần được đào tạo, bồi dưỡng thêm; sau khi được
đào tạo, bồi dưỡng người CBQL lại thoát ly khỏi ngành vì nhiều lý do cá nhân (xuất cảnh,
lương không đủ sống phải chuyển qua ngành khác,…); Kỹ năng xây dựng kế hoạch, tổ
chức, chỉ đạo, kiểm tra, xử lý thông tin của đội ngũ CBQL chưa theo kịp với yêu cầu của sự
phát triển nhà trường trước nhiệm vụ đổi mới. Nếu có các biện pháp phát triển đội ngũ
CBQL phù hợp trong từng công tác cụ thể như: quy hoạch; đào tạo, bồi dưỡng; thực hiện
các chính sách đãi ngộ và chế độ khen thưởng thì có thể phát triển đồng bộ đội ngũ CBQL

các trường mầm non công lập tại Quận 10 trong những năm tới.
5. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa lý luận về vấn đề phát triển đội ngũ CBQL các trường MN để làm cơ sở
nghiên cứu thực trạng.
- Khảo sát thực trạng việc phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận
10, thành phố Hồ Chí Minh. Phân tích nguyên nhân của thực trạng trên.
- Đề xuất một số biện pháp có tính khả thi nhằm phát triển đội ngũ CBQL các trường
MN công lập tại Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh.
6. Giới hạn phạm vi nghiên cứu
Đội ngũ CBQL trường MN bao gồm: Hiệu trưởng, Phó Hiệu trưởng, Trợ lý chuyên
môn và Tổ trưởng chuyên môn. Do điều kiện và thời gian có hạn nên đề tài chỉ tập trung
nghiên cứu đối tượng Hiệu trưởng và Phó Hiệu trưởng của 20 trường MN công lập tại Quận
10.
7. Phương pháp nghiên cứu:
7.1. Phương pháp luận
7.1.1. Quan điểm hệ thống – cấu trúc
Công tác phát triển đội ngũ CBQL là tập trung phát triển về nhiều yếu tố như: trình độ,
phẩm chất, năng lực quản lý của từng CBQL và công tác quy hoạch, công tác đào tạo, công
tác bồi dưỡng, cơ sở vật chất, chế độ chính sách cho toàn thể đội ngũ CBQL. Các yếu tố này
có quan hệ mật thiết, tác động qua lại với nhau. Vì vậy, khi nghiên cứu thực trạng phát triển
đội ngũ CBQL phải xem xét trong một hệ thống những tác động quản lý của P.GD&ĐT đến
các lĩnh vực quản lý liên quan đến bậc học MN nhằm đạt được mục tiêu quản lý đã đề ra.
Ngoài ra, người nghiên cứu còn xem thực trạng phát triển đội ngũ CBQL các trường MN
theo lý thuyết chức năng gồm: chức năng kế hoạch hóa, chức năng tổ chức, chức năng chỉ
đạo, chức năng kiểm tra.
7.1.2. Quan điểm lịch sử
Việc nghiên cứu thực trạng phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận
10 Tp.Hồ Chí Minh trong điều kiện và hoàn cảnh cụ thể tại những thời điểm cụ thể.
7.1.3. Quan điểm thực tiễn
Quan điểm thực tiễn đòi hỏi người nghiên cứu phải nghiên cứu trên cơ sở thực tiễn

công tác phát triển đội ngũ CBQL các trường MN bao gồm các vấn đề như: quy hoạch, đào
tạo, bồi dưỡng, chính sách đãi ngộ, chế độ khen thưởng,… nhằm góp phần nâng cao chất
lượng công tác này.
7.2. Phương pháp nghiên cứu cụ thể
7.2.1. Phương pháp nghiên cứu lý thuyết
Phân tích, tổng hợp các tài liệu, thông tin lý luận về vấn đề phát triển đội ngũ CBQL
các trường MN.
7.2.2. Phương pháp nghiên cứu thực tiễn
- Phương pháp quan sát: Các hoạt động quản lý giáo dục cơ bản trong nhà trường
MN để ghi nhận những biểu hiện về năng lực quản lý của đội ngũ CBQL góp phần làm rõ
thêm thực trạng.
- Phương pháp điều tra: Xây dựng phiếu điều tra thông tin để làm rõ thực trạng với
các câu hỏi dành cho các đối tượng: Lãnh đạo và các chuyên viên phụ trách công tác liên
quan đến bậc học MN của P.GD&ĐT; Hiệu trưởng, Phó Hiệu trưởng trường MN và một số
GV MN đại diện.
- Phương pháp trò chuyện - phỏng vấn: trò chuyện với lãnh đạo và các chuyên viên
phụ trách công tác liên quan đến bậc học MN của P.GD&ĐT; đồng thời trực tiếp tiếp xúc
một số Hiệu trưởng, Phó Hiệu trưởng, để có thông tin chính xác và làm rõ thực trạng và
nguyên nhân.
- Phương pháp nghiên cứu sản phẩm: Phân tích các văn bản chỉ đạo, các báo cáo tổng
kết các kết quả hoạt động của một số đơn vị MN công lập được công nhận có thành tích tốt
để rút ra một số biện pháp hiệu quả.
- Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: Khảo sát ý kiến các nhà khoa học và các nhà
quản lý giáo dục lão thành về tính khả thi và hiệu quả của các biện pháp.
7.2.3. Phương pháp nghiên cứu thống kê toán học
Sử dụng phần mềm thống kê SPSS for Window để tính toán, thống kê số liệu, lập bảng
biểu các số liệu thu thập được.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC PHÁT TRIỂN ĐỘI
NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CÁC TRƯỜNG MẦM NON

1.1. Lịch sử nghiên cứu vấn đề
Từ thuở bình minh của nhân loại, quản lý là một vấn đề được đặc biệt quan tâm về:
tổng kết thực tiễn, rút kim nghiệm để tìm ra qui luật vận động và các nguyên tắc hoạt động
của nó để làm thế nào quản lý có hiệu quả.
Hoạt động quản lý bắt nguồn từ sự phân công, hợp tác lao động. Chính sự phân công,
hợp tác lao động nhằm đến hiệu quả nhiều hơn, năng suất cao hơn nên đòi hỏi phải có người
đứng đầu chỉ huy, phối hợp, điều hành, kiểm tra, chỉnh lý. Đây là hoạt động giúp người
quản lý phối hợp nỗ lực với các thành viên trong tổ chức đạt được mục tiêu đề ra.
Các tư tưởng quản lý sơ khai xuất phát từ các tư tưởng triết học cổ Hy Lạp và cổ
Trung Hoa. Từ những tư tưởng quản lý được đóng góp của các nhà triết học cổ Hy Lạp như:
Socrates (469 – 399 TCN), Platon (427 – 347 TCN), Aristoteles (384 – 322 TCN); đến
những tư tưởng “Đức trị, Lễ trị” lấy chữ tín đặt lên hàng đầu của các nhà triết học cổ Trung
Hoa như: Khổng Tử (551 – 479 TCN), Mạnh Tử (372 – 289 TCN), Thương Ưởng (390 –
338 TCN) đã nêu rõ các chức năng quản lý đó là: kế hoạch hóa, tổ chức, tác động, kiểm tra.
Các tư tưởng quản lý sơ khai này ảnh hưởng khá sâu sắc đến các nước phương đông cho
đến ngày nay.
Việt Nam ngày nay đứng trước những yêu cầu đổi mới đất nước, công tác quản lý nói
chung và QLGD nói riêng bên cạnh những thành công vẫn còn nhiều bất cập, yếu kém kéo
theo nhiều hệ quả yếu kém khác. Chính sách ưu đãi đối với nhà giáo chưa phù hợp, đội ngũ
giáo dục chưa đủ sống bằng lương. Công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CBQL ở tất cả các
bậc học chưa đồng bộ về cơ cấu, chuyên môn, nghiệp vụ. Đạo đức, năng lực của một phận
CBQL còn thấp.
Trước những bất cập, yếu kém kể trên vấn đề phát triển đội ngũ CBQL đã được Đảng
và Nhà nước ta quan tâm và chỉ đạo việc xây dựng đội ngũ nhà giáo và CBQL giáo dục
được chuẩn hóa, đảm bảo chất lượng, đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, bản lĩnh chính trị
vững vàng, phẩm chất, năng lực tốt nhằm thực hiện thắng lợi nhiệm vụ công nghiệp hóa,
hiện đại hóa trong bối cảnh hội nhập quốc tế, giữ vững độc lập tự chủ, đi lên chủ nghĩa xã
hội, thể hiện qua các văn bản sau:
- Nghị quyết 03-NQ/TW ngày18/6/1997 của Hội nghị lần thứ ba Ban Chấp hành
Trung ương Khóa VIII về chiến lược cán bộ thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại

hóa đất nước. [3]
- Chỉ thị 40-CT/TW ngày 15/6/2004 của Ban Chấp hành Trung ương về việc xây
dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và CBQL giáo dục. [1]
- Kết luận 37-KL/TW ngày 02/02/2009 của Hội nghị lần thứ chín Ban Chấp hành
Trung ương khóa X về tiếp tục đẩy mạnh thực hiện Chiến lược cán bộ từ nay đến năm 2020.
[2]
- Ngày 15/4/2009 Ban Chấp hành Trung ương tiếp tục ban hành Thông báo số 242-
TB/TW về việc tiếp tục thực hiện Nghị quyết Trung trung 2 (Khóa VIII), phương hướng
phát triển giáo dục và đào tạo đến năm 2020. [4]
- Đặc biệt, riêng đối với bậc học MN có Quyết định số 149/2006/QĐ-TTg ngày
23/6/2006 của Thủ tướng Chính phủ về phê duyệt đề án “Phát triển giáo dục mầm non giai
đoạn 2006 - 2015”. [31]
Bên cạnh đó vấn đề phát triển đội ngũ QLGD cũng rất được sự quan tâm của các nhà
khoa học và các nhà QLGD lão thành lãnh đạo. Các tác giả đều nhìn nhận rõ thực trạng:
“phát triển đội ngũ CBQL đang đứng trước rất nhiều khó khăn”, “chưa bao giờ đào tạo
QLGD bài bản và chưa thấy hết tầm quan trọng của QLGD” [22]. Qua đó các tác giả định
hướng rõ những điều cần và không cần của đội ngũ CBQL trong giai đoạn hiện nay. [22]
Ngoài ra, rất nhiều đề tài của các CBQL giáo dục và các GV ở các tỉnh thành khác của
Việt Nam nghiên cứu vấn đề xây dựng và phát triển đội ngũ CBQL của các cấp học. Các đề
tài nghiên cứu xoay quanh thực trạng về các khía cạnh khác nhau của: đội ngũ CBQL (như:
số lượng, chất lượng, cơ cấu, phẩm chất, năng lực,…) và công tác phát triển đội ngũ CBQL
để từ đó đưa ra các giải pháp hoặc các biện pháp để khắc phục những yếu kém trong thực
trạng. Cụ thể:
- Một số đề tài nghiên cứu chuyên sâu tùy theo đặc điểm của từng vùng, miền. Ví dụ:
Thạc sĩ Nguyễn Thị Nhung [24] và Thạc sĩ Nguyễn Thị Nhị [23] đều nghiên cứu xây dựng
đội ngũ CBQL tỉnh Bình Phước của hai cấp học lần lượt là MN và tiểu học. Tỉnh Bình
Phước có vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên và điều kiện xã hội phức tạp ảnh hưởng không nhỏ
đến sự nghiệp giáo dục nên các tác giả tập trung vào nghiên cứu số lượng, chất lượng, cơ
cấu, phẩm chất và năng lực của đội ngũ CBQL từ đó đưa ra những biện pháp xây dựng đội
ngũ CBQL của tỉnh.

- Một số đề tài tập khác nghiên cứu chủ yếu về phẩm chất và năng lực của đội ngũ
CBQL, sơ lược về thực trạng công tác xây dựng đội ngũ CBQL và đề xuất một số biện pháp
xây dựng đội ngũ CBQL như đề tài của Thạc sĩ Văn Thị Tường Oanh [25] hoặc chỉ nghiên
cứu tổng quát về thực trạng công tác phát tiển đội ngũ (quy hoạch; đào tạo, bồi dưỡng;
tuyển chọn, bổ nhiệm, luân chuyển, sử dụng; chế độ chính sách) và phát triển cá nhân đội
ngũ CBQL (phẩm chất, năng lực) và đưa ra những đề xuất giải pháp phát triển đội ngũ
CBQL như nghiên cứu của Thạc sĩ Nguyễn Hữu Phi [26].
Nhìn chung, từ những văn bản chỉ đạo của các cấp, các ngành mà mỗi tác giả khi
nghiên cứu đều đưa ra những thực trạng và nhiều biện pháp khác nhau trong công tác xây
dựng, phát triển đội ngũ CBQL theo đặc thù của tỉnh nhà. Tuy nhiên, tại Quận 10 những
năm vừa qua Phòng Giáo dục và Đào tạo chưa có công trình nghiên nào đi sâu về công tác
phát triển đội ngũ CBQL của tường MN trên quy mô tổng quát và khảo sát thực trạng cụ
thể, để từ đó có những biện pháp, những kiến nghị, những đề xuất hiệu quả góp phần phát
triển đội ngũ CBQL các trường MN của quận ngày càng hoạt động hiệu quả hơn.
1.2. Một số khái niệm có liên quan đến vấn đề nghiên cứu
1.2.1. Khái niệm quản lý
1.2.1.1. Khái niệm chung
Khái niệm quản lý là khái niệm rất chung, rất tổng quát. Nó dùng cho cả quá trình
quản lý xã hội (xí nghiệp, trường học, đoàn thể,…), quản lý giới vô sinh (máy móc, đường
sá, hầm mỏ, …) cũng như quản lý giới sinh vật (vật nuôi, cây trồng,…). Mọi hoạt động của
xã hội đều cần tới quản lý. Quản lý vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật trong việc điều khiển
một hệ thống xã hội cả ở tầm vĩ mô và vi mô.
Khái niệm “Quản lý” được định nghĩa khác nhau dựa trên cơ sở những cách tiếp
cận khác nhau:
- Theo A.Fayol, nhà lý luận quản lý kinh tế: “Quản lý tức là lập kế hoạch, tổ chức,
chỉ huy, phối hợp và kiểm tra”. [8]
- Theo Mary Parker Follet (Mĩ): “Quản lý là nghệ thuật khiến công việc được thực
hiện thông qua người khác”. [11]
- Theo Frederich Winslow Taylor (1856-1915), nhà thực hành quản lý lao động:
“Quản lý là biết được chính xác điều bạn muốn người khác làm, và sau đó hiểu được rằng

họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất”. [18]
Ở Việt Nam các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực khoa học quản lý và trong lĩnh vực
khoa học giáo dục đưa ra các định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “Quản lý” dựa trên cơ sở
những cách tiếp cận khác nhau. Có thể nêu ra một số quan niệm khác nhau như sau:
- Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý tới đối
tượng quản lý nhằm đạt mục tiêu đề ra. [13]
- Quản lý là nhằm phối hợp nỗ lực của nhiều người, sao cho mục tiêu của từng cá
nhân biến thành những thành tựu của xã hội. [17]
- Quản lý là những tác động của chủ thể quản lý trong việc huy động, phát huy, kết
hợp, sử dụng, điều chỉnh, điều phối, các nguồn lực (nhân lực, vật lực, tài lực) trong và ngoài
tổ chức (chủ yếu là nội lực) một cách tối ưu nhằm đạt mục đích của tổ chức với hiệu quả
cao nhất. [17]
Quản lý là tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên khách thể và
đối tượng quản lý trong một tổ chức, nhằm sử dụng có hiệu quả nhất những nguồn lực, tiềm
năng, những cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra trong điều kiện biến động của
môi trường, làm cho tổ chức vận hành có hiệu quả.[21]
Từ những những quan niệm về quản lý nêu trên, ta có thể hiểu: Quản lý là sự tác
động có tổ chức, có hướng đích, có kế hoạch của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý trên
cơ sở biết sử dụng cô hiệu quả các tiềm năng, các cơ hội của bộ máy để đạt được mục tiêu
đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường.
1.2.1.2. Bản chất của hoạt động quản lý
Bản chất của quản lý là sự tác động có mục đích có kế hoạch của lực lượng quản lý
tới đối tượng quản lý nhằm đạt được những mục tiêu cơ bản của quản lý .
1.2.1.3. Các chức năng quản lý
Quản lý gồm 4 chức năng chủ yếu sau:
- Chức năng kế hoạch hóa: là soạn thảo và thông qua được những quyết định về
chủ trương quản lý quan trọng. Trên cơ sở những yêu cầu cơ bản kết hợp với thực tiễn của
cơ sở để đưa ra những phương hướng kế hoạch cho sát hợp và có tính khả thi cao.
- Chức năng tổ chức: thực hiện các quyết định, chủ trương bằng cách xây dựng
cấu trúc tổ chức của đối tượng quản lý, tạo dựng mạng lưới quan hệ tổ chức tuyển lựa sắp

xếp bồi dưỡng cán bộ, làm cho mục tiêu trở nên có ý nghĩa, tăng tính hiệu quả về mặt tổ
chức.
- Chức năng chỉ đạo: chỉ dẫn, vận động, điều chỉnh và phối hợp các lực lượng tích
cực hăng hái, chủ động theo sự phân công và kế hoạch đã định.
- Chức năng kiểm tra: là chức năng liên quan đến mọi cấp quản lý để đánh giá kết
quả hoạt động của hệ thống. Nó thực hiện việc xem xét tình hình thực hiện công việc đối
chiếu với yêu cầu để có cơ sở đánh giá đúng đắn.
Bốn chức năng: hoạch định, tổ chức, chỉ đạo. kiểm tra thực chất là một chuỗi công
việc kế tiếp nhau theo một cấu trúc vòng khép kín mà người ta gọi là chu trình quản lý.
Trong quá trình quản lý, chu trình này luôn được lặp lại.
Theo Đỗ Hoàng Toàn thì “Chức năng quản lý là hình thức biểu hiện sự tác động có
chủ đích của chủ thể quản lý lên đối tượng và khách thể quản lý, là tập hợp những nhiệm vụ
khác nhau mà chủ thể quản lý phải tiến hành trong quá trình quản lý”. [32]
1.2.2. Khái niệm quản lý giáo dục
1.2.2.1. Khái niệm QLGD
Khái niệm “QLGD” cũng có nhiều quan niệm khác nhau và ở nhiều cấp độ. Ít nhất
là ở hai cấp độ chủ yếu: cấp vĩ mô (quản lý một nền/ hệ thống giáo dục) hay cấp vi mô
(quản lý một nhà trường).
QLGD đối với cấp vĩ mô:
- QLGD được hiểu là những tác động tự giác (có ý thức, có mục đích, có kế hoạch,
có hệ thống, hợp qui luật) của chủ thể quản lý đến tất cả các mắt xích của hệ thống (từ cấp
cao nhất đến các cơ sở giáo dục là nhà trường) nhằm thực hiện có chất lượng và hiệu quả
mục tiêu phát triển giáo dục, đào tạo thế hệ trẻ mà xã hội đặt ra cho ngành giáo dục. [17]
- QLGD là sự tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên
hệ thống giáo dục nhằm tạo ra tính trồi của hệ thống; sử dụng một cách tối ưu các tiềm
năng, các cơ hội của hệ thống nhằm đưa hệ thống đến mục tiêu một cách tốt nhất trong điều
kiện bảo đảm sự cân bằng với môi trường bên ngoài luôn luôn biến động. [17]
- Cũng có thể định nghĩa QLGD là hoạt động tự giác của chủ thể quản lý nhằm
huy động, tổ chức, điều phối, điều chỉnh, giám sát, một cách có hiệu quả các nguồn lực
giáo dục phục vụ cho mục tiêu phát triển giáo dục, đáp ứng yêu cầu của phát triển kinh tế -

xã hội. [17]
- QLGD là tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể QLGD lên khách thể và
đối tượng nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, những cơ hội của tổ chức để đạt được
mục tiêu đề ra trong điều kiện biến động của môi trường, làm cho tổ chức vận hành có hiệu
quả. [21]
QLGD đối với cấp vi mô:
- QLGD được hiểu là hệ thống những tác động tự giác (có ý thức, có mục đích, có
kế hoạch, có hệ thống, hợp qui luật) của chủ thể quản lý đến tập thể GV, công nhân viên,
tập thể học sinh, cha mẹ học sinh và các lực lượng xã hội trong và ngoài nhà trường nhằm
thực hiện có chất lượng và hiệu quả mục tiêu giáo dục của nhà trường. [18]
- Cũng có thể định nghĩa QLGD thực chất là những tác động của chủ thể quản lý
vào quá trình giáo dục (được tiến hành bởi tập thể GV và học sinh, với sự hỗ trợ đắc lực của
các lực lượng xã hội) nhằm hình thành và phát triển toàn diện nhân cách học sinh theo mục
tiêu đào tạo của nhà trường. [18]
Có thể hiểu theo nghĩa tổng quát: QLGD là hoạt động điều hành phối hợp các lực
lượng giáo dục nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo - giáo dục thế hệ trẻ theo yêu cầu phát triển
xã hội. [34]





USơ đồ 1.1U: Mô hình về QLGD [20]
1.2.2.2. Bản chất QLGD
Bản chất của QLGD phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của chủ thể quản lý, nhưng ý
muốn này lại được chế ước bởi xã hội. Vì thế, QLGD có bản chất “Vì lợi ích phát triển của
giáo dục, nhằm mục tiêu tối thượng là hình thành và phát triển nhân cách người được giáo
dục, đối tượng và chủ thể giáo dục – đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội”. [18]
1.2.2.3. Chức năng QLGD [19]
Người quản lý tiến hành nhiều hoạt động khác nhau. Nghiên cứu những hoạt động

này người ta đã cố gắng tách riêng từng hoạt động ra, dựa trên tính tương đối độc lập của
CHỦ THỂ
QLGD
ĐỐI TƯỢNG
& KHÁCH
THỂ QLGD
MỤC
TIÊU
CÔNG

PHƯƠNG
PHÁP
mỗi hoạt động. Mỗi hoạt động tương đối độc lập được tách ra trong hoạt động quản lý được
gọi là chức năng quản lý.
Các tác giả nghiên cứu về QLGD hầu hết đề đề cập đến 4 chức năng sau: Hoạch
định – Tổ chức – Chỉ đạo thực hiện – Kiểm tra, đánh giá.
a. UHoạch định trong QLGD
Hoạch định là chức năng đầu tiên của quá trình QLGD. Nó có vai trò quan trọng là
xác định phương hướng hoạt động và phát triển của tổ chức, xác định các kết quả cần đạt
được trong tương lai. Hoạch định là một quá trình gồm các bước: dự báo, xác định mục tiêu,
xây dựng kế hoạch thực hiện mục tiêu.
- Dự báo là công việc bắt đầu của chức năng hoạch định, có nhiệm vụ tìm ra
hướng hoạt động và phát triển của tổ chức. Các phương pháp dự báo phát triển nhà trường
mà người quản lý có thể sử dụng là: nghiên cứu đường lối, chính sách phát triển kinh tế-xã
hội-giáo dục của Đảng và Nhà nước, của địa phương; tiến hành các hoạt động marketing
nhằm tìm hiểu thị trường, nhu cầu và sự cạnh tranh, …
- Dựa vào kết quả đoán định sự phát triển người quản lý xác định mục tiêu quản
lý của đơn vị. Tùy vào đặc điểm tổ chức và hoạt động của nó sẽ có hệ thống mục tiêu quản
lý như sau:
• Phát triển số lượng và nâng cao chất lượng.

• Phát triển sản xuất, kinh doanh, dịch vụ.
• Xây dựng đội ngũ cán bộ, nhân viên đủ và đồng bộ, từng bước nâng cao trình
độ chuyên môn, kỹ thuật và cải thiện đời sống.
• Xây dựng, sử dụng và bảo quản cơ sở vật chất, thiết bị phục vụ cho hoạt động.
• Xây dựng và không ngừng hoàn thiện các tổ chức chính quyền, Đảng và các
đoàn thể quần chúng.
• Phát triển các mối quan hệ.
- Muốn biến các mục tiêu thành hiện thực thì phải lập kế hoạch. Lập kế hoạch để
thực hiện hệ thống mục tiêu tức là tìm các nguồn lực (nhân lực – vật lực – tài liệu) và thời
gian, không gian cần cho việc hoàn thành các mục tiêu. Lập kế hoạch giúp nhà quản lý có
cái nhìn tổng thể toàn diện và qua đó thấy được hoạt động tương tác giữa các bộ phận trong
tổ chức; đồng thời lập kế hoạch là việc hình thành chuẩn cho việc kiểm tra. Mặt khác, qua
việc lập kế hoạch nhà quản lý có thể nhìn thấy tương lai, có thể phải điều chỉnh những quyết
định trước đó, đảm bảo hướng vào mục tiêu đã định. Kế hoạch giáo dục có các loại sau:
• Dựa vào yếu tố thời gian: kế hoạch chiến lược dài hạn (chiến lược phát triển
giáo dục), kế hoạch trung hạn (3 đến 5 năm) và kế hoạch ngắn hạn (kế hoạch năm học).
• Dựa vào quy mô quản lý: kế hoạch tổng thể, kế hoạch bộ phận.
• Dựa vào nguồn lực giáo dục: kế hoạch xây dựng cơ sở vật chất, kế hoạch quản
lý tài chính, kế hoạch phát triển đội ngũ, …
• Dựa vào hoạt động giáo dục: kế hoạch dạy học, kế hoạch hoạt động ngoài giờ
lên lớp, …
b. UTổ chức trong QLGD
Tổ chức là một khâu trong chu trình quản lý, là một chuỗi hoạt động diễn ra trong
một giai đoạn của quá trình quản lý.
Hoạt động tổ chức trước hết và chủ yếu là xây dựng cơ cấu tổ chức: xác định các bộ
phận cần có, thiết lập mối quan hệ ngang và dọc của các bộ phận, xác định chức năng,
nhiệm vụ, quyền hạn của từng bộ phận: xây dựng qui chế hoạt động.
Chức năng tổ chức trong QLGD như là một quá trình, quá trình này gồm năm bước
sau:
- Soạn thảo và quyết định các mục tiêu.

- Xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu.
- Nhóm các hoạt động lại theo nhân lực và vật tư hiện có một cách tối ưu theo
hoàn cảnh để hình thành cơ cấu tổ chức.
- Phân nhiệm và phân quyền rành mạch cho các bộ phận.
- Ràng buộc các bộ phận theo chiều dọc và chiều ngang trong mối quan hệ về trách
nhiệm, quyền hạn và thông tin.
c. UChỉ đạo thực hiện trong QLGD
Sau khi hoạch định và sắp xếp tổ chức, nhà quản lý tiến hành điều khiển cho hệ
thống hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu đã đề ra. Chỉ đạo là thể hiện tính tích cực của
người quản lý trong hoạt động của mình. Chỉ đạo thực hiện kế hoạch là có sự theo dõi và
giám sát công việc để chỉ huy, ra lệnh cho các bộ phận và các hoạt động của nhà trường
diễn ra đúng hướng, đúng kế hoạch, tập hợp được các lực lượng giáo dục trong một tổ chức
và phối hợp tối ưu với nhau.
Chỉ đạo là quá trình liên kết, liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức, tập hợp,
động viên và hướng dẫn, điều hành họ hoàn thành những nhiệm vụ nhất định để đạt được
mục tiêu của tổ chức.
Trong khi thực hiện kế hoạch có thể có một số vấn đề chưa phù hợp với thực tiễn
cần phải điều chỉnh cho hợp lý hơn. Hiệu trưởng bám sát hiện trường, phân tích nhanh
chóng các vấn đề thực tiễn để kịp thời điều chỉnh, sửa chữa, bù đắp, chỉnh lý kế hoạch để
hoạt động giáo dục đạt hiệu quả tối ưu.
Muốn chỉ đạo tốt Hiệu trưởng cần thu thập thông tin chính xác, biết phân tích, xử lý
các nguồn thông tin và đưa ra các quyết định đúng đắn. Điều đó nếu thực hiện tốt sẽ nâng
cao uy tín của người lãnh đạo, còn ngược lại thì sẽ làm giảm uy tín. Nguồn thu tập thông tin
quan trọng đó là kiểm tra, kiểm kê, thanh tra, đánh giá.
d. UKiểm tra đánh giá trong QLGD
Kiểm tra là một chức năng cơ bản và quan trọng của quản lý. Lãnh đạo mà không
kiểm tra thi coi như không lãnh đạo.
Kiểm tra trong quản lý là một nỗ lực có hệ thống nhằm thực hiện ba chức năng:
- Phát hiện,
- Điều chỉnh,

- Khuyến khích.
Nhờ có kiểm tra mà người CBQL có được thông tin để đánh giá thành tựu công việc
và điều chỉnh hoạt động đúng hướng nhằm đạt mục tiêu.
Đánh giá là quá trình hình thành những nhận định, phán đoán về kết quả của công
việc trên cơ sở những thông tin thu được, đối chiếu với những mục tiêu, tiêu chuẩn đã đề ra
nhằm đề xuất những quyết định thích hợp để cải thiện thực trạng, điều chỉnh, nâng cao chất
lượng và hiệu quả công việc.
Tóm lại, bốn chức năng (Hoạch định – Tổ chức – Chỉ đạo – Kiểm tra, đánh giá) thực
chất là một chuỗi công việc kế tiếp nhau theo một cấu trúc vòng khép kín mà người ta gọi là
chu trình quản lý. Trong quá trình quản lý, chu trình này luôn được lặp lại.
1.2.3. QLGD mầm non
QLGD MN là hệ thống những tác động có mục đích, có khoa học của các cấp quản lý
đến các cơ sở giáo dục MN, nhằm tạo ra những điều kiện tối ưu cho việc thực hiện mục tiêu
đào tạo: chăm sóc, nuôi dưỡng và giáo dục trẻ em lứa tuổi mầm non. [9]
1.2.4. Quản lý trường học
Theo GS. VS Phạm Minh Hạc “Quản lý nhà trường là thực hiện đường lối giáo dục
của Đảng trong phạm vi trách nhiệm của mình, tức là đưa nhà trường vận hành theo nguyên
lý giáo dục, để tiến tới mục tiêu giáo dục, mục tiêu đào tạo đối với ngành giáo dục, với thế
hệ trẻ và với từng học sinh”.
Quản lý trường học là quản lý hoạt động giáo dục của nhà giáo, hoạt động học tập và
rèn luyện của người học, các nguồn lực đáp ứng yêu cầu của hoạt động giáo dục của nhà
trường. [21]
1.3. Một số vấn đề chung về nhà trường mầm non
1.3.1. Vị trí của trường mầm non
Theo Điều lệ trường Mầm non: [6]
- Nhà trường, nhà trẻ có tư cách pháp nhân, có tài khoản và con dấu riêng.
- Nhà trường, nhà trẻ hỗ trợ các nhóm trẻ, lớp mẫu giáo độc lập trên cùng một địa bàn
theo sự phân công của cấp có thẩm quyền.
1.3.2. Tính chất trường mầm non
Nhà trẻ, trường mẫu giáo nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam có ba tính chất

sau đây: [5,tr 5]
- Chăm sóc, nuôi dưỡng và giáo dục nhằm hình thành, phát triển nhân cách trẻ em
một cách toàn diện.
- Chăm sóc giáo dục trẻ em mang tính chất giáo dục gia đình giữa cô và trẻ là quan
hệ tình cảm mẹ - con, trẻ thông qua chơi mà học, học bằng chơi.
- Tổ chức nhà trẻ, trường mẫu giáo mang tính tự nguyện, Nhà nước và Nhân dân
cùng chăm lo.
1.3.3. Nhiệm vụ của trường mầm non
Trường MN có những nhiệm vụ sau: [6]
- Tổ chức thực hiện việc nuôi dưỡng, chăm sóc, giáo dục trẻ em từ ba tháng tuổi đến
sáu tuổi theo chương trình giáo dục mầm non do Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo ban
hành.
- Huy động trẻ em lứa tuổi mầm non đến trường; Tổ chức giáo dục hoà nhập cho trẻ
em có hoàn cảnh khó khăn, trẻ em khuyết tật.
- Quản lý cán bộ, GV, nhân viên để thực hiện nhiệm vụ nuôi dưỡng, chăm sóc và
giáo dục trẻ em.
- Huy động, quản lý, sử dụng các nguồn lực (đất đai, cơ sở vật chất, trang thiết bị, đồ
dùng dạy – học, tài chính) theo quy định của pháp luật.
- Xây dựng cơ sở vật chất theo yêu cầu chuẩn hoá, hiện đại hoá.
- Phối hợp với gia đình trẻ em, tổ chức và cá nhân để thực hiện hoạt động nuôi
dưỡng, chăm sóc và giáo dục trẻ em.
- Tổ chức cho CBQL, GV, nhân viên và trẻ em tham gia các hoạt động xã hội trong
cộng đồng.
- Thực hiện kiểm định chất lượng nuôi dưỡng, chăm sóc và giáo dục trẻ em theo quy
định.
1.3.4. Hoạt động quản lý của trường mầm non
Trường MN là đơn vị cơ sở của ngành học MN. Vì vậy, hoạt động quản lý của nhà
trường mang tính xã hội, tính khoa học, tính kỹ thuật và nghệ thuật của hoạt động quản lý.
Mỗi trường MN đều chịu sự quản lý trực tiếp về chuyên môn, hành chính của P.
GD&ĐT quận và cơ quan quản lý nhà nước ở địa phương nơi trường đóng.

Chủ thể quản lý của trường MN chính là CBQL MN (Hiệu trường, Phó Hiệu trưởng).
CBQL trường MN chủ yếu quản lý về các mặt:
- Quản lý quá trình chăm sóc giáo dục trẻ.
- Quản lý trường sở, cơ sở vật chất, trang thiết bị - đồ dùng, đồ chơi.
- Quản lý hành chính và tài chính.
- Quản lý nhân sự.
Trong các trường MN, cơ cấu bộ máy quản lý và các mối quan hệ, phối hợp với các
lực lượng XH bao gồm:
- Hiệu trưởng và Phó Hiệu trưởng do Chủ tịch UBND cấp quận (huyện) bổ nhiệm,
chịu trách nhiệm quản lý các hoạt động của nhà trường theo chế độ thủ trưởng.
- Tổ chức Đảng Cộng sản Việt Nam trong trường lãnh đạo nhà trường hoạt động
trong khuôn khổ hiếp pháp và pháp luật.
- Công đoàn giáo dục, Đoàn Thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh và các tổ chức xã hội
khác hoạt động trong trường theo quy định của pháp luật, giúp nhà trường trong việc thực
hiện mục tiêu giáo dục.
- Mỗi UBND Phường (xã) đều có Chủ tịch – cán bộ phụ trách khối văn hóa – xã hội
– có trách nhiệm phối hợp với nhà trường trong việc tham mưu với cấp trên và vận động,
tuyên truyền các lực lượng xã hội tham gia vào việc xây dựng cơ sở vật chất và chăm sóc
giáo dục trẻ ở trường MN.
- Sự phối hợp giữa chính quyền và các tổ chức đoàn thể trong và ngoài nhà trường
tạo nên một sức mạnh tổng hợp trong việc quản lý nhà trường.
1.3.5. Bộ máy quản lý trường mầm non
1.3.5.1. Hiệu trưởng:
Theo Điều lệ trường MN do Bộ GD&ĐT ban hành: [6]
- Hiệu trưởng nhà trường MN là người chịu trách nhiệm tổ chức, quản lý các hoạt
động và chất lượng nuôi dưỡng, chăm sóc, giáo dục trẻ em của nhà trường.
- Hiệu trưởng do Chủ tịch UBND cấp quận (huyện) bổ nhiệm đối với nhà trường
công lập; công nhận đối với nhà trường, nhà trẻ dân lập, tư thục theo đề nghị của Trưởng
phòng GD&ĐT.
- Nhiệm kỳ của hiệu trưởng trường công lập là 5 năm; hết nhiệm kỳ, hiệu trưởng

được bổ nhiệm lại hoặc luân chuyển sang một trường khác lân cận theo yêu cầu điều động.
Sau mỗi năm học, hiệu trưởng được cấp có thẩm quyền đánh giá về công tác quản lý các
hoạt động và chất lượng giáo dục của nhà trường.
Các tiêu chuẩn của người được bổ nhiệm hoặc công nhận làm Hiệu trưởng nhà trường
như sau:
- Có trình độ chuẩn được đào tạo là có bằng trung cấp sư phạm MN, có ít nhất 5 năm
công tác liên tục trong giáo dục MN. Trường hợp do yêu cầu đặc biệt của công việc, người
được bổ nhiệm hoặc công nhận là Hiệu trưởng có thể có thời gian công tác trong giáo dục
MN ít hơn theo quy định;
- Đã hoàn thành chương trình bồi dưỡng CBQL; có uy tín về phẩm chất chính trị, đạo
đức, lối sống, chuyên môn, nghiệp vụ; có năng lực tổ chức, quản lý nhà trường, nhà trẻ và
có sức khoẻ.
Nhiệm vụ và quyền hạn của người Hiệu trưởng như sau:
- Xây dựng quy hoạch phát triển nhà trường; lập kế hoạch và tổ chức thực hiện kế
hoạch giáo dục từng năm học; báo cáo, đánh giá kết quả thực hiện trước Hội đồng trường và
các cấp có thẩm quyền;
- Thành lập các tổ chuyên môn, tổ văn phòng và các hội đồng tư vấn trong nhà
trường, nhà trẻ; bổ nhiệm tổ trưởng, tổ phó. Đề xuất các thành viên của Hội đồng trường
trình cấp có thẩm quyền quyết định;
- Phân công, quản lý, đánh giá, xếp loại; tham gia quá trình tuyển dụng, thuyên
chuyển; khen thưởng, thi hành kỷ luật đối với GV, nhân viên theo quy định;
- Quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài chính, tài sản của nhà trường, nhà trẻ;
- Tiếp nhận trẻ em, quản lý trẻ em và các hoạt động nuôi dưỡng, chăm sóc, giáo dục
trẻ em của nhà trường, nhà trẻ; quyết định khen thưởng, phê duyệt kết quả đánh giá trẻ theo
các nội dung nuôi dưỡng, chăm sóc, giáo dục trẻ em do Bộ Giáo dục và Đào tạo quy định;
- Dự các lớp bồi dưỡng về chính trị, chuyên môn, nghiệp vụ quản lý; tham gia các
hoạt động giáo dục 2 giờ trong một tuần; được hưởng chế độ phụ cấp và các chính sách ưu
đãi theo quy định;
- Thực hiện quy chế dân chủ ở cơ sở và tạo điều kiện cho các tổ chức chính trị - xã
hội trong nhà trường, nhà trẻ hoạt động nhằm nâng cao chất lượng chăm sóc, giáo dục trẻ;

- Thực hiện xã hội hoá giáo dục, phát huy vai trò của nhà trường đối với cộng đồng.
Tóm lại, Hiệu trưởng là người quản lý tất cả các hoạt động của nhà trường theo chế độ
thủ trưởng, chịu trách nhiệm về thực hiện các đường lối, chủ trương của Đảng, chính sách,
pháp luật của Nhà nước. Hiệu trưởng phân công công việc cho Phó Hiệu trưởng để cộng
đồng trách nhiệm, thường xuyên tổ chức họp giao ban (1 lần/tuần) để nắm bắt, phân tích, xử
lý thông tin để có những quyết định kịp thời.
1.3.5.2. Phó Hiệu trưởng
Theo Điều lệ trường MN do Bộ GD&ĐT ban hành: [6]
- Phó Hiệu trưởng là người giúp việc cho Hiệu trưởng và chịu trách nhiệm trước Hiệu
trưởng.
- Phó Hiệu trưởng do Chủ tịch Uỷ ban nhân dân cấp quận (huyện) bổ nhiệm đối với
nhà trường, nhà trẻ công lập; công nhận đối với nhà trường, nhà trẻ dân lập, tư thục theo đề
nghị của Trưởng phòng GD&ĐT.
Tiêu chuẩn của người được bổ nhiệm hoặc công nhận làm Phó Hiệu trưởng nhà trường
như sau:
- Có bằng trung cấp sư phạm MN, có ít nhất 3 năm công tác liên tục trong giáo dục
MN. Trường hợp do yêu cầu đặc biệt của công việc, người được bổ nhiệm hoặc công nhận
phó hiệu trưởng có thể có thời gian công tác trong giáo dục MN ít hơn theo quy định;
- Có uy tín về phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, chuyên môn, nghiệp vụ; có
năng lực quản lý nhà trường, nhà trẻ và có sức khoẻ.
Nhiệm vụ và quyền hạn của Phó Hiệu trưởng:
- Chịu trách nhiệm điều hành công việc do hiệu trưởng phân công;
- Điều hành hoạt động của nhà trường, nhà trẻ khi được Hiệu trưởng ủy quyền;
- Dự các lớp bồi dưỡng về chính trị, chuyên môn, nghiệp vụ quản lý; tham gia các
hoạt động giáo dục 4 giờ trong một tuần; được hưởng chế độ phụ cấp và các chính sách ưu
đãi theo quy định.
Tóm lại, Phó Hiệu trưởng là người giúp việc cho Hiệu trưởng, chịu trách nhiệm trước
Hiệu trưởng về những việc được phân công, cùng Hiệu trưởng chịu trách nhiệm liên đới
trước Đảng, Nhà nước và ngành GD&ĐT trong việc thực hiện chỉ đạo của cấp trên về các
hoạt động của nhà trường MN.

1.4. Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường mầm non
1.4.1. Khái niệm phát triển đội ngũ
1.4.1.1. Phát triển
Theo Đại tự điển Tiếng Việt, do tác giả Nguyễn Như Ý làm chủ biên, Nhà xuất bản
Văn hóa – Thông tin năm 1999 có định nghĩa: “Phát triển là sự vận động, tiển triển theo
chiều hướng tăng lên. Hay chúng ta có thể nói: Phát triển là sự biến đổi hoặc làm cho biến
đổi từ ít đến nhiều, từ hẹp đến rộng, từ thấp lên cao, từ đơn giản đến phức tạp”. [36]
1.4.1.2. Đội ngũ
Theo Đại tự điển Tiếng Việt, do tác giả Nguyễn Như Ý làm chủ biên, Nhà xuất bản
Văn hóa – Thông tin năm 1999 có định nghĩa: Đội ngũ là tổ chức gồm nhiều người tập hợp
lại thành một lực lượng. Hay là tập hợp gồm một số đông người cùng chức năng hoặc cùng
nghề nghiệp, thành một lực lượng. [36]