một số biện pháp để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty vtqđ

lời mở đầu
Biện chứng của quá trình phát triển các t tởng và học thuyết quản lý đã chỉ
ra rằng con ngời luôn là nguồn lực cơ bản và quyết định sự phát triển của các tổ
chức. Trong thời kỳ xã hội công nghiệp đã có một số học thuyết quản lý tập trung
vào sự phát triển các yếu tố kỹ thuật khoa học và kinh tế. Nhng ngay cả những học
thuyết này cũng phải thừa nhận không thể đạt đợc hiệu quả và những tiến bộ kinh
tế bền vững nếu thiết sự đầu t cho phát triển các nguồn lực con ngời. Việc đào tạo
phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức đã và đang trở thành một nhiệm vụ quan
trọng bậc nhất của những ngời làm công tác quản lý.
Ngày nay có rất nhiều yếu tố mới tác động làm cho công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực đợc quan tâm hơn bao giờ hết. Trớc hết phải kể đến sự
tác động của cơ chế thị trờng. Thứ đến là chủ trơng mở cửa của nhà nớc. Những
nhân tố khách quan trên càng làm tăng nhu cầu có lực lợng lao động có trình độ
tay nghề chuyên môn kỹ thuật cao để đáp ứng những nhu cầu đòi hỏi ngày càng
cao của công việc. Nhu cầu đào tạo và phát triển đang làm một đòi hỏi cấp bách
cần đợc giải quyết và thực hiện có chất lợng.
Với quy mô quản lý đợc mở rộng, Công ty đã lắp đặt thêm một số trạm ở
một số tỉnh, địa phơng. Để từng bớc giảm chi phí, nâng cao chất lợng hiệu quả,
giảm suất sự cố, Công ty không ngừng thay thế những thiết bị cũ bằng thiết bị mới
hiện đại hơn. Công ty từng bớc hạn chế thuê ngoài mà tự sửa chữa lấy những hỏng
hóc do sự cố, tự đại tu lấy các công trình vừa và lớn. Do đó, hơn lúc nào hết Công
ty rất cần có đội ngũ cán bộ công nhân kỹ thuật lành nghề, một đội ngũ chuyên
gia kỹ thuật giỏi để đảm nhiệm tốt các công việc này.
Đào tạo và phát triển nguồn nhânhân lựcực trong các doanh nghiệp là một
họa động cần có nhiều thời gian tiền bạc, và công sức. Đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực là một điều kiện để nâng cao năng suất lao động, phát triển toàn diện đội
ngũ lao động nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Để đáp ứng nhu cầu phát triển của lới điện khi tiếp nhận, quản lý và vận
hành cũng nh tạo điều kiện cho những bớc phát triển mới, ngày nay Công ty rất
coi trọng công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho đội ngũ
1

CBCNV, coi đó là động lực quan trọng thúc đẩy dự thành công và phát triển của
Công ty. Năm 2002 Công ty đã thực hiện đào tạo mới và đào tạo lại đội ngũ
CBCNV để đáp ứng yêu cầu của công tác quản lý vận hành nhất là đối với các
công trình mới. Công ty đã tổ chức đào tạo bồi dỡng kiến thức sau đại học về quản
lý kinh tế cho đội ngũ cán bộ phòng ban, các đơn vị trực thuộc. Tuy nhiên, việc
đào tạo bổ sung cán bộ kế cận chủ chốt cho một số đơn vị cấp trạm còn cha kịp
thời. Công tác bồi huấn cho lực lợng vận hành còn cha đáp ứng đợc yêu cầu nhiệm
vụ.
Chi phí đầu t cho nguồn nhân lực luôn là khoản đầu t quan trọng để phát
triển sản xuất kinh doanh. Để chi phí này thực sự có ý nghĩa thì doanh nghiệp phải
đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo qua các chỉ tiêu kinh tế đã thực hiện đợc.
Từ đó đa ra các giải pháp để nâng cao chất lợng đội ngũ lao động.
Vấn đề đặt ra là: Tại sao hiệu quả của đào tạo cha cao và làm thế nào để
nâng cao hiệu quả của đào tạo và phát triển. Nhận thức đợc tầm quan trọng của
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nen em chọn đề tài
!
"#$%&'()
Đối tợng và phạm vi nghiên cứu : Để trả lời câu hỏi trên cần đánh giá bằng
chỉ tiêu chi phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với kết quả hoạtd dộng
kinh doanh, tìm hiểu tổ chức và cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực, các hình thức và phơng pháp đà tạo, mối quan hệ giữa hiệu quả đào tạo
vớ việc sử dụng lao động sau đào tạo.
Phơng pháp nghiên cứu: CHuyên đề này đã áp dụng một số phơng pháp
truyền thống nh biểu bảng, thống kê, tổng hợp, phân tích để làm rõ hiệu quả của
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty.
2
Phần I
Hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp
I. Khái quát chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực
*)+,-)
Nguồn nhân lực có thể hiểu là những ngời lao động làm việc cho tổ chức
gồm có thể lực và trí lực.
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập đợc thực hiện
một cách cơ sở tổ chức trong những khoảng thời gian nhất định để thay đổi hành
vi nghề nghiệp của ngời lao động hay để cải thiện hành vi nghề nghiệp của ngời
lao động. Xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực (NNL) bao gồm ba hình
thức. Đó là đào tạo, giáo dục và phát triển.
Đào tạo: là quá trình học tập làm cho ngời lao động có thể thực hiện đợc
chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.
Giáo dục: là quá trình học tập để giúp ngời lao động bớc vào một nghề mới
hoặc chuyển sang một nghề mới thích hợp hơn đối với họ.
Phát triển: là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc
mới dựa trên cơ sở định hớng tơng lai của tổ chức.
.)%/)
Quá trình học tập không phải chỉ truyền cho học viên kiến thức và kỹ năng
cần thiết về một nghề nhất định mà còn phải nhằm phát huy ở họ năng lực và
nguyện vọng làm chủ những lĩnh vực trí thức mới nắm vững chuyên môn mới. Nói
cách khác, quá trình đào tạo làm tăng đáng kể yếu tố sáng tạo của con ngời, giúp
họ thực hiện t cách chủ thể tích cực để phát huy những năng lực của mình.
3
ở Nhật Bản, việc đào tạo và bồi dỡng cho nhân công của các Công ty bắt
đầu từ những khóa học nhập môn nhằm cung cấp cho họ những kiến thức cơ sở về
nghề nghiệp, mục đích hoạt động của Công ty, tìm hiểu những quá trình sản xuất.
Những nhân viên mới đợc tuyển vào đều phải qua 2 giai đoạn: giáo dục tổng quát
và đào tạo chuyên môn. Trong giai đoạn đào tạo chuyên môn: thợ cả dạy cho thợ
trẻ, cấp trên dạy cho cấp dới. Khoảng từ 3-5 năm, công nhân, kỹ s của Công ty đợc
đào tạo lại nghề một lần. Họ học chơng trình nâng cao tay nghề hoặc học nghề
khác tại trờng đào tạo của Công ty. Trong quá trình sản xuất, họ đợc luân chuyển

làm tất cả các nhiệm vụ trong dây truyền sản xuất, các công việc này trái với nghề
chính của họ thờng chiếm từ 5-10% nhân lực của Công ty). Làm nh vậy thì nhân
công giỏi một nghề và biết nhiều nghề để trong quá trình làm việc họ có thể hiểu
những yêu cầu của các vị trí khác nên có thể đáp ứng tốt những yêu cầu của các vị
trí khác trong dây truyền sản xuất. Và họ có thể thay thế sự cố lẫn nhau khi có sự
cố xảy ra.
Hàng năm Công ty đều tổ chức huấn luyện về chất lợng cho tất cả mọi cán
bộ công nhân viên nhằm nâng cao nhận thức về chất lợng sản phẩm. dịch vụ của
Công ty. Ngoài ra Công ty còn huấn luyện cho mọi ngời các phơng pháp kiểm tra
chất lợng để họ có thể kiểm tra mọi sản phẩm, dịch của Công ty nhằm phục vụ
khách hàng ngày càng tốt hơn, đặc biệt Công ty còn tổ chức nhiều hình thức hoạt
động nhằm thúc đẩy chất lợng.
Công ty khuyến khích nhân viên phấn đấu học thêm các bằng cấp ở các tr-
ờng đại học, trờng dạy nghề ngoài giờ làm việc bằng các biện pháp khuyến khích,
hỗ trợ. Ví dụ nh ngày đi học đợc nghỉ trớc giờ mà vẫn đợc hởng nguyên lơng,
ngoài ra còn đợc trợ cấp một nửa hoặc 1/3 học phí. Và khi tốt nghiệp bằng cấp gì
thì đợc đối xử bình đẳng nh những ngời đã tốt nghiệp bằng cấp đó. Nếu có nhiều
bằng cấp chuyên môn sẽ đợc hởng quyền lợi cao hơn.
Đối với các nhà quản trị: Trớc khi đợc bổ nhiệm vào các chức vụ lãnh đạo,
các nhà tq đợc gửi đi đào tạo tại các trởng quản trị của Công ty, của quốc gia hoặc
đi tu nghiệp ở nớc ngoài. Các trờng này chủ yếu đào tạo về chính trị, hệ t tởng,
kinh tế ứng dụng và phong cách tìm hiểu về con ngời. ở đó, phơng pháp học chủ
4
yếu là tự học, tự rèn luyện. Nhà trờng thờng tổ chức các buổi seminar để học viên
đối thoại với các nhà chính trị, các nhà kinh doanh lớn, các bộ trởng, các nhà báo
nổi tiếng. NHờ đó mà họ trở thành những con ngời năng động, sáng tạo. Những ai
tốt nghiệp sẽ đợc thăng chức, ai không vợt qua đợc sẽ bị trả về Công ty, và có khi
phải xin nghỉ việc vì bị chê cời hoặc bị sa thải.
Còn ở Hoa Kỳ, các hàng thành lập các trung tâm đào tạo và ứng dụng công
nghệ mới, làm cho đào tạo gắn liền với việc ứng dụng công nghệ mới trong sản

xuất. Ban lãnh đạo hãng cung cấp chi những khoản tiền rất lớn cho những ngời
mới nâng cao trình độ bằng cách thi lấy bằng đại học, cao học, bằng tiến sĩ về các
đề tài mà hãng quan tâm. Giữa các hãng và các trờng đại học, trờng cao đảng, tr-
ờng dạy nghề có sự hợp tác với nhau trong lĩnh vực soạn thảo chơng trình về các
công nghệ mới, trong lĩnh vực đào tạo các ngành nghề mới.
Giáo dục và đào tạo chuyên môn cho cán bộ đòi hỏi phải chi một khoản
tiền rấ lớn. Vấn đề đợc giải đáp là tài liệu chi phí bỏ ra có đa lại hiệu quả cao tơng
xứng hay không. Chúng ta biết rằng đầu t cho giáo dục và đào tạo có tính chất lâu
dài, hiệu quả của nó đợc thể hiện trong suốt quá trình ngời lao động làm việc cho
hàng . Qua các số liệu điều tra các doanh nghiệp ở Hoa Kỳ cho thấy thờ gian bù
lại cho chi phí đào tạo tơng đối ngắn đôi khi chỉ từ 2-4 năm.
Kinh nghiệm của các nớc phát triển công nghiệp cho thấy không nên sa
thải nhân công là cán bộ nòng cốt và có kế hoạch bồi dỡng để phát huy khả năng
nghề nghiệp của mỗi cá nhân.
Ngày nay, trong quá trình đổi mới và phát triển, nguồn nhân lực đợc đánh
giá là sức mạnh của mỗi quốc gia, có vai trò quyết định trong sự cạnh tranh kinh
tế, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Do đó nhiều quốc
gia nhiều doanh nghiệp đã đặ con ngời vào vị trí trung tâm của sự phát triển và đề
ra các chính sách, chiến lợc phát triển nguồn nhân lực để phục vụ cho yêu cầu trớc
mắt cũng nh lâu dài.
ở Việt Nam, các doanh nghiệp đang phát triển mạnh rất quan tâm đến yếu
tố con ngời, tới chiến lợc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Có rất nhiều doanh
nghiệp nh vậy ví dụ nh Công ty Dệ Phong Phú, Công ty gấy Bãi Bằng hay Công ty
5
May 10, theo quan điểm của banlãnh đạo Công ty May 10 về đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực: "Chúng ta không chỉ lo giải quyết việc làm cho ngời lao động mà
phải tiến tới không ngừng nâng cao chất lợng lao động, phải có việc làm với năng
suất, chất lợng và hiệu quả cao. Trong cơ chế mới, sức lao động là hàng hóa nhng
là hàng hóa đặc biệt, có khả năng sản sinh ra lợi nhuận, vì vậy không phải có thế
nào ta dùng thế ấy mà phải bồi dỡng, đào tạo để nâng cao chất lợng". Và kết quả

là May 10 vừa đợc nhận là doanh nghiệp duy nhất trong ngành dệt may đạt thành
tựu xuất sắc về xuất khẩu với 3 chỉ tiêu: mở rộng thị trờng, kim ngạch cao và chất
lợng xuất khẩu tốt.
Một lần nữa khảng định đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện
quan trọng để doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. Trong nề kinh tế thị tr-
ờng để có thể tồn tại và phát triển đợc đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng
nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, trong đó vốn nhân lực là một tài sản rấ có
giá trị. Doanh nghiệp phải biết khai tác, tận dụng những sáng kiến, những cải tiến
kỹ thuật của nhân viên trong việc tạo ra những sản phẩm mới có chất lợng
cao.Nhu cầu và thị hiếu của khách hàng luôn thay đổi đòi hỏi doanh nghiệp phải
nắm bắt đợc thời cơ để đáp ứng kịp thời sự lựa chọn của khách hàng: Doanh
nghiệp phải tạo đợc môi trờng điều kiện thuận lợi để ngời lao động phát huy sáng
kiến, khả năng sáng tạo của họ và không ngừng đào tạo bồi dỡng để nâng cao chất
lợng lao động.
0)#-)
Để các chơng trình đào tạo và phát triển đạt hiệu qủa kinh tế cao thì việc
lựa chọn phơng pháp đào tạo thích hợp có vai trò rất quan trọng. Nếu chọn đúng
phơng pháp đào tạo thì sẽ tiết kiệm đợc chi phí đào tạo, thời gian đào tạo mà chất
lợng của những học viên sau khi tham gia chơng trình đào tạo vẫn đảm bảo, thỏa
mãn các yêu cầu của mục tiêu đào tạo.
Các phơng pháp đào tạo rất đa dạng và phong phú.Với mỗi đối tợng đào
tạo khác nhau thì có những phơng pháp đào tạo khác nhau, và cũng có những ph-
ơng pháp áp dụng đợc cho nhiều loại đối tợng. Xét về vai trò, vị trí, chức năng của
6
đối tợng đào tạo thì có phơng pháp đào tạo cho cán bộ quản lý (cấp quản trị) và
các phơng pháp đào tạo cho công nhân viên.
3.1. Các phơng pháp đào tạo cho cán bộ quản lý (cấp quản trị)
Thực tế trên thế giới và ởvn đã cho thấy tơng lai củadn đợc quyết định bởi
các nhà quản lý. Doanh nghiệp nào có đội ngũ những nhà quản lý giỏi, biết sử
dụng, thu hút những ngời hiền tài về doanh nghiệp mình, biết khai thác thị trờng

để tạo ra thế mạnh cho mình thi doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển vững
chác. Nói tóm lại, sự thành công của doanh nghiệp không thể không nhắc đến vai
trò của các cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp.
Cuộc cạnh tranh gay gắt trên thị trờng là sự thử thách cũng là trờng học rèn
luyện các doanh nghiệp. Mà quy tắc của nền kinh tế thị trờng rất khắc nghiệt, nó
đòi hỏi các nhà doanh nghiệp, các cán bộ quản lý phải khiêm tốn, thông minh
nhanh nhẹn, năng động giỏi ngoại ngữ, vi tính để thích ghi với mọi sự thay đổi của
thị trờng, không bao giờ đợc thỏa mãn với chính mình. Nh vậy phát triển cấp quản
trị là một nhu cầu tất yếu của mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp.
Dới đây là một số phơng pháp phát triển cấp quản trị.
3.1.1. Phơng pháp dạy kèm.
Đây là phơng pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một
kèm một. Trong doanh nghiệp ngời kèm cặp có thể là thủ trởng trực tiếp, chuyên
viên hay ngời quản lý khác lành nghề hơn. Ngời học có thể đợc gọi là phụ tá hay
trợ lý. Để đạt đợc kết quả cao, các cấp quản trị dạy kèm phải có một kiến thức
toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của doanh nghiệp. Họ phải là
những ngời mong muốn chia sẻ thông tin với cấp dới sẵn sàng mất thời gian đáng
kể thực hiện công việc huấn luyện này. Mối quan hệ này phải dựa trên lòng tin t-
ởng lẫn nhau. Hai bên học hỏi lẫn nhau trên tinh thần hợp tác. Tuy nhiên, nếu cấp
dới không sàng lọc đợc những mặt tốt để học hỏi thì cũng dễ mắc phải những sai
lầm, những quan điểm còn bị hạn chế của cấp trên. D đó, việc chọn ngời dạy kèm
có năng lực phù hợp với mục tiêu đào tạo là rất qan trọng.
7
3.1.2. Phơng pháp luân phiên công tác.
Luân phiên công tác hay công việc là phơng pháp chuyể nhân viên hoặc
các nhà quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho
họ những công viêc rộng hơn. Kiến thức thu hoạch đợc quá trình này rất cần thiết
để họ đảm bảo những công việc đòi hỏi căôHà Nội trong tơng lai. Ngoài ra phơng
pháp này còn tạo ra sự hứng thú cho cán bộ công nhân viên thay đổi công việc,
tránh sự nhàm chán trong công viêc vì chỉ làm một công việc suốt đời. Hơn nữa

đây là phơng pháp giúp cho ngời quản lý cũng nh công nhân viên trở thành ngời
đa năng, đa dạng để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này.
3.1.3. Bài thuyết trình trong lớp.
Các bài thuyết trình trong lớp học cũng trang bị nhiều kiến thức cho các
cấp quản trị. Tuy nhiên phơng pháp này chỉ thích hợp khi thuyết trình viên cung
cấp nhiều thông tin mới, khi lớp học có ít ngời tham dự để mọi ngời đều đợc thảo
luận, bày tỏ ý kiến qan điểm của mình. Trong phơng pháp này, vai trò của ngời
giảng viên rất quan trọng. Và để tăng thêm hiệu qủa, các bài thuyết trình cần phải
đợc hỗ trợ bằng các phơng tiện nghe nhìn (máy chiếu, máy vi tính 0 để các vấn
đề đợc trình bày một cách rõ ràng hơn, sinh động hơn.
3.1.4. Phơng pháp hội nghị.
Phơng pháp hội nghị còn đợc gọi là phơng pháp tảo luận. Đây là phơng
pháp huấn luyện đợc sử dụng rộng rãi, trong đó các thành viên có chung một mục
đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Thông thờng ngời điều khiển là một
cấp quản trị nào đó. Ngời này có nhiệm vụ giữ cho cuộc thảo luận diểna trôi chảy
tránh để cho mọi ngòi không bị lạc đề. Khi thảo luận ngời này lắng nghe và để các
thành viên phát biểu giải quyết vấn đề. Khi họ có khúc mắc, không giải quyết đợc
vấn đề, ngời này sẽ đóng vai trò nh một ngời điều khiển sinh hoạt học tập đa ra
những gợi ý, hớng giải quyết để cuộc thảo luận đợc tiếp tụcvà giải quyết đợc vấn
đề.
8
Ưu điểm của phơng pháp này là các thành vên tham gia không nhận thấy
mình đang đợc huấn luyệ. Họ đang giải quyết các vấn đề khó khăn trong các hoạt
động hàng ngày của họ. Các giải pháp họ đa ra rấ phong phú và đa dạng. Trong
khi thảo luận họ cảm thấy tự tin hơn và nh vậy họ sẽ quen dần với việc phải
thuyết trình giữa đám đông.
3.1.5. Điển cứu quản trị.
Điể cứu q hay nghiên cứu trờng hợp điển hình hoặc còn đợc gọi là trờng
hợp điển hình là một phơng pháp đào tạo sử dụng các vấn đề kinh doanh nan giải
đã đợc mô phỏng theo thực tế để cho các học viên giải quyết. Từng cá nhân sẽ

nghiên cứu các thông tin cho sẵn và đa ra các quyết định. Phơng pháp này đợc áp
dụng trong các lớp học có mộtgiảng viên đóng vai trò điề khiển sinh hoạt.
3.1.6. Phơng pháp đóng kịch.
Đây là một phơng pháp đa ra một vấn đề nan giải nàođó. Vấn đề đó có thể
có thật cũng có thể là do tởng tợng ra. Sau đó vấn đề sẽ đợc phân vai một cách tự
nhiên. Các thành viên có thể đóng một vai trò nào đó trong cơ cấu tổ chức trong
một tình huống nhất định nào đó. Chẳng hạn nh một ngời thủ vai một quản đốc
phân xởng đang phê bình một công nhân vì hay đi làm muộn mà lại về sớm. Một
thành viên khác đóng vai trò ngời công nhân. Ngời đóng vai quản đốc phân xởng
sẽ làm bất cứ hành động nào mà anh ta cho rằng phù hợp với vai trò của mình.
Hành động này sẽ là cơ sở cho cuộc thảo luận và bình luận trong nhóm. Sau đó
các đợc duổi lặinhmf cung cấp cho học viên những cảnh khác nhau của một vấn
đề. Điều này sẽ giúp phát triển sự thấu cảm, cảm thông, một phẩm chất mà các
nhà quản trị cần có. Phơng pháp này tạo ra nhiều tình huống mà qua đó các nhà q
sẽ nhận thức đợc và có đội ngũ công nhân của mình để từ đó khai thác sử dụng
những tiềm năng của ngời lao động tốt hơn, hiệu quả hơn.
9
3.2. Các phơng pháp đào tạo công nhân.
Công nhân kỹ thuật và nhân viên nghiệp vụ là những ngời trực tiếp tham
gia vào quá trình sản xuất. Để nâng cao kinh nghiệm, kỹ năng sản xuất của công
nhân có thể áp dụng một số phơng pháp đào tạo sau:
3.2.1. Đào tạo tại nơi làm việc.
Dào tạo công nhân tại nơi làm việc là đào tạo trực tiếp, chủ yếu là
thựchành ngay trong quá trình sản xuất, do doanh nghiệp tổ chức. Đào tạo tại nơi
làm việc đợc tiến hành dới hai hình thức: cá nhân và tổ đội sản xuất. Với đào tạo
cá nhân mỗi thợ học nghề đợc một công nhân có trình độ lành nghề hớng dẫn. Ng-
ời hớng dẫn vừa sản xuất, vừa tiến hành dạy nghề theo kế hoạch. Với hình thức
đào tạo theo tổ, đội sản xuất, thợ học nghề đợc tổ chức thành từng tổ và phân công
cho những công nhân dạy nghề, thoát ly sản xuất chuyên trách hớng dẫn. Những
công nhân dạy nghề đòi hỏi phải có trình độ nghề nghiệp và phơng pháp s phạm

nhất định.
Quá trình đào tạo này đợc tiến hành qua các bớc:
- Phân công những công nhân có trình độ lành nghề cao vừa sản xuất, vừa
hớng dẫn thợ học nghề. Trong bớc này ngời học nghề độchcj về cấu tạo máy móc,
nguyên tắc vận hành, quy trình công nghệ và phơng pháp làm việc khoa học. Ngời
học nghề quan sát, ghi nhớ những thao tác và những phơng pháp làm việc của ngời
hớng dẫn. Ngoài ra, doanh nghiệp hoặc phân xởng tổ chức dạy lý thuyết cho học
viên do kỹ thuật viên hoăc kỹ s phụ trách.
- Sau khi nắm đợc những nguyên tắc và phơng pháp làm việc, học viên đợc
giao việc và làm thử dới sự kiểm tra uốnnắn của ngời hớng dẫn.
- Giao việc hoàn toàn cho học viên. Khi học viên có thể tiến hành công
việc độc lập đợc, ngời hớng dẫn giao hẳn công việc cho học viên nhng vẫn phải th-
ờng xuyên theo dõi, giúp đỡ, chỉ bảo kịp thời.
Để hình thức này đạt kết quả tốt, việc kèm cặp trong sản xuất phải đợc tổ
chức hợp lý có khoa học, có chế độ đồng kèm cặp giữa ngời dậy và ngời học, giữa
doanh nghiệp và ngời dậy.
10
Hình thức đào tạo này có nhiều u điểm nh:
- Có khả năng đào tạo đợc nhiều công nhân cùng một lúc ở tất cả các
doanh nghiệp, phân xởng. Thời gian đào tạo ngắn. Đây là biện pháp bảo đả tái sản
xuất sức lao động lành nghề với tốc độ nhanh, đáp ứng kịp thời công nhân kỹ thuật
theo yêu cầu của doanh nghiệp.
- Trong quá trình học tập, học viên có thể trực tiếp tham gia lao động góp
phần hoàn thành kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp. Đồng thời quá trình học tập
gắn liền với quá trình sản xuất đã tạo điều kiện cho học viên nắm vững kỹ năng
lao động.
Tuy nhiên hình thức này không phải là tối u tuyệt đối vì:
- Học viên nắm kiến thức lý luận không theo trình độ từ thấp đến cao và
không theo một hệ thống trình tự nào.
- Đối với hình thức này, thời gian học tập ngắn, xen kẽ giữa học tập và sản

xuất. Do vậy, ngời dạy nghề không chuyên trách nên thiếu kinh nghiệm trong việc
daỵ kỹ năng thực hành cũng nh dạy lý thuyết làm cho kết quả học tập bị hạn chế.
Hình thức đào tạo này chỉ thích hợp với những công việc không đòi hỏi
trình độ lành nghề cao.
3.2.2. Các trờng lớp chính quy.
Để đáp ứng yêu cầu sản xuất ngày càng phát triển trên cơ sở kỹ thuật hiện
đại, Bộ và các ngành đã tổ chức các trung tâm dạy nghề, các trờng dạy nghề tập
trung với quy mô tơng đối lớn để đào tạo ra những công nhân có trình độ lành
nghề cao. Khi doanh nghiệp áp dụng hình thức này sẽ có những thuận lợi sau:
- Học viên đợc học tập một cách có hệ thống từ đơn giản đến phức tạp, từ
lý thuyết đến thực hành. Do đó sẽ tạo điều kiệ cho các học viên tiếp thu kiến thức
nhanh chóng, dễ dàng.
- Đầo tạo tơng đối toàn diện cả về lý thuết và thực hành sẽ giúp cho học
viên nẵm vững các kiến thức cơ bản và các kỹ năng nghiệp vụ.
Với hình thức đào tạo này, khi ra trờng công nhân có thể chủ động, độc lập
giải quyết công việc có khả năng đảm nhận các công việc tơng đối phức tạo đòi
11
hỏi trình độ lành nghề cao. Với sự phát triển của sản xuất và tiến bộ của khoa học
kỹ thuật, hình thức này càng giữ vai trò quan trọng trong việc đào tạo đội ngũ
công nhân kỹ thuật. Tuy nhiên, đào tạo bằng hình thức này đòi hỏi phải có cơ sở
vật chất kỹ thuật tơng đối đầy đủ, có bộ máy quản lý, đội ngũ giáo viên giảng dạy
chuyên nghiệp có trình độ chuyên môn cao, chi phí cho đào tạo lớn, thời gian đào
tạo tơng đối dài.
3.2.3. Phơng pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng.
Các dụng cụ mô phỏng là các dụng cụ để mô phỏng những hoạt động diễn
ra giống hệt nh trong thực tế. Dụng cụ có thể đơn giản là các mô hình giấy cho tới
dụng cụ đợc computer hóa. Các chuyên viên đào tạo và phát triển bị các quầy
hàng, các xe hơi và máy bay mô phỏng để học viên thực tập. Trong vài trờng hợp
phơng pháp này có u điểm ở chỗ bớt tốn kém và bớt nguy hiểm hơn so với phơng
pháp đào tạo tại nơi làm việc. Phơng pháp này thờng đợc sử dụng để đào tạo phi

công, công nhân cứu hỏa Vì nó không làm thiệt mạng ai và cũng không gây mất
mát phá hủy tài sản thật.
Có thể thấy rằng sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo điều kiện thuận
lợi cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Với sự trợ giúp của các máy móc
thiết bị hiện đại học viên sẽ nhanh chóng nắm bắ đợc có điều kiện tiếp xúc và sử
dụng máy móc thiết bị hiện đại. Điều này tạo nên sự đa dạng phong phú của các
phơng pháp đào tạo. Tùy thuộc vào mục tiêu, chi phí mà doanh nghiệp có thể lựa
chọn cho mình những phơng pháp đào tạo thích hợp nhất. Có những phơng pháp
áp dụng đợc cho cả đào tạo cấp quản trị cũng nh đt đội ngũ công nhân.
1)&2!3$4!-2)
Đào tạo, bồi dỡng phát triển nguồn nhân lực hiện có nên đợc xem là một
nhiệm vụ có tính chiến lợc trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp nầ xây dựng và thực hiện chơng trình đào tạo tốt, doanh nghiệp đó
sẽ có đội ngũ CBCNV có trình độ chuyên môn kỹ thuật, tay nghề cao, và có thể
nói hiệu quả đào tạo của doanh nghiệp có chất lợng cao.
Chơng trình đào tạo thờng bao gồm các bớc sau:
Sơ đồ 1: Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
12
Bớc 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển.
Ngời quản lý phải xác định xem khi nào và ở đâu (bộ phận nào phải có ch-
ơng trình đào tạo), đào tạo kiến thức, kỹ năng gì cho ngời lao động, có bao nhiêu
13
Môi trờng bên ngoài
Môi trờng bên trong
Xác định nhu cầu đào tạo
và phát triển
Xác định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn đối tợng đào tạo
Xây dựng chơng trình và lựa
chọn phơng pháp đào tạo

Dự tính chi phí đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực
Đánh giá chơng trình đào tạo
và phát triển
Nguồn: Quản trị nhân lực - Nguyễn Hữu Huân - NXB Tiền Giang 1996
ngời cần đào tạo. Để xác định đúng nhu cầu đào tạo phải că cứ vào một số dấu
hiệu sau:
- Dựa vào phân tích nhu cầu lao động của doanh nghiệp. Nghiên cứu số l-
ợng lao động cần thiết ở từng bộphận, kỹ năng thực hiện công việc theo từng trình
độ, theo từng thời kỳ để phù hợp với kế hoạch phát triển của doanh nghiệp.
- Dựa trên yêu cầu về các kiến thức, kĩ năng cần thiết để thực hiện công
việc tình trạng thực tế về kiế thức, kĩ năng cần thiết để thực hiện ông việc và tình
trạng thực tế về kiến thức, kĩ năng hiện có của ngời lao động.
Bớc 2: Xác định mục tiêu đào tạo.
Mục tiêu đào tạo phải đợc xác định cụ thể, rõ ràng và hợp lý. Mục tiêu đào
tạo của doanh nghiệp phải cho thấy các kĩ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ kĩ
năng có đợc sau đào tạo, cũng nh thất đợc số lợng, cơ cấu học viên cần đào tạo và
thời gian đào tạo là bao lâu.
Bớc 3: Lựa chọn đối tợng đào tạo.
Sau khi xác định đợc nhu cầu đào tạo phải tiến hành lựa chọn trong số
những đối tợng đó ai là ngời thích hợp tham gia chơng trình đào tạo. Căn cứ vào
quá trình làm việc, bảng thành tích làm việc của ngời lao động ta sẽ chọn ra những
ngời phù hợp đạt tiêu chuẩn trong doanh nghiệp.
Lựa chọn đối tợng phải đảm bảo tính công bằng, hiệu quả, kịp thời đối với
ngời lao động, đối với yêu cầu của công viêc. Điều này có nghĩa là nghiên cứu nhu
cầu và động cơ muốn tham gia chơng trình đào tạo của họ có chính đáng không,
doanh nghiệp có đáng ứng đợc không. Dự báo triển vọng nghề nghiệp xem họ cơ
sở thể tiến xa trong công tác không. Nghiên cứu tác dụng của chơng trình đào tạo
xem phù hợp với ngời lao động nào. Cuối cùng khi lựa chọn đối tợng đào tạo phải
lu ý đến tuổi tác, đặc điể tâm sinh lý, sự khác biệt cá nhân của ngời lao động.

Bớc 4: Xây dựng chơng trình và lựa chọn phơng pháp đào tạo.
14
Căn cứ vào nhu cầu và đối tợng đào tạo mà xây dựng chơng trình và phơng
pháp đào tạo phù hợp. Trong một chơng trình có thếap dụng nhiều phơng pháp đào
tạo khác nhau cho những đối tợng khác nhau. Cần phải lên kế hoạch về nội dung
giảng dạy cũng nh về thời gian biểu, học môn gì, bài gì, do ai giảng dạy và học
bao nhiêu tiết học.
Bớc 5: Dự tính về chi phí đào tạo.
Đó là các khoản chi phí trực tiếp hoặc gián tiếp liên quan đến chơng trình
đào tạo. Bao gồm chi phí cho ngời giảng dạy, chi phí cho ngời học, chi phí mua
sắm các dụng cụ, trang thiết bị, học tập So sánh xem chi phí này có cân đối với
kinh phí đợc cấp hay không, nếu thiếu phải tìm cách khắc phục.
Bớc 6: Đánh giá chơng trình đào tạo.
Sau khi kết thúc mỗi khóa học, cần đánh giá kết quả mà chơng trình đào
tạo đã đạt đợc. Tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả của chơng trình là: về chi phí đào
tạo, về thời gian đào tạo, về chất lợng học viên, về các kết quả kinh tế đạt đợc qua
các năm. Tấ cả có đúng nh theo kế hoạch, có đáp ứng đợc các yêu cầu mà tổ chức
đã đề ra không.
Để đánh giá chính xác hiệu quả của chơng trình thu thập đầy đủ thông tin
về quá trình học tập, kết quả học tập của học viên, cũng nh kết quả lao động ở nơi
làm việc Có những kết quả thấy ngay đợc nhng cũng có những kết quả phải sau
một thời gian dài mới thấy đợc. Tómlại, cần phải đnáh giá hiệu quả chơng trình
đào tạo một cách nghiêm túc để rút ra những kinh nghiệm cho chơng trình đào tạo
sau thực hiện có hiệu quả hơn.
15
II. Hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực.
*)5,
!)
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động đầu t vào yếu tố

con ngời. Chi phí đầu t cho đào tạo và phát triển ngày càng chiếm một vai trò
quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để đánh giá
hiệu quả đào tạo và phát triển có thể bắt đầu từ công thức
Kết quả kinh tế
Hiệu quả kinh tế
Tổng chi phí đào tạo và phát triển
(*) Các chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là
chi phí đầu t phát triển. Vì vậy, việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ đo lờng đánh giá xem các học viên đã thu
nhận đợc bao nhiêu kiến thức và kỹ năng từ các chơng trình đào tạo. Hiệu quả đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phải thể hiệ ở kết quả sản
xuất kinh doanh. Điều đó có nghĩa là nó phải đợc lo bằng lợi nhuận của doanh
nghiệp.
Mặt khác toàn bộ chi phí lợi nhuận doanh nghiệp đều co nguồn nhân lực
sáng tạo ra và là kết quả của những chi phí đã đầu t cho nguồn nhân lực. Chi phí
đầu t cho nguồn nhân lực bao gồm tiền lơng, tiền thởng, chi phí phúc lợi dịch vụ,
chi phí đào tạo và phát triển. Kết quả kinh tế của đào tạo và phát triển đợc đo bằng
lợi nhuận doanh nghiệp. Nhng không phải toàn bộ lợi nhuận của doanh nghiệp đều
là kết quả của sự đầu t vào đào tạo và phát triển. Trên thực tế, để có đợc số lợi
nhuận này, doanh nghiệp còn phải đầu t vào nguồn nhân lực dới nhiều hình thức
khẫcn nh trả lơng, chi thờng, chi cho phúc lợi dịch vụ. Vì vậy cần xác định phần
lợi nhuận mà đào tạo và phát triển mang lại.
Cuối cùng, chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm nhiều loại
chi phí khác nhau, có thể phân thành 3 loại sau:
16
- Chi phí bên trong (a1): là chi phí cho các phơng tiện vật chất kỹ thuật nh:
khấu hao tài sản cố định phục vụ cho đào tạo và phát triển, trang bị kỹ thuật,
nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình đào tạo, giảng dạy, chi phí cho đội ngũ
cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nh:
giáo viên giảng dạy, công nhân huấn luyện thực hành, cán bộ quản lý, nhân viên

phục vụ cơ sở đào tạo của doanh nghiệp.
- Chi phí cơ hội (a2): là loại chi phí khó xác định (bao gồm chi phí cơ hội
của doanh nghiệp và chi phí cơ hội của học viên). Ta chỉ lấy ra loại chi phí cơ hội
dễ nhận thấy đó là tiền lợng phải trả cho học viên trong thời gian họ đi đào tạo và
không tham gia làm việc tại doanh nghiệp.
- Chi phí bên ngoài (a3): hầu hết các doanh nghiệp không thể tự tổ chức
toàn bộ các chơng trình đào tạo cho nhân viên mà thờng phải thuê bên ngoài. Chi
phí bên ngoài bao gồm: Tiền chi phí đi lại, ăn ở và học bổng (nếu có) cho học viên
tiền trả cho các tổ chức, cá nhân mà doanh nghiệp thuê họ đào tạo.
Tổng chi phí đào tạo K = a1 + a2 + a3
.)'2 67
!4)
Bớc 1: Xác định tổng chi phí đầu t cho nguồn nhân lực
Trong doanh nghiệp, những khoản chi phí sau đây đợc coi là chi phí đầu t
cho nguồn nhân lực.
- Tổng tiền lơng trả cho ngời lao động và các khoản thu nhập khác của ng-
ời lao động có tính chất lợng đợc tính vào chi phí sản xuất kinh doanh (W).
- Tổng tiền thởng (R)
- Tổng chi phí cho phúc lợi, dịch vụ (B)
- Tổng chi phí cho đào tạo và phát triển (K)
Nh vậy tổng chi phí đầu t cho nguồn nhân lực là:
T = W + R + B + K
Trong đó: Tiền lơng, tiền thởng, phúc lợi - dịch vụ đợc lấy theo số liệu
báo cáo năm n
17
Tổng chi phí cho đào tạo và phát triển lấy theo số liệu báo cáo năm n - 1
Bời vì: Tiền lơng, tiền thởng, chi cho phúc lợi, dịch vụ đợc chi ra hàng
tháng và thỏa mãn các nhu cầu thờng ngày của ngời lao động, do đó ảnh hởng đến
hiệu quả làm việc trong chính năm n của ngời lao động. Với ngời lao động tham
gia các chơng trình đào tạo thì họ không thể làm việc ở doanh nghiệp đợc, họ chỉ

phát huy kiến thức và kỹ năng đã thu đợc sau khi kết thúc các chơng trình đào tạo
và trở về vị trí công tác của mình.
Mặt khác, chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo số liệu báo cáo
năm n - 1 bao gồm: + Chi phí cho các chơng trình đào tạo và phát triển đợc bắt
đầu trong năm n-1 và kết thúc đúng vào năm đó.
+ Chi phí các chơng trình đào tạo và phát triển đợc bắt đầu từ những năm
trớc năm n-1, tác là các năm n-2, n-3, và kết thúc vào năm n-1.
Bớc 2: Tính tỉ lệ chi phí đào tạo so với tổng chi phí đầu t cho nguồn nhân
lực
K
S = 100%
T
Bớc 3: Xác định phần đóng góp của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
vào lợi nhuận của doanh nghiệp.
M
0
= P

S
Trong đó:
+ M
0
là phần đóng góp của đào tạo năm n-1 vào lợi nhuận trớc thuế năm n
+ P là lợi nhuận trớc thuế năm n
Khi xác định đợc tổng chi phí đào tạo (K) và kết quả kinh tế do đào tạo và
phát triển mang lại (M
0
) có thể sử dụng một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nh sau:
Lợi nhuận của doanh nghiệp thu đợc trên một đơn vị chi phí đào tạo (H

M
).
1n
n
0
1n
M
K
M
H


Trong đó:
18
K
n-1
: Chi phí cho đào tạo và phát triển năm n-1
1n
M
H

: Lợi nhuận trên 1 đơn vị chi phí đào tạo, phản ánh
hiệu quả đào tạo năm n - 1
n
0
M
: Phần đóng góp của đào tạo vào lợi nhuận năm n
Chỉ tiêu này phản ánh cứ một đơn vị chi phí cho đào tạo năm trớc (năm n-
1) thì năm sau (năm n) thu đợc bao nhiêu đơn vị lợi nhuận, cho biết khả năng sinh
lợi của đầu t vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

(*): "Phơng pháp lợng hóa đnáh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp" - Th.S Bùi Anh Tuấn , Nguyễn Chí Phơng, Tạp chí
kinh tế và phát triển T5-6/1998.
III. Xu hớng, giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực.
*)89:3$4!;<-2)
Để khắc phục những tồn tạivà nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần áp dụng đồng thời nhiều biện pháp
của quản trị nhân lực nh:
1.1. Xác định đúng nhu cầu đào tạo.
Dựa vào kế hoạch hóa nguồn nhân lực, bảng phân tích đánh giá thực hiện
công việc, bảng mô tả công việc để xác định đối tợng và nội dung cần đào tạo cho
ngời lao động. Cán bộ đã tốt nghiệp đại học kinh tế cần đợc bồi dỡng, đổi mới và
cập nhật kiến thức. Cán bộ đã tốt nghiệp đại học kỹ thuật khác cần đợc đào tạo lại
về khoa học kỹ thuật.
1.2. Xác định mục tiêu cụ thể cho từng chơng trình đào tạo.
Từ đó xây dựng nên các chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực.
19
1.3. Lập quỹ đào tạo và phân bổ chi phí.
Doanh nghiệp lập ra quỹ đào tạo và phát triển CBCNV thông qua việc trích
lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm của doanh nghiệp. Khi đã
có quỹ dành riêng cho việc đào tạo và phát triển, doanh nghiệp cần phải phân bổ
chi phí hợp lý nhằm tránh sựlãnh phí. Việc phân bổ chi phí đào tạo hiệu quả bao
gồm:
- Khi xây dựng chơng trình đào tạo, doanh nghiệp cần tính toán chính xác
chi phí phân bổ cho từng khâu đào tạo và dự tính những chi phí sẽ phát sinh.
- Xác định những chi phí thực tế liên quan đế việc cung cấp trang thiết bị,
tài liệu, cơ sở vật chấ phục vụ công tác đào tạo, tiền lơng tiền tởng cho giáo viên
đào tạo và ngời lao động tham gia đào tạo.

- Giám sát từng khâu trong quá trình đào tạo và phân bổ chi phí đào tạo kịp
thời đem lại hiệu quả cao.
- So sánh giữa chi phí thực tế đã bỏ ra với qũy đào tạo và phát triển để kịp
thời bổ sung, cân đối nếu thiếu.
.)=>39? !@6ABC6)
Sau mỗi khóa học, căn cứ vào kết quả, quá trình học tập của ngời lao động
để sắp xếp, bố trí lao động vào những công việc phù hợp vớikhả năng, trình độ của
từng ngời đã đợc đào tạo. Tạo điều kiện để ngời lao động áp dụng, phát huy những
kiến thức đã học vào thực hiện công việc. Nh vậy, công tác đào tạo và phát triển
mới thực sự đem lại hiệu quả cao, chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển mới thực
sự có ý nghĩa đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
20
Phần II
Hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công
ty viễn thông quân đội
I. đặc điểm và tình hình sản xuất kinh doanh của công ty
viễn thông quân đội
*)'22D
a. Bối cảnh thành lập công ty:
Đại hội Đảng VI đã xác định hai nhiệm vụ chiến lợc của quân đội là xây
dung và bảo vệ tổ quốc xã hội chủ nghĩa, xây dung lực lợng thông tin vững mạnh.
Trớc tình hình đó, Binh chủng thông tin đã xây dung luận án kinh tế và báo cáo Bộ
quốc phòng. Ngày 01/6/1989 Hội đồng bộ trởng ra Nghị định số 85-HĐBT do Phó
chủ tịch Võ Văn Kiệt ký, thành lập Tổng công ty điện tử thiết bị thông tin trực
thuộc Tổng cục công nghiệp quốc phòng. Ngày 20/6/1989, Bộ quốc phòng ra
Quyết định số 89/QĐQP do đồng chí Lê Đức Anh Bộ trởng bộ quốc phòng ký
Qui định nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu của Tổng công ty thiết bị thông tin trực
thuộc Bộ t lệnh thông tin, chịu sự quản lý về hành chính, kinh tế của Tổng cục
công nghiệp quốc phòng Bộ quốc phòng.
Sau quả trình hoạt động với những thay đổi về tổ chức cũng nh tên gọi, ngày

14/7/1995, Bộ quốc phòng ra Quyết định số 615/QĐQP đổi tên công ty thành
công ty điện tử viễn thông quân đội. Quyết định đã chính thức đổi tên Công ty
điện tử viễn thông quân đội thành Công ty viễn thông quân đội. Công ty có tên
giao dịch Quốc tế là Viettel, trụ sở chính tại 1A Giang Văn Minh Ba Đình
Hà Nội. Đại diện phía nam của công ty có trụ sở tại 270 Lý Thờng Kiệt Tân
Bình TP Hồ Chí Minh. Quyết định này cũng cho phép công ty đợc kinh doanh
các thiết bị bu chính viễn thông trong nớc và quốc tế ngoài các ngànhnghề truyền
thống (nh dịch vụ kĩ thuật điện tử, khảo sát thiết kế và xây lắp các công trình
thông tin, xuất nhập khẩu máy móc thiết bị thông tin). Quyết định này nhằm 3
mục đích cơ bản:
21
Thứ nhất: Thiết lập một mạng thông tin riêng, mạnh để phục vụ cho quân
đội, các cơ quan của Đảng và Nhà nớc. Mạng trên bao gồm hai hệ thống Một là
hệ thống thông tin chuyên dụng nhằm đảm bảo thông tin quân sự và các cơ quan
trọng yếu Hai là hệ thống thông tin dân sự phục vụ kinh doanh cung cấp các
dịch vụ viễn thông, chịu sự quản lý, chỉ huy trực tiếp của Bộ t lệnh thông tin.
Thứ hai: Thực hiện chủ trơng của Đảng ta xoá bỏ độc quyền trong ngành bu
chính viễn thông, tạo ra môi trờng cạnh tranh mới.
Thứ ba: Thực hiện việc đào tạo bồi dỡng, nâng cao trình độ chuyên môn kĩ
thuật cho đội ngũ sĩ quan, công nhân viên làm lực lợng dự trữ cho binh chủng
cũng nh cho quân đội.
b. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty:
Mặc dù ra đời cha lâu xong hoạt động của công ty đã trải qua nhiều thăng
trầm. Tuy nhiên có thể chia làm hai giai đoạn chính nh sau:
Giai đoạn thứ nhất là từ năm 1995 đến năm 2000. Thời gian này, hoạt động
của công ty chủ yếu là đảm bảo nhiệm vụ quân sự. Nổi bật lên là các hoạt động:
Khảo sát thiết kế, xây lắp đờng trục cáp quanh bắc nam, với công nghệ SDH cùng
hơn hai mơi trạm thông tin. Tiếp theo là việc khảo sát thiết kế và xây lắp cột ăng
ten vi ba quân sự. Trong giai đoạn này, cũng không thể không nhắc tới dịch vụ bu
chính - đợc phép kinh doanh từ 01/7/1995. Tuy nhiên hoạt động này cũng mới chỉ

dừng lại ở dịch vụ phát hành báo chí ở Hà Nội và các khu vực lân cận với mạng lới
cha rộng và hiệu quả cha cao. Tuy vậy, việc công ty đợc phép kinh doanh dịch vụ
bu chính viễn thông trong nớc và quốc tế kể từ 01/7/1995 có ý nghĩa hết sức to
lớn, đó chính là tiền đề tạo đà phát triển cho Công ty.
Giai đoạn thứ hai là từ năm 2000 đến nay trong giai đoạn này, những ngành
nghề truyền thống vẫn đợc công ty trú trọng phát triển đó là các lĩnh vực dịch vụ
kĩ thuật điện tử, khảo sát thiết kế và xây lắp các công trình thông tin, xuất nhập
khẩu máy móc thiết bị thông tin. Việc làm này vừa củng cố, vừa tạo ra thế và lực
mới giúp cho công ty mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, triển khai thêm
nhiều dịch vụ mới. Mặc dù đợc phép kinh doanh dịch vụ bu chính viễn thông kêt
từ 01/7/1995, xong cho tới giai đoạn này dịch vụ trên mới thực sự mở rộng phát
22
triển mạnh mẽ. Mốc son quan trọng này là ngày 15/10/2000, dịch vụ đờng dài
trong nớc và quốc tế chính thức đợc đa vào hoạt động. Đây là dịch vụ sử dụng
công nghệ VoIP- Thoại trên nền Internet. Hai địa điểm đợc thử nghiệm đầu tiên là
Hà Nội và TP Hồ Chí Minh. Đây là bớc đột phá cả về công nghệ, về thị trờng và
chính sách. Dịch vụ này thành công đến mức đối với nhiều khách hàng, khi nhắc
đến Công ty viễn thông quân đội là nhắc đến dịch vụ 178. Hai năm sau, ngày
9/10/2002, dịch vụ truy cập Internet của Viettel cũng chính thức đợc khai trơng tại
Hà Nội và TP Hồ Chí Minh. Cho đến thời điểm này, Viettel đợc phép kinh doanh
tất cả các dịch vụ bu chính viễn thông. Tính đến nay, các dịch vụ mà công ty đang
cung cấp là tơng đối phong phú:
- Dịch vụ khảo sát, thiết kế, lập dự án các công trình bu chính viễn thông.
- Dịch vụ xây lắp công trình, thiết bị thông tin, đờng dây tải điện, trạm biến
thế.
- Dịch vụ xuất nhập khẩu công trình thiết bị điện tử và thông tin.
- Sản xuất, lắp ráp, sửa chữa và kinh doanh các thiết bị điện, điện tử thông
tin, ăng ten thu phát vi ba số.
- Dịch vụ điện thoại cố định:
- Dịch vụ điện thoại đờng dài trong nớc và quốc tế.

- Dịch vụ cho thuê kênh truyền dẫn nội hạt, đờng dài trong nớc và quốc tế,
truyền hình trực tiếp.
- Hội nghị truyền hình, truyền báo.
- Dịch vụ bu chính trong nớc và quốc tế.
Trong thời gian tới, công ty viễn thông quân đội dự định cung cấp một số
dịch vụ mới : Điện thoại đờng dài trong nớc trả trớc (có thẻ, mã số) dịch vụ HCD
(Home CountryDirect) dịch vụ này dùng cho ngời xa nhà cung cấp của họ, khi gọi
ở quốc gia khác thì nhà cung cấp cũ sẽ thanh toán dịch vụ điện thoại cố định nội
hạt, đờng dài, dịch vụ điện thoại di động, dịch vụ thuê kênh quốc tế.
Định hớng phát triển của công ty.
23
.)#-E;<#$)
a. Cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức của Công ty Viễn thông quân đội hiện nay là cơ cấu trực
tuyến chức năng. Đứng đầu là Ban giám đốc Công ty, tiếp theo là hệ thống các
phòng, ban chức năng và cuối cùng là các trung tâm xí nghiệp.
* Ban giám đốc.
Ông Hoàng Anh Xuân - Giám đốc Công ty
Ông Dơng Văn Tính - Phó gíam đốc - bí th Đảng ủy
Ông Nguyễn Mạnh Hùng - Phó giám đốc Công ty.
Ông Tống Thành Đại - Phó giám đốc Công ty.
Ông Lê Đăng Dũng - Phó giám đốc Công ty
* Các phòng, ban
- Phòng chính trị
- Phòng kế hoạch
- Phòng tổ chức lao động
- Phòng tài chính
- Phòng đầu t phát triển
- Phòng kỹ thuật
- Phòng hành chính

- Phòng xây dựng cơ bản
- Phòng kinh doanh
- Ban điều hành cáp quang 1B
- Ban phân phối thiết bị đầu cuối
- Ban chính sách viễn thông
- Ban PSTN
* Các trung tâm, xí nghiệp
- Trung tâm điện thoại đờng dài
- Trung tâm mạng truyền dẫn
24
- Trung tâm xuất nhập khẩu
- Trung tâm bu chính
- Trung tâm công nghệ thông tin
- Trung tâm điện thoại di động
- Xí nghiệp khảo sát thiết kế
- Xí nghiệp xây lắp công trình
b. Giới thiệu sơ lợc về các trung tâm, xí nghiệp.
- Trung tâm điện thoại đờng dai: Dịch vụ điện thoại đờng dài trong nớc và
quốc tế (178).
- Trung tâm mạng truyền dẫn: Dịch vụ thuê kênh nội hạt, đờng dài trong n-
ớc và quốc tế, thuê kênh truyền hình, truyền báo.
- Trung tâm bu chính: Dịch vụ chuyển phát nhanh và phát hành báo chí.
- Trung tâm công nghệ thông tin: Dịch vụ truy nhập Internet và thuê cổng
quốc tế.
- Trung tâm đện thoại di động: Dịch vụ điện thoại di động.
- Trung tâm xuất nhập khẩu: Xuất nhập khẩu các thiết bị viễn thông.
- Xí nghiệp khảo sát thiết kế: Khảo sát, thiếtkế các công trình thông tin.
- Xí nghiệp xây lắp: Xây dựng, lắp đặ các công trình thông tin.
.)(F,223E+4#$)
2.1. Hoạt động tài chính của Công ty.

Công ty VTQĐ có bộ máy kế toán độc lập. Tuy nhiên công tác hạch toán
kế toán của Công ty chỉ bán độc lập. Cụ thể: phần doanh thu đợc hạch toán tập
trung tại Công ty. Phần doanh thu các hoạt động dịch vụ thì đợc hạch toán tập
trung tạict. Phần doanh thu hoạt động tài chính và thu bất thờng nếu sử dụng
nguồn vốn của Tổng Công ty thì hạch toán tập trung tại Tổng Công ty, nếu sử
dụng vốn kinh doanh khác thì hạch toán vào thu hoạt động tài chính.
25