PHẦN 2 (1)

PHẦN 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH TIN HỌC VI PHI (VIFINFO)
1. Tổng quan về công ty TNHH Tin học Vi Phi:
Tên công ty: Công ty TNHH Tin học Vi Phi
Trụ sở chính: Lầu 3 - 5, Số 293 Điện Biên Phủ - P.15 - Quận Bình
Thạnh - TP.HCM
Điện thoại: 08.5144371 – 5144373 - Fax: 08.8407854
Email:

Website: www.vinabull.com

1.1 Quá trình hình thành và phát triển:
Cơng ty TNHH Tin học Vi Phi (VIFINFO) được thành lập vào tháng 8 năm
2007 với vốn điều lệ ban đầu là 10 tỷ đồng.
Là công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài với sự đầu tư của quỹ Viasa Gem
Fund (Mỹ), Công ty VIFINFO cung cấp những thơng tin và dữ liệu tài chính của tất cả
các công ty đang hoạt động tại Việt Nam, cũng như các thông tin liên quan đến nền kinh
tế vi mô và vĩ mô.
1.2 Lĩnh vực kinh doanh:
-Tổ chức các sự kiện, điển hình là hội thảo Bull & Bear để giúp nhà đầu tư và
doanh nghiệp có cơ hội trao đổi với nhau, thơng qua đó tư vấn cho nhà đầu tư, và cung
cấp các thông tin liên quan đến thị trường tài chính.
-Phổ biến website về thị trường tài chính Việt Nam (www.vinabull.com ): cập
nhật liên tục những tin tức, phân tích chun mơn, những tin đồn, những dữ liệu đầy đủ
của các công ty, những hoạt động nghề nghiệp hàng ngày, sơ lược thông tin liên quan
đến cơng nghiệp và khu vực.
-Tạp chí Thị trường chứng khốn: cung cấp những thơng tin tài chính, cũng
như những mục tiêu nổi bật của các công ty mới, và thị trường tài chính Việt Nam và
thế giới.
-Ngồi ra, cơng ty cịn có sản phẩm quan trọng là các bảng báo cáo phân tích

tình hình tài chính của những cơng ty niêm yết trên Sở giao dịch chứng khoán thành phố
Hồ Chí Minh và Hà Nội, và dịch vụ tự vấn chứng khoán trực tuyến SMS để tư vấn cho
nhà đầu tư.
1.3 Tầm nhìn chiến lược:
Ngay từ ngày đầu mới thành lập, cơng ty đã có tham vọng trở thành nhà cung
cấp thơng tin tài chính, truyền thơng tài chính và tổ chức sự kiện tài chính hàng đầu tại


thị trường Việt Nam với các dịch vụ tiên tiến, phong phú nhằm thoả mãn tốt nhất nhu
cầu của khách hàng.
Bên cạnh đó, cơng ty cũng dự định sẽ niêm yết ra thị trường chứng khoán Mỹ
trong thời gian sắp tới sau khi tăng vốn điều lệ vài cải thiện hoạt động kinh doanh.
1.4 Nguyên tắc hoạt động của công ty:
- Tổ chức được thành lập vì lợi nhuận, khơng vì mục đích từ thiện và khơng
thuộc sở hữu Nhà nước. Mọi nhân viên đều được đo lường qua năng suất và sự đóng
góp của nhân viên đó vào kết quả cuối cùng. Các cán bộ quản lý phải đóng góp năng lực
lãnh đạo và dịch vụ gia tăng. Khơng có tầng lớp quan liêu.
- Ln ln báo cáo trung thực, đầy đủ, cụ thể, chính xác từng chi tiết thơng tin
- Phải có thời hạn cho từng cơng việc. Mọi sự chậm trễ phải có lý do.
- Làm việc theo nhóm. Nhóm thất bại, nghĩa là bạn cũng thất bại.
- Tập trung vào thời biểu của bạn. Đừng để bất cứ việc gì làm bạn sao lãng việc
đạt được mục tiêu của bạn, cho mỗi ngày hay mỗi tuần.
- Hãy tự do đề xuất ý kiến. Hãy phê bình những ý kiến mới, dự án mới. Tuy
nhiên, một khi quyết định đã đưa ra, sẽ khơng có thêm cuộc thảo luận nào.
- Hãy là một chuyên viên bán hàng và marketing cho công ty.
1.5 Cơ cấu tổ chức của công ty:
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Tin học Vi Phi
(Nguồn: phòng hành chánh- nhân sự)
Giám đốc điều hành

PGĐ điều hành

TP. IT

TP. Marketing

TP. Nội dung

PGĐ Nhân sự- tài chính

TP. Kinh doanh

Kế tốn trưởng

TP NS-HC

Có thể thấy mơ hình tổ chức theo chức năng của cơng ty khá đơn giản, và phù
hợp với một công ty quy mơ nhỏ. Các phịng ban đều có những chức năng riêng, cấp
trên hoàn hoàn chịu trách nhiệm về hoạt động của cấp dưới, và cấp dưới cũng tự chịu
trách nhiệm về hoạt động của mình.


Thông tin từ cấp trên sẽ được đưa xuống cấp dưới, và cấp dưới sẽ báo cáo trực
tiếp lên cấp trên của mình. Mặc dù vậy, các phịng ban của cơng ty vẫn có sự hỗ trợ
nhau nếu cần thiết.
Các phòng ban và các chức năng của các phòng ban trong công ty:
 Giám đốc điều hành:
- Là người đại diện cho công ty trong hoạt động kinh doanh, và điều hành cao
nhất tồn cơng ty để thực hiện thành công các mục tiêu, chiến lược và nhiệm vụ.
- Xác định mục tiêu, hoạch định chiến lược phát triển, ban hành các kế hoạch

hành động, kế hoạch kinh doanh bao gồm ngân sách, đầu tư, hiệu quả dự kiến và triển
khai các kế hoạch này để hoàn thành các mục tiêu đã đề ra.
- Giám đốc điều hành cũng là người giữ quyền điều hành cao nhất tồn cơng ty,
có thể trực tiếp quyết định hoặc uỷ nhiệm cho người khác bổ nhiệm, bãi nhiệm các chức
danh trong công ty, và cũng có trách nhiệm báo cáo và bàn bạc với Ban giám đốc trước
khi quyết định các vấn đề lớn về nhân sự, tài chính có khả năng ảnh hưỏng mạnh đến
tình hình, hiệu quả hoạt động của Cơng ty.
 Phó giám đốc Nhân sự - Tài chính
- Là người thay mặt Giám đốc điều hành điều hành các cơng việc hành chánh,
nhân sự, tài chính, kế hoạch của Công ty, xây dựng và phát triển nguồn nhân lực của
Công ty nhằm đảm bảo sự phát triển liên tục.
- Xây dựng chính sách tài chính, chính sách lương, chính sách thưởng phù hợp
với thu nhập và sự phát triển của Công ty. Tạo môi trường làm việc với các chính sách
phù hợp nhất để tất cả nhân viên phát huy khả năng sáng tạo và thu hút nhân tài về
Công ty.
- Điều hành, chỉ đạo, hỗ trợ và thực hiện một số công việc khác dưới sự phân
công của Giám Đốc điều hành, và chịu trách nhiệm báo cáo thường xuyên kết quả công
việc và chịu trách nhiệm về hiệu quả công việc trước Giám đốc điều hành trong các
chức năng thuộc phạm vi quyền hạn của mình.
 Phó Giám Đốc Điều Hành:
- Thay mặt Giám đốc điều hành chỉ đạo hoạt động truyền thơng tài chính, sự
kiện tài chính và thơng tin tài chính.
- Lập và đưa ra các chiến lược hoạt động phù hợp với thị trường.
- Chủ động giải quyết các sự vụ liên quan phát sinh trong quá trình thực hiện
các chức năng nêu trên với tinh thần đảm bảo hiệu quả cao nhất cho Công ty.


- Điều hành, chỉ đạo, hỗ trợ và thực hiện một số công việc khác dưới sự phân
công của Giám Đốc điều hành, và chịu trách nhiệm báo cáo thường xuyên kết quả công
việc và chịu trách nhiệm về hiệu quả công việc trước Giám đốc điều hành trong các

chức năng thuộc phạm vi quyền hạn của mình.
Các phịng ban chức năng:
 Phịng nội dung:
- Thu thập thơng tin và mở rộng mạng lưới quan hệ để hỗ trợ cho việc thu thập
thông tin.
- Ghi nhận và tổng hợp thông tin về tài chính và chứng khốn.
- Thực hiện các báo cáo phân tích, đưa ra nhận định trong lĩnh vực tài chính,
chứng khốn.
- Duy trì investment tools và terminal về mặt nội dung.
- Phối hợp với bộ phận IT phụ trách nội dung của website www.vinabull.com.
Chuẩn bị, rà soát, kiểm tra tính chuẩn xác của thơng tin trên chun mục thơng tin thị
trường của www.vinabull.com.
 Phịng IT:
- Xây dựng, phát triển và duy trì website về mặt kỹ thuật.
- Thực hiện E-marketing để thúc đẩy hoạt động của website.
- Phát triển các phần mềm hỗ trợ cho các sản phẩm về tài chính của cơng ty:
terminal, investment tool, v.v…
- Mua, thu thập dữ liệu, thơng tin, duy trì cập nhật và chỉnh sữa các lỗi trong
website www.vinabull.com. Đảm bảo tính bảo mật của dữ liệu trong hệ thống cơng ty.
 Phòng Marketing
- Thực hiện các kế hoạch đào tạo chuyên viên quảng cáo IMC (Integrated
Marketing Communications) cho công ty trong từng năm.
- Phối hợp với phòng Nội dung và tổ chức sự kiện để thực hiện các chương
trình quảng cáo, khuyến mại và khuyến mãi.
- Thực hiện các chương trình xây dựng và phát triển thương hiệu VIFINFO và
www.vinabull.com.
- Quan hệ công chúng và truyền thông trên các phương tiện thơng tin đại
chúng. Thực hiện các chương trình tài trợ.
 Phòng kinh doanh:
- Xây dựng hệ thống khách hàng, chăm sóc khách hàng.

- Bán các sản phẩm của cơng ty.


- Phối hợp với các bộ phận có liên quan trong việc điều chỉnh và phát triển sản
phẩm cho phù hợp với thị trường.
 Phòng nhân sự- hành chánh
- Soạn thảo các qui định hành chánh và nhân sự cho Công ty phù hợp trong
từng thời kỳ phát triển như nội quy, cẩm nang nhân viên, qui chế lương – thưởng, chính
sách nhân sự, .v.v…
- Hướng dẫn, huấn luyện và giám sát việc thực hiện các qui định của từng
nhân viên, từng phịng ban. Tạo các điều kiện và mơi trường làm việc thật tốt cả về vật
chất đến tinh thần để phát huy khả năng sáng tạo, tối ưu hiệu suất làm việc, tăng nhiệt
huyết đóng góp hiệu quả cho Cơng ty.
- Đề ra các chính sách, chương trình hành động cụ thể để phát triển nguồn
nhân lực, từ phát triển tài năng trẻ, đầu tư bồi dưỡng thu hút nhân tài.
- Ký cam kết với người lao động để đảm bảo bí mật thơng tin, quyền lợi của
Cơng ty, thời gian làm việc với Công ty. Thực hiện các chế độ lao động theo Luật lao
động của Nhà nước: như HĐLĐ, BHXH, BHYT.
- Theo dõi đánh giá hiệu quả và phù hợp của các quyết định, qui định chính
sách có đề xuất bổ sung sửa đổi cho thích hợp yêu cầu phát triển theo từng giai đoạn.
- Có kế hoạch kết hợp với các phòng ban kiểm tra trình độ nhân viên để có
những biện pháp cần thiết tối ưu hóa nguồn nhân lực cho Cơng ty. Quản lý các chương
trình đào tạo cơ bản cho tồn nhân viên.
- Xây dựng cơ sở dữ liệu (database) về nhân sự để tối ưu hóa việc quản lý,
phân tích các hệ số, đặc tính nguồn nhân lực của Cơng ty để có các quyết sách đúng đắn
tối ưu hóa hiệu quả lao động tồn Cơng ty.
- Các cơng việc khác do giám đốc điều hành qui định.
 Phịng kế tốn- tài chính
- Theo dõi, quản lý kinh phí của từng phòng ban trên cơ sở đã được duyệt.
- Nắm vững chính sách, qui định của nhà nước về kế tốn, thuế để hạch tốn

cho Cơng ty một cách tối ưu nhất và báo cáo kịp thời.
- Áp dụng và hoàn thiện việc sử dụng phần mềm kế toán phù hợp, xây dựng
Qui định về chu trình kế tốn.
- Phối hợp thực hiện với các cơng ty kiểm tốn, lập báo cáo tài chính, báo cáo
luân chuyển tiền tệ theo đúng thời hạn.
2. Thực trạng đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại cơng ty
2.1 Tình hình nhân sự tại cơng ty và một số chính sách có liên quan


2.1.1 Tình hình nhân sự
Cùng với các nguồn lực khác như vốn tài chính, hay cơ sở vật chất, thì đội ngũ
nhân viên cũng đóng một vai trị quan trọng trong bộ máy vận hành của doanh nghiệp.
Giá trị của nguồn nhân lực đã được nhận thức và được xem như là một loại tài sản có
giá trị, giúp nâng tầm cơng ty trên thị trường.
Tính đến ngày 30/11/2011, tổng số lao động tại công ty là 52 người. Thay đổi
nhân sự là điều không thể tránh khỏi, đặc biệt là đối với một công ty mới thành lập như
Vifinfo, nguyên nhân là do nhân viên chuyển công tác, hoặc nghỉ việc.
Trong năm qua, tổng số nhân viên của công ty đã tăng lên so với lúc đầu mới
thành lập. Nguyên nhân của sự gia tăng lao động ngay trong thời kỳ suy thối kinh tế là
do cơng ty đang mở rộng và hoàn thiện các sản phẩm, cũng như hồn thiện hơn bộ máy
của mình, thành lập thêm phịng Marketing, tuyển dụng thêm các nhân viên, bao gồm
các nhân viên phòng kinh doanh, và phòng Marketing, phòng nội dung, v.v...
Đến đầu năm 2009, tình hình nhân sự có rất ít biến động, chứng tỏ công ty đã
dần đi vào ổn định, bộ máy quản lý đã vận hành tốt hơn và thể hiện được chính sách
tuyển dụng đúng người đúng việc của cơng ty.
- Phịng nội dung: 13 lao động
- Phòng IT: 11 lao động
- Phòng kinh doanh: 11 lao động
- Phịng Marketing: 4 lao động
- Phịng kế tốn: 1 lao động

- Phòng nhân sự- hành chánh: 12 lao động
2.1.2 Nguồn tuyển dụng:
Với tính chất ngành tài chính, phần lớn người lao động tại cơng ty đều có trình
độ đại học và trên đại học, và cơng ty có khuynh hướng tuyển dụng lao động là giảng
viên các trường đại học, hoặc sinh viên từ trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh, Đại học Cơng nghiệp, trung tâm ASK,…, do đó, khơng có gì ngạc nhiên khi một
số nhân viên chính thức của cơng ty hay một số cộng tác viên của công ty đều làm việc
bán thời gian.
Ngồi ra, cơng ty cũng tuyển dụng nhân viên thơng qua các kênh truyền thơng
như báo chí, hay website, thường là website www.vietnamworks.com, hoặc các phương
tiện khác.
2.1.3 Cơ cấu lao động


Biểu đồ 3: BIỂU ĐỒ CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO TRÌNH ĐỘ TẠI
CƠNG TY (Tính đến 30/11/2011) (Nguồn: phịng hành chánh- nhân sự)

Hơn 90% lao động tại cơng ty có trình độ đại học và trên đại học, và nhìn
chung thì lao động tại cơng ty là những lao động trẻ với độ tuổi khoảng từ 22- 50.
Với lực lượng lao động như vậy, có thể thấy cơng ty đã có được nguồn nhân
lực trình độ cao, năng động, nhiều kinh nghiệm và tiềm năng phát triển của nhân viên là
rất lớn.
2.1.4 Chính sách đào tạo và phát triển
Dựa vào kết quả đánh giá nhân viên, và khả năng phát triển của nhân viên,
Cơng ty có chính sách đào tạo nhân viên trong quá trình làm việc theo kiểu cấp trên
hướng dẫn công việc cho cấp dưới đối với nhân viên thử việc, ngồi ra cơng ty có thể
mở những khóa huấn luyện ngắn ngày nhằm nâng cao kỹ năng nghiệp vụ và quản lý
cho nhân viên trong nội bộ cơng ty hoặc gửi nhân viên theo học các khóa đào tạo do các
trung tâm huấn luyện nghiệp vụ bên ngồi.
Trong trường hợp đặc biệt, nhân viên có thể được cử đi học hoặc tu nghiệp ở

nước ngòai.
Ban Giám Đốc là người quyết định ngân quỹ và chương trình huấn luyện nhân
viên hàng năm tùy theo nhu cầu phát triển kinh doanh của công ty.
Theo quy định của công ty, cấp quản lý trực tiếp có trách nhiệm giám sát, theo
dõi, và báo cáo cho cấp trên tình hình họat động của bộ phận mình, năng lực làm việc
của nhân viên và đề xuất nhu cầu huấn luyện cho nhân viên trong bộ phận.
2.2 Thực trạng đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên
Đối với một công ty mới thành lập như Vifinfo, việc quan tâm đến hoạt động
đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là rất đáng trân trọng bởi hầu hết các doanh
nghiệp tại Việt Nam hiện nay vẫn chưa quan tâm đến công tác này.


Tuy nhiên, có thể thấy cơng tác đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại
công ty vẫn chưa được hoàn thiện, thể hiện ở sự thiếu thống nhất và khơng có hướng
dẫn cụ thể chi tiết về cách đánh giá.
Do công ty chú trọng đến tinh thần làm việc nhóm, nên mơi trường làm việc
tại cơng ty khá tốt, các nhân viên thân thiện, hỗ trợ nhau hoàn thành cơng việc cá nhân
và nhóm.
Tuy nhiên, nhìn chung cơng ty vẫn chưa có nhiều chính sách khuyến khích,
hay đánh giá hiệu quả làm việc để tạo được động lực cạnh tranh lành mạnh giữa các
nhân viên để thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn.
Công tác đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên ở công ty được giao cho
trưởng phịng chịu trách nhiệm chính và dựa vào bảng báo cáo kế hoạch công việc hàng
ngày hoặc kết quả công việc hàng tuần, hàng tháng, hàng quý và hàng năm của nhân
viên.
Công tác đánh giá nhân viên được công khai thực hiện hàng năm với sự
thảo luận của các cấp lãnh đạo, ngồi ra hàng q trưởng phịng cũng có một đợt đánh
giá khơng chính thức nhân viên trong nội bộ phịng.
Trong q trình làm việc, trưởng phịng cũng có thể có những đánh giá thơng
qua quan sát, dựa vào kết quả công việc hàng tuần của nhân viên để đưa ra đánh giá, và

đưa ra đề nghị sa thải, hay thăng tiến cho nhân viên.
Tương tự, các phó giám đốc sẽ chịu trách nhiệm đánh giá các trưởng phịng
thơng qua kết quả cơng việc của các trưởng phòng cũng như hoạt động của phòng ban
họ quản lý.
Riêng về kết quả đánh giá hiệu quả làm việc của phó giám đốc điều hành và
phó giám đốc nhân sự- tài chính hồn tồn do giám đốc quyết định.
Cơng ty khơng có đánh giá thi đua giữa các phịng ban.
2.2.1 Mục đích của việc đánh giá:
- Nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên
- Hiểu được vướng mắc, khó khăn để hỗ trợ nhân viên hồn thành cơng việc
- Là căn cứ để xét nâng lương, thưởng, thăng tiến cho nhân viên để khuyến
khích nhân viên hay đưa ra các quyết định chuyển công tác, cho thôi việc.
- Là căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên,
và xây dựng kế hoạch phát triển nhân viên.
2.2.2 Phương pháp đánh giá


Trưởng phịng sẽ đánh giá nhân viên thơng qua đợt đánh giá chính thức cuối
năm. Việc đánh giá dựa theo phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp phân
tích định lượng, và phương pháp lưu giữ hoặc phương pháp bảng điểm tuỳ theo tính
chất từng phịng ban.
Với phương pháp quản trị theo mục tiêu, đầu mỗi quý, tháng hoặc tuần,
trưởng phòng và nhân viên sẽ cùng lập kế hoạch dựa trên kế hoạch mà cấp trên giao
xuống, thống nhất các nhiệm vụ, và cuối mỗi ngày, hoặc mỗi tuần, mỗi tháng, nhân viên
sẽ báo cáo kết quả với trưởng phòng và phòng nhân sự.
Với phương pháp lưu giữ, phòng nhân sự sẽ lưu lại những sáng kiến, những
đóng góp của nhân viên nếu nhân viên có ý kiến gửi về ban lãnh đạo, hoặc những yếu
kém của nhân viên (ví dụ: đi trễ, hay trễ tiến độ cơng việc,...), trưởng phịng và ban lãnh
đạo cơng ty sẽ có thể nhận ra những nhân viên có tính sáng tạo, vượt trội để có những
đề xuất khen thưởng hoặc những nhân viên yếu kém để có hướng xử lý như đào tạo,

chấm dứt hợp đồng nếu tình trạng đó kéo dài.
Ngồi ra, trưởng phịng có thể thơng qua phương pháp quan sát hành vi, tìm
hiểu những cơng việc nhân viên đã làm, kết quả công việc của họ thông qua các báo cáo
hàng tuần, thái độ của họ, những khó khăn trong công việc mà họ gặp phải, những thành
công của họ, để từ đó có những khen thưởng kịp thời, hoặc có hướng xử lý như đào tạo
cho nhân viên, bồi dưỡng thêm hay chấm dứt hợp đồng hoặc những hướng xử lý khác.
Đối với phương pháp phân tích định lượng, một số phòng ban áp dụng
phương pháp đánh giá này sẽ có các tiêu chí cụ thể khác nhau. Thang điểm đánh giá cho
từng tiêu chí được cho từ 1 đến 5 điểm. Tổng điểm đánh giá cuối cùng sẽ được chia
thành năm mức độ: tốt, khá, trung bình, dưới trung bình, yếu.
Cách tính điểm đánh giá theo phương pháp phân tích định lượng:
n

X = ∑ Ki x Xi
i

Trong đó:
X: điểm đánh giá cuối cùng
Ki: tỷ trọng của tiêu chí thứ i
Xi: điểm số của tiêu chí thứ i
Điểm số: X
X >4
3Ý nghĩa
Tốt
Khá
2.2.3 Quy trình đánh giá

2Trung bình

1Dưới trung bình

X<1
Yếu

Sơ đồ 4: Quy trình đánh giá nhân viên chính thức (Nguồn: phòng nhân sự)


Nhân viên
tự đánh giá

Trưởng
phòng đánh
giá

Phòng nhân sự kiểm
tra các chi tiết như:
tính chun cần,…

Giám đốc, phó giám đốc,
trưởng phịng và phòng
nhân sự họp đánh giá lại.

Đến cuối quý hoặc đến cuối năm, nhân viên sẽ được phát phiếu đánh giá và tự
thực hiện đánh giá, tự tổng hợp và cho kết quả, sau đó trưởng phịng sẽ đánh giá lại dựa
trên kết quả công việc hàng tuần hoặc hàng tháng tổng hợp lại.
Cịn trong đợt đánh giá chính thức, cuối mỗi năm nhân viên cũng sẽ được phát
phiếu đánh giá và tự thực hiện đánh giá, tự tổng hợp và cho kết quả. Sau đó trưởng

phịng sẽ đánh giá lại dựa trên kết quả công việc hàng tuần hoặc hàng tháng tổng hợp
lại, đồng thời cũng có thể đánh giá thái độ của nhân viên, rồi gửi về phòng nhân sự.
Phịng nhân sự sẽ kiểm tra lại các tiêu chí, đồng thời xem xét các tiêu chí
khơng chính thức khác như: tính chun cần của nhân viên, nhân viên có đi làm đúng
giờ khơng, có đi làm đúng thời gian quy định không, các kết quả khác mà nhân viên đạt
được ( ví dụ: những ý tưởng mới mà nhân viên nộp lên phòng nhân sự để đề nghị với
ban lãnh đạo công ty,…) để xét lương, thưởng cuối năm.
Sau đó, trưởng phịng các phịng ban cùng giám đốc, phó giám đốc, và phòng
nhân sự sẽ cùng họp lại và đưa ra đánh giá cuối cùng.
Đối với những nhân viên xuất sắc, cơng ty sẽ có những khuyến khích như
thăng chức cho nhân viên, hoặc tăng lương, tiền thưởng, v.v…
Còn đối với những nhân viên làm việc kém, công ty sẽ tuỳ tình hình mà có thể
khơng ký tiếp hợp đồng lao động với nhân viên, hoặc phải chuyển công tác cho nhân
viên, v.v…
Tuỳ trường hợp, cơng ty cũng có thể để ra các chương trình đào tạo nâng cao
trình độ để nhân viên có đủ kỹ năng và kiến thức đảm nhận công việc phức tạp hơn,
hoặc phải đào tạo thêm để nhân viên hồn thành tốt cơng việc hiện tại.
2.2.4 Tiêu chí đánh giá:
Với nguyên tắc hoạt động vì lợi nhuận, kết quả thực hiện cơng việc vẫn là tiêu
chí quan trọng nhất để đưa ra đánh giá cuối cùng.
Các tiêu chí cụ thể để đánh giá kết quả công việc phải dựa trên bảng mô tả
công việc, và định mức đã đặt ra ban đầu với nhân viên. Định mức cơng việc được
thơng qua bởi trưởng phịng, nhân viên và các phó giám đốc, giám đốc, có thể thay đổi
tuỳ từng thời điểm và chiến lược kinh doanh của công ty.
Thái độ làm việc cũng là tiêu chí cần thiết trong việc đánh giá nhân viên bởi
đây là yếu tố phản ánh liệu nhân viên có thể hoà đồng và hợp tác tốt với các nhân viên


khác khơng, nhằm đảm bảo cho hoạt động nhóm cũng như đạt được mục tiêu của tổ
chức một cách thành cơng.

Tuy nhiên, đối với từng phịng ban, và các vị trí khác nhau sẽ có các phương
pháp đánh giá và tiêu chí đánh giá khá nhau, và chỉ có tiêu chí kết quả cơng việc là
chính thức (với các tiêu chí và tỷ trọng cụ thể).
Các tiêu chí khác (về thái độ, tác phong,…) thường khơng đưa ra tiêu chí chi
tiết, cụ thể mà vẫn chung chung và chỉ được đưa ra bàn thảo trong cuộc họp giữa ban
lãnh đạo cơng ty vào cuối năm.
a) Phịng nội dung:
Các nhân viên trong phịng nội dung đều được phân cơng cơng việc như nhau,
do đó chỉ có một bản đánh giá kết quả làm việc dành cho tất cả các nhân viên, và các
tiêu chí đánh giá đều áp dụng chung cho các nhân viên.
Phương pháp đánh giá chính được áp dụng cho phịng nội dung là phương pháp
phân tích định lượng. Dựa vào bản đánh giá có thể thấy được nhiệm vụ quan trọng nhất
của phòng nội dung là nhận định mã cổ phiếu và cập nhật danh mục đầu tư với tổng tỷ
trọng là 40%.
Sau khi có kết quả đánh giá kết quả làm việc của từng nhân viên, phòng sẽ tổng
hợp vào bảng đánh giá chung của phòng, trong đó liệt kê tên các nhân viên và kết quả
đánh giá hiệu quả làm việc, bao gồm kết quả thực hiện cơng việc và các tiêu chí thái độ,
tác phong, v.v…, với các mức độ tốt, khá, trung bình, dưới trung bình, yếu.
Bảng đánh giá hiệu quả làm việc cho nhân viên chính thức phịng nội dung
đính kèm ở bảng 6 - phần phụ lục 2 (Nguồn: phòng hành chánh- nhân sự)
 Nhật xét:
Ưu điểm:
- Do áp dụng phương pháp đánh giá phân tích định lượng, và quản trị theo mục
tiêu các nên các tiêu chí có định lượng, định mức công việc rõ ràng.
- Do hàng tuần, nhân viên đã có kế hoạch làm việc, và cuối tuần đều làm báo
cáo, nên rất dễ tổng hợp và trưởng phòng, và phịng nhân sự có thể biết được những
cơng việc nhân viên đang làm rất dễ dàng.
- Chỉ có một mẫu đánh giá áp dụng chung nên rất thuận tiện cho trưởng phịng.
Nhược điểm:
- Cơng việc phịng nội dung bên cạnh việc đảm bảo số lượng các bài viết, còn

phải đảm bảo chất lượng, tuy nhiên, các tiêu chí trong bảng đánh giá kết quả công việc


chỉ đề cập đến những tiêu chí có tính định lượng, như vậy có thể dẫn đến việc nhân viên
hồn thành nhiệm vụ, có đủ số bài viết nhưng khơng đảm bảo chất lượng.
Ví dụ: cơng việc nhận định mã cổ phiếu quản lý: 22 mã cổ phiếu/ tháng, nhưng
không đề cập đến chất lượng bài viết nhận định, và có cơng cụ gì để kiểm chứng chất
lượng bài viết khơng.
- Các tiêu chí vẫn chưa hướng dẫn rõ cách cho điểm thế nào, định mức bao
nhiêu là 1 điểm, 5 điểm, do đó khi nhân viên tự đánh giá và trưởng phịng đánh giá có
thể sẽ khác biệt nhau, tuỳ vào quan điểm của mỗi người.
- Tiêu chí về thái độ làm việc khơng là tiêu chí chính thức, có thể báo cáo, hoặc
khơng báo cáo, và trong bảng đánh giá chính thức khơng đề cập đến các tiêu chí này, mà
chỉ đem ra bàn thảo trong cuộc họp ban lãnh đạo, trong khi thái độ làm việc cũng là một
tiêu chí rất quan trọng.
b) Phịng IT
Trong phịng IT có các vị trí với những nhiệm vụ khác nhau, do đó, tiêu chí
đánh giá đối với từng vị trí cũng khác nhau. Phương pháp đánh giá chính sử dụng trong
phịng IT vẫn là phương pháp phân tích định lượng.
Các vị trí trong phịng IT gồm:
- Biên tập viên website: chuyên trách viết các tin trên website liên quan đến
kinh tế Việt Nam và thế giới
- Chuyên viên nhập liệu: cập nhập tin liên quan đến thị trường chứng khoán (ví
dụ: giao dịch ở 2 sàn, các cơng ty niêm yết,…)
- Team- leader chuyên trách về backup hệ thống
- Team- leader chuyên trách về art- design
- Chuyên viên thiết kế phần mềm, xây dựng ứng dụng
Bảng đánh giá hiệu quả làm việc cho từng vị trí đính kèm ở bảng 9, 10, 11, 12,
13, 14- phần phụ lục 5, 6, 7, 8, 9, 10. (Nguồn: phòng hành chánh- nhân sự)
 Nhận xét:

Ưu điểm:
- Phương pháp này khá dễ hiểu, dễ áp dụng cho nhân viên.
Nhược điểm:
- Phần lớn các tiêu chí khơng có tính định lượng, mà có tính định tính, và
khơng có định mức rõ ràng, rất khó đưa ra điểm nhận xét bởi quan điểm mỗi người là
khác nhau.


Ví dụ: như thế nào là tin có thời sự, thiết kế phần mềm như thế nào là đẹp, rõ
ràng cái đẹp hay xấu là tuỳ vào quan điểm của mỗi người.
- Quá nhiều bảng đánh giá với các tiêu chí, tỷ trọng khác nhau nên có thể gây
mất thời gian cho người đánh giá.
c) Phịng kinh doanh:
Do tính chất riêng của phịng kinh doanh, nên các tiêu chí đánh giá kết quả
cơng việc của nhân viên trong phịng có thể cụ thể, chi tiết hơn các phòng khác, và có
thể định lượng rõ ràng, nên phương pháp đánh giá chính được sử dụng trong phịng kinh
doanh là phương pháp phân tích định lượng.
Bảng đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên phịng kinh doanh đính kèm ở
bảng 15- phần phụ lục 11 (Nguồn: phòng hành chánh- nhân sự).
 Nhận xét
Ưu điểm:
- Phương pháp này đơn giản, dễ thực hiện.
- Các tiêu chí định lượng nên dễ thống kê.
- Chỉ có một mẫu áp dụng chung cho các nhân viên nên ít tốn thời gian.
Nhược điểm:
- Một số mục tiêu khơng có định mức, mà phải dựa vào sự tương quan giữa các
mục tiêu nên rất khó cho điểm.
Ví dụ: Dựa vào hiệu quả làm việc, nhân viên sẽ được trả lương cố định và thêm
phần hoa hồng tính trên số hợp đồng ký được với khách hàng. Định mức đối với doanh
thu của nhân viên khá rõ ràng, nhưng chi phí bỏ ra khơng quy định rõ, như vậy, một

nhân viên có thể bỏ ít chi phí (điện thoại, đãi tiệc khác hàng) và doanh thu thấp, nhưng
vẫn hiệu quả hơn nhân viên có doanh thu cao nhưng chi phí bỏ ra quá lớn. Như vậy,
phải dựa vào sự tương quan giữa các yếu tố, và đây là yếu tố quá chi tiết, đòi hỏi nhiều
thời gian và sự phối hợp giữa các phòng ban khác (như phòng kế tốn, phịng hành
chính,…)
- Vẫn chưa có hướng dẫn rõ ràng về cách cho điểm, và đánh giá thế nào là tốt,
khá và trung bình, yếu vẫn chưa định rõ.
- Nhiệm vụ của các nhân viên trong phòng là giống nhau, nhưng có thể phức
tạp khác nhau, dẫn đến việc đánh giá có thể khơng cơng bằng.
Ví dụ: cùng một cơng việc tìm kiếm khách hàng (là các doanh nghiệp phát
hành cổ phiếu) của nhân viên kinh doanh, nhưng một số nhân viên được giao nhiệm vụ
tìm kiếm các khách hàng trong thành phố và đã niêm yết trên sàn để tổ chức hội thảo,


trong khi một số nhân viên khác lại phải tìm kiếm khách hàng ngoài tỉnh và chưa niêm
yết trên sàn.
Rõ ràng 2 nhiệm vụ trên có sự phức tạp khác nhau, nhưng khi đánh giá, chỉ dựa
trên số hợp đồng mà nhân viên đã ký, như vậy liệu đã xét đến tính chất của nhiệm vụ
chưa.
d) Các phịng ban khác
Do tính chất các phịng ban này khó có thể đo lường qua các tiêu chí định
lượng, và các tiêu chí khơng có định mức rõ, nên kết quả cơng việc khó có thể xác định
trong thời gian ngắn. Phương pháp đánh giá cho các phòng ban này là phương pháp
bảng điểm.
Các tiêu chí đề cập trong phiếu đánh giá gồm:
- Chất lượng hồn thành cơng việc
- Tinh thần làm việc
- Năng lực chun mơn
- Tác phong làm việc
Riêng phịng Marketing của công ty mới được thành lập hồi tháng 2 năm 2009,

nên vẫn chưa có bảng đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên.
Bảng đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên phịng hành chánh nhân sự
đính kèm ở bảng 16- phần phụ lục 12 (Nguồn: phòng hành chánh- nhân sự).
Bảng đánh giá hiệu quả làm việc của kế tốn trưởng đính kèm ở bảng 17- phần
phụ lục 13 (Nguồn: phòng hành chánh- nhân sự).
 Nhận xét:
Ưu điểm:
- Điểm vượt trội của bảng đánh giá này so với các bảng đánh giá ở các phòng
ban khác là tiêu chí thái độ, tác phong,... đã được thừa nhận và chính thức đề cập.
- Đơn giản, dễ hiểu, giúp việc đánh giá nhanh chóng
Nhược điểm:
- Tính chính xác khơng cao
- Bảng đánh giá khơng có hướng dẫn thế cụ thể cách đánh giá nên rất khó để
đánh giá.
- Các tiêu chí chỉ chung chung mà khơng có những tiêu chí cụ thể, rõ ràng.
2.2.5 Nhận xét chung về công tác đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên chính
thức:
Ưu điểm:


- Quy trình đánh giá đơn giản, có sự phối hợp giữa các phòng ban.
- Phương pháp quản trị theo mục tiêu và phương pháp phân tích định lượng
khá dễ hiểu, nhân viên được giao việc rõ ràng, có định hướng về cách thức, u cầu
hồn thành cơng việc, lãnh đạo và nhân viên có thể phối hợp với nhau dễ dàng, từ đó có
thể hồn thành chỉ tiêu, mục tiêu kinh doanh, phát triển của doanh nghiệp.
- Việc thực hiện thường xun cơng tác đánh giá (có thể là chính thức và
khơng chính thức) sẽ giúp cơng ty ln kiểm soát được hiệu quả làm việc của nhân viên
và đốc thúc nhân viên hồn thành cơng việc của mình.
- Việc áp dụng nhiều phương pháp đánh giá sẽ đảm bảo công tác đánh giá hiệu
quả làm việc từ nhiều góc độ khác nhau, tránh được sai lầm khi chỉ đánh giá một góc

độ, hay do định kiến của người đánh giá.
- Việc đánh giá xem trọng kết quả công việc phản ánh được tầm quan trọng
của việc hoàn thành hiệu quả cơng việc, nhân viên có thể tự do thời gian làm việc nhưng
vẫn phải đảm bảo thực hiện các nhiệm vụ và đảm bảo kết quả công việc như đã lập kế
hoạch.
- Đầu mỗi tuần nhân viên đều lập kế hoạch (nếu có thể), và hàng ngày nhân
viên đều làm báo cáo, do đó, cấp trên có thể đánh giá nhân viên hàng ngày, hàng tuần
(dù là đánh giá khơng chính thức), và có những điều chỉnh, và những phương hướng
đào tạo kịp thời, cũng như sẽ dễ dàng tổng hợp đánh giá nhân viên vào cuối năm.
- Thơng qua báo cáo hàng tuần của mình so sánh với mục tiêu đề ra, nhân viên
có thể dễ dàng thấy được hiệu quả làm việc của mình và có thể hiểu được điểm mạnh,
điểm yếu của mình để điều chỉnh, phấn đấu.
- Việc tự đánh giá sẽ giúp nhân viên có cơ hội tự nhìn nhận bản thân, có ý thức
đánh giá năng lực, hiệu quả làm việc của mình trước khi nhận được đánh giá của cấp
trên, để từ đó có sự tự điều chỉnh nhằm thực hiện cơng việc tốt hơn.
- Cơng tác đánh giá có sự quan tâm và tham gia của ban lãnh đạo công ty, đây
sẽ là nền móng để xây dựng và duy trì đội ngũ nhân sự vững chắc cho doanh nghiệp
trong tương lai.
Nhược điểm:
- Quản trị theo mục tiêu thường trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường
được, do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc dẫn đến việc nhân viên xem nhẹ một số
yếu tố trách nhiệm trong cơng việc, và phịng nội dung là một ví dụ.
- Do cơng ty khơng có quy định cơng khai về lương, thưởng về kết quả lao
động,… cho mọi nhân viên, nên khơng tạo động lực khuyến khích nhân viên, nhân viên


có thể chỉ làm đúng định mức mà khơng cố gắng làm vượt trội, vì họ khơng biết phải
làm tới đâu thì được thăng chức, tăng lương. Tức là cơng ty đã không xác định rõ sự
phát triển nghề nghiệp cho nhân viên ngay từ buổi đầu.
- Các yếu tố như thái độ, tác phong làm việc cũng quan trọng và cũng góp

phần nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, nhưng tại một số phịng ban, các tiêu
chí này khơng được đề cập trong bảng đánh giá chính thức.
- Hoạt động đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên ở một số phịng ban
thường khơng được xem trọng, vẫn cịn tình trạng đánh giá chung chung, mọi nhân viên
đều được đánh giá tốt như nhau.
- Vẫn chưa có sự thảo luận thực sự giữa cấp trên và cấp dưới về kết quả đánh
giá: nhân viên chỉ được thơng báo kết quả đánh giá mà khơng có sự thảo luận giữa nhân
viên và trưởng phịng để tìm hiểu khó khăn, vướng mắc của nhân viên, cũng như nhân
viên sẽ khơng thể biết trưởng phịng hài lịng và khơng hài lịng điều gì ở họ.
- Các tiêu chí vẫn chưa hướng dẫn rõ cách cho điểm thế nào, định mức bao
nhiêu là 1 điểm, 5 điểm, do đó khi nhân viên tự đánh giá và trưởng phòng đánh giá có
thể sẽ khác biệt nhau, tuỳ vào quan điểm của mỗi người.
- Nhiều nhiệm vụ có mức độ khác nhau nhưng tiêu chí và cách đánh giá giống
nhau, dễ dẫn đến sự bất công trong đánh giá.
- Sự tự đánh giá của nhân viên dường như vô nghĩa bởi không có sự thảo luận
giữa cấp trên với nhân viên. Việc đưa ra kết quả đánh giá cuối cùng không dựa trên kết
quả tự đánh giá của nhân viên, sự khác biệt về kết quả đánh giá khơng có nghĩa lý gì.
2.3. Đánh giá hiệu quả làm việc của các trưởng phịng và phó giám đốc:
Việc đánh giá các trưởng phịng sẽ do phó giám đốc và giám đốc cùng đánh
giá dựa trên kết quả thực hiện của phòng ban, do từ đầu đã lập ra các mục tiêu và định
mức cho từng phòng.
Một số phòng ban khác như phòng nhân sự, hay phịng IT, các tiêu chí khơng
thể dựa trên các định mức, hay chỉ tiêu định lượng nên sẽ dựa trên việc hoàn thành
nhiệm vụ và khả năng hỗ trợ tốt cho các phòng ban khác.
2.3.1 Phương pháp đánh giá và tiêu chí đánh giá:
Phương pháp đánh giá có thể là phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương
pháp phân tích định lượng với các tiêu chí liên quan đến kết quả thực hiện cơng việc.
Các tiêu chí khác về thái độ, hay các kỹ năng cần có (như khả năng giao tiếp,
sáng kiến, v.v…) của nhà quản lý đều không được đề cập đến.

Đối với phịng nội dung, phương pháp đánh giá chính được áp dụng là phương
pháp phân tích định lượng, với các tiêu chí được cho điểm từ một đến năm điểm, sau đó
sẽ dựa vào điểm tổng hợp để đưa ra kết quả đánh giá cuối cùng.
Kết quả này cũng được chia thành năm định mức bao gồm: tốt, khá, trung
bình, dưới trung bình và yếu.
Điểm số: X
X >4
321X<1
Ý nghĩa
Tốt
Khá
Trung bình
Dưới trung bình
Yếu
Một số phịng ban (như phịng hành chánh, nhân sự,...) do tính chất phụ thuộc
các phịng ban khác nên sẽ khơng đánh giá theo phương pháp phân tích định lượng mà
chỉ đánh giá theo phương pháp bảng điểm.
Ví dụ như chương trình đào tạo khó có thể xác định ngay kết quả mà phải qua
thời gian dài sau đào tạo, dựa vào hiệu quả làm việc của các nhân viên để đánh giá kết
quả, so sánh với chi phí bỏ ra ban đầu, và lợi nhuận mang lại sau đào tạo để đánh giá
hiệu quả đào tạo.
2.3.2 Quy trình đánh giá:
Sơ đồ 5: Quy trình đánh giá hiệu quả làm việc của các trưởng phòng.
(Nguồn: phòng hành chánh- nhân sự)
Trưởng phòng nộp
báo cáo kết quả của

phòng ban

Các cấp lãnh đạo cùng đánh
giá dựa trên số liệu kinh
doanh

Giám đốc xét
duyệt, quyết định
mức thưởng

Vào cuối năm, các trưởng phòng sẽ nộp báo cáo phòng ban, hoặc báo cáo về
kết quả nhân viên của các phịng ban, sau đó sẽ cùng các cấp lãnh đạo đánh giá dựa trên
số liệu kinh doanh.
Với kết quả đánh giá, giám đốc và các cấp lãnh đạo sẽ bàn thảo, nâng lương và
xét thưởng cũng như có các giải pháp cải thiện tình hình.
2.3.3 Nhận xét:
Ưu điểm:
- Phương pháp đánh giá khá đơn giản, có sự tham luận của các phịng ban, thể
hiện được tính làm việc nhóm vốn là nguyên tắc hoạt động của công ty.
- Việc đánh giá dựa trên kết quả công việc của cả phịng ban (kết quả cơng việc
của các nhân viên phòng ban và kết quả của cả phòng ban so với mục tiêu ban đầu) đã
phản ánh được tính trách nhiệm của cấp quản lý trong việc phân công giao nhiệm vụ,
thúc đẩy thực hiện nhiệm vụ của cả phòng ban, nhằm đảm bảo đạt được mục tiêu đề ra.
Nhược điểm:


-Khi lãnh đạo đề ra các chương trình khơng phù hợp, chương trình quản trị
theo mục tiêu dễ trở nên độc đốn, tốn nhiều thời gian.
-Các tiêu chí chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường được, có thể làm
giảm chất lượng, hoặc coi nhẹ các tiêu chí khác như thái độ làm việc, tinh thần hợp tác.

-Các tiêu chí vẫn dựa trên kết quả thực hiện nhiệm vụ là chính, các tiêu chí
khác như kỹ năng lãnh đạo, phát triển nhân viên, hoặc những tiêu chí cần thiết và quan
trọng đối với nhà lãnh đạo vẫn chưa được đề cập.