nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của các công ty bhnt tại thị trường việt nam

Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
Lời nói đầu.
Thập niên 90 đánh dấu sự ra đời của nghành BHNT tại Việt Nam. Tuy nhiên,
cùng với những thành tựu của cả nền kinh tế thì BHNT đã có những bớc nhẩy
dài. Chỉ trong vài năm thị trờng BHNT đã xuất hiện hàng loạt các công ty dới
nhiều hình thức khác nhau từ nhà nớc đến 100% vốn nớc ngoài nh Bảo Việt
Nhân Thọ, Bảo Minh-CMG, Prudential Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt nh
vậy và hơn nữa các công ty BHNT nhìn chung còn cha có đợc nhiều kinh nghiệm
tại thị trờng Việt Nam thì yếu tố hiệu quả kinh doanh đợc đặt lên hàng đầu, nó
góp phần duy trì hoạt động hiện tại và là cơ sở để có thể phát triển trong tơng lai.
Với những kiến thức thu đợc sau thời gian nghiên cứu và học tập tại trờng ĐH
KTQD, cùng sự giúp đỡ của các thầy cô giáo trong Bộ môn Kinh tế bảo hiểm em
mạnh dạn lựa chọn đề tài Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của các
công ty BHNT tại thị trờng Việt Nam. Do trình độ có hạn, tài liệu tham khảo
còn thiếu nên đề án không tránh khỏi những thiếu sót, mong thầy cô và các bạn
đóng góp nhằm hoàn thiện hơn nữa. Cuối cùng em xin trân thành cảm ơn những
thầy cô trong Bộ môn Bảo hiểm, đặc biệt là cô giáo Tô Thiên Hơng đã giúp em
hoàn thành đề tài này
Sinh viên thực hiện
Đỗ Minh Thanh
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
1
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
Phần I.
Lý luận chung về BHNT và hoạt động kinh doanh của các công ty
BHNT.
Chơng I: Tổng quan về bảo hiểm nhân thọ
I. Sự ra đời của BHNT.
1. Trên thế giới.
Vào thế kỷ thứ II sau Công Nguyên, ở thành phố Rome nhà luật học Nipien
đã lập ra một bảng tỷ lệ tử vong đầu tiên trên thế giới. Bằng bảng tỷ lệ tử vong này

ngời ta có thể ớc tính một ngời sống ở độ tuổi nào đó còn có thể sống thêm bao
nhiêu năm nữa. Chẳng hạn, một ngời sống ở độ tuổi từ 20 đến 25 còn có thể sống
thêm 28 năm nữa. Dựa trên những ớc tính tuổi này, những ngời La mã đã tổ chức và
thực hiện một hệ thống trợ cấp trọn đời, mà hệ thống này mang dáng dấp của các
hợp đồng bảo hiểm nhân thọ ngày nay.
Nửa đầu thế kỷ XVIII, ở các nớc Tây Ban Nha, Hà Lan, Pháp bảo hiểm
nhân thọ bị cấm hoạt động bởi thế lực chính trị và nhà thờ thiên chúa giáo.
Các vua Châu âu thời bấy giờ đã lên án BHNT vì họ coi con ngời là bất tử.
Ngời ta đã đổ tội cho BHNT là đẩy nhanh con ngời tới cái chết là những hoạt
động chống lại thuần phong mỹ tục. Chính vì những quan niệm này mà BHNT đã
bị luật pháp cấm.
Về phía nhà thờ thiên chúa giáo, cũng đã kịch liệt lên án bảo hiểm cuộc sống
của con ngời. Họ cho rằng hoạt động BHNT là lạm dụng cuộc sống con ngời. Theo
giáo lý của nhà thờ thìu cuộc sống của con ngời thuộc về Đấng tối cao. Không ai
đợc phép kinh doanh trên sản phẩm do chúa tạo ra.
Nh vậy, vì những lý do về nhận thức, vì thiếu cơ sở khoa học mà hoạt động
BHNT đã bị đã bị cấm cho đến tận những năm cuối Thế kỷ XVIII.
Sự xuất hiện của những công ty BHNT đầu tiên.
Vào thế kỷ XVII hai nhà toán học là Passcal và Fermat đã tìm ra phơng pháp
tính xác suất. Dựa trên cơ sở phân tích này đến thế kỷ XVIII nhà toán học Johan De
Wit ngời Hà Lan đã tìm ra cách tính liên kim trọn đời và John Graunt- một nhạc tr-
ởng đã lập ra bảng tỷ lệ tử vong.
Năm 1762, nhà toán học ngời Anh Dobson đã hoàn thiện kỹ thuật tính toán
phí bảo hiểm và đã tính đợc phí bảo hiểm nhân thọ tử kỳ và BHNT trọn đời. Trớc
khi chết Dobson đã đề trình một dự án thành lập công ty BHNT đầu tiên.
Vào năm 1762, công ty BHNT Equitable đợc thành lập và trở thanh công ty
BHNT đầu tiên. bản hợp đồng đầu tiên của công ty là BHNT trọn đời. Năm 1764
t vấn kỹ thuật của công ty Equitable là Tiến sĩ Richard đã xuất bản cuốn sách đầu
tiên về tính phí BHNT hoàn chỉnh.
Năm 1774, Vua Anh là Georges III đã chính thức cho phép hoạt động BHNT.

Và đến năm 1782 ở Anh đã có 3000 bản hợp đồng đợc phát hành.
ở Pháp, công ty BHNT Hoàng gia đợc thành lập năm 1787.
Ngày nay BHNT đã phát triển hết sức mạnh mẽ ở hầu hết các quốc gia trên
thế giới.
Biểu 1: Doanh thu phí BHNT ở 5 thị trờng lớn nhất
thế giới năm 1993 và 1994.
STT Các thị trờng Phí thu năm 1993
(triệu đồng)
Phí thu năm 1994
(triệu đồng)
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
2
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
1 Nhật 430.533 477.016
2 Mỹ 235.621 241.419
3 Anh 57.252 74.786
4 Pháp 71.263 67.741
5 Đức 45.589 51.540
(Nguồn SIGMA/SWISS Re 5/1995).
2. ở Việt Nam.
ở nớc ta sự phát triển của BHNT gắn liền với sự biến động của xã hội. Từ thời
kỳ Pháp thuộc, các nghiệp vụ BHNT đã đợc thực hiện cho các quan lại, quan chức
chính phủ làm việc cho Pháp. Trớc năm 1975 đã có công ty Hng Việt ở miền Nam
đã triển khai loại hình BHNT và chỉ hoạt động trong thời gian ngắn (1-2 năm).
Năm 1987, Tổng công ty BHVN, Bảo Việt đã có đề tài BHNT và việc ứng
dụng vào Việt Nam. Trong đề tài này nhóm nghiên cứu đã tổng hợp lý thuyết cơ
bản mà nghành BHNT trên Thế giới đã áp dụng, đồng thời phân tích những điều
kiện triển khai BHNT vào điều kiện KT-XH Việt Nam trong những năm cuối thập
kỷ 80.
Tuy nhiên việc triển khai BHNT lúc đó cha thực hiện đợc bởi nền kinh tế nớc

ta khi đó đang gặp nhiều khó khăn:
- Tỷ lệ lạm phát cao.
- Đất nớc mới bắt đầu chuyển sang nền kinh tế thị trờng nên thu nhập
của ngời dân rất thấp, chỉ đủ cho tiêu dùng hàng ngày do vậy tỷ lệ dành cho tiết
kiệm là rất thấp.
- Cha có điền kiện để công ty BHNT hoạt động và môi trờng hoạt động
đầu t cha phát triển.
- Cha có hành lang pháp lý để điều chỉnh mối quan hệ giữa công ty bảo
hiểm và ngời tham gia bảo hiểm.
Bớc sang thập kỷ 90 trong cơ chế mới, việc đa dạng hoá các loại hình kinh
doanh bảo hiểm phục vụ cho nhu cầu phát triển KT-XH là một đòi hỏi thiết thực,
xuất phát từ yêu cầu đảm bảo cho nền kinh tế thị trờng đợc phát triển ổn định, góp
phần khai thác mọi tiềm năng đất nớc phục vụ đầu t phát triển nhằm thực hiện chiến
lợc phát triển kinh tế giai đoạn 1991-2000.
Hơn nữa nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển, thu nhập đầu ngời
cũng nh môi trờng đầu t đã tơng đối ổn định, lạm phát giảm. Dân số nớc ta đông
(76 triệu ngời) và cơ cấu dân số trẻ. Xu hớng phát triển trong xã hội là độc lập trong
kinh tế, mỗi cá nhân chịu trách nhiệm chính cuộc sống của mình. Do vậy nhu cầu
BHNT là rất lớn.
Ngày 20/3/1996 Bộ Tài chính đã ký quyết định số 281/QĐTC cho phép Bảo
Việt triển khai hai loại hình BHNT mang tính tiết kiệm là:
- BHNT có thời hạn 5, 10 năm.
- BHNT trẻ em (An sinh giáo dục).
Hiện nay kể từ sau Nghị định 100/CP về kinh doanh bảo hiểm hàng loạt các
công ty bảo hiểm ra đời: Bảo Minh, Bảo Long, PJICO, PVIC, VIA Các công ty
bảo hiểm kể trên đã cạnh tranh với Bảo Việt về tất cả các sản phẩm BHNT làm cho
thị trờng BHNT Việt Nam hứa hẹn một tơng lai rộng mở.
II. Những vấn đề cơ bản của BHNT.
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
3

Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
1. Khái niệm cơ bản.
a. Khái niệm BHNT.
- Trên phơng diện pháp lý: BHNT là một bản hợp đồng trong đó để
nhận đợc phí BH của ngời tham gia BH (ngời kí kết hợp đồng) ngời BH cam kết
sẽ trả cho một hay nhiều ngời thụ hởng BH một số tiền nhất định (số tiền BH
hay một khoản trợ cấp định kỳ) trong trờng hợp ngời đợc BH bị tử vong hoặc ng-
ời đợc BH sống đến một thời điểm đã đợc ghi rõ trong hợp đồng.
- Trên phơng diện kỹ thuật: BHNT là nghiệp vụ bao hàm những cam
kết, mà sự thi hành những cam kết này phụ thuộc vào tuổi thọ của con ngời.
Tuy vậy có một khái niệm chung nhất đợc sử dụng khá phổ biến đó là:
- BHNT là sự cam kết giữa công ty BH với ngời tham gia BH (ngời đợc
BH) trong đó công ty BH có trách nhiệm trả cho ngời tham gia BH một khoản
tiền ấn định khi có những sự kiện đã định trớc xảy ra (ngời đợc BH bị chết, th-
ơng tật toàn bộ vĩnh viễn hoặc ngời đợc BH còn sống đến một thời điểm chỉ rõ
trong hợp đồng) còn ngời tham gia có trách nhiệm nộp phí BH đầy đủ và đúng
hạn.
b. Một số khái niệm khác.
- Đối tợng của BHNT: Bao gồm tất cả ngời từ 1 tuổi đến 60 tuổi.
- Tai nạn: Là bất kỳ thiệt hại thân thể nào đối với hậu quả duy nhất trực
tiếp của một lực mạnh bất ngờ từ bên ngoìa tác động lên thân thể của ngời đợc
BH, loại trừ ốm đau hay bệnh tật hay bất cứ trạng thái nào xảy ra tự nhiên hay
quá trình thoái hoá.
- Thơng tật toàn bộ hoặc vĩnh viễn: Là khi ngời đợc BH bị mất hoàn
toàn hoặc không thể phục hồi đợc chức năng của:
Hai tay
Hoặc hai chân
Hoặc 1 tay và 1 chân
Hoặc hai mắt
Hoặc 1 tay và 1 mắt

Hoặc 1 chân và 1 mắt
- Giá trị hoàn lại: Là một số tiền mà ngời đợc BH có thể nhận lại khi có
yêu cầu huỷ bỏ hợp đồng trớc khi kết thúc thời hạn BH. Hợp đồng BH có giá trị
hoàn lại khi đã nộp đủ phí ít nhất là 2 năm. Giá trị hoàn lại ứng với mỗi năm hợp
đồng vào ngày kỷ niệm của hợp đồng BH đợc quy định tại phụ lục 2.
- Ngày kỷ niệm của hợp đồng BH: Là ngày kỷ niệm hàng năm của ngày
bắt đầu BH (nh đã ghi trong hợp đồng) trong thời hạn BH.
- Số tiền BH giảm: Khi hợp đồng đã có giá trị hoàn lại, ngời đợc BH có
thể ngừng đóng phí nhng hợp đồng này vẫn tiếp tục duy trì với số tiền BH mới.
Số tiền BH này đợc gọi là số tiền BH giảm. Số tiền BH giảm ứng với mỗi năm
hợp đồng vào ngày kỷ niệm của hợp đồng BH đợc qui định tại phụ lục.
-
2. Vai trò và tác dụng của BHNT.
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
4
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
BHNT có rất nhiều tác dụng trong cuộc sống KT-XH. Chính vì những tác
dụng này đã giúp nó tồn tại và đạt đợc những thành công to lớn nh ngày nay.
a. Đối với đời sống nhân dân:
Ngày nay khi xã hội ngày càng phát triển đặc biệt là việc áp dụng những tiến
bộ của KHKT và Công nghệ vào cuộc sống thì những đe doạ đối với những con ng-
ời ngày một lớn mà không may ai đó gặo phải tai nạn rủi ro thì không phải một
mình anh ta gánh chịu mà đôi khi cả ngời thân trong gia đình anh ta cũng phải gánh
chịu, điều này gây khó khăn về mặt tài chính cho gia đình anh ta. Vì vậy BHNT ra
đời nhằm hạn chế những khó khăn về tài chính cho ngời tham gia khi họ gặp rủi ro
thiệt hại điều đó đợc thể hiện:
Giúp gia đình (những ngời phụ thuộc )vợt qua những nỗi bất hạnh do
ngời đợc bảo hiểm bị chết. Nó để lại một khoản tiền cho gia đình nhằm bù đắp
những khoản thu nhập thờng xuyên bị mất đi - giúp gia đình tiếp tục ổn định
cuộc sống trả đợc những khoản nợ nần góp phần giúp con em tiếp tục đợc học

tập. Đặc biệt ngời bị chết là những ngời chủ chốt trong gia đình.
Góp phần giúp gia đình thực hiện tiết kiệm một cách có kế hoạch để
đáp ứng những nhu cầu tài chính tronh tơng lai (nhu cầu phụ cấp vào tiền hu trí,
nhu cầu học hành của con em, nhu cầu sắm sửa những phơng tiện đắt tiền, nhu
cầu về khởi nghiệp kinh doanh, nhu cầu về cới hỏi ).
Tham gia BHNT thể hiện sự quan tâm lo lắng của ngời chủ gia đình
đối với những ngời phụ thuộc, của cha mẹ đối với con cái và ngợc lại. Vì vậy nó
góp phần tạo lập một nếp sống tiết kiệm lành mạnh thể hiện sự quan tâm lẫn
nhau giữa mọi ngời.
Vậy BHNT là một loại hình BH rất thiết thực và hiệu quả đối với cuộc
sống hàng ngày của nhân dân vì nó vừa mang tính rủi ro vừa mang tính tiết kiệm.
Điều này cho thấy rằng BHNT quả là ngời bạn đồng hành lớn nếu mỗi chúng ta
hiểu đợc điều đó.
b. Đối với cơ quan doanh nghiệp:
BHNT ra đời góp phần ổn định sản xuất kinh doanh giúp hoạt động sản
xuất kinh doanh tiếp diễn ổn định tránh những xáo trộn đột xuất bởi vì nếu tham gia
BHNT cho những ngời chủ chốt trong công ty, trong doanh nghiệp, cho những nhân
viên quan trọng sẽ giúp cho họ yên tâm công tác và nếu không may họ bị chết
hoặc thơng tật toàn bộ vĩnh viễn công ty doanh nghiệp có một khoản tiền lớn đủ khả
năng để đào tạo và thuê mớn một nhân viên khác tơng tự đồng thời giải quyết đợc
những hậu quả ngay sau khi ngời chủ chốt hoặc nhân viên quan trọng bị chết.
c. Đối với nền kinh tế:
Trong giai đoạn hiện nay khi mà những yêu cầu đối với các sản phẩm ngày
một đợc nâng cao thì những yêu cầu về áp dụng các công nghệ tiên tiến vào sản
xuất cũng tăng theo. Chính vì vậy, một lợng vốn lớn cần thiết cho việc mở rộng sản
xuất cũng nh cần thiết cho việc nâng cao chất lợng sản phẩm là điều tất yêú. Vì vậy
họ cần có một lợng vốn lớn mà không phải doanh nghiệp nào cũng có thể tự đáp
ứng đợc cho mình. Cho nên BHNT ra đời sẽ góp phần to lớn trong việc huy động
vốn nhàn rỗi trong nớc cũng nh nớc ngoài để tập trung cho đầu t phát triển kinh tế
góp phần giải quyết đợc một số vấn đề xã hội, nh giải quyết việc làm cho ngời lao

động góp phần cải thiện đời sống cho ngời lao động, thực hiện tiết kiệm chống lạm
phát Vậy có thể nói, BHNTra đời sẽ đợc coi nh là những nhà tài chính tín dụng lớn
góp phần quan trọng trong việc huy động vốn và đầu t chúng cho nền kinh tế.
Chẳng hạn: Tổng đầu t của công ty nhân thọ Mỹ lên tới 1408 tỷ USD năm 1990,
1551 tỷ USD năm 1991, 1839 tỷ USD năm 1993, 1977 tỷ USD năm 1994, đứng thứ
3 sau các ngân hàng thơng mại và các quỹ tơng hỗ. Mỹ có 92 triệu lao động thì 1,97
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
5
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
triệu ngời làm ở các công ty BHNT. ở Hàn Quốc có 82000 ngời làm việc ở các công
ty BHNT trong khi đó dân số Hàn Quốc là hơn 20 triệu dân. ở Nhật bản có 143000
ngời làm đại lý BHNT.
d. Đối với xã hội:
Khi BHNT cha ra đời thì rủi ro mất mát không chỉ đối với ngời bị tai nạn
gánh chịu mà xã hội cũng phải gánh chịu một phần. BHNT ra đời đã gánh vác phần
trách nhiệm này cho xã hội, làm giảm gánh nặng cho xã hội. Giúp đỡ những ngời
gặp khó khăn, giải quyết việc làm, từ đó làm giảm tệ nạn xã hội, góp phần phát
triển xã hội phồn vinh.
3. Đặc trng của sản phẩm BHNT.
Sản phẩm BHNT cũng nh các sản phẩm BHNT khác là có những đặc trng
nhất định song nó cũng khác so với các sản phẩm bảo hiểm khác. Sản phẩm BHNT
có nhứng đặc trng sau:
Trớc hết cũng nh các sản phẩm bảo hiểm khác, sản phẩm BHNT là sản
phẩm vô hình, là sản phẩm dịch vụ. Ngời ta không thể cầm nắm, sử dụng hay
tiêu dùng nó. Ngời bán không thể chỉ ra đợc màu sắc, kích thớc hay hình dạng
của nó. Ngời mua chỉ có thể cảm nhận giá trị của nó sau một thời gian dài. Vì
sản phẩm bảo hiểm nói chúng và sản phẩm BHNT nói riêng có độ trễ thời gian,
tạo nên đặc trng cho sản phẩm này.
Giá cả của bất kỳ sản phẩm nào cũng có thể đo đợc bằng lợng hao phí
lao động tạo ra chúng. Hao phí lao động ở đây là hao phí về thể lực, trí lực và

thời gian. Nhng quyết định giá cả của sản phẩm BHNT lại phụ thuộc vào xác
suất tử vong, thời gian bảo hiểm, số tiền bảo hiểm xác suất tử vong càng lớn
thì giá cả càng cao và ngợc lại. Đây là khác biệt cơ bản nhât về giá cả sản phẩm
BHNT và các loại sản phẩm khác.
Đặc trng thứ ba của sản phẩm BHNT là chu trình sản xuất. Chu trình
sản xuất của sản phẩm BHNT là chu trình sản xuất ngợc. Nh chúng ta đã biết tất
cả các sản phẩm hữu hình khác khi sản xuất đều phải có một chi phí đầu vào là
nguyên vật liệu, nhân công, máy móc, nhà xởng Các chi phí này sẽ quyết định
giá cả của sản phẩm. Nhng ở sản phẩm BHNT hoạt động trên nguyên tắc lấy số
đông bù số ít tất cả số tiền mà những ngời mua bảo hiểm đều đợc lập quỹ chung.
Chính vì không có chi phí đầu vào do vậy việc hình thành nên giá cả của sản
phẩm BHNT phải dựa vào các thông số:
- Bảng tỷ lệ chết.
- Tỷ lệ lãi suất kỹ thuật.
- Các chi phí quản lý.
- Tỷ lệ huỷ bỏ hợp đồng trớc thời hạn.
-
Sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm mà ngời mua không mong đợi nhng
sản phẩm BHNT lại khác, đối với một vài loại hình nh An sinh giáo dục sẽ là sản
phẩm đợc sự mong đợi rất lớn của khách hàng.
4. Thị trờng BHNT.
Nói đến thị trờng thì ngời ta thờng nghĩ ngay đến là nơi trao đổi các loại
hàng hoá và dịch vụ hay cao hơn nữa thị trờng là sự biểu hiện thu gọn của các quá
trình mà thông qua đó các quyết định của gia đình về tiêu dùng mặt hàng nào, các
quyết định của công ty về sản xuất cái gì, sản xuất nh thế nào đều đợc dung hoà
băng sự điều chỉnh của giá cả.
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
6
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
Thị trờng BHNT có những đặc trng sau ảnh hởng đến hoạt động kinh doanh

của một công ty BHNT.
Thứ nhất đó chính là nhu cầu về BHNT. Nhu cầu về BHNT thì ai cũng
có. Từ một đứa trẻ mới lọt lòng cho đến ngời già sắp gần đất xa trời, từ nơi thành
thị đến vùng núi xa xôi hải đảo. Nhng nhu cầu này không phải ai cũng nhận ra,
hoặc nhận ra rồi nhng do còn khó khăn về mặt tìa chính nên nhu cầu này còn đặt
sau hàng loạt các nhu cầu khác. Do vậy nhu cầu này phụ thuộc hoàn toàn vào
trình độ dân trí và mức thu nhập.
Thứ hai là cung của sản phẩm BHNT trên thị trờng bảo hiểm. ở Việt
Nam mới đầu chỉ có BV NT hoạt động do vậy các loại hình BHNT cha phong
phú. Nhng kể từ năm 1999, do có sự cạnh tranh nên các loại hình sản phẩm
BHNT phong phú hơn. Đáp ứng linh hoạt nhu cầu đa dạng của dân c.
5. Kinh doanh BHNT ở Việt Nam.
ở Việt Nam, ngành bảo hiểm ra đời rất muộn so với thế giới. Chỉ sau NĐ
179/CP tháng 1 năm 1965 thì nghành bảo hiểm mới chính thức ra đời. Và sau QĐ
281/TC/TCNH ngày 20/3/1996 BHNT mới chính thức đợc triển khai.
Công ty BHNT đầu tiên tại Việt Nam là Bảo Việt Nhân Thọ trực thuộc Tổng
Công ty bảo hiểm Việt Nam (Bảo Việt) thành lập ngày 22/6/1996 và đi vào hoạt
động ngày 01/08/1996. Đây chính là doanh nghiệp thành viên hạch toán độc lập với
Bảo Việt, có nhiệm vụ kinh doanh BHNT và tái BHNT, đợc đầu t vốn theo quy định
của pháp luật và phân cấp của Tổng Công ty BHNT.
Sang năm 1999, hàng loạt các công ty BHNT khác ra đời trên thị trờng
BHNT Việt Nam đó là:
- Công ty bảo hiểm TNHH Chinfon-Manulife (06/1999).
- Công ty bảo hiểm TNHH Prudential (10/1999).
- Công ty liên doanh BHNT Bảo Minh-CMG (3/2000)
- Công ty BHNT quốc tế Mỹ AIA (08/2000).
Điều này đã làm cho thị trờng BHNT sôi động, các loại hình sản phẩm vô
cùng phong phú đa dạng. Khi mới thành lập Bảo VIệt Nhân thọ chỉ triển khai 2 loại
sản phẩm là BHNT hỗn hợp và An sinh giáo dục, nhng đến nay số sản phẩm chính
là 4 và sản phẩm bổ trợ là 4.

Các công ty BHNT hoạt động trên thị trờng Việt Nam với các loại hình sản
phẩm BHNT rất đa dạng và linh hoạt. Cụ thể hể ra đó là:
- Prudential với 5 sản phẩm chính và 4 sản phẩm bổ trợ.
- Chinfon-Manulife với 2 sản phẩm chính và 2 sản phẩm bổ trợ.
- Bảo Minh-CMG có 3 sản phẩm chính và 4 sản phẩm bổ trợ.
- AIA có 7 sản phẩm chính và 3 sản phẩm bổ trợ.
Với số lợng đông đảo các công ty BHNT và loại hình sản phẩm rất đa dạng
phong phú đã làm cho thị trờng BHNT Việt Nam có sự cạnh tranh nhau gay gắt. Vì
vậy, muốn tồn tại và phát triển trên thị trờng BHNT Việt Nam thì các công ty BHNT
phải nâng cao hiệu quả kinh doanh. Vậy hiệu quả kinh doanh là gì? Các biện phá để
nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty BHNT nh thế nao? Chúng ta sẽ đề cập
đến ở phần sau.
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
7
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
Chơng II.
Hiệu quả kinh doanh của các công ty BHNT.
I. Sự cần thiết khách quan phải nâng cao hiệu quả kinh doanh của
các công ty BHNT.
1. Khái niệm về hiệu quả kinh doanh.
Là mối tơng quan giữa kết quả đạt đợc với các chi phí hoặc các nguồn lực
tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh nhằm đạt đợc mục đích nhất định.
Doanh nghiệp BHNT là những đơn vị hoạt động kinh doanh mang tính dịch
vụ. Do vậy hiệu quả kinh doanh là thớc đo sự phát triển của bản thân công ty, là
phản ánh trình độ sử dụng chi phí trong việc tạo ra những kết quả kinh doanh nhất
định nhằm đạt đợc mục tiêu kinh tế xã hội đã đặt ra.
Từ khái niệm trên ta thấy, khi xác định hiệu quả kinh doanh của một công ty
BHNT chúng ta xét đến 2 yếu tố:
- Những kết quả đạt đợc của công ty BHNT: Đó chính là doanh thu và
các kết quả về mặt xã hội của công ty BHNT trong mục tiêu đề ra. Nhng trong

khuổn khổ của bài viết này em chỉ xét đến hiệu quả về doanh thu của công ty.
- Những chi phí và nguồn lực của công ty BHNT khi tham gia kinh
doanh đó là chi phí về hoàn phí bảo hiểm gốc, bồi thờng, hoa hồng, hoạt động
đầu t
Nếu nh doanh thu của công ty BHNT cao mà chi phí cao thì về lâu dài sẽ
không có hiệu quả. Do vậy tăng doanh thu và giảm chi phí đó chính là mục tiêu
của bất kỳ một công ty BHNT nào khi tham gia kinh doanh trên thị trờng.
2. Sự cần thiết khách quan phải nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Trong nền sản xuất hàng hoá có sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế,
vận đọng theo cơ chế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc các công ty, doanh nghiệp
luôn phải đối mặt với cạnh tranh. Muốn thắng lợi trong cạnh tranh ngày càng khốc
liệt thì bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm là:
Tăng trởng doanh thu: Tăng doanh thu chứng tỏ số khách hàng của
công ty càng lớn, vốn tăng đảm bảo nguyên tắc số đông bù số ít của hoạt động
bảo hiểm. Với mức doanh thu tăng cao chứng tỏ công ty có tiềm lực mạnh về
kinh tế, khả năng thanh toán, chi trả cao, khả năng lập quỹ dự trữ lớn, có điều
kiện hoàn thành nghĩa vụ đối với nhà nớc Và hơn nữa doanh thu tăng cao sẽ
làm cho công ty chiếm lĩnh thị phần, nâng cao uy tín của công ty trên thị trờng
trong và ngoài nớc.
Giảm chi phí: Giảm một đồng chi phí là tăng một đồng lợi nhuận.
Hơn nữa các công ty, doanh nghiệp sẽ quyết định mức tiêu thụ một loại nghiệp
vụ nào đó tuỳ thuộc vào chi phí và giá bán (phí) của loại nghiệp vụ đó.
Những vấn đề trên đã cho chúng ta thấy sự cần thiết khách quan của việc
phải nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty BHNT.
II. Các nhân tố ảnh hởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty
BHNT.
Từ những khái niệm chúng ta đã xét ở trên thì hiệu quả kinh doanh của công
ty BHNT là mối tơng quan giữa kết quả đạt đợc với chi phí bỏ ra trong một thời kỳ
nhất định. Do vậy, suy cho cùng thì những nhân tố ảnh hởng đến hiệu quả kinh
doanh chính là những nhân tố ảnh hởng đến kết quả thu đợc và chi phí bỏ ra.

1. Những nhân tố ảnh hởng đến kết qủa thu đợc.
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
8
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
Lợng phí bảo hiểm thu đợc trong kỳ: Đây là một trong những nhân tố ảnh h-
ởng trực tiếp và quan trọng nhất đến kết quả thu đợc. Khi lợng phí thu đợc là lớn thì
ta có thể thấy đợc hoạt động của các đại lý là rất tích cực, công tác tuyên truyền
quảng cáo đang đem lại kết quả tốt và uy tín của công ty đang tăng cao.
Lợng phí của công ty BHNT đợc thực hiện thông qua mạng lới đại lý.
Do vậy trong kiến thức còn rất hạn hẹp của mình em xin đi sâu vào việc
tổ chức và quản lý mạng lới đại lý BHNT sẽ đề cập ở phần sau.
Lãi kinh doanh phụ trong kỳ:
Trong hoạt động kinh doanh BHNT lợng vốn ban đầu hay lợng phí thu đ-
ợc chỉ là chỉ là tiền đề ban đầu cho các hoạt động của các công ty BHNT. ở các
công ty BHNT lớn trên thế giới tỷ lệ bồi thờng đạt mức 98-99%. Tức là gần nh
toàn bộ phí bảo hiểm thu đợc đủ để chi trả cho khách hàng. Còn các chi phí cho
hoạt động khác nh chi phí quản lý , lãi cổ đông đợc lấy từ lãi kinh doanh các
hoạt động phụ.
Hơn nữa quá trình định giá các sản phẩm BHNT, thông báo cổ tức cho cổ
đông và tính lãi hoạt động kinh doanh ở các công ty BHNT phụ thuộc vào rất
nhiều nguồn lãi đầu t. Do vậy trong phạm vi đề án này em xin mạn phép đợc đề
cập đến vấn đề hoạt động đầu t của các công ty BHNT - một vấn đề đã cũ- nhng
không đợc chú trọng đúng mức hiện nay.
Công tác tổ chức của công ty BHNT:
Công tác tổ chức ở đây bao gồm các hoạt động Marketing, tổ chức đội
ngũ đại lý và sự phục vụ khách hàng của các công ty BHNT. Đây cũng là một
nhân tố ảnh hởng quan trọng đến kết quả kinh doanh thu đợc.
Nếu công tác tổ chức của một công ty BHNt là tốt thì kết quả thu đợc sẽ
là doanh thu tăng, uy tín của công ty tăng lên cao và nh thế hoạt động kinh
doanh của công ty ngày càng phát triển và ngợc lại.

Ngoài ra còn có rất nhiều nhân tố tác dộng đến kết quả kinh doanh thu đợc
nh kết quả hơph tác, liên doanh, liên kết thông qua nhận và nhợng tái bảo hiểm
2. Những nhân tố ảnh hởng tới chi phí bỏ ra.
Tổ chức, quản lý và kiểm soát rủi ro của công ty BHNT.
Nếu công việc này công ty tiến hành đợc tốt nh kiểm soát rủi ro trong
vấn đề đầu t, hay vấn đề khám sức khoẻ cho khách hàng thì công ty sẽ tiết
kiệm một số khoản chi phí vô nghĩa, ảnh hởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh
của công ty.
Công tác tổ chức của công ty bảo hiểm:
Đây chính là vấn đề tiết kiệm chi phí, sử dụng hợp lý và có hiệu quả đội
ngũ nhân viên và đội ngũ đại lý của công ty sao cho chi phí sử dụng là thấp
nhất mà hiệu quả đem lại là cao nhất.
Ngoài ra còn có nhứng nhân tố ảnh hởng đến chi phí bỏ ra của công ty
BHNT nh chi phí hội nghị khách hàng


Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
9
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
Phần II.
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty bảo
hiểm nhân thọ.
Chơng I.
Tổ chức và quản lý mạng lới đại lý BHNT.
I. Đại lý bảo hiểm nhân thọ.
1. Khái niệm đại lý bảo hiểm.
Đại lý bảo hiểm: là một cá nhân hay tổ chức đại diện cho một công ty bảo
hiểm, vì quyền lợi của công ty bảo hiểm, thay mặt công ty bảo hiểm để bán các
sản phẩm của công ty cho ngời mua (khách hàng).
Theo dự thảo luật kinh doanh bảo hiểm lần thứ 12 điều 80 mục 2 chơng IV

thì tổ chức, cá nhân hoạt động đại lý bảo hiểm cần phải đáp ứng các điều kiện sau:
Đối với cá nhân
- Là công dân Việt Nam c trú thờng xuyên tại Việt Nam.
- Từ 18 tuổi trở lên, có năng lực hành vi dân sự đầy đủ.
- Có chứng chỉ đào tạo đại lý bảo hiểm.
- Không có tiền án.
Đối với tổ chức.
- Đợc thành lập hợp pháp và có t cách pháp nhân.
- Các thành viên của tổ chức đại lý trực tiếp điều hành hoạt động đại lý
bảo hiểm phải đáp ứng đầy đủ các điều kiện nh quy định đối với cá nhân (điều
kiện trên).
2. Vai trò của đại lý bảo hiểm.
Qua khái niệm trên ta có thể thấy đại lý bảo hiểm đại diện cho công ty bảo
hiểm do vậy việc trao đổi thông tin giữa khách hàng và công ty bảo hiểm đợc thực
hiện nhanh chóng, chính xác. Vì vậy, công ty bảo hiểm có thể nhanh chóng nắm bắt
đợc thay đổi về nhu cầu rất đa dạng của khách hàng để từ đó có thể cải tiến sản
phẩm và thay đổi chiến lợc kinh doanh. Mặc dù chi phí cho một đại lý không phải
là nhỏnhng hiệu quả thu đợc cho kinh doanh cũng không phải là ít. Tóm lại đại lý
có một số vai trò chủ yếu sau:
Thứ nhất: Đại lý là ngời trực tiếp tiếp cận khách hàng để cung cấp các
thông tin cần thiết xoay quanh sản phẩm cho khách hàng. Điều đó giúp khách
hàng định hình đợc về sản phẩm không định hình- sản phẩm bảo hiểm nói chung
và sản phẩm BHNT nói riêng.
Thứ hai: Đại lý là ngời bảo vệ danh tiếng và chữ tín của công ty bảo
hiểm. Bằng cách giả thích, thuyết phục khách hàng tiêu dùng loại sản phẩm của
mình, đại lý đã cho khách hàng thấy rõ lợi ích của sản phẩm cũng nh khả năng,
uy tín của công ty đủ để họ tin tởng bỏ ra một khoản tiền không nhỏ để đổi lấy
lời cam kết trên giấy tờ của công ty bảo hiểm.
Thứ ba: Đại lý là ngời giả quyết mọi rắc rối trong quan hệ của công ty
với khách hàng. Thông qua đại lý, khách hàng có thể thực hiện mọi công việc

giao dich với công ty bảo hiểm từ khâu ký kết hợp đồng cho đến khâu bồi thờng.
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
10
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
Do đó nếu đại lý có trình độ cao và có lòng yêu nghề thì có thể giả quyết đợc
mọi băn khoăn, thắc mắc của khách hàng. Ngợc lại, đại lý không khéo léo trong
hoạt động và thái độ không đúng mực có thể gây ra những khó chịu không đang
có cho khách hàng.
Thứ t: Đại lý cũng chính là ngời bảo vệ lợi ích của khách hàng. Trong
quá trình khai thác, một mặt đại lý là đại diện cho công ty bảo hiểm, mặt khác là
đại diện cho những lợi ích của khách hàng để từ đó t vấn cho khách hàng về các
u nhợc điểm của từng laọi hình sản phẩm BHNT, cùng khách hàng lựa chọn các
sản phẩm sao cho phù hợp với nhu cầu và tình hình tài chính của mình.
II. Đặc điểm kinh doanh của BHNT và sự cần thiết phải tổ chức quản lý
mạng lới đại lý.
1. Đặc điểm kinh doanh bảo hiểm nhân thọ.
Nh chúng ta đã biết, sản phẩm của BHNT có những đặc trng cơ bản
khác với các loại sản phẩm vật chất dịch vụ khác. Do vậy hoạt động kinh doanh
bảo hiểm nhân thọ cũng có những đặc trng riêng biệt.
Do đối tợng của BHNT là tất cả những gì liên quan đến cuộc sống của
con ngời, từ những trẻ em mới lọt lòng dến những ngời già nên có thể nói đối t-
ợng của BHNT là rất rộng. Địa bàn kinh doanh BHNT trải rông khắp nơi (nơi
nào có ngời nơi đó có BHNT) vì bất cứ nơi nào con ngời cũng không tránh khỏi
rủi ro.
Thời hạn của hợp đồng BHNT là tơng đối dài, đối với loại hình bảo
hiểm sinh mạng thì thời gian tối thiểu cũng là một năm, còn lại hầu hết là các
loại hình BHNT khác có thời hạn tối thiểu là 5 năm. chính vì điều này đã ảnh h-
ởng đến ngời làm đại lý, làm cho thời gian công tác của đại lý là rất dài.
Việc kinh doanh BHNT gắn liền với đầu t (một vấn đề sống còn đối
với bất kỳ một công ty BHNT nào). Tất cả phí BHNT đợc tập trung thành một

quỹ. Quỹ này đợc đem đi dầu t để sinh lời. Chính vì vậy, quá trình kinh doanh
BHNT liên quan đến tất cả các lĩnh vực đầu t khác, liên quan đến nhiều nghành
nghề và nhiều vấn đề khác. Kinh doanh BHNT gắn liền với thị trờng tiền tệ, sự
biến động của giá cả trong nớc và quốc tế. Vấn đề đầu t sẽ làm rõ hơn ở chơng II
Hoạt động kinh doanh BHNT cũng đợc tiến hành xen kẽ với các loại
hình bảo hiểm con ngời khác nh: bảo hiểm học sinh để đảm bảo hiệu quả kinh
doanh và tận dụng triệt để mối quan hệ của đại lý.
Sản phẩm của bảo hiểm rất trừu tợng so với sản phẩm của các nghành
sản xuất vật chất và dịch vụ khác nên việc tuyên truyền quảng cáo là rất khó.
Lực lợng đại lý chính là lực lợng lòng cốt mang lại hình ảnh của công ty đến với
khách hàng.
2. Sự cần thiết phải tổ chức và quản lý mạng lới đại lý BHNT.
Bán sản phẩm là công việc hết sức quan trọng, vì sản phẩm đợc sản xuất ra là
để bán, và bất sứ sản phẩm nào nếu đợc sản xuất ra không pahỉ là để bán thì nó
hàon toàn vô nghĩa. Mục tiêu cuối cùng của một doanh nghiệp là lợi nhuận, điều
này cũng tơng tự nh số lợng sản phẩm bán đợc. Từ xa đến nay, đã có rất nhiều nhà
kinh tế học nghiên cứu việc xúc tiến bán hàng, các doanh nghiệp cạnh tranh gay
gắt, rầm rộ quảng cáo với mục đích sản phẩm của mình đợc ngời tiêu dùng a thích
nhất. Và họ cũng đa ra nhiều phơng thức để tiêu thu, phân phối sản phẩm của mình,
và dĩ nhiên có vài cách phân phối sản phẩm cơ bản sau đây:
Phân phối trực tiếp: Đó chính là khách hàng sẽ trực tiếp mua sản phẩm
tại doanh nghiệp không thông qua bất cứ trung gian nào. cách phân phối này chỉ
phù hợp với sản xuất nhỏ, hoạt động sản xuất không mở rộng. Do vậy trong thời
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
11
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
đại ngày nay, với quy mô của doanh nghiệp lớn, hoạt động sản xuất mở rộng và
trình độ sản xuất ngày càng cao thì tất yếu sẽ có cách phân phối thứ hai.
Phân phối gián tiếp: Theo cách này thì sản phẩm sẽ đợc phân phối qua
một khâu trung gian là môi giới hoặc đại lý.

Và nh chúng ta đsản xuất biết thì sản phẩm bảo hiểm nói chung và sản
phẩm BHNT nói riêng có những đặc điểm mà ta đã biết qua mục 3 phần II ch-
ơng I. Vởy làm thế nào để cung cấp một sản phẩm bảo hiểm đến tay khách hàng
đợc hiệu quả nhất. Và sau rất nhiều nghiên cứu các nhà BHNT đã quyết định:
trong việc phân phối sản phẩm BHNT hiệu quả nhất là phân phối gián tiếp thông
qua mạng lới đại lý BHNT.
Chỉ có mạng lới đại lý mới giúp cho công ty BHNT đa các loại hình
BHNT đến tay nhân dân, giúp họ làm quan với BHNT, hiểu đợc tầm quan trọng
của BHNT cũng nh cảm thấy sự cần thiết của BHNT trong cuộc sống của minh.
Vì vây, việc tổ chức mạng lới đại lý là điều tất yếu của mỗi công ty BHNT.
ở nhiều nớc trên thế giới nơi bảo hiểm đã phát triển rất mạnh, nơi mọi
ngời dân mọi tầng lớp đều hiểu biết một cách tờng tận về bảo hiểm thì việc bán
bảo hiểm lại trở lên rất đơn giản. Bởi tất cả mọi ngời dân nớc đó đều có tài
khoản ở ngân hàng. Do vậy công ty BHNT chỉ thu phí thông qua ngân hàng chứ
không cho phép nhân viên đại lý đến tận nhà nh ở nớc ta. Hơn nữa BHNT mới đ-
ợc phát triển ít lâu do vậy nhiều ngời còn cha hiểu biết về BHNT hoặc biết nhng
họ cho đấy là việc của ngời ta chứ cha ảnh hởng đến đời sống của mình. Điều
này cho thấy tổ chức và quản lý mạng lới vô cùng cần thiết, vô cùng quan trọng
của một công ty BHNT, là yéu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của
nhà bảo hiểm.
Nhng làm thế nào xây dựng đợc một mạng lới đại lý phù hợp với điều kiện
hiện naycủa thị trờng BHNT Việt Nam, hoạt động hiệu quả nhất với chi phí thấp
nhất, để nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty BHNT. Chúng ta sữ làm sáng tỏ
ở chơng này.
III. Tổ chức và quản lý mạng lới đại lý.
1. Tình hình tổ chức và quản lý mạng lới đại lý BHNT ở Việt Nam hiện
nay.
Tình thình triển khai và hiệu quả hoạt động của mạng lới đại lý BHNT Việt
Nam đang đạt đợc kết quả khá khả quan. Tuy vậy vẫn đang còn những bất cập. Mặc
dù trên thị trờng bảo hiểm Việt Nam đã và sẽ có rất nhiều công ty BHNT hoạt động

nh Bảo Minh-CMG, AIA, Prudential, Bảo VIệt nhân thọ và mỗi công ty đều có
cách quản lý và tổ chức mạng lới đại lý cho riêng mình. Nhng trong khuôn khổ
phạm vi bài viết này, em chỉ nêu lên tình hình tổ chức và hoạt động quản lý mạng l-
ới đại lý của Bảo VIệt Nhân thọ. Bởi vì Bảo Việt Nhân thọ là một công ty BHNT có
số đại lý và doanh thu cao nhât, đợc phép hoạt động BHNT đầu tiên trên thị trờng
Việt Nam, và là công ty hoạt động BHNT trên khắp các tỉnh thành trên toàn quốc.
Do vậy việc nghiên cứu tổ chức và quản lý mạng lới đại lý của công ty này sẽ giúp
chúng ta nhiều hờng đi cho vấn đề cần nghiên cứu và có thể áp dụng các kinh
nghiệm thu đợc vào thực tiễn cho các công ty khác.
Bảo Việt Nhân thọ là thành viên của Tổng công ty bảo hiểm Việt Nam bắt
đầu hoạt động 1/8/1996 với số vốn pháp định là 20 tỷ VND. Đây là công ty có thâm
niên lâu nhất trong thị trờng BHNT Việt Nam, vì vậy cũng là công ty có nhiều kinh
nghiệm tổ chức, quản lý khai thác kinh doanh BHNT tại Việt Nam. Ngoài ra, là
thành viên Bảo Việt nên công ty đợc thừa hởng uy tín cũng nh kinh nghiệm khai
thác tại thị trờng bảo hiểm Việt Nam của công ty mẹ.
Sau khi nghiên cứu thị trờng Việt Nam công ty đã đa ra cơ cấu tổ chức của
mình nh sau:
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
12
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
13
p h ò n g t ổ n g h ợ p
p h ò n g p h á t h à n h
h ợ p đ ồ n g
đ ạ i l ý
t ổ đ ạ i l ý
p h ò n g k h a i t h á c b ả o h i ể m
n h â n t h ọ q u ậ n h u y ệ n
p h ò n g q u ả n l ý

đ ạ i l ý
p h ò n g q u ả n l ý
h ợ p đ ồ n g
p h ò n g t à i c h í n h
k ế t o á n
b a n g i á m đ ố c
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
Nh vậy cơ cấu tổ chức của công ty đợc chia ra làm hai khối: khối quản lý và
khối văn phòng khai thác.
- Khối quản lý: chia thành 5 phòng chức năng dới sự điều hành trực tiếp
của ban Giám đốc.
- Khối văn phòng khai thác: gồm 12 phòng quản lý khai thác BHNT ở
các chi nhanh quận, huyện. Ngoài ra, văn phòng còn quản lý tổ bán chuyên
nghiệp và các cộng tác viên.
- Chi nhánh Bảo Việt Nhân Thọ tại các tỉnh thành phố có cơ cấu tơng tự
nh cơ cấu của Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội, tuy nhiên, tuỳ theo địa bàn thực tế mà
cơ cấu này có sự thu hẹp, gộp chức năng vào do một phòng ban đảm nhận.
Các chức năng khác nh phát hành hợp đồng, quản lý hợp đồng do phòng
quản lý đại lý kết hợp với các phòng khác, sau đó giao cho phòng khai thác quận,
huyện và giao cho đại lý.
Có thể khái quát cơ cấu tổ chức mạng lới đại lý BHNT tại các tỉnh, thành phố
nh sau:
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
14
t ổ đ ạ i l ý
đ ạ i l ý
đ ạ i l ý
t ổ đ ạ i l ý
p h ò n g k h a i t h á c
B H N T q u ậ n , h u y ệ n

Đ ạ i l ý b á n c h u y ê n n g h i ệ p
p h ò n g q u ả n l ý đ ạ i l ý
b a n g i á m đ ố c
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
Theo mô hình trên ta thấy mạng lới đại lý BHNT của các công ty đợc tổ chức
theo ba cấp:
- Cấp 1: Phòng đại lý BHNT các khu vực.
- Cấp 2: Tổ đại lý.
- Cấp 3: Đại lý.
Các phòng đại lý chịu sự giám sát trực tiếp của phòng quản lý đại lý. việc
thành lập các phòng đại lý khu vực đã đợc công ty cân nhắc kỹ, dựa trên những tiềm
năng, điều kiện thị trờng mỗi địa bàn đó.
Cơ cấu nhân sự mỗi phòng nh sau: mỗi phòng có một tổ trởng, một tổ phó,
một kế toán kiêm thủ quỹ. Phòng thờng đợc chia làm 4 tổ, tuỳ theo quy mô. Số lợng
đại lý của mỗi phòng không quy định cụ thể, tuỳ theo từng địa bàn. Các vị trí trởng,
phó phòng khai thác khu vực đợc tuyển chọn từ các đại lý, tổ trởng giỏi, đợc phòng
quản lý đại lý giới thiệu lên Ban giám đốc công ty để xem xét quyết định bổ nhiệm.
Theo quy định của công ty, trởng phòng khai thác BHNT khu vực có nhiệm
vụ, quyền hạn, trách nhiệm nh sau:
- Tổ chức, điều hành các hoạt động của phòng khai thác để thực hiện
nhiệm vụ của công ty, giao và quản lý toàn diện các hoạt động của phòng theo
quy định của công ty. Định kỳ báo cáo kết quả hoạt động của phòng gồm các
báo cáo quý, 6 tháng, năm.
- Duy trì hoạt động của các tổ đại lý trực thuộc theo nội quy lao động và
nội quy nơi làm việc của phòng.
- Đề nghị Ban giám đốc bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thởng, kỷ luật đối
với các phó phòng, tổ trởng và các đại lý trực thuộc.
- Tạm thời đình chỉ các hoạt động của công cộng tác viên, đại lý trực
thuộc khi thấy có sự vi phạm về điều khoản hợp đồng, kỷ luật lao động hoặc
việc làm có ảnh hởng đến uy tín của công ty, sau đó phải báo cáo với công ty để

có hình thức xử lý.
- Chịu trách nhiệm trớc công ty và trớc pháp luật về điều hành và hoạt
động của mình.
Trong mô hình tổ chức mạng lới đại lý mà công ty đang áp dụng thì phòng
khai thác khu vực đóng vai trò hết sức quan trọng với những nhiệm vụ:
- Tổ chức khai thác các loại hình bảo hiểm mà công ty đợc phép triển
khai theo điều khoản, biểu phí và STBH do Bộ Tài chính ban hành cho từng loại
hình bảo hiểm và các hớng dẫn của công ty.
- Xây dựng và đăng ký với công ty kế hoạch khai thác phù hợp với
nhiệm vụ công ty giao và nhu cầu thị trờng.
- Quản lý và sử dụng có hiệu quả các tài sản mà công ty giao.
- Chủ đông khai thác, hớng dẫn khách hàng hoàn chỉnh hồ sơ giải quyết
quyền lợi bảo hiểm để trình công ty xem xét giải quyết trên địa bàn đợc phân
cấp.
- Tiến hành tuyên truyền quảng cáo để không ngừng mở rộng và nâng
cao hiểu biết của ngời dân về BHNT.
Bên cạnh những nhiệm vụ trên phòng khai thác còn có những quyền hạn sau:
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
15
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
- Nghiên cứu và đề xuất mô hình tổ chức mạng lới đại lý và cộng tác
viên với công ty. Khi đợc sự đồng ý của công ty bằng văn bản thì đợc chủ động
triển khai trên địa bàn đợc phân cấp.
- Giới thiệu và tham gia tuyển chọn đại lý BHNT và cộng tác viên, quản
lý theo quy chế của công ty.
- Chủ động giao dịch, xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng, cơ
quan quản lý Nhà nớc để tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của
phòng.
Mỗi phòng khai thác đợc phân nhỏ ra các tổ đại lý, mỗi tổ quản lý khoảng 10
đại lý, cơ cấu trên tạo thành một mạng lới vững chắc có tính liên kết cao.

Nh vậy mô hình tổ chức đại lý BHNT của Bảo Việt Nhân Thọ là mô hình tổ
chức theo khu vực địa lý. Nó có một số thuận lợi sau:
- Mạng lới bán BHNT ở khắp nơi nên có thể bao quát toàn bộ thị trờng
về mặt địa lý. Mỗi khu vực có mạng lới đại lý riêng nên có điều kiện để nghiên
cứu thị trờng, khoanh vùng khai thác, thâm nhập thị trờng, phát huy tính chủ
động sáng tạo cách thức tổ chức mạng lới đại lý của mình cho phù hợp với điều
kiện thực tế.
- Công việc và trách nhiệm đợc phân cấp rõ ràng, chuyên môn hoá sâu,
tạo điều kiện thuận lợi trong việc ban hành, điều chỉnh, bổ sung các chính sách,
chủ trơng, truyền đạt thông tin, kiểm tra kết quả kinh doanh ở khu vực.
- Trớc tháng 9 năm 1999, khi cha tách riêng đại lý khai thác và đại lý
chuyên thu, một đại lý hoạt động trong địa bàn rộng phải đảm nhận hoạt động
khai thác và thu phí, khó thực hiện việc khai thác hợp đồng mới.
Bên cạnh đó, cách thức tổ chức này cũng gây những khó khăn cho công ty:
- Mặc dù bao quát thị trờng về mặt địa lý nhng cơ cấu này không cho
phép công ty chia thị trờng theo các đặc điểm nh thu nhập, tâm lý, tôn giáo
Chính vì vậy, công ty không có điều kiện thực hiện chuyên môn hoá theo sản
phẩm mà phòng khai thác triển khai tất cả các sản phẩm.
- Đôi khi do xác định phân cùng không rõ ràng nên các nhân viên trong
cùng một phòng hoặc các phòng khác nhau có thể khai thác trùng, dẫn đến tranh
chấp, mất đoàn kết trong tổ chức.
- Việc kiểm tra kết quả khai thác ở các khu vực dễ nhng để đánh giá
hiệu quả lại theo một chỉ tiêu chung sẽ gặp khó khăn do mỗi vùng, địa bàn khác
lại có những điều kiện KT- XH, đặc điểm thị trờng riêng biệt.
Mạng lới đại lý BHNT của Bảo Việt Nhân Thọ đã hoạt động và mang lại hiệu
quả kinh doanh bớc đầu khả quan cho công ty. Sau 4 năm hoạt động, lãnh đạo công
ty cùng với cán bộ các phòng ban luôn tìm tòi đúc rút kinh nghiệm để nâng cao và
hoàn thiện hệ thống phân phôí sản phẩm của công ty, nâng cao lợi thế cạnh tranh
của công ty trên thị trờng. Ngày 15/10/1999, giám đốc công ty Bảo Việt Nhân Thọ
đã ký quyết định số 539/BVNH/99 về việc thực hiện quy chế tạm thời hoạt động đại

lý BHNT chuyên thu. Mô hình đại lý chuyên thu này chỉ là thử nghiệm và dới hình
thức tự nguyện giữa các đại lý. Theo mô hình này, các các bộ khai thác giỏi sẽ có
thời gian tập trung vào khai thác các hợp đồng mới. Nh vậy là có sự phân hoá theo
chức năng khai thác và thu phí. Mô hình này có tác dụng:
- Tạo điều kiện thuận lợi cho những cán bộ khai thác tốt đang quản lý
nhiều hợp đồng tránh mất nhiều thờì gian vào việc thu phí bảo hiểm định kỳ để
họ có điều kiện chuyên môn hoá khai thác, phát huy khả năng của họ.
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
16
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
- Giúp giải quyết thống nhất các trờng hợp chuyển giao và quản lý hợp
đồng trong trờng hợp đại lý nghỉ việc, nghỉ chế độ, hợp đồng chuyển tỉnh đến.
- Tạo thêm việc làm, thu nhập cho một số lớn lao động làm công tác
chuyên thu.
Qua thời gian thực hiện thí điểm ở Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội, mô hình này
đã đạt đợc những thành quả tốt, số lợng bàn giao đạt gần 3000 hợp đồng. Tuy nhiên
trong thời gian tới cần cải tiến nhiều cho phù hợp với tình hình thực tế. Đây là một
hớng đi có nhiều triển vọng trong tổ chức phân phối sản phẩm BHNT.
Bên cạnh đổi mới về mô hình phân phối sản phẩm BHNT theo chức năng,
Bảo Việt Nhân Thọ còn thực hiện một bớc đọt phá trong phân phối sản phẩm. Trang
Website của Bảo Việt đã giúp cho việc cung cấp thông tin rộng rãi cho khách hàng,
tạo điều kiện thuận lợi hơn cho hoạt động khai thác của đại lý và đây cũng là kênh
phân phối khá hiệu quả tại các nớc trong khu vực. Ngoài ra, ngày 20/05/2000 công
ty BHNT Hà Nội đã ký kết hợp đồng cộng tác viên với Ngân hàng Thơng mại Cổ
phần á Châu (ACB), chi nhánh tại Hà Nội về việc triển khai bán BHNT. Kênh phân
phối này sẽ giúp công ty tiếp cận đợc với những khách hàng có thu nhập cao và phát
huy đợc lợi thế của việc thu phí qua tài khoản ngân hàng- một hình thức rất phổ
biến tại các nớc phát triển.
áp dụng mô hình quản lý đại lý BHNT nh trên, Bảo Việt Nhân Thọ đã tạo ra
cơ chế thông tin một lãnh đạo đối với đại lý, giúp đại lý yên tâm công tác và phát

huy đợc khả năng của bản thân. Hơn thế nữa, công tác đào tạo, quản lý mạng lới đại
lý BHNT là đòn bẩy để các đại lý nâng cao hiệu quả hoạt động hơn nữa.
2. Tổ chức mạng lới đại lý.
Để tổ chức đợc một mạng lới đại lý thì phải lập đợc kế hoạch của việc tổ
chức mạng lới đại lý và việc tổ chức phải đáp ứng đợc các yêu cầu sau:
Thứ nhất: hoạt động của các đại lý không giống nh nghành nghề và
công việc khác do vậy tổ chức mạng lới đại lý phải là mạng lới thống nhất, vừa
không chồng chéo và vừa phải kết nối để hỗ trợ nhau nhằm đem lại thu nhập cho
đại lý và hiệu quả kinh doanh của công ty BHNT.
Thứ hai: Mỗi địa bàn hoạt động gắn với văn hoá phong tục tập quan
khác nhau, điều kiện sống cũng khác nhau vì vậy đại lý phải đợc tổ chức sao cho
phù hợp với điều kiện sống và phong tục tập quán của mỗi vùng địa lý.
Thứ ba: Vì công ty hoạt động trên nớc cộng hoà XHCN Việt Nam do
vậy việc tổ chức và hoạt động phải theo pháp luật và phù hợp với mục tiêu của
Đảng và nhà nớc, để đảm bảo lâu dài cho sự hoạt động và hiệu quả kinh doanh
của công ty. Ta có thể lấy ví dụ một công ty tổ chức mạng lới đại lý theo khu vực
khách hàng với mô hình tổ chức nh sau:
Mô hình tổ chức theo khu vực khách hàng
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
17
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
Việc tổ chức theo mô hình này sẽ là không phù hợp với tình hình thực tiễn
hiện nay vì mục tiêu của Đảng và Nhà nớc về công bằng xã hội, xoá bỏ khoảng
cách giàu nghèo.
Thứ t: Tổ chức mạng lới đại lý phải đảm báo đợc chuyên môn hoá theo
chiều dọc theo đó mà phân bạch rõ ràng nhiệm vụ và quyền hạn của các cấp bậc
từ trên xuống dới. Do vậy có thể phân chia làm 4 cấp trong tổ chức mạng lới đại
lý:
- Cấp 1: Giám đốc công ty lập kế hoạch chiến lợc tổng thể cho mạng lới
công ty và lên kế hoach dài hạn.

- Cấp 2: Các nhà quản lý cấp trung gian hớng dẫn hoạt động của mạng
lới, hình thành chính sách và cụ thể hoá các chiến lợc của giám đốc.
- Cấp 3: Các nhà quản lý cấp thấp giám sát hoạt động của đại lý để đảm
bảo thực hiện chiến lợc đề ra bở giám đốc và đảm bảo sự ăn khớp với các chính
sách của bộ phận quản lý cấp 2.
- Cấp 4: Đây chính là các đại lý BHNT. Họ sẽ là ngời quyết định đến sự
thành bài của chiến lợc đề ra, là hạt nhân của mọi hoạt động trong tổ chức. Do
vậy, để đảm bảo đợc yêu cầu đề ra khi tổ chức một mạng lới đại lý chúng ta sẽ
thực hiện các bớc sau đây:
Bớc 1: Lập kế hoạch
Nh chúng ta đã biết, lập kế hoạch là xuất phát điểm của mọi quá trình quản
trị. Mà tổ chức và quản lý mạng lới thực chất là quản lý con ngời và có thể coi là
một bộ phận cơ bản và quan trọng nhất của quản trị kinh doanh của một công ty
BHNT.
Do vậy việc lập kế hoạch trong tổ chức quản lý mạng lới đại lý có vai trò
nhất định. Nó sẽ cho biết phơng hớng hoạt động, làm giảm giảm sự tác động của
những thay đổi, tránh đợc sự lành phí và d thừa và thành lập nên những tiêu chuẩn
thuận tiện cho công tác kiểm tra và đánh giá hiệu quả kinh doanh của toàn công ty.
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
18
p h ó g i á m đ ố c p h ụ t r á c h
t h ị t r ờ n g c h í n h p h ủ
đ ạ i l ý
đ ạ i l ý
đ ạ i l ý
t r ở n g p h ò n g k h a i t h á c
t r ở n g p h ò n g k h a i t h á c
p h ó g i á m đ ố c p h ụ t r á c h
t h ị t ờ n g t h ơ n g m ạ i
p h ó g i á m đ ố c p h ụ t r á c h

t h ị t r ờ n g d â n c
g i á m đ ố c c ô n g t y
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
Do vậy trớc khi tổ chức đợc một mạng lới đại lý BHNT đáp ứng đợc nhu cầu
đề ra thì trớc hết phải lập kế hoạch. Cơ sở của kế hoạch là tiềm năng phát triển của
BHNT trên mỗi địa bàn vì mỗi địa bàn có chiến lợc phát triển khác nhau. Địa bàn
đó phụ thuộc tập quán ra sao? Tiềm năng kinh tế? Khách hàng tiềm năng? Các
câu trả lời sẽ đợc trả lời khi có một hoặc nhiều cuộc điều tra khảo sát thị trờng. Đây
chính là cơ sở cho sự lập kế hoạch.
Vậy lập kế hoạch để tổ chức một mạng lới đại lý đó chính là các kế hoạch
sau:
- Lập kế hoạch doanh thu.
- Lập kế hoạch tuyển dụng đại lý.
Bớc 2: Xác định mô hình tổ chức của mạng lới đại lý:
Trên thị trờng Việt Nam hiện nay hầu hết các công ty BHNT đều có các tổ
chức mạng lới đại lý BHNT không kkhác nhau nhiều lắm. Và đến khi Bộ Tài chính
cho phép các công ty BHNT nh Prudential, AIA hoạt động trên các tỉnh thành
toàn quốc thì cơ cấu tổ chức mạng lới đại lý sẽ khác biệt không nhiều.
Do vậy em nêu lên mô hình tổ chức mạng lới đại lý tơng tự Bảo Việt Nhân
Thọ để có thể đáp ứng đợc các yêu cầu đề ra cũng đồng thời áp dụng cho nhiều loại
hình công ty BHNT và phù hợp với các địa bàn khác nhau sau khi đã nghiên cứu kỹ
các loại mô hình.
Theo mô hình này thì công ty sẽ có mạng lới đại lý bán hàng khắp nơi, khả
năng thâm nhập thị trờng tốt, đáp ứng đợc yêu cầu chuyên môn hoá cao.
Bớc 3: Tuyển dụng đại lý cho phù hợp với cơ cấu tổ chức đã đề ra.
Đây là một khâu vô cùng quan trọng, nó quyết định đến sự thành bại của một
công ty với mục tiêu tăng trởng doanh thu và mở rộng thị phần.
Khi tuyển dụng đại lý đáp ứng đợc yêu cầu phù hợp với cơ cấu tổ chức mạng
lới đại lý đề ra, thì nó sẽ là tiền đề cho mọi hoạt động sau này của công ty.
Khi tuyển dụng phải tuân theo các bớc sau đây:

- Thông báo rộng rãi trên phơng tiện thông tin đại chúng về số lợng đại
lý cần tuyển, yêu cầu kỹ năng trình độ học vấn, mối quan hệ và sự năng động.
- Sơ tuyển, giới thiệu sơ qua về BHNT và phỏng vấn trực tiếp ngời dự
tuyển có đủ tiêu chuẩn hay không.
- Tổ chức tập huấn sau đó kiểm tra và đa ra quyết định thu nạp hay
không thu nạp.
Tại Việt Nam, tỷ lệ ngời tham gia BHNT chỉ là 0.33% (tức là 1/300 ngời)
trong khi đó ở các nớc phát triển trong khu vực là 60% -70%, ở Nhật và ở Mỹ là
90%. Tuy nhiên tỷ lệ tiết kiệm của ngời dân ở mức khá cao và chủ yếu đợc giữ dới
hình thức vàng và ngoại tệ (45.3%), tiền gửi ngân hàng chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ
(7.5%). Nh vậy, thị trờng BHNT còn rất nhiều tiềm năng phát triển đòi hỏi phải có
một đội ngũ đại lý lớn để khai thác.
Trên thị trờng Việt Nam hiện nay số lợng đại lý đã tăng lên khá nhanh và cơ
cấu đại lý của các công ty BHNT có thể đợc nhìn nhận qua biểu đồ sau:
Đại lý BHNT hoạt động tại các công ty BHNT
trên thị trờng Việt Nam tháng 8/2000
Đơn vị: ngời
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
19
5700
1500
1000
200
100
0
1000
2000
3000
4000
5000

6000
Bảo Việt
Nhân Thọ
Prudential
Chinfon-
Manulife
Bảo Minh-
CMG
AIA
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
Nguồn: Thông tin thị trờng bảo hiểm-tái bảo hiểm số 3 (8/2000)
Công ty có số lợng đại lý lớn nhất: Bảo Việt Nhân Thọ do đợc thành lập sớm
và có mạng lới đại lý trên toàn quốc. Công ty có số lợng đại lý nhỏ nhất AIA do mới
thành lập (8/2000).
Trong thời gian vừa qua, việc tuyển dụng đại lý ở các công ty đã diễn ra ồ ạt
không đáp ứng đợc yêu cầu chỉ tiêu chất lợng, tỷ lệ đại lý bỏ việc cao (ví dụ
Prudential tại khu vực Hà Nội tỷ lệ đại lý bỏ việc là 7.49%). Do vậy trong thời gian
tới các công ty nên chú trọng đến việc giới thiệu định hớng cho tuyển viên, giúp cho
tuyển viên hiểu rõ công việc mà mình sẽ làm, loại bớt những ngời mà có ý định
không nghiêm túc. Đồng thời tập trung vào khâu phỏng phấn, sẽ là vô cùng hợp lý
nếu chọn đại lý có kinh nghiệm trực tiếp phỏng vấn những tuyển viên. vì hơn ai hết
họ là những ngời hiểu rõ yêu cầu của một đại lý.
Hơn nữa do đặc thù của nghề đại lý là cần nhiều mối quan hệ. Một sinh viên
quê ở Thanh Hoá không có mối quan hệ nào khác ngoài bạn bè mình thì công việc
khai thác sẽ trở lên vô cùng khó khăn và không hiệu quả, mặc dù học vấn là rất cao.
Do vậy yêu cầu đối với một đại lý sẽ là ngời địa phơng có mối quan hệ rộng hoặc
công tác 3-4 năm tại địa phơng đó.
Về công tác đào tạo đại lý, tuỳ từng chiến lợc kinh doanh khác nhau, mô
hình tổ chức khác nhau mà mỗi công ty sẽ có quy chế đào tạo đại lý cho phù hợp.
Tuy nhiên việc trang bị kiến thức cho đại lý, luôn cập nhật thông tin, tạo cho đại lý

có một sự hiểu biết sâu sắc và phong phú trong nhỉều lĩnh vực cuộc sống, đồng thời
nên đào tạo đại lý theo phơng hớng thực tế các tinhf huống có thể xáy ra khi đi t
vấn khách hàng.
3. Quản lý mạng lới đại lý BHNT.
Xét về mựt tổ chức - kỹ thuật của hoạt động quản lý mạng lới đại lý thì hoạt
động này chính là sự kết hợp mọi nỗ lực của con ngời với những chức năng và
nhiệm vụ khác nhau trong mạng lới đại lý, nhằm đạt tới mục đích của công ty và
mục đích riêng của mỗi con ngời một cách khéo léo và có hiệu quả.
Vậy trong một mạng lới đại lý việc quản lý phải đợc chặt chẽ để quyết định
thành công hay thất bại của một công ty trên thị trờng BHNT. Việc quản lý mạng lới
đại lý có những công việc chính sau:
a. Xác định chức năng nhiệm vụ của các bộ phận quản lý.
Nh chúng ta đã biết theo mô hình mạng lới đại lý đề ra, thì mạng lới đại lý
này đợc chuyên môn hoá theo chiều dọc. Và vì đó mạng lới này có tính trực tuyến.
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
20
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
Nghĩa là sự thống nhất các chính sách, mệnh lệnh trong mạng lới này là cực cao để
tránh sự rối loạn và gắn trách nhiệm với những ngời cụ thể.
Hơn nữa trong mô hình mạng lới trên thì sự phân bố quyền hạn chính là căn
cứ để xác định trách nhiệm đặc trng của từng cấp quản lý.
Trên thị trờng Việt Nam hiện nay, các công ty đều xây dựng cho mình những
chức năng nhiệm vụ cụ thể đối với các bộ phận quản lý mạng lới đại lý. Sau khi
nghiên cứu kỹ các chức năg nhiệm vụ đó, để phù hợp với mô hình mạng lới mà em
đề ra, em xin xác định các chức năng nhiệm vụ các bộ phận quản lý của mô hình
nh sau:
Phòng quản lý đại lý :
- Nghiên cứu, xây dựng chiến lợc, và nghiêncứu tìm hiểu thị trờng để
mở phòng khai thác đại lý bảo hiểm nhân thọ ở khu vực và bỏ đi đại lý khai thác
ở khu vực đó quản lý đại lý bảo hiểm nhân thọ trình lên ban giám đốc (quản trị).

- Ban hành các chính sách, chế độ đối với BHNT và các văn bản hớng
dẫn có liên quan đến việc tuyển dụng đề bạt, tổ chức và quản lý đại lý BHNT.
- Duyệt kế hoạch tuyển dụng đại lý BHNT hàng năm của các phòng
khai thác BHNT.
- Phối hợp với các phòng ban có chức năng đào tạo để tuyển dụng đại lý
mới, đào tạo lại đại lý, và đào tạo các đại lý đóng vai trò tổ trởng tổ đại lý.
- Kiểm tra việc tổ chức và quản lý đại lý của các phòng khai thác.
- Giải quyết các khiếu nại, khiếu kiện của đại lý.
- Đại lý báo cáo kết quả hoạt động của mạng lới đại lý trên cơ sở thống
kê, đệ trình lên ban giám đốc.
Phòng khai thác có nhiệm vụ:
- Lập kế hoạch phát triển đại lý hàng năm phù hợp với điều kiện địa bàn
hoạt động trên lên phòng quản lý.
- Tổ chức tuyển dụng đại lý mới theo kế hoạch của phòng quản lý.
- Quản lý các đại lý trên cơ sở quản lý dữ liệu, thông tin về đại lý.
- Nghiên cứu soạn thảo chế tổ chức và hoạt động của các tổ đại lý.
- Chia đại lý theo từng tổ, bổ nhiệm tổ trởng tổ đại lý.
- Tổ chức, quản lý và theo dõi toàn diện hoạt động của đại lý
- Đại lý đặt ra kết quả khai thác bảo hiểm trên cơ sở báo cáo của các tổ.
- Triển khai thực hiện các chính sách, chế độ áp dụng cho đại lý BHNT
theo hớng dẫn của phòng quản lý.
- Giải quyết việc chấm dứt hoạt động đại lý theo quy định vè các vấn đề
khác có liên quan.
Tổ trởng đại lý có nhiệm vụ:
- Quản lý trực tiếp các đại lý khai thác, đảm bảo mức hợp đồng tối thiểu
của mỗi đại lý do phòng khai thác đặt ra.
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
21
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
- Lập báo cáo ngằy về mỗi hoạt động của mỗi đại lý trình lên phòng

khai thác.
- Tiếp nhận, thu thập ý kiến của khách hàng đa lên công ty.
- Giải quyết mâu thuẫn giữa các đại lý.
- Đôn đốc đại lý việc duy trì hoạt động hàng ngày, thu phí định kỳ.
- Bổ sung đại lý khi cần thiết
b. Phơng pháp quản lý :
Chúng ta mới nhắc đến các bộ phận quản lý trong mạng lới đại lý mà
cha nhắc đến hạt nhân của mạng lới này -đó chính là đại lý. Đại lý là ngời chịu
tác động của các chính sách,phơng pháp quản lý để hoạt động ngày càng hiệu
quả.Xét cho cùng tác động đến đại lý là tác động đến con ngời với những mong
muốn, nhu cầu rất khác nhau, với những tâm t tình cảm kông thể cân đo. Do vậy
không thể có một phơng pháp qủan lý nào có thể áp dụng cho tất cả mô hình
mạng lới. Mà nó phụ thuộc vào môi trờng hoạt động, chiến lợc kinh doanh của
một công ty cụ thể. Nhng chung quy lại có những phơng pháp quản lý đại lý sau
đạt hiệu quả
Duy trì sinh hoạt hàng ngày để đánh giá ý thức kỷ luật của các đại lý,
hiệu quả công việc hàng ngày của đai lý và thông báo thông tin có liên quan tới
các đại lý. Và dĩ nhiên việc sinh hoạt đại lý hàng ngày là do phòng khai thác
đảm nhiệm và việc sinh hoạt này có thể là buổi sáng hoặc buổi chiều hoặc cả
hai. Và việc này phải diễn ra trong một thời gian ngắn nhng hiệu quả để đảm
bảo công việc của đại lý không bị ảnh hởng.
Hàng tuần phòng khai thác phải tổ chức một số buổi sinh hoạt nghiệp
vụ để đánh giá hiệu quả chung của việc khai thác trên cơ sở báo cáo của tổ trởng
tổ đại lý và thông qua buổi sinh hoạt này sẽ tạo điều kiện nâng cao nghiệp vụ,
các kinh nghiệm đsản xuất đúc rút đợc.
Phòng quản lý đại lý và ban giám đốc của công ty phải tích cực ban
hành một chính sách đối với đại lý một cách thích đáng và có tổ chức. Chính
sách đối với đại lý có thể dự thảo một cách sơ lợc nh sau:
Đào tạo đại lý:
Công ty luôn luôn quan tâm và có trách nhiệm thực hiện công

tác đào tạo trình độ kiến thức hiểu biết và kỹ năng nghề nghiệp cho đại lý
BHNT.
Tất cả các đại lý phải đợc đào tạo ban đầu trớc khi lý hợp đồng
đại lý và thờng xuyên đợc đào tạo lại để nâng cao kỹ năng khai thác và quản
lý trong suốt quá trình hoạt động.
Nên chăng chúng ta lấy ngời đại lý có thâm niên công tác lâu
và số hợp đồng tăng trởng lớn để hớng dẫn các đại lý trớc khi ký hợp đồng:
Bởi chính các đại lý này là ngời hiểu rõ hơn ai hết nhu cầu thực sự của một
đại lý và kỹ năng khai thác thực tế. Do vậy loại bỏ bớt đại lý kém năng lực tr-
ớc khi ký hợp đồng. Đào tạo đại lý đợc tuân theo quy trình sau:
- Đại lý cấp 1: Chơng trình đào tạo đối với đại lý này chủ yếu vào
việc giới thiệu sản phẩm và kỹ năng khai thác cơ bản. Sau đó tổ chức
chứng nhận chứng chỉ cho đại lý trớc khi đại lý bớc vào hành nghề.
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
22
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
- Đại lý cấp 2: Nâng cao kỹ năng khai thác, kiến thức về BHNT
và khả năng quản lý nhóm đại lý. Đây là chơng trình đào tạo dành cho tổ
trởng đại lý.
- Đại lý cấp 3: Nâng cao kiến thức về BHNT, kỹ năng quản lý và
điều hành công việc. Đây là chơng trình dành cho đại lý phòng khai thác
sau khi đã đợc cất nhắc.
Các chính sách.
Nh chúng ta đã biết thì công tác quản lý mạng lới đại lý nhằm toạ ra và duy
trì môi trờng làm việc mà ở đó các đại lý sẽ phấn đấu để đạt đợc mục tiêu chung
của công ty. Nhng công tác quản lý sẽ thất bại nếu ta không biết đợc cái gì làm cho
đại lý tiến hành công việc cái gì thúc đẩy họ hành động. Vì vậy để công tác quản lý
có hiệu quả trớc hết cần xem xét những động cơ chi phối các hành vi và hoạt động
của đại lý, từ đó ban hành các chính sách tác động lên những động cơ đó nhằm thúc
đẩy hoạt động của các đại lý có hiệu quả.

Con ngời làm việc gì cũng có động cơ thúc đẩy nhằm đáp ứng đợc các nhu
cầu của mình. Ta có thể thấy mối quan hệ giữa nhu cầu và động cơ nh sau:

Trong đó nhu cầu sẽ trở thành động cơ khi có ba yếu tố:
- Sự mong muốn.
- Tính hiện thực.
- Môi trờng xung quanh.
Nh chúng ta xem xét thì nhu cầu của đại lý nh lao động, lơng, thởng là rất
lớn. Vởy động cơ thúc đẩy họ đợc thực hiện nh thế nào. Trớc hết chúng ta xem xét
lý thuyết hai nhóm yếu tố về động cơ của F. Herzberg:
Các động lực Công việc có thử thách
Thành tích
Sự trởng thành trong công việc
Trách nhiệm
Sự tiến bộ
Sự công nhận
Địa vị
Các yếu tố duy trì Quan hệ giữa các ca nhân
Chính sách và các quan hệ của công ty
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
23
Nhu cầu của
con ng ời
Sự mong muốn
Tính hiện thực
Môi tr ờng xung quanh
Động cơ Hành động
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
Chất lợng của công tác giám sát
Chất lợng của công tác giám sát

Các điều kiện làm việc
An toàn nghề nghiệp
Tiền lơng
Cuộc sống riêng t
Theo Herzberg chia động cơ làm hai nhóm:
- Nhóm 1: Những yếu tố có thể định lợng (lơng, thởng, điều kiện lao
động) làm cho các đại lý hài lòng, thoả mãn đợc gọi là yếu tố duy trì. Đây là yếu
tố nhất thiết phải có nếu không sẽ xảy ra sự bất bình, bất mãn, sự không vừa
lòng.
- Nhóm 2: Gồm những yếu tố định tính (trách nhiệm, sự thành đạt, đợc
công nhận ) và theo ông đây chính là động cơ thúc đẩy con ngời làm việc.
Trên đây là các lý thuyết về nhu cầu và động cơ thúc đẩy hoạt động của con
ngời tức là hoạt động của các đại lý. qua đó chúng ta có thể có những phơng pháp
quản lý dựa trên cơ sở của các lý thuyết đó. Trong khuôn khổ phạm vi bài viết này,
em chỉ xin đề cập đến các chính sách quản lý mạng lới. Và đơng nhiên không thể đi
sâu vào chi tiết nh kỹ năng khai thác nh thế nào? quản lý hợp đồng ra sao? Vì điều
đó tuỳ thuộc rất nhiều vào việc hoàn thiện chơng trình đào tạo.
Sau đây là những chính sách chính trong quản lý mạng lới:
Thăng tiến:
Theo mô hình đề ra mà trong đó áp dụng đại lý quản lý đại lý. vì vậy những
đại lý có kết quả hoạt động tốt, tinh thần trách nhiệm cao, khả năng quản lý giỏi sẽ
đợc thăng tiến lên chức tổ trởng tổ đại lý, phòng khai thác sau khi đã qua các khoá
đào tạo đại lý cấp 1, 2, 3.
Và tiêu chuẩn để đợc thăng tiến qua từng cấp sẽ đợc hình thành tuỳ thuộc
vào điều kiện kinh doanh thực tế, và căn cứ vào kết quả hợp đồng và thâm niên
công tác. Ví dụ ngời có 300 Hợp đồng và 2 năm công tác đợc giữ chức tổ trởng tổ
đại lý.
Thu nhập:
Việc trả thu nhập cho đại lý đợc thực hiện theo phơng châm làm theo năng
lực, hởng theo lao động để gắn việc hởng thụ vào kết quả lao động chính đại lý đó

quyết định. Chính điều này đã làm cho đại lý đem hết khả năng của mình ra làm
việc, đảm bảo công bằng trong phân phối thu nhập.
Trên thị trờng BHNT Việt Nam hiện nay, công ty BHNT Prudential thực hiện
chính sách thu nhập rất thoả đáng và tạo đợc sự cạnh tranh lành mạnh trên thị trờng
BHNT (Các đại lý đợc hởng 25-30% mức phí thu đợc từ hợp đồng cho năm đầu tiên
và giảm xuống 8% cho các năm tiếp theo).
Phúc lợi
Đại lý BHNT sau khi ký kết hợp đồng chính thức không phụ thuộc vào thâm
niên công tác, công ty cho hởng các chế độ phúc lợi:
- Đợc nghỉ ngày lễ, tết theo quy định.
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
24
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
- Mua BHXH cho đại lý: ở BV NT đã thực hiện chính sách này đối với
đại lý. Ngoài ra công ty còn u tiên đối với đại lý nữ nghỉ chế độ thai sản, trợ cấp
và sẵn sàng tiếp nhận đơn xin nghie thêm đối với đại lý này.
- Hỗ trợ đại lý mua BHNT: Công ty có thể hỗ trợ thêm cho đại lý của
mình khi mua sản phẩm bảo hiểm niên kim nhân thọ của chính công ty (từ 2 đến
2.5% thu nhập) hàng năm của đại lý nhng không quá mức phí phải nộp. Nh vậy
sẽ khuyến khích các đại lý gắn bó với công ty và chống lại sự cạnh tranh không
lành mạnh về đại lý trên thị trờng.
- Đợc đi tham quan trong và ngoại nớc tạo tâm trạng phấn khởi.
- Sinh hoạt chính trị: Đó chính là việc sinh hoạt công đoàn, tổ chức kết
nạp Đảng cho các đại lý.
Qua nghiên cứu chơng này đã làm nổi bật những vấn đề bức xúc trong việc tổ
chức và quản lý mạng lới đại lý hiện nay. Những chính sách đó giải quyết những
vấn đề bức xúc đó để nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty BHNT.
Sau khi nghiên cứu tìm hiểu thực tế hoạt động của một số công ty BHNT
hiện nay trên thị trờng BHNT Việt Nam chúng ta đã thấy mô hình tổ chức mạng lới
đại lý không có sự khác biệt nhiều, mà chính sự khác biệt nằm ở vấn đề đào tạo và

quản lý mạng lới. Qua đó chúng ta đi sâu vào vấn đề đào tạo, quản lý mạng lới để từ
đó áp dụng vào thực tiễn của các công ty BHNT Việt Nam hiện nay và tơng lai.

Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
25