Tieu luan tinh huong - Quyen luc lanh dao - 110427 - 110502 - 110503 (Cap nhat)

I. Đặt vấn đề
Quyền lực tồn tại trong tất cả các tình huống, các mối quan hệ xã hội và hiện
diện ở mọi tổ chức. Trong phạm vi doanh nghiệp, quyền lực là công cụ của nhà quản lý
để thực hiện vai trị lãnh đạo của mình nhằm nâng cao lợi ích của tổ chức hoặc nâng
cao lợi ích của cá nhân.
Khi quyền lực được sử dụng một cách khéo léo để nâng cao lợi ích của tổ
chức, nó là một sức mạnh tích cực. Nó có thể cải thiện tinh thần và hiệu quả làm việc
của đội ngũ nhân viên; đồng thời mang lại kết quả công việc như mong muốn. Ngược
lại, khi quyền lực bị lạm dụng để phục vụ cho lợi ích cá nhân, thì quyền lực “đen” ấy
sẽ hủy hoại mọi thành quả mà tổ chức và các thành viên đã đạt được. Do vậy:
Những ai biết tận dụng quyền lực
một cách hiệu quả nhất sẽ đạt được
kết quả như mong muốn.
Bằng cách chế ngự và nắm giữ dây cương quyền lực, các nhà lãnh đạo đã trở
thành những thuyền trưởng cùng thủy thủ đoàn của mình lèo lái con thuyền doanh
nghiệp đi đến thành cơng.
Có thể nói rằng: nghệ thuật sử dụng quyền lực đồng thời là nghệ thuật của sự
thành đạt. Tuy nhiên không phải ai cũng làm được điều đó. Cách duy nhất nắm giữ
quyền lực là nhà lãnh đạo phải chứng minh có đủ năng lực, trình độ, phẩm chất để
đạt được mục tiêu đề ra bằng cách sử dụng quyền lực đó.
Để tìm ra câu trả lời cho vấn đề này, chúng ta hãy cùng tìm hiểu về quyền lực
lãnh đạo và cách thức sử dụng quyền lực lãnh đạo trong thực tiễn để đạt được hiệu
quả cao nhất cho doanh nghiệp.
II. Cơ sở lý thuyết
1. Quyền lực là gì?
- Quyền lực là mức độ độc lập dành cho một người qua việc trao cho họ quyền
ra các quyết định hay đưa ra mệnh lệnh, chỉ thị.
- Cơ sở của quyền lực?
+ Quyền lực vị trí (cứng): là quyền do vị trí nhà quản trị đem lại, thường được
quy định trong điều lệ công ty, tổ chức.
+ Quyền lực cá nhân (mềm): là phẩm chất, năng lực cá nhân của người quản trị

được người khác thừa nhận (đạo đức, kiến thức nền tảng, năng lực chun mơn …).
+ Quyền lực chính trị: là sức mạnh vơ hình đằng sau nhà quản trị, là khả năng
liên kết các cá nhân, tổ chức, mối quan hệ trong xã hội. Đây là quyền lực không chính
thức bắt nguồn từ mối quan hệ của nhà quản trị với người khác.
2. Lãnh đạo là gì?
- Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của cá nhân hay một nhóm
nhằm thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức trong những điều kiện nhất định.
- Phân biệt nhà lãnh đạo và nhà quản trị:

Nhà quản trị
Nhà lãnh đạo
- Được bổ nhiệm.
- Được bổ nhiệm hoặc hiện ra trong nhóm.
- Có quyền lực hợp pháp từ vị trí được - Ảnh hưởng lên người khác, ngồi quyền
bổ nhiệm, được quy định trong điều lệ hành chính thức.
cơng ty (quyền lực vị trí).
3. Sáu đặc điểm của nhà lãnh đạo1
* Nỗ lực: Người lãnh đạo thể hiện mức độ nỗ lực cao, có ước muốn cao cho việc
đạt thành (thành tựu), có hồi bão, nhất qn trong hành động và thể hiện các sáng kiến.
* Ước muốn lãnh đạo: Người lãnh đạo có ước muốn mãnh liệt ảnh hưởng
đến người khác.
* Sự thật thà và chính trực: Người lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tin tưởng
giữa họ và cấp dưới bằng sự trung thực, không dối lừa và thể hiện sự nhất quán cao
giữa lời nói và hành động.
* Sự tự tin: Người lãnh đạo cần thể hiện sự tự tin để thuyết phục người khác
thực thi các quyết định.
* Sự thông minh: Người lãnh đạo phải đủ thông minh để thu thập, tổng
hợp và chuyển dịch lượng lớn thơng tin và có khả năng phác thảo viễn cảnh, giải

quyết vấn đề và ra các quyết định hiệu chỉnh.
* Kiến thức liên quan đến công việc: Người lãnh đạo hiệu quả phải am hiểu
về công ty, ngành và các vấn đề liên quan đến chuyên môn, kỹ thuật.
4. Lý thuyết về hành vi lãnh đạo
1

“Leadership: Do Traits Really Matter?” by S. A. Kirkpatrick and E. A. Locke, Academy of
Management Executive, May 1991, pp. 48-60


4.1. Nghiên cứu của Kurt Lewin và đồng nghiệp - Đại học Iowa2
Kết quả của cuộc nghiên cứu này là khám phá ra ba hành vi lãnh đạo: dân chủ
(tư vấn và tham gia), độc đốn và khơng can thiệp (tự do). Mức độ thỏa mãn của các
thành viên nhóm thường cao khi lãnh đạo dân chủ hơn là độc đốn. Vậy có phải là
lúc nào nhà quản trị cũng luôn thể hiện cách thức lãnh đạo dân chủ? Hai nhà nghiên
cứu, Robert Tannenbaum và Warren Schmidt3 đã tìm hiểu vấn đề này và xây dựng,
phát triển dãy liên tục của hành vi lãnh đạo (còn gọi là dòng lãnh đạo liên tục)4.

Hai ông đề nghị rằng nhà quản trị nên hướng về cách lãnh đạo chú trọng vào
nhân viên về mặt dài hạn bởi vì những hành vi như thế sẽ gia tăng mức độ động
viên nhân viên, chất lượng quyết định, nhóm làm việc, nhuệ khí và phát triển.
4.2. Nghiên cứu của đại học Ohio State
Các nhà nghiên cứu của trường Ohio State đã xem xét và phân loại thành hai
2

K.Lewin and R.Lippitt, “An Experimental Approach to Study of Autocracy and Democracy: A preliminary
Note”, Sociometry 1 (1938)
3
R. Tannenbaum and W.H.Schmidt, “How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review”,
(May-June 1973), pp. 162-80

4
An exhibit from “How to Choose a Leadership Pattern” by R. Tannenbaun and W. Schmidt, May-June
1973. Copyright © 1973 by the President and Fellows of Harvard College


nhóm chính với mục đích giải thích cho hầu hết các hành vi lãnh đạo do nhân viên mô
tả. Họ đặt tên hai nhóm này là cấu trúc khởi xướng và mối quan tâm.
- Cấu trúc khởi xướng
Nhà lãnh đạo có khả năng xác định về cơ cấu vai trị của người đó và nhân viên
trong q trình thực hiện công việc để đạt được mục tiêu đã đề ra; bao gồm hành vi: tổ
chức công việc, mối quan hệ công việc và mục tiêu.
- Mối quan tâm
Nhà lãnh đạo có mối quan hệ cơng việc đặt trên cơ sở sự tin tưởng, đánh giá cao ý
tưởng và cảm giác của nhân viên. Người lãnh đạo chú trọng vào mối quan tâm sẽ giúp
đỡ nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân, thân thiện và dễ gần, cũng như
đối xử công bằng với tất cả nhân viên.
4.3. Tiêu thức, đặc điểm lãnh đạo trong nghiên cứu của Đại học Michigan5
Nghiên cứu đề cập đến hai tiêu thức của hành vi lãnh đạo, và được xếp loại
theo kiểu định hướng vào nhân viên hay định hướng vào sản xuất:
- Nhà lãnh đạo định hướng vào nhân viên
Nhấn mạnh vào mối quan hệ lẫn nhau giữa các cá nhân, họ quan tâm đến sở
thích cá nhân của nhân viên và chấp nhận sự khác biệt trong số các nhân viên.
- Nhà lãnh đạo định hướng vào sản xuất
Nhấn mạnh khía cạnh kỹ thuật hay u cầu của cơng việc, liên quan chủ yếu
đến việc hoàn thành phần việc của nhóm và xem các thành viên nhóm như là
phương tiện để đạt kết quả cuối cùng.
4.4. Lưới quản trị của Robert Blake và Jane Mouton6
Robert Blake và Jane Mouton đề xuất lưới quản trị dựa trên cách tiếp cận theo
kiểu “quan tâm đến con người” và “quan tâm đến sản xuất” đã được Đại học Ohio
State trình bày theo tiêu thức của cấu trúc khởi xướng và mối quan tâm, cũng như

tiêu chí của Michigan về định hướng nhân viên và định hướng sản xuất.

5

R. Kahn and D. Katz, Leadership Practices in Relation to Productivity and Morale (Elmsford, New York: Pow,
Paterson,1960)
6

R. R. Blake and J. S. Mouton, The Managerial Grid III (Houston, Gulf Publishing, 1984)


5. Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống
5.1. Mơ hình Fiedler7
Mơ hình của ơng cho rằng thành tích của nhóm có hữu hiệu hay khơng lệ thuộc
vào sự kết hợp riêng giữa cung cách của nhà lãnh đạo trong việc tương tác với cấp
dưới và mức độ tình huống mà nhà lãnh đạo ảnh hưởng và kiểm sốt tình huống.

Qua nghiên cứu, Fiedler đã kết luận rằng nhà lãnh đạo định hướng cơng việc có
khuynh hướng thực hiện tốt nhất trong những tình huống mà hoặc là rất thuận lợi
hoặc là rất bất lợi cho họ - trường hợp I, II, III, VII hoặc VIII, nhà lãnh đạo định
hướng công việc sẽ thực hiện tốt. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo định hướng mối quan hệ
7

E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness (New York: McGraw-Hill, 1967)


thực hiện tốt nhất trong những tình huống thuận lợi ở mức trung bình - loại IV đến VI.
5.3. Sự vận hành của lãnh đạo tình huống8
Mơ hình lãnh đạo của Paul Hersey và Kenneth Blanchard gây được nhiều sự
chú ý và đồng tình trong số các chuyên gia nghiên cứu quản trị. Được gọi là

lãnh đạo tình huống (SL-Situational Leadership), nó thể hiện nhà lãnh đạo nên
điều chỉnh cung cách lãnh đạo như thế nào để phản ánh những điều cấp dưới cần.
Lãnh đạo tình huống là lý thuyết ngẫu nhiên tập trung vào đồng nghiệp, cấp
dưới. Sự lãnh đạo thành công đạt được bằng cách lựa chọn kiểu lãnh đạo thích
hợp, mà Hersey và Blanchard cho là thay đổi theo mức độ sẵn sàng của cấp dưới.
Nhấn mạnh vào cấp dưới trong tính hữu hiệu của lãnh đạo phản ánh sự
thật rằng cấp dưới chấp nhận hoặc phản đối nhà lãnh đạo. Cho dẫu nhà lãnh
đạo có làm gì, tính hữu hiệu lệ thuộc vào hành động của cấp dưới. Sự sẵn
sàng, theo định nghĩa của Hersey và Blanchard, liên quan đến phạm vi mà
con người có khả năng và sự sốt sắng để hồn thành cơng việc cụ thể.

Hersey và Blanchard xác định bốn hành vi cụ thể- từ định hướng cao đến hầu
như không can thiệp. SL phát biểu rằng nếu một cấp dưới khơng có khả năng và
không sốt sắng, nhà lãnh đạo cần thể hiện định hướng công việc cao để đền bù cho
sự thiếu khả năng của cấp dưới và định hướng mối quan hệ cao để truyền mong
muốn của nhà lãnh đạo cho cấp dưới.
III. Tình huống quản trị
8

P. Hersey and K. H. Blanchard, “So You Want to Know Your Leadership Style?” Training and Development
Journal (February 1974), pp. 1-15


Trọng - Giám đốc phụ trách kinh doanh của công ty - là một người thông minh,
năng nổ và nhiệt huyết. Trong suốt năm đầu tiên ở vị trí hiện tại của mình, ơng đã sa
thải ba, bốn nhân viên khơng thể hoặc khơng chịu làm việc của mình, thay thế họ bằng
những cá nhân có thành tích đáng tin cậy. Ơng thường nói với nhân viên và các đại
diện bán hàng của mình: “Các bạn là nhóm làm việc tốt nhất trong công ty”.
Trọng rộng rãi với cấp dưới và hậu thuẫn cho họ khi họ có mâu thuẫn với
người của bộ phận khác. Ơng ln nhắc nhở họ trong những lần động viên: “Công

ty này sẽ không đạt được điều gì cả nếu một người trong chúng ta khơng bán được
hàng. Đó là điều mà các bộ phận khác khác cần phải hiểu”.
Mặc dù Trọng đáp ứng được chỉ tiêu doanh số của công ty, cũng như xây
dựng được một ý chí và tinh thần làm việc cao cho nhân viên của mình, nhưng ơng
vẫn tạo ra sự va chạm không cần thiết với những bộ phận khác khiến cho việc hợp
tác trở nên khó khăn. Với Trọng, mọi cuộc giao thiệp với các bộ phận khác đều là
cơ hội để bảo vệ đặc quyền của phịng mình khỏi bị xâm phạm hoặc khuếch trương
quyền lực dựa trên sự bất lợi của họ.
Câu hỏi: 1/ Trọng có khuynh hướng lãnh đạo như thế nào? Những dấu hiệu
nào cho thấy điều đó?
2/ Khuynh hướng lãnh đạo của Trọng có ảnh hưởng như thế nào đến hoạt
động của công ty?
3/ Theo bạn, Trọng cần phải làm gì để lãnh đạo hiệu quả hơn?
* Phân tích tình huống
1/ Trọng có khuynh hướng lãnh đạo dân chủ, nhưng chỉ trong phạm vi lãnh
địa riêng của mình được xây dựng bằng cách sử dụng quyền lực cá nhân. Khác với
cách lãnh đạo hướng tổ chức thực hiện mục tiêu chung một cách hài hịa và hợp tác,
đây là kiểu lãnh đạo thường tìm kiếm quyền lực cho chính mình và cho những
người trong nhóm mình trong q trình giải quyết cơng việc. Cụ thể là:
* Bằng cách sa thải những nhân viên chống đối hoặc không đủ khả năng đáp
ứng công việc, Trọng đã sử dụng quyền lực hiện có (bao gồm quyền lực từ vị trí
Giám đốc kinh doanh và quyền lực cá nhân từ sự thông minh, năng động, nhiệt
huyết của mình) để tạo dựng lãnh địa riêng với đội ngũ nhân viên mới có năng lực
và tuân theo sự chỉ đạo của anh ta.


* Thơng qua việc động viên khuyến khích bằng lời nói: “Các bạn là nhóm
làm việc tốt nhất trong cơng ty” và bằng hành động rộng rãi, hậu thuẫn cho cấp dưới
khi có mâu thuẫn với người của bộ phận khác, Trọng đã tạo được niềm tin, sự tín
nhiệm và lịng trung thành tuyệt đối từ phía nhân viên của mình.

Từ những việc làm nêu trên cho thấy, Trọng đã thực sự thành công trong việc
sử dụng quyền lực cá nhân để xây dựng một nhóm làm việc hiệu quả và trung thành
với sự lãnh đạo của mình. Cho nên, việc Trọng đáp ứng được chỉ tiêu doanh số của
công ty, cũng như xây dựng được một ý chí và tinh thần làm việc cao cho nhân viên
cấp dưới là điều tất yếu sẽ đạt được.
2/ Những ảnh hưởng từ khuynh hướng lãnh đạo của Trọng đến hoạt động của công ty:
* Đối với công ty: Bằng khuynh hướng lãnh đạo dân chủ trong bộ phận kinh
doanh, Trọng đã hoàn thành tốt mọi chỉ tiêu doanh số mà công ty đề ra, đồng thời xây
dựng được một ý chí và tinh thần làm việc cao, có hiệu quả cho nhân viên của mình.
Mặc dù vậy, Trọng đã đi quá xa khi phóng đại quyền lực của mình trong việc
xây dựng lãnh địa quyền lực bản thân tại bộ phận kinh doanh, mà quên đi lợi ích của
các bộ phận khác trong tổ chức. Anh ta đã đề cao thái quá vai trò của bộ phận kinh
doanh mà xem thường các bộ phận khác “Công ty này sẽ không đạt được điều gì cả
nếu một người trong chúng ta khơng bán được hàng. Đó là điều mà các bộ phận khác
khác cần phải hiểu”. Thậm chí trong cơng việc hàng ngày, Trọng vẫn tạo ra sự va
chạm không cần thiết với những bộ phận khác; còn trong các cuộc giao thiệp, hội họp
của công ty, anh ta luôn xem đây là cơ hội để để bảo vệ đặc quyền mình, nâng cao vị
thế của bộ phận kinh doanh dựa trên sự bất lợi của các bộ phận khác. Chính vì lẽ đó
mà Trọng đã tự đánh mất đi quyền lực chính trị trong cơng ty.
Những mối hiềm khích và mâu thuẫn đó khiến cho bầu khơng khí làm việc
chung trong tổ chức trở nên căng thẳng, việc phối hợp làm việc giữa bộ phận kinh
doanh của Trọng với các bộ phận, nhà quản lý cùng cấp khác gặp nhiều khó khăn,
trở ngại. Điều này lâu dần sẽ gây mất đoàn kết nội bộ, ảnh hưởng đến kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty.
* Đối với nhân viên dưới quyền: Trọng xây dựng nên một đội ngũ nhân viên
đầy năng lực và luôn trung thành với những chỉ đạo mà anh ta đưa ra. Họ cảm thấy
được che chở và tự hào khi được làm việc tại bộ phận kinh doanh, nơi mà tài năng
của họ luôn tỏa sáng và được tôn vinh “Công ty này sẽ không đạt được điều gì cả

nếu một người trong chúng ta không bán được hàng”, cũng như quyền lợi của họ
luôn được đảm bảo khi có mâu thuẫn xảy ra với người của bộ phận khác. Đồng thời,
sự lãnh đạo mạnh mẽ, quyết liệt của Trọng là nguồn động lực thúc đẩy những nhân
viên dưới quyền cảm thấy hăng hái hơn trong công việc.
Tuy nhiên, việc quá trung thành và thần tượng Trọng có thể khiến cho những
nhân viên dưới quyền vì quyền lợi của anh ta mà không hướng sự tập trung vào
quyền lợi chung của công ty. Bởi lẽ, một khi quyền lợi của Trọng mất đi thì quyền
lợi mà trước giờ họ có được cũng biến mất. Vậy nên khi Trọng nghỉ việc hoặc
chuyển đi bộ phận khác, việc phối hợp công tác với các bộ phận khác càng khó
khăn hơn do mối hiềm khích bấy lâu nay chưa được giải quyết. Quan trọng hơn là
nhân viên cấp dưới của anh ta sẽ cảm thấy bị cạn kiệt sinh khí làm việc do lịng
trung thành của họ đã dành cho sếp mình, chứ khơng phải cho tổ chức. Đây chính là
lúc họ buộc phải lựa chọn giữa lợi ích của bộ phận kinh doanh hay lợi ích cơng ty.
3/ Để lãnh đạo hiệu quả hơn, Trọng cần thay đổi phong cách lãnh đạo của mình, cụ thể là:
- Xây dựng một đội ngũ nhân viên đoàn kết, phát huy được năng lực bản thân
trong cơng việc, hướng tới lợi ích của cơng ty. Muốn làm được điều này, Trọng cần
phải hiểu rõ đặc điểm của từng nhân viên thuộc quyền quản lý của mình để phân
cơng cơng việc cho phù hợp. Động viên, khích lệ thành tích đạt được, nhưng đồng
thời cũng cần phân tích rõ mối liên hệ, đóng góp của các bộ phận khác trong đó để
các nhân viên dưới quyền hiểu rõ đây là thành quả của tập thể công ty chứ không
riêng một cá nhân, bộ phận nào cả. Ngồi ra khi cấp dưới có mâu thuẫn cá nhân,
Trọng nên phân tích thiệt hơn để các bên hiểu rõ, từ đó đưa ra biện pháp giải quyết
hợp tình hợp lý, tránh gây ảnh hưởng xấu đến công việc và lợi ích của cơng ty.
- Xây dựng, duy trì mạng lưới quan hệ rộng rãi trong công ty để tăng tính hiệu
quả trong cơng việc, nhất là những cơng việc địi hỏi phải hợp tác với các phịng có
liên quan. Cần hạn chế những va chạm không cần thiết với các bộ phận khác và các
nhà quản lý cùng cấp, đôi khi cũng cần nhún nhường để tránh tạo ra căng thẳng
trong quan hệ công việc. Chia sẻ thành công, giúp đỡ cá nhân, bộ phận khác trong
công việc là cách làm thiết thực nhất để gây thiện cảm, tạo sự đồn kết, gắn bó
trong nội bộ cơng ty. Cần tận dụng những buổi giao lưu của công ty hay giữa các

phịng ban để hiểu nhau hơn, từ đó xây dựng mối quan hệ xã hội bên ngồi cơng
việc nhằm thắt chặt “tình đồn kết, hữu nghị, hợp tác”, cũng như nâng cao quyền lực
chính trị của bản thân ở các bộ phận khác và công ty.
HÀNH VI LÃNH ĐẠO CỦA NHÀ QUẢN TRỊ


Cơ sở lý thuyết

Kurt Lewin - Đại
học Iowa
(Mức độ tập trung
quyền lực)

Lưới quản trị
Robert Blake và
Jane Mouton
(Quan tâm đến con
người - Quan tâm
đến sản xuất)

Mơ hình Fiedler
(Quan hệ lãnh đạo thành viên; Cấu trúc
cơng việc; Quyền
lực vị trí)

Lãnh đạo tình
huống
Paul Hersey và
Kenneth
Blanchard

(Định hướng công
việc - Định hướng

Hành vi lãnh đạo
* Phong cách lãnh đạo dân chủ:
- Nhà quản trị giới thiệu ý tưởng và
yêu cầu câu trả lời.
- Nhà quản trị đưa ra các quyết
định thăm dò cho sự thay đổi.
- Nhà quản trị đưa ra vấn đề, nhận
được gợi ý, ra quyết định.
* Đặc điểm:
- Nhà quản trị là người ra
quyết định.
- Có tham khảo ý kiến tư vấn của
nhân viên.
* (9,9) Quản trị nhóm
Cơng việc được hồn tất do tự sự
cam kết của mọi người với sự
phụ thuộc lẫn nhau thông qua
ràng buộc chung về mục tiêu tổ
chức dựa trên sự tin tưởng và
tôn trọng lẫn nhau.
* Đặc điểm:
- Quan tâm đến con người ở mức
cao.
- Quan tâm đến công việc ở mức
cao.
* Loại II - Nhà lãnh đạo định hướng
công việc.

* Đặc điểm
- Quan hệ lãnh đạo - thành
viên: Tốt
Tốt
- Cấu trúc công việc: Cao
Cao
- Quyền lực vị trí: Yếu
Yếu

Tình huống quản trị
Sa thải nhân viên khơng theo
chỉ đạo, khơng có năng lực;
mặt khác tuyển dụng nhân
viên có thành tích, năng lực,
đáng tin cậy.
Mục đích là nhằm xây dựng
đội ngũ nhân viên có năng lực,
đáng tin cậy để tư vấn cho nhà
quản trị ra quyết định.

* S4 - Nhiệm vụ thấp và mối quan
hệ thấp
* Đặc điểm:
- Cấp dưới có khả năng và tích cực
làm việc.
- Nhà quản trị không mất quá
nhiều thời gian để định hướng

- Nhân viên đáng tin cậy, trung
thành và có năng lực đáp ứng

yêu cầu công việc.
- Nhà quản trị chỉ cần tạo điều
kiện thuận lợi nhất cho nhân
viên phát huy khả năng và
cảm thấy được an tồn, lợi ích

Nhà quản trị quan niệm rằng
muốn thực hiện tốt cơng việc,
thì phải có đội ngũ nhân viên
đáng tin cậy và có năng lực
đáp ứng yêu cầu công việc.
- Sa thải và tuyển dụng nhân viên.
- Khen ngợi, động viên.
- Hậu thuẫn cấp dưới.
- Đáp ứng được chỉ tiêu doanh
số của công ty; xây dựng được
một ý chí và tinh thần làm
việc cao cho nhân viên.
- Khen ngợi, hậu thuẫn nhân viên.
- Yêu cầu nhân viên có năng
lực, trình độ đáp ứng u cầu
cơng việc.
- Quan hệ không tốt với các
bộ phận khác và các nhà quản
trị cùng cấp.


công việc và mối quan hệ.
mối quan hệ)

được bảo vệ.
+ Khen ngợi, động viên.
+ Hậu thuẫn cấp dưới.