hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty may 10

danh mục các ký hiệu viết tắt sử dụng trong chuyên đề
thực tập tốt nghiệp
STT Các ký hiệu viết tắt Giải trình
1 ATLĐ An toàn lao động
2 ĐT Đào tạo
3 ĐT- PT Đào tạo phát triển
4 CBBT Cấp bậc bản thân
5 CBCNV Cán bộ công nhân viên
6 CBCV Cấp bậc công việc
7 CNKT Công nhân kỹ thuật
8 CNKT M & TT Công nhân kỹ thuật may và thời trang
9 CVP Chánh văn phòng
10 HĐLĐ Hợp đồng lao động
11 KH Kế hoạch
12 KT-TC Kế toán- tài chính
13 P. Phòng
14 PCCN Phòng chống cháy nổ
15 PX Phân xởng
16 TC-HC Tổ chức- hành chính
17 TGĐ Tổng giám đốc
18 VSCN Vệ sinh công nghiệp
19 XN Xí nghiệp
20 ĐDLĐ Đại diện lãnh đạo
21 MT Môi trờng
22 ATSK An toàn sức khoẻ
23 GĐ Giám đốc
24 ĐDLĐ Đại diện lãnh đạo
25
1
danh mục các sơ đồ, bảng số liệu, mẫu sử dụng trong chuyên
đề thực tập tốt nghiệp

Trang
Sơ đồ 1- Tiến trình xây dựng chơng trình ĐT-PT
Sơ đồ 2- Cơ cấu tổ chức của Công ty May 10
Sơ đồ 3- Qui trình công nghiệp sản xuất áo sơ mi
Sơ đồ 4- Qui trình thủ tục ĐT-PT của May10
Sơ đồ 5- Sơ đồ thăng tiến của CBCNV ở May 10
Sơ đồ 6- Sơ đồ tiến hành xác định nhu cầu ĐT-PT
Bảng 1- Tình hình tài chính của Công ty May 10
Bảng 2- Thống kê lao động năm 2003 của May 10
Bảng 3- Tổng kết các hoạt động năm 2003 của May 10
Bảng 4- Dự kiến danh sách ĐT năm 2003 của Công ty May 10
Bảng 5- Kết quả đào tạo năm 2003 của Công ty May 10
Bảng 6- Tổng hợp sáng kiến, cải tiến của các đơn vị ở May 10
Bảng 7- Tình hình tham gia lớp nâng cao nghiệp vụ chuyên ngành
may, cắt,là
Phụ lục 1- Qui chế 7- Đào tạo cán bộ công nhân viên
Phụ lục 2- Mẫu hợp đồng đào tạo
Phụ lục 3- Mẫu Phiếu theo dõi đào tạo kèm cặp
Phụ lục 4- Mẫu bảng tổng hợp kết quả học tập
Phụ lục 5- Mẫu danh sách CBCNV đợc huấn luyện
ATLĐ-VSCN-PCCN
Phụ lục 6- Mẫu Theo dõi quá trình học tập của ngời lao động
Phụ lục 7- Mẫu Tổng hợp đăng ký học nâng cao tay nghề từng đơn vị
Phụ lục 8- Mẫu Kế hoạch đào tạo năm
Phụ lục 9- Mẫu danh sách chấm công học
Phụ lục 10- Mẫu Kiểm soát kế hoạch đào tạo
Phụ lục 11- Mẫu Dự kiến danh sách đào tạo
2
Lời nói đầu
Trong giai đoạn hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học

kỹ thuật và sự hội nhập nền kinh tế toàn cầu, các tổ chức, doanh nghiệp để đạt
đợc hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình đều phải thừa nhận
vai trò quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực. Vấn đề đợc đặt trớc
một môi trờng luôn luôn biến động, vừa nhiều thời cơ lại không ít những thách
thức nh hiện nay chính là làm thế nào để biến nguồn nhân lực của tổ chức
thành một vũ khí cạnh tranh đủ mạnh cả về số lợng lẫn chất lợng cũng nh có
đợc một sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức,
doanh nghiệp. Tuy nhiên, để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực không phải
là vấn đề đơn giản, một sớm một chiều. Nó đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý
doanh nghiệp phải có một cái nhìn thông suốt, nắm chắc bản chất, nội dung
vấn đề cũng nh các học thuyết, mô hình quản lý để có thể tìm ra cho doanh
nghiệp, tổ chức của mình một đáp án thích hợp, phù hợp với đặc điểm, điều
kiện của tổ chức, từ đó có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng nguồn nhân
lực của mình.
Một trong những cách tiếp cận việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực
trong các doanh nghịêp, tổ chức đó là phát huy tối đa tiềm lực của đội ngũ lao
động thông qua công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức. Có rất
nhiều phơng án đợc đa ra, trong đó có một phơng án mà kết quả của việc thực
hiện nó là không thể phủ nhận. Đó chính là đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực, một trong những nội dung quan trọng của quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp. Mặc dù kết quả của nó là rất khả quan và là công tác không thể thiếu để
đạt đợc mục tiêu sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp nhng
trên thực tế, nhất là ở Việt Nam, nó mới chỉ đợc chú ý tới gần đây.
Hiện nay, vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp, tổ chức còn cha đợc quan tâm đúng mức và toàn diện. Hầu hết các tổ
chức, doanh nghiệp mới chỉ chú trọng tới công tác hoàn thiện hệ thống tiền l-
ơng và phúc lợi cho ngời lao động, việc đầu t đổi mới trang thiết bị và các yếu
tố khác của quá trình sản xuất mà quên đi rằng cái gắn bó mật thiết với ngời
lao động chính là công việc của họ trong tổ chức và động lực xuất phát từ nhu
cầu hoàn thiện bản thân cũng đem lại cho tổ chức những kết quả rất tích cực.

Đầu t vào nguồn nhân lực chính là chiến lợc sống còn của các doanh nghiệp
trong thời đại hiện nay khi mà thị trờng và các yếu tố của nó liên tục biến đổi
không ngừng. Chính vì vậy, với những kiến thức về lý luận đã đựơc học từ nhà
trờng cùng với một số kiến thức thực tế đã đợc tìm hiểu, quan sát, học hỏi,
trao đổi qua thời gian thực tập tại Công ty May 10, em chọn đề tài: Hoàn
thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty May 10 để
làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp.
Nội dung chuyên đề đề cập tới các lý luận cơ bản về đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực và thực trạng công tác này tại Công ty May 10, từ đó đề
xuất một số biện pháp hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực ở Công ty May 10.
3
Phạm vi nghiên cứu của chuyên đề: do kiến thức và trình độ còn hạn
chế nên chuyên đề chỉ đi vào phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát
triển của Công ty trong năm 2003.
Phơng pháp nghiên cứu: chuyên đề sử dụng các phơng pháp nghiên
cứu nh so sánh, thống kê, tổng hợp, phân tích, phỏng vấn
Kết cấu nội dung chuyên đề: ngoài phần Lời nói đầu và phần Kết
luận, nội dung chuyên đề gồm 3 chơng:
Chơng I: Cơ sở lý luận chung về Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chơng II: Phân tích, đánh giá tình hình thực tế của công tác Đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty May 10
Chơng III: Một số kiến nghị, giải pháp để hoàn thiện công tác Đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty May 10.
Do trình độ lý luận cũng nh kinh nghiệm thực tế của em còn nhiều hạn
chế, bài viết này chắc chắn không tránh khỏi những sai sót. Em rất mong đợc
các thầy cô và các bạn đọc quan tâm góp ý để có thể hoàn thiện chuyên đề
thực tập của mình.
Em xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới PGS - TS Nguyễn Ngọc Quân,
thầy giáo Vũ Thanh Hiếu- Khoa Kinh tế lao động và dân số- giáo viên hớng

dẫn thực tập, ông Nguyễn Văn Hng- cán bộ trực tiếp hớng dẫn thực tập cùng
các cán bộ nhân viên thuộc ban Tổ chức- Hành chính tại Công ty May 10 đã tận
tình hớng dẫn và tạo điều kiện thuận lợi để em thực hiện bài chuyên đề này.
Chơng I: Cơ sở lý luận chung về Đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực
I. Khái niệm, mục đích, ý nghĩa, tác dụng của đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.Khái niệm.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đợc hiểu là tổng thể các hoạt
động học tập có tổ chức đợc tiến hành trong những khoảng thời gian nhất
định nhằm thay đổi hành vi nghề nghiệp của ngời lao động. Qua quá trình
học tập, ngời lao động sẽ có cách nhìn mới về công việc của họ và đây là cơ
sở để phát huy khả năng sáng tạo trong công việc của ngời lao động. Đào tạo
và phát triển tạo ra sự gắn bó giữa ngòi lao động với doanh nghiệp và đáp
ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của lao động.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm những nội dung cơ
bản sau:
4
*Giáo dục: là mọi hoạt động học tập để chuẩn bị cho ngời lao động b-
ớc vào một nghề nghiệp hay chuyển sang một nghề mới thích hợp hơn trong t-
ơng lai.
*Đào tạo: là tất cả các hoạt động học tập có tổ chức nhằm nâng cao
trình độ học vấn, trình độ lành nghề và chuyên môn của từng cá nhân nhằm
giúp cho họ thực hiện công việc hiện tại đợc tốt hơn.
*Phát triển: là tổng thể các hoạt động học tập nhằm định hớng cho
ngời lao động chuẩn bị những kiến thức cần thiết giúp họ theo kịp yêu cầu tổ
chức khi có sự thay đổi hoặc phát triển khả năng nghề nghiệp của ngời lao
động.
Các thuật ngữ giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến
cùng một quá trình đó là quá trình cho phép con ngời học tập những kiến thức mới

và biểu hiện hành vi bằng cách mới. Nh vậy thông qua quá trình đào tạo, con ngời
tự hoàn thiện và phát triển bản thân để thích ứng với môi trờng làm việc.
2.Mục đích của đào tạo và phát triển.
- Về khía cạnh tổ chức: Mục tiêu chung của đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực là giúp các tổ chức sử dụng hiệu quả các tiềm năng của
nguồn nhân lực thông qua việc trang bị cho ngời lao động các kiến thức về
chuyên môn cũng nh nâng cao ý thức làm việc của ngời lao động nhằm giúp
họ thực hiện tốt công việc của mình và nâng cao khả năng thích ứng với
công việc trong tơng lai của họ.
- Về khía cạnh ngời lao động: nhu cầu đợc đào tạo và phát triển là một
nhu cầu cơ bản của ngời lao động giúp họ khẳng định vị trí nghề nghiệp, trình
độ tay nghề, giúp họ phát triển nấc thang nghề nghiệp của mình để có thể đáp
ứng đợc những thay đổi của môi trờng làm việc.
- Về khía cạnh xã hội: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đem lại
cho xã hội những lợi ích to lớn do trình độ ngời lao động đựơc nâng cao. Với
chất lợng lao động đựơc cải thiện và cơ cấu lao động hợp lý do quá trình đào
tạo và phát triển định hớng, việc giải quyết việc làm cho ngời lao động đợc
tiến hành thuận lợi hơn và làm giảm đáng kể lợng lớn ngời lao động thất
nghiệp do cơ cấu.
3.ý nghĩa của đào tạo và phát triển.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa hết sức quan trọng
không chỉ riêng với các tổ chức mà nó còn có ảnh hởng không nhỏ đến bản
thân ngời lao động:
- Đối với tổ chức: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện để
tồn tại và phát triển của tổ chức trong môi trờng cạnh tranh. Hơn nữa, nó còn
là một trong những phơng tiện để đạt đợc sự phát triển của doanh nghiệp có
hiệu quả nhất nh thu hút và sử dụng tốt những ngời có đủ năng lực trình độ đạt
đựơc giá trị lớn nhất thông qua các kết quả công việc mà họ đem lại cho
doanh nghiệp.
- Đối với ngời lao động: mọi con ngời trong tổ chức đều có khả năng

phát triển và mỗi cá nhân đều có giá trị riêng, nhân cách riêng, khả năng đóng
góp khác nhau nhng thông qua các chơng trình đào tạo và phát triển, nhu cầu
5
học tập, hoàn thiện bản thân của họ đựoc đáp ứng tạo ra các cơ hội thăng tiến
với các vị trí công việc thuận lợi mà ở đó ngời lao động có thể đóng góp nhiều
nhất thông qua những sản phẩm công việc mà họ làm ra.
4.Tác dụng của đào tạo và phát triển.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động mang tính
chiến lợc vì nó đóng vai trò to lớn trong việc xác định hiệu quả và khả năng
của một tổ chức. Một chơng trình đào tạo và phát triển thành công sẽ thu đợc
rất nhiều lợi ích:
*Trong sản xuất:
- Nâng cao chất lợng cũng nh năng suất lao động.
- Giảm số lợng và chi phí tai nạn lao động.
- Tăng ý thức kỷ luật, tạo ra thái độ ủng hộ, trung thành và hợp tác của
ngời lao động đối với doanh nghiệp.
- Giảm thời gian học tập của ngời lao động đến mức có thể chấp nhận
để thực hiện công việc.
*Trong quản lý:
- Đáp ứng các yêu cầu về nguồn nhân lực.
- Giúp ngời lao động phát triển và đạt đợc tiến bộ cá nhân.
- Giảm chi phí giám sát do ý thức ngời lao động đã đợc nâng cao.
- Tăng tính năng động trong cạnh tranh cho tổ chức, giúp tổ chức phản
ứng kịp thời với các thay đổi của thị trờng và nhu cầu của khách hàng, nâng
cao uy tín của tổ chức.
Những lợi ích này hỗ trợ cả cá nhân ngời lao động lẫn tổ chức, tạo ra
một môi trờng làm việc đạt hiệu quả cao về cả sản xuất cũng nh quản lý.
II.Các phơng pháp đào tạo phát triển.
1.Các phơng pháp đào tạo trong công việc.
Đào tạo trong công việc là quá trình đào tạo ngời lao động ngay tại nơi

làm việc trong đó ngời học sẽ học đợc các kiến thức và kỹ năng thông qua quá
trình làm việc dới sự hớng dẫn của những ngời lao động lành nghề hơn. Nhóm
này gồm các hình thức đào tạo sau:
1.1.Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc.
Đây là hình thức phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện cho hầu
hết công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo
bắt đầu từ sự giới thiệu và giải thích của ngời dạy về mục tiêu của công việc
và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bớc về cách thực hiện các thao tác tác nghiệp. Ngời
học sẽ nắm bắt đợc các kỹ năng công việc qua quan sát, trao đổi, học hỏi và
làm thử cho tới khi thành thạo dới sự hớng dẫn và chỉ bảo chặt chẽ của ngời
dạy.
1.2.Đào tạo theo kiểu học nghề.
Trong hình thức này, chơng trình đào tạo bắt đầu từ việc học lý thuyết
trên lớp, sau đó các học viên đợc đa đến làm việc dới sự hớng dẫn của công
nhân lành nghề từ một vài tháng đến một vài năm, đợc thực hiện công việc
6
cho tới khi thành thạo tất cả kỹ năng nghề nghiệp. Hình thức này rất thông
dụng ở nớc ta, áp dụng để đào tạo một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.
1.3.Đào tạo theo kiểu kèm cặp và chỉ bảo.
Hình thức này đợc dùng để giúp các nhân viên giám sát và các cán bộ
quản lý có thể học đợc các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trớc mắt
và công việc tơng lai thông qua sự kèm cặp chỉ bảo của ngời quản lý giỏi hơn.
ở hình thức đào tạo này, ngời kèm cặp có thể là ngời lãnh đạo trực tiếp, ngời
quản lý giỏi hơn hoặc một chuyên gia cố vấn.
1.4.Luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là hình thức chuyển ngời lao
động từ công việc này sang công việc khác nhằm cung cấp cho họ những kiến
thức, kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những
kiến thức và kinh nghiệm thu đợc trong quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả
năng thực hiện đợc những công việc cao hơn trong tơng lai. Có thể tiến hành

luân chuyển theo 2 cách sau:
+ Luân chuyển trong phạm vi nội bộ chuyên môn: học viên đợc bố trí
luân chuyển trong nội bộ một lĩnh vực chuyên môn.
+ Luân chuyển ngoài chuyên môn: đa học viên tới bộ phận khác với c-
ơng vị công tác khác.
Hình thức này chủ yếu để đào tạo cán bộ quản lý hoặc công nhân.
*Ưu điểm của các phơng pháp trên:
- Tiết kiệm chi phí do tận dụng đợc cơ sở hạ tầng vật chất và các thiết
bị có sẵn tại nơi làm việc.
- Dễ kiểm soát do quá trình đào tạo tiến hành ngay tại nơi làm việc.
- Tính thực tiễn cao: giúp ngời học nhanh chóng nắm vững các kỹ
năng thực hiện công việc.
*Nhợc điểm của các phơng pháp trên:
- Tính hệ thống thấp do ngời học chỉ đợc học những kiến thức để tiến
hành công việc nhất định.
- Bị tác động lớn từ phía ngời dạy do đó ngời học có thể học cả những
yếu tố không tiên tiến của ngời dạy.
Để đảm bảo hiệu quả của các phơng pháp này đòi hỏi phải lựa chọn
giáo viên cẩn thận và quá trình đào tạo phải đợc tổ chức kiểm soát chặt chẽ, có
kế hoạch.
2.Các phơng pháp đào tạo ngoài công việc.
Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo mà trong đó việc học đợc
tách hoàn toàn khỏi công việc thực tế, bao gồm các hình thức :
2.1.Mở các lớp cạnh xí nghiệp
Đối với nghề tơng đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù cao
thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng đợc cả yêu cầu về số lợng lẫn
chất lợng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các thiết bị,
7
phơng tiện dành riêng cho đào tạo. Trong hình thức này, chơng trình đào tạo
gồm hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết đợc giảng dạy tập trung

do các cán bộ, kỹ s phụ trách. Còn phần thực hành thì đợc tiến hành ở các x-
ởng thực tập hoặc xởng sản xuất do các kỹ s và công nhân lành nghề hớng
dẫn.
Hình thức này chủ yếu để đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất và công
nhân kỹ thuật.
2.2.Đào tạo tại các trờng chính qui.
Doanh nghiệp có thể gửi ngời lao động đến học tại các trờng lớp chính
qui do Bộ, Ngành hoặc Trung ơng tổ chức với kinh phí do doanh nghiệp đài
thọ. Ngời đợc gửi đi học phải cam kết sau khi hoàn thành khoá học phải làm
việc cho tổ chức trong một thời gian nhất định. Hình thức này sẽ trang bị tơng
đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành cho ngời học.
2.3.Hội nghị, thảo luận.
Các bài giảng, hội nghị, thảo luận có thể đợc tổ chức tại doanh ngiệp
hoặc ở một cơ sở bên ngoài, có thể tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chơng
trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng
chủ đề dới sự hớng dẫn của ngời lãnh đạo nhóm và qua đó học đợc những kiến
thức, kỹ năng cần thiết để giải quyết các vấn đề.
Hình thức này chủ yếu đợc áp dụng đối với cán bộ quản lý.
2.4.Đào tạo theo kiểu chơng trình hoá có sự trợ giúp của máy tính.
Đối tợng đào tạo của loại hình này là cán bộ quản lý và nhân viên
giám sát. Đây là hình thức đào tạo kỹ năng hiện đại đợc nhiều doanh nghiệp
nớc ngoài áp dụng. Trong hình thức này, chơng trình đào tạo đợc cài đặt sẵn
trong máy vi tính, ngời học sẽ học ngay trên máy. Nội dung học đựơc hệ
thống trên máy tính cho phép ngời học giải quyết các vấn đề bằng việc trả lời
các câu hỏi và nhận đợc các thông tin phản hồi.
2.5.Đào tạo có sự trợ giúp của các phơng tiện nghe nhìn.
Hình thức đào tạo này đợc áp dụng với mọi đối tợng. Với sự trợ giúp
của các phơng tiện nghe nhìn nh đầu đĩa VCD, băng hình, casette, film, các
kỹ năng đợc minh hoạ thực tế, có thể chiếu đi chiếu lại hay dừng lại để giải
thích.

2.6.Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm.
Thông qua hội thảo, sử dụng bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng
trên máy vi tính, trò chơi quản lý, ngời học sẽ làm thử theo những tình huống
mô phỏng thực tế để nâng cao kỹ năng ra quyết định.
2.7.Đào tạo theo kiểu mô hình ứng xử.
Phơng pháp này sử dụng các băng video đợc soạn thảo đặc biệt để
minh hoạ xem các nhà quản trị đã hành xử nh thế nào trong các tình huống
khác nhau và để phát triển các kỹ năng giao tiếp. Các học viên học tập bằng
phơng pháp quan sát các hoạt động của mô hình đó để có thể xử lý các tình
huống xảy ra trong thực tế.
2.8.Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ( đào tạo tại bàn giấy).
8
Đây cũng là một phơng pháp mô phỏng, học viên đợc giao cho một số
giấy tờ kinh doanh, các hồ sơ điển hình của các nhà quản lý, và đợc yêu cầu
sắp xếp phân loại chúng theo tiêu thức nào đó. Phơng pháp này giúp cho các
nhà quản lý giải quyết các vấn đề có tính cách thủ tục một cách nhanh gọn và
giúp họ làm việc khoa học hơn.
*Ưu điểm của các phơng pháp trên:
- Có tính hệ thống cao.
- Không bị chi phối bởi môi trờng làm việc.
- Ngời học có tầm nhìn rộng hơn.
*Nhợc điểm của các phơng pháp trên:
- Chi phí cao do phải trang bị các thiết bị và phơng tiện dành riêng cho
đào tạo và thời gian đào tạo sẽ ảnh hởng tới thời gian làm việc của học viên.
III.Xây dựng một chơng trình đào tạo phát triển.
Các hoạt động đào tạo không diễn ra riêng biệt mà chúng liên quan tới
nhau và bị ảnh hởng bởi các chức năng khác của quản trị nhân lực, đặc biệt là
đánh giá thực hiện công việc và quan hệ lao động. Chính vì vậy các hoạt động
đào tạo phải đợc thiết lập và đánh giá đáp ứng các yêu cầu tổng thể của tổ
chức. Sự phân tích việc đào tạo và tìm hiểu xem nó phản ứng nh thế nào với

các hoạt động của tổ chức là hết sức cần thiết.
1.Các vấn đề về mặt chiến lợc.
Để thiết kế và thể hiện một chơng trình đào tạo và phát triển, tổ chức
cần phải xem xét các vấn đề chiến lợc sau:
1.1.Tại sao tổ chức cần đầu t cho đào tạo phát triển?
Các doanh nghiệp đầu t cho chơng trình đào tạo và phát triển với nhiều
lý do cả khách quan lẫn chủ quan. Lý do chủ quan là vì đối thủ cạnh tranh tiến
hành đào tạo và tổ chức nghĩ rằng họ sẽ lạc hậu trừ khi tiến hành chơng trình
đào tạo y nh vậy. Một lý do chủ quan khác là vì các chơng trình đào tạo này
phổ biến và tổ chức nghĩ là nó tốt nhất hay một số chơng trình đào tạo khác lại
đợc tiến hành vì đáp ứng các nhu cầu bức thiết của Chính phủ. Lý do khách
quan để tiến hành chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vì nó
góp phần vào các mục tiêu chiến lợc của tổ chức và đáp ứng các nhu cầu cần
thiết của tổ chức.
1.2.Phải tiến hành loại chơng trình đào tạo và phát triển nào?
Đào tạo và phát triển đợc tiến hành với mục đích làm cho tổ chức hoạt
động hiệu quả hơn vì thế một chơng trình đào tạo phù hợp với mục tiêu đào
tạo. Có các loại hình đào tạo sau:
- Định hớng lao động: Mục đích của loại hình này là phổ biến thông
tin, định hớng và cung cấp kiến thức mới nh giải thích cho ngời lao động về
cấu trúc tổ chức mới của doanh nghiệp hay cung cấp các thông tin về doanh
nghiệp cho những ngời mới
- Phát triển kỹ năng: Những ngời mới phải đạt đợc các kỹ năng cần
thiết để thực hiện công việc và các kinh nghiệm để họ đạt đợc các kỹ năng
9
mới khi công việc của họ thay đổi hoặc có sự thay đổi về máy móc, công
nghệ.
- Đào tạo an toàn: Loại đào tạo này đợc tiến hành để ngăn chặn và
giảm bớt các tai nạn lao động và để đáp ứng các đòi hỏi của Luật pháp. Trong
một số trờng hợp, loại hình đào tạo này phải đợc lặp lại một cách thờng xuyên.

- Đào tạo nghề nghiệp: Mục đích của loại hình đào tạo này là để tránh
việc kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp bị lạc hậu. Việc đào tạo này nhằm phổ
biến các kiến thức mới đợc phát hiện hoặc các kiến thức thuộc các lĩnh vực
liên quan đến nghề mang tính đặc thù nh nghề luật, kế toán, y
- Đào tạo ngời giám sát và quản lý: Những ngời giám sát và các nhà
quản lý cần đợc đào tạo để biết cách ra các quyết định hành chính và cách làm
việc với con ngời. Loại hình đào tạo này chú trọng vào các lĩnh vực: ra quyết
định, giao tiếp, giải quyết vấn đề và tạo động lực.
1.3.Ai cần đợc đào tạo?
Câu trả lời đơng nhiên là các cá nhân trong tổ chức. Trên thực tế, các
tổ chức thờng chọn những cá nhân đã từng đợc đào tạo tốt trớc đó để đào tạo
thêm và kết quả là khoảng cách giữa họ và những ngời không đợc đào tạo
ngày càng xa. Điều này cũng không có lợi cho tổ chức vì trình độ lao động
không đồng đều.
1.4.Ai sẽ là ngời cung cấp chơng trình đào tạo và phát triển?
Tổ chức sẽ cân nhắc việc lựa chọn các chơng trình đào tạo nội bộ hay
các chơng trình đào tạo bên ngoài. Sự chuẩn bị cho chơng trình đào tạo nội bộ
công ty đòi hỏi phải đầu t thời gian và nỗ lực nhng nhiều tổ chức lại thiếu kỹ
năng để cung cấp các chơng trình đào tạo có chất lợng tốt. Tuy nhiên chơng
trình đào tạo mở thờng tốn kém hơn chơng trình đào tạo do nội bộ công ty
thực hiện.
1.5.Làm thế nào để đánh giá chơng trình đào tạo và phát triển?
Hầu hết các chơng trình đào tạo chỉ đợc đánh giá một cách hết sức
hình thức, những ngời đợc đào tạo sẽ đợc hỏi họ cảm thấy thế nào về chơng
trình đó. Những ấn tợng chủ quan đã làm mờ đi lý do cơ bản của chơng trình
dào tạo. Một sự đánh giá cẩn thận phải đợc dựa trên các mục tiêu của chơng
trình đào tạo và mục tiêu của tổ chức.
10
2.Tiến trình xây dựng chơng trình đào tạo và phát triển.
*Sơ đồ 1: Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Giai đoạn xác định nhu cầu
Giai đoạn đào tạo và phát triển
Giai đoạn đánh giá

(Nguồn: Xây dựng trên cơ sở bài giảng chơng ĐT-PT nguồn nhân lực môn quản trị
nhân lực của giảng viên Vũ Thị Uyên,Khao Kinh tế lao động và dân số)
2.1.Xác định nhu cầu đào tạo phát triển.
Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là
những đòi hỏi mà công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải thoả
mãn, phù hợp với các yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là
bớc đầu tiên trong qui trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đây là công
việc cần thiết bởi vì các chi phí đào tạo và phát triển là tơng đối lớn. Do đó
cần tiến hành đào tạo và phát triển một cách hợp lý, phù hợp với các nhu cầu
đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nếu đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực không hợp lý sẽ gây lãng phí và tác động tiêu cực đến
ngời lao động, không khuyến khích đợc ngời lao động thực hiện tốt công việc
của mình.
*Việc xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của doanh
nghiệp dựa trên các căn cứ sau:
Nhu cầu của doanh nghiệp:
Nhu cầu của doanh nghiệp bao gồm các loại sau:
- Để chuẩn bị bù đắp vào những chỗ bị bỏ thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp
và bổ xung này diễn ra thờng xuyên nhằm làm cho hoạt động sản xuất kinh
11
Nhận biết và xác
định nhu cầu ĐT- PT
Xác định các mục
tiêu ĐT-PT và thiết
lập các tiêu chuẩn

Xác định đối
tợng ĐT-PT
Xây dựng chơng
trình và chọn phơng
pháp ĐT-PT
Dự tính chi
phí ĐT-PT
Đánh giá chơng trình
và kết quả
ĐT-PT
Lựa chọn giáo
viên ĐT-PT
So sánh
Thông tin phản hồi
doanhcủa doanh nghiệp đợc tiến hành theo đúng kế hoạch, mục tiêu của
doanh nghiệp.
- Để chuẩn bị cho ngời lao động thực hiện đợc những trách nhiệm và
nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, những thay đổi về mặt
luật pháp, chính sách, công nghệ tạo ra.
- Để hoàn thiện khả năng của ngời lao động nhằm thực hiện những
công việc hiện tại cũng nh trong tơng lai một cách hiệu quả hơn.
Nhu cầu của cá nhân:
Con ngời với t cách là một sinh vật cao cấp có ý thức, sự tồn tại và
phát triển của con ngời đòi hỏi phải có những kiến thức nhất định. Ngoài
những nhu cầu thiết yếu nh ăn, ở, mặc, con ngời còn có những nhu cầu về
tinh thần là có điều kiện để con ngời hoàn thiện hơn về mặt trí lực. Chính vì
vậy, mỗi cá nhân đều mong muốn mình có đợc năng lực, địa vị cao, đợc xã hội
công nhận. Do đó, nhu cầu đợc đào tạo và phát triển là nhu cầu không thể
thiếu đợc, giúp các cá nhân tự hoàn thiện mình và thực hiện công việc một
cách có hiệu quả hơn.

Dựa vào một số chỉ tiêu thống kê về hành vi lao động:
Doanh nghiệp có thể nắm bắt và xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực thông qua việc thu thập các số liệu thống kê về những hành vi
lao động mà chúng thể hiện ở những tồn tại, yếu kém về mặt chất lợng lao
động, ví dụ nh :
- Mức độ sai hỏng, phế phẩm.
- Sự thiếu hụt chi tiết, vật t.
- Tần xuất và số lợng tai nạn lao động.
- Tỷ lệ vắng mặt, số lợng nhân viên rời bỏ tổ chức.
- Năng suất lao động.
- Những phàn nàn, khiếu nại của khách hàng.
Dựa vào phân tích thực hiện công việc và khả năng của ngời lao động:
Trong quá trình hoạt động, các doanh nghiệp phải thờng xuyên phân
tích đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cũng nh khả năng
của họ để xác định nhu cầu về đào tạo và phát triển hay cá các biện pháp điều
chỉnh nguồn nhân lực mọt cách thích hợp.
Ngoài những cơ sở trên, việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực còn dựa trên cơ sở kỹ năng, trình độ, kiến thức hiện có của ng-
ời lao động và các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng đối với ngời lao động. Và
thực chất của việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp là việc trả lời cho các câu hỏi sau:
- Kỹ năng, kiến thức nào cần đợc đào tạo và phát triển ?
- Khi nào thì thực hiện việc đào tạo và phát triển ?
- Đào tạo và phát triển ở đâu?
- Bao nhiêu ngời cần đợc đào tạo và phát triển?
*Cơ sở để quyết định nhu cầu đào tạo và phát triển:
12
- Phân tích tổ chức: phân tích tổ chức là sự xem xét các loại vấn đề mà
tổ chức đang gặp phải và bộ phận nào của tổ chức gặp phải các vấn đề đó. Các
khía cạnh mà tổ chức cần xem xét đó là các chỉ số đo tính hiệu quả của tổ

chức, chuỗi kế hoạch nhân sự và bầu không khí của tổ chức.
+ Các chỉ tiêu đo hiệu quả của tổ chức là các đo lờng về chi phí lao
động, hiệu quả sản xuất, chất lợng, bảo dỡng máy móc, an toàn laođộng. Mặc
dù các đo lờng đó có thể bị ảnh hởng nhiều nhân tố khác nhau nhng tổ chức
phải xem xét đến khả năng chung bị ảnh hởng do thiếu đào tạo.
+ Chuỗi kế hoạch nhân sự là việc xem xét về các vị trí công việc cần
ngời đang tồn tại trong tổ chức, các vị trí này sẽ cần thiết trong tơng lai và làm
thế nào để lấp chỗ trống của các vị trí đó. Nếu các vị trí đó đợc giao cho ngời
trong tổ chức thì cần phải có một chơng trình đào tạo để chuẩn bị cho ngời đó
làm công việc ấy. Nếu thuê ngời ngoài thì tổ chức sẽ phải tiến hành những
phân tích cẩn thận về thị trờng lao động và tìm những ngời thay thế tốt nhất.
+Phân tích văn hoá tổ chức là việc xem xét các cảm nghĩ, quan điểm,
niềm tin và thái độ của các thành viên với tổ chức. Văn hoá tổ chức bao hàm
nhiều sự bất mãn có thể ngụ ý rằng tổ chức cần đào tạo kỹ năng giúp ngời lao
động làm việc hiệu quả hơn hoặc đào tạo định hớng để làm rõ mọi sự hiểu
nhầm. Văn hoá tổ chức cần có các loại hình đào tạo nhất quán. Một chơng
trình đào tạo cố gắng phát triển những hành vi không đồng nhất với văn hoá tổ
chức sẽ không thể thành công.
- Phân tích hoạt động:
Phân tích hoạt động chỉ ra các loại kỹ năng và hành vi cần thiết đối với
một công việc và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cần phải đạt đợc. Một
phân tích hoạt động phần lớn dựa trên khả năng của chuyên gia để chỉ ra các
hành vi phù hợp, số lợng, chất lợng của các hành vi để thực hiện trong công
việc. Phân tích hoạt động gần giống với phân tích công việc, nó khác ở chỗ là
lấy ngời lao động làm trung tâm chứ không phải là công việc, nó tập trung vào
xem xét xem ngời lao động phải làm gì để thực hiện công việc. Giá trị của
phân tích tổ chức là giúp cho việc nhận ra các mục tiêu của đào tạo và cũng
chỉ ra rằng cái gì sẽ là tiêu chí để điều chỉnh sự hiệu quả của đào tạo.
- Phân tích nhân sự :
Mục tiêu của phân tích nhân sự là xem xét từng cá nhân thực hiện

công việc của họ nh thế nào. Đào tạo phải cung cấp cho những ngời cần nó.
Đào tạo tất cả những ngời lao động mà không xem xét đến kỹ năng của họ là
một sự lãng phí các nguồn lực của tổ chức và tạo ra những tình huống không
thoải mái cho những ngời không cần đợc đào tạo. Phân tích nhân sự yêu cầu
sự xem xét cẩn thận khả năng và kỹ năng của mỗi cá nhân. Mỗi cá nhân phải
đợc kiểm tra riêng rẽ để tìm ra những khiếm khuyết để sửa chữa trong quá
trình đào tạo.
Dữ liệu về nhu cầu đào tạo có thể đợc thu thập thông qua sự thảo luận
với những ngời giám sát và nhóm làm việc và bằng cách theo dõi quá trình
đào tạo thực hiện công việc và các kế hoạch. Một bản câu hỏi của quá trình
13
nhận biết nhu cầu đào tạo có thể cung cấp các thông tin hữu ích trợ giúp cho
việc tính toán chi phí hiệu quả chơng trình đào tạo. Còn các bản câu hỏi đặc
biệt đợc phát triển rộng hơn đợc dùng để nhận biết các nhu cầu đào tạo ngời giám
sát và quản lý.
2.2.Xác định mục tiêu đào tạo phát triển.
Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yêu cầu cần đạt đợc
đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Việc xác định mục tiêu
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên nhu cầu đào tạo và phát triển.
Mục tiêu đào tạo và phát triển cần phải đợc xác định rõ ràng, bao gồm:
- Những kiến thức, kỹ năng cụ thể cần đào tạo và phát triển và trình độ
kiến thức, kỹ năng cần đạt đợc sau đào tạo.
- Số ngời cần đào tạo và cơ cấu học viên.
- Thời gian đào tạo.
Xét cho cùng, việc xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp là đạt đợc hiệu quả cao nhất trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
liên quan chặt chẽ đến quá trình phát triển của doanh nghiệp. Mục tiêu của tổ
chức đặt ra là:
- Nâng cao thành tích của tổ chức thông qua những chỉ tiêu lợi nhuận,

doanh thu, thị phần thị trờng mà doanh nghiệp chiếm lĩnh, là trình độ, kỹ năng
để thực hiện công việc có hiệu quả của ngời lao động.
- Tăng sự thích nghi của doanh nghiệp với mọi hoàn cảnh, kể cả ý thức
tự giác của mọi thành viên trong tổ chức đơng đầu với mọi khó khăn và tìm ra
nhứng giải pháp tốt nhất để vợt qua những khó khăn đó.
- Hoàn thiện những hình thức đối xử nội bộ nh là sự hiệp tác giữa các
nhóm, các cá nhân với nhau, tin tởng và ủng hộ, giúp đỡ và tham gia đóng góp
một cách rộng rãi vào xây dựng chiến lợc của Công ty.
2.3.Xác định đối tợng đào tạo phát triển
Việc lựa chọn đối tợng đào tạo phải đảm bảo đúng ngời đúng việc.
Đối tợng đào tạo phải là những ngời cần đợc đào tạo, có khả năng học tập, có
nguyện vọng học tập, có phẩm chất đạo đức, phục vụ lợi ích của doanh
nghiệp. Muốn vậy, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu và xác định nhu cầu và
động cơ của các cá nhân và phân tích các tác dụng của đào tạo và phát triển
đối với ngời lao động cũng nh triển vọng nghề nghiệp của họ trên cơ sở hồ sơ
nhân sự và các kết quả thực hiện công việc của ngời lao động để tiến hành lựa
chọn đối tợng đào tạo phù hợp.
2.4.Xây dựng chơng trình và lựa chọn phơng pháp đào tạo phát triển.
Xây dựng chơng thình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực :
Chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các bớc tiến hành của
tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Việc này tơng đối quan trọng vì nó
đòi hỏi phải tốn rất nhiều thời gian và tiền của, đồng thời phải có kỹ năng và phơng
pháp thu thập thông tin, dữ liệu cần thiết, phân tích và áp dụng kết quả vào xây
dựng chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trên cơ sở điều kiện tình
14
hình của doanh nghiệp về năng lực tài chính, cơ sở vật chất, về con ngời và về thị
trờng đào tạo trong thời điểm tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để tiến
hành xây dựng chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp.
Các bớc cơ bản để xây dựng chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực:

- Bớc 1: Kiểm tra sự khác nhau của phạm vi công việc. Nghiên cứu phạm
vi công việc mà học viên sẽ tham gia trong các hoạt động sau khi kết thúc khoá
học.
- Bớc 2: Kiểm tra trình độ theo yêu cầu của công việc sau này.
- Bớc 3: Kiểm tra nội dung học tập có tính thích ứng với thiết bị và công
việc sẽ làm hay không.
- Bớc 4: Tiêu chuẩn hoá học phần, đảm bảo an toàn và kiểm soát độ ô
nhiễm của môi trờng đã áp dụng trong quá trình giảng dạy.
- Bớc 5: Kiểm tra đầu vào của các học viên để tổ chức đào tạo.
- Bớc 6: Kiểm tra quá trình học bằng việc chuẩn bị một danh mục những
học trình và sắp xếp thứ tự hợp lý cho quá trình học tập.
- Bớc 7: Xây dựng một hình thức đào tạo thích hợp nhằm tạo động cơ
khuyến khích ngòi học.
- Bớc 8: Điều chỉnh thời gian đào tạo chính thức cho quá trình đào tạo và
phát triển những kỹ năng và môn học quan trọng phải thực hiện trớc.
- Bớc 9: Lập kế hoạch đánh giá và làm thế nào để đa ra kết quả đánh giá
chính xác để cải tiến hơn nữa quá trình đào tạo.
Lựa chọn hình thức đào tạo:
Với chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã đợc xây dựng, tổ
chức sẽ căn cứ vào nhu cầu kỹ năng, khả năng tài chính, các chi phí cơ hội của
mình để lựa chọn các phơng pháp đào tạo thích hợp. Tuỳ từng yêu cầu và đối
tợng đào tạo mà tổ chức có thể chọn cho mình những phơng pháp hiệu quả
nhất trong các loại hình đào tạo đã trình bày ở phần trên.
2.5. Dự tính chi phí đào tạo phát triển.
Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều phải gắn với chi phí và các ch-
ơng trình chỉ đợc tiến hành thực hiện khi đã tính toán đợc tơng đối lợng chi
phí mà tổ chức phải đầu t phù hợp với khả năng tài chính của Công ty. Chi phí
dành cho một chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không phải là
nhỏ nếu không nói là khá lớn đối với mỗi doanh nghiệp, vì vậy việc dự tính
chi phí trớc khi thực hiện là hết sức cần thiết. Chi phí cho đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực bao gồm nhiều loại chi phí:
- Chi phí cho các phơng tiện vật chất, kỹ thuật cơ bản nh: khấu hao tài
sản cố định phục vụ đào tạo, phát triển, trang thiết bị kỹ thuật, thiết bị phục vụ
trong công tác giảng dạy, học tập.
- Chi phí cho đội ngũ cán bộ, giáo viên làm công tác giảng dạy đào tạo
và phát triển nh chi phí giảng dạy, phục vụ.
- Tiền trả cho các tổ chức, cá nhân mà doanh nghiệp thuê họ đào tạo.
15
- Chi phí cơ hội: đây là chi phí khó xác định và luợng hoá cụ thể, bao
gồm cả chi phí cơ hội của doanh nghiệp và chi phí cơ hội của cá nhân học
viên.
Việc lợng hoá các chi phí đợc thể hiện theo công thức sau:
C= C
i
Trong đó: C là tổng chi phí đào tạo
C
i
là các chi phí đào tạo cho khoá thứ i
*Khi thực hiện đào tạo ngời quản lý phải luôn theo dõi hạch toán chi
phí để điều chỉnh kịp thời đảm bảo chi phí không vợt quá khả năng tài chính
của Công ty.
2.6.Lựa chọn và đào tạo giáo viên.
Giáo viên có ảnh hởng rất lớn đến chất lợng đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực.Vì vậy doanh nghiệp phải tiến hành và chú ý đến việc lựa
chọn và đào tạo họ. Giáo viên có thể là ngời trong doanh nghiệp hoặc ngời bên
ngoài tiến hành giảng dạy theo hợp đồng.
* Với giáo viên là ngời trong doanh nghiệp:
- Phải có trình độ văn hoá, uy tín để học viên tin tởng.
- Phải có trình độ chuyên môn.
- Phải có khả năng s phạm.

- Phải có kinh nghiệm.
- Phải đợc tập huấn để nắm đợc mục tiêu của quá trình đào tạo và phát
triển.
* Với giáo viên là ngời bên ngoài doanh nghiệp:
Sự lựa chọn giáo viên kiểu này tơng đối phức tạp và khá tốn kém do
thiếu thông tin. Để có thể lựa chọn đợc đúng đối tợng, doanh nghiệp phải đa
ra các tiêu chí phù hợp với chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Cách thông dụng để đánh giá, lựa chọn giáo viên gồm:
- Đa ra các chỉ tiêu.
- Đặt trọng số cho các chỉ tiêu theo mức độ quan trọng.
- Đặt thang điểm đánh giá mỗi chỉ tiêu.
- Tiến hành đánh giá từng ngời.
- Tính tổng điểm theo trọng số hay điểm trung bình.
- Lựa chọn giáo viên.
2.7.Đánh giá chơng trình và kết quả đào tạo và phát triển.
2.7.1.Đánh giá chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Việc đánh giá chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp
doanh nghiệp đánh giá đợc trình độ chuyên môn nghệp vụ, trình độ quản lý,
khả năng thực hiện công việc của CBCNV trớc và sau quá trình đào tạo và
phát triển, đem lại hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp. Đồng thời phát hiện
những sai sót cần đợc khắc phục, cải tiến trong các khoá đào tạo và phát triển
16
nguồn nhân lực phục vụ mục tiêu và chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Chính vì vậy, sau các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở doanh
nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả các chơng trình là một việc làm hết sức cần
thiết và quan trọng. Tuy nhiên hiệu quả của chơng trình đào tạo đợc thể hiện
trên rất nhiều mặt nhiều khía cạnh, do đó, đánh giá là việc làm đòi hỏi tốn
nhiều thời gian và chi phí. Nhìn chung, công tác đánh giá sau đào tạo ở các
doanh nghiệp thờng đợc tiến hành một cách hình thức. Điều này có thể giải
thích bởi các nguyên nhân sau:

- Công việc đánh giá thờng tốn nhiều thời gian và công sức mà các ch-
ơng trình đào tạo lại đợc tổ chức thờng xuyên và liên tục nên các doanh
nghiệp thờng chuyển việc đánh giá này cho các trờng đào tạo.
- Các tiêu chuẩn đa ra để đánh giá cha sát với thực tế, không cụ thể.
*Để việc đánh giá các chơng trình đào tạo đạt hiệu quả chúng ta cần
tiến hành một số các yêu cầu sau:
- Xây dựng chỉ tiêu đánh giá hiệu quả dựa vào kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh và kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Bên cạnh đó trên cơ sở bao
quát toàn bộ đội ngũ lao động của doanh nghiệp về trình độ chuyên môn
nghiệp vụ, các tiềm năng và những sự thay đổi của tổ chức để đa ra các tiêu
chí, chỉ tiêu đánh giá hợp lý và sát với thực tế.
- Xem xét tính khả thi về thời gian, tài chính, nhân lực của chơng trình
đào tạo:
+ Khả thi về tài chính: các khoản chi phí cho đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của chơng trình phải trong giới hạn cho phép của doanh
nghiệp.
+ Khả thi về thời gian: thời gian dự tính cho đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực không làm xáo trộn các hoạt động của tổ chức. Chúng đợc thể
hiện trên các khía cạnh: tỷ lệ tổng thời gian đào tạo và phát triển so với tổng
quỹ thời gian hoạt động của lực lợng lao động phải hợp lý, thời gian học tập
phải đảm bảo cho học viên có thể tham gia mà không ảnh hởng đến công tác
của họ.
+ Khả thi về nhân lực: số lợng ngời dự tính đợc cử đi đào tạo không
làm cảnh hởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, sau đào
tạo các đối tợng này với trình độ cao hơn sẽ làm việc hiệu quả hơn. Điều này
thể hiện ở tỷ lệ học viên đi học tại một thời điểm so với lực lợng lao động của
doanh nghiệp duy trì ở mức từ 5- 10% là hợp lý, u tiên đào tạo những công
việc quan trọng và khả năng tham gia và tiếp thu nội dung của các chơng trình
đào tạo và phát triển của các học viên.
2.7.2. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển.

Đây là việc áp dụng các phơng pháp đánh giá hiệu quả mang lại của
chơng trình đào tạo nh thế nào dựa trên các mục tiêu và các tiêu chí đặt ra khi
xây dựng chơng trình đào tạo, xem xét xem những mục tiêu đào tạo này có đạt
hay không và đạt đến mức độ nào. Nếu đạt thì chơng trình đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực đã thành công, nếu không đạt thì do những nguyên nhân
17
nào. Xuất phát từ yêu cầu đó thì doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc phối
hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả chơng trình đào tạo sau:
*Đánh giá hiệu quả theo trình độ của ngời lao động: tuỳ theo yêu cầu
và đối tợng đào tạo, doanh nghiệp có thể áp dụng từng mức đánh giá từ đơn
giản đến phức tạp nh sau:
- Mức 1_ đánh giá qua phản ứng: trớc hết đánh giá phản ứng của học
viên đối với các chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức.
Họ có thích chơng trình đào tạo hay không, nội dung chơng trình có phù hợp
với công việc thực tế của họ khôngNhững thông tin này đợc thu thập thông
qua phỏng vấn hoặc bảng hỏi. Tuy nhiên ở mức này gặp phải một số khó khăn
do độ chính xác của kết quả không cao vì các câu trả lời thờng mang tính chủ
quan của cá nhân.
- Mức 2_ đánh giá qua kết quả học tập: các học viên tham dự các khoá
đào tạo đợc kiểm tra để xác định liệu họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ
năng, các vấn đề theo yêu cầu của khoá học cha. Kết quả đánh giá đợc thể
hiện qua điểm số mà các học viên đạt đợc ở kỳ kiểm tra. Tuy nhiên, mức độ
đánh giá này không đảm bảo rằng các học viên sẽ duy trì đợc các nội dung
học trong quá trình làm việc sau này.
- Mức 3_ đánh giá qua hành vi của ngời lao động: Mức độ này đòi hỏi
độ phức tạp cao do phải quan sát trực tiếp ngời lao động tại nơi làm việc khi
kết thúc khóa học nhng nó đem lại hiệu quả đánh giá rất cao vì hành vi khi
làm việc thể hiện rõ ràng nhất các nội dung họ đã tiếp thu đợc trong khoá học.
- Mức 4_ đánh giá qua kết quả thực hiện công việc: Đây là mức độ
đánh giá cao nhất và có hiệu quả nhất bởi vì mục tiêu chính của các chơng

trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là kết quả thực hiện công việc
của ngời lao động phải đáp ứng các yêu cầu của doanh nghiệp. Tuỳ theo điều
kiện cụ thể của doanh nghiệp mà lựa chọn các chỉ tiêu phản ánh kết quả theo
từng đối tợng:
+ Đối với công nhân sản xuất trực tiếp thì sử dụng chỉ tiêu năng suất
lao động :
W = Q/ T
Trong đó :
W: năng suất lao động của công nhân.
Q: giá trị sản lợng.
T: tổng số công nhân.
Sau khi đào tạo mà năng suất lao động tăng thì chơng trình đào tạo có
hiệu quả. Tuy nhiên chỉ tiêu này chỉ phản ánh chính xác khi nguyên nhân của
việc giảm sút năng suất trớc đó là do các nguyên nhân xuất phát từ phía ngời
lao động.
+ Đối với các nhân viên, cán bộ quản lý thì dựa vào một số tiêu thức
sau: kỹ năng xử lý công việc, nhận thức, thái độ làm việc, kết quả công việc
để đánh giá.
18
* Đánh giá hiệu quả kinh tế của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
đào tạo là một hình thức đầu t do đó cũng cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế
nh tất cả các hoạt động đầu t khác. Có thể sử dụng một số chỉ tiêu đánh giá
sau:
- Đánh giá theo chỉ tiêu giá trị hiện tại ròng (NPV):
Sử dụng công thức:
B
i
- C
i
NPV =

1 + r
Trong đó:
B
i
: Lợi ích thu đợc của chơng trình đào tạo và phát triển thứ i
C
i
: Chi phí bỏ ra để tiến hành chơng trình đào tạo và phát triển thứ i
r : Lãi suất chiết khấu năm.
Nếu NPV > 0 thì doanh nghiệp nên áp dụng chơng trình đào tạo.
- Đánh giá theo chỉ tiêu hệ số hoàn vốn nội tại(IRR):
Hệ số hoàn vốn nội tại là mức lãi suất nếu dùng nó làm hệ số chiết
khấu để tính chuyển đổi các khoản thu, chi về mặt thời gian hiện tại thì tổng
thu bằng tổng chi.
NPV
1
IRR =r
1
+ (r
2
r
1
)
NPV
1
-NPV
2
Trong đó:
r
1

là lãi suất tơng ứng với NPV
1
có giá trị dơng.
r
2
là lãi suất tơng ứng với NPV
2
có giá trị âm.
Chơng trình có hiệu quả khi IRR r
gh
.(r
gh
là lãi suất giới hạn để đi
vay vốn đầu t).
Tóm lại, việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp là việc làm cần thiết và hết sức quan trọng, cần
nhiều nỗ lực về thời gian, chi phí. Đây là cơ sở để tăng hiệu quả đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trong những năm tiếp theo của doanh nghiệp.
IV.Sự cần thiết của đào tạo phát triển nguồn nhân lực
trong Công ty
Sự thay đổi của cơ chế thị trờng và sự phát triển không ngừng của khoa
học kỹ thuật đã tác động mạnh mẽ đến các hoạt động sản xuất kinh doanh
trong nền kinh tế. Sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp nhằm chiếm
lĩnh thị trờng đòi hỏi Công ty phải không ngừng thay đổi, cải tiến trong mọi
hoạt động nhằm nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, tăng
hiệu quả kinh tế để tạo u thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình. Muốn đáp
ứng đợc những thay đổi đó, Công ty cần phải có đợc một đội ngũ lao động đủ
cả về số lợng cũng nh chất lợng và có khả năng thích nghi với các yêu cầu
thay đổi của tổ chức. Điều này đòi hỏi ngời lao động phải đợc đào tạo và phát
triển để không ngừng nâng cao kiến thức, kỹ năng lao động của mình.

19
Cùng với sự thay đổi của cơ chế thị trờng và sự phát triển không ngừng
của khoa học kỹ thuật thì việc mở rộng hợp tác, giao lu kinh tế khu vực và thế
giới ngày càng phát triển, hàng hoá càng đợc giao lu rộng rãi. Điều này rất
thụân lợi cho xuất khẩu hàng hoá cũng nh thu hút đầu t nớc ngoài. Để làm đợc
điều này thì Công ty phải chuẩn bị cho mình một lực lợng lao động đủ năng
lực, trình độ để hợp tác làm ăn với các đối tác nớc ngoài. Do đó, đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực là đòi hỏi cấp bách hiện nay đối với mỗi doanh
nghiệp.
Ngoài những lý do trên thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực còn đợc thực hiện nhằm đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của con ng-
ời. Theo học thuyết các nhu cầu của Maslow thì ngoài những nhu cầu tối thiểu
để tồn tại thì con ngời còn có các nhu cầu là đợc học tập, tự hoàn thiện và phát
triển bản thân. Các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một ph-
ơng tiện để hình thành nhân cách của mỗi cá nhân.
Với vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp nâng cao các kỹ năng, trình độ
của ngời lao động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động đầu t sinh lợi đáng kể. Qua quá
trình đào tạo, ngời lao động đợc nâng cao kiến thức nghề nghiệp và kỹ năng
xử lý công việc cũng nh nhận thức về trách nhiệm công việc của mình từ đó
mà họ thực hiện công việc có hiệu quả hơn, năng suất lao động đợc nâng cao,
các chi phí sản xuất đợc giảm đáng kể do hiệu quả làm việc đợc nâng cao,
tăng tính hiệu quả cho tổ chức. Làm tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể sử dụng tối đa
nguồn nhân lực hiện có. Sau đào tạo, ngời lao động tự tin và làm việc có hiệu
quả hơn, đồng thời ngời lao động cũng tăng sự thoả mãn đối với công việc,
phát triển trí tuệ, thích ứng với kỹ thuật- công nghệ mới, bớt lo lắng khi nhận
công việc mới. Bên cạnh đó, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng cải
thiện đợc mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dới, xoá bỏ sự thiếu hiểu biết nhau,

sự tranh chấp, ngăn chặn sự căng thẳng, mâu thuẫn tạo ra bầu không khí
doanh nghiệp tốt, đoàn kết, thân ái cùng phát triển.
20

Chơng II:Phân tích đánh giá thực trạng công tác
đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty May 10
I.Quá trình hình thành phát triển và các đặc điểm về
sản xuất có ảnh hởng đến đào tạo và phát triển nhân lực của
Công ty May 10.
1.Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty May 10
*Giới thiệu chung về Công ty May 10
Tên Công ty: Công ty May 10
Tên giao dịch quốc tế: Graco 10
Trụ sở chính: Thị trấn Sài Đồng-Gia Lâm-Hà Nội
(nay thuộc phờng Sài Đồng-quận Long Biên-Hà Nội)
Điện thoại: (84)-04-8276923
Fax: (84)-04-8276925
Địa chỉ trang web: www.graco10.com
Quyết định thành lập: số 216 CNN/TCLĐ ngày 23/4/1993 của Bộ
công nghiệp nhẹ, căn cứ theo quyết định
số388-HĐBT(CP) ngày 2/11/1991.
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh:số 106286 ngày 7/4/1993
của trọng tài kinh tế Hà Nội cấp.
Chức năng chính: tổ chức sản xuất, tiêu thụ sản phẩm may mặc phục
vụ cho nhu cầu tiêu dùng trong nớc đồng thời dùng
cho xuất khẩu ra quốc tế, thực hiện tốt các hoạt
động kinh doanh trong khuôn khổ pháp luật.
Sản phẩm chính: áo sơ mi nam, áo Jacket, quần âu nam
Thị trờng chính: - Thị trờng xuất khẩu: CHLB Đức, Hà Lan,
Hungary, Bỉ, EU, Nhật Bản, Mỹ

- Thị trờng nội địa
Công ty MAY 10 là một doanh nghiệp nhà nớc có t cách pháp
nhân, hạch toán kinh tế độc lập, đợc mở tài khoản tại ngân hàng và đợc sử
dụng con dấu riêng của Nhà nớc.
*Các mốc son lịch sử của Công ty May 10
Công ty May 10 (Graco 10) là một doanh nghiệp nhà nớc chuyên sản
xuất và kinh doanh hàng may mặc thuộc Tổng Công ty Dệt-May Việt Nam
(Vinatex). Với hơn 50 năm tồn tại và phát triển, Công ty May 10 hiện nay đã
trở thành một trong những con chim đầu đàn của ngàng Dệt-May Việt Nam.
Để có đợc những thành tích đáng kể nh hiện nay, Công ty May 10 mà tiền
thân chỉ là xởng quân nhu chuyên phục vụ quân trang cho quân đội những
năm đầu kháng chiến chống Pháp, đã trải qua biết bao năm tháng mà mỗi mốc
thời gian đều là những mốc son đáng dấu quá trình trởng thành và phát triển
của Công ty.
Năm 1946, hởng ứng lời kêu gọi toàn quốc kháng chiến của Bác Hồ,
ngày 19/12/1946, một số xởng, nhà máy ở Hà Nội đã dời lên núi rừng Việt
21
Bắc, trong đó có cả các xởng may quân trang. Các xởng may quân trang này
hình thành các tổ quân nhu trên núi rừng Việt Bắc với nhiệm vụ phục vụ bộ
đội về quân trang, đánh dấu sự ra đời của xởng May 1 mang bí số X1, tiền
thân của Công ty May 10 sau này.
Năm 1952, xởng May 1 (X1) ở Việt Bắc đợc đổi tên thành Xởng May
10 với bí số là X10. Cái tên May 10 đã ra đời và gắn liền với Công ty suốt
những năm tháng sau này.
Đến năm 1956, sau khi cuộc kháng chiến chống Pháp của chúng ta
giành thắng lợi vẻ vang, Xởng May 10 đợc lệnh chuyển về Hà Nội, sát nhập
với xởng may X40 và thợ may quân nhu liên khu V tập kết, lấy tên chung là
xởng may X10. Địa điểm xây dựng công xởng đợc chọn chính là nơi mà Công
ty May 10 hiện nay vẫn đang tiến hành sản xuất.
Tháng 12/1961, do yêu cầu xây dựng đất nớc trong hoàn cảnh hoà

bình, Xởng May 10 đợc chuyển sang cho Bộ công nghiệp nhẹ và đổi tên thành
Xí nghiệp May 10. Tuy chuyển đổi về mặt quản lý, nhng mặt hàng chủ yếu
mà May 10 đảm nhiệm vẫn là sản xuất quân trang, quân phục cho bộ đội
(chiếm 90~95%). Còn thừa khả năng, xí nghiệp mới sản xuất thêm một số mặt
hàng phục vụ xuất khẩu và dân dụng (5~10%).
Sau 1975, Xí nghiệp May 10 chuyển sang một bớc ngoặt mới trong
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, chuyên sản xuất, gia công làm hàng xuất khẩu.
Thị trờng chủ yếu lúc này là Liên Xô và các nớc xã hội chủ nghĩa Đông Âu.
Với những đòi hỏi khắt khe của thị trờng mới cùng với những khó khăn chung
của kinh tế đất nớc, May 10 một lần nữa khẳng định bản lĩnh vững vàng của
mình trớc các thử thách khi số lợng cũng nh chất lợng các sản phẩn của Xí
nghiệp ngày càng đợc nâng cao. Mỗi năm, May 10 xuất ra thị trờng các nớc
xã hội chủ nghĩa đã đạt từ 4~5 triệu áo sơ mi với chất lợng đợc khách hàng tín
nhiệm, đánh giá cao.
Năm 1990, khi Liên Xô-Đông Âu tan rã, Xí nghiệp May 10 đứng trớc
nguy cơ phá sản do mất thị trờng. Công nhân gặp rất nhiều khó khăn về việc
làm và thu nhập. Chính lúc này, nhờ đờng lối mở cửa của Nhà nớc, Xí nghiệp
quyết định tìm thị trờng mới ở các nớc khu vực II nh Hàn Quốc, Đức, Pháp,
Hà Lan
Năm 1992, Bộ công nghiệp nhẹ quyết định chuyển đổi May 10 thành
Công ty May 10, có quyền kinh doanh xuất nhập khẩu, tự chủ trong kinh
doanh.
Sau hơn 10 năm chuyển đổi theo cơ chế sản xuất mới, Công ty May 10
đã khẳng định vị thế của mình qua kết quả sản xuất, kinh doanh với tốc độ
tăng trởng khá cao (bình quân 30%/năm), khẳng định tên tuổi May 10 trên thị
trờng trong nớc và quốc tế nhờ chất lợng sản phẩm và uy tín doanh nghiệp.
2. Đặc điểm về sản xuất và kinh doanh của Công ty MAY 10 ảnh
hởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty.
2.1.Cơ cấu tổ chức của Công ty May 10 và chức năng các phòng ban.
Cơ cấu tổ chức chung của Công ty:

22
Công ty đã tổ chức bộ máy theo mô hình tổ chức trực tuyến. Trong cơ
cấu này, các chức năng đợc chuyên môn hoá hình thành nên các phòng ban.
Các phòng ban chỉ tồn tại với t cách là bộ phận tham mu giúp việc cho giám
đốc trong phạm vi chức năng của mình.
2.1.1.Tổng giám đốc
*Chức năng : là cơ quan có trách nhiệm và quyền hạn cao nhất trong
doanh nghiệp, đứng đầu là Tổng giám đốc, giúp việc cho Tổng giám đốc có
Phó giám đốc. Cơ quan Tổng giám đốc chịu trách nhiệm trớc Tổng Công ty,
Bộ và Nhà nớc về mọi hoạt động của doanh nghiệp.
*Nhiệm vụ :
- Tổng giám đốc : nhận vốn, đất đai, tài nguyên và các nguồn lực khác
do tổng Công ty dệt may Việt Nam giao để quản lý và sử dụng theo nhiệm vụ
đợc giao.
- Phó Tổng giám đốc: giúp việc Tổng giám đốc, đợc uỷ quyền thay
mặt Tổng giám đốc giải quyết các công việc khi Tổng giám đốc vắng mặt.
Chịu trách nhiệm trớc Tổng giám đốc và pháp luật về các quyết định của
mình. Đợc Tổng giám đốc uỷ quyền đàm phán và ký kết một số hợp đồng
kinh tế với khách hàng trong và ngoài nớc.
- Giám đốc điều hành : ngời giúp việc Tổng giám đốc, đợc uỷ quyền
thay mặt Tổng giám đốc giải quyết các công việc khi Tổng giám đốc vắng
mặt, chịu trách nhiệm trớc pháp luật và Tổng giám đốc về các quyết định của
mình.
2.1.2.Phòng kế hoạch.
Là bộ phận tham mu của cơ quan Tổng giám đốc, quản lý công tác kế
hoạch và xuất nhập khẩu, công tác cung cấp vật t sản xuất, tổ chức kinh doanh
thơng mại(FOB). Tham gia đàm phán ký kết các hợp đồng kinh tế, soạn thảo
và thanh toán các hợp đồng. Giải quyết các thủ tục xuất nhập khẩu trực tiếp
theo sự uỷ quyền của Tổng giám đốc. Xây dựng và đôn đốc thực hiện kế hoạch
sản xuất của các đơn vị để bảo đảm hoàn thành kế hoạch của Công ty.

2.1.3.Phòng kinh doanh.
Gồm phòng marketing, hệ thống cửa hàng, hệ thống kho làm nhiệm vụ
tiếp cận thị trờng, thu thập số liệu, xác định phơng án kinh doanh, đàm phán
ký hợp đồng tiêu thụ với khách hàng trong nớc, đặt hàng sản xuất với phòng
kế hoạch
2.1.4.Phòng kỹ thuật.
Chịu trách nhiệm về chỉ đạo, kiểm tra kỹ thuật để đảm bảo hoàn thành
kế hoạch sản xuất, cụ thể là giám sát hoạt động của công nhân kỹ thuật và các
xí nghiệp trên khía cạnh an toàn sản xuất, an toàn lao động, nghiên cứu và bảo
dỡng thiết bị máy móc, đào tạo, bồi dỡng tay nghề.
2.1.5.Ban đầu t phát triển
Xây dựng và quản lý công trình là đơn vị nghiệp vụ về xây dựng cơ
bản thực thuộc Tổng giám đốc có chức năng, tham mu cho Tổng giám đốc về
quy hoạch, đầu t phát triển Công ty, lập dự án đầu t, tổ chức thiết kế, thi công
23
và giám sát thi công các công trinh xây dựng cơ bản, bảo dỡng duy trì các
công trình xây dựng, vật kiến trúc trong Công ty.
2.1.6.Phòng tài chính kế toán
Chịu trách nhiệm về sổ sách kế toán, cân đối tài chính ngân sách của
Công ty, thu chi ngân sách, thống kê tài sản thu nhập sau một quý, một năm
Tham gia xây dựng kế hoạch giá thành, xây dựng kế hoạch thu chi tài chính,
giá tiêu thụ sản phẩm, kế hoạch tiền vốn, các quy định về chi tiêu tiền mặt,
chuyển khoản của các khâu trong Công ty. Xây dựng và trình Tổng giám đốc
ban hành những quy định về ghi chép sổ sách các số liệu ban đầu, các quy
định về hạch toán kế toán ở các đơn vị.
2.1.7.Văn phòng Công ty
Là đơn vị tổng hợp vừa có chức năng giải quyết về nghiệp vụ quản lý
sản xuất kinh doanh vừa phục vụ về hành chính và xã hội, tham mu giúp việc
Tổng giám đốc về các công tác cán bộ lao động, tiền lơng, hành chính quản
trị, y tế nhà trẻ, bảo vệ quân sự và các hoạt động xã hội.

2.1.8.Phòng chất lợng(QA)
Tham mu, giúp việc cho cơ quan Tổng giám đốc trong công tác quản
lý toàn bộ hệ thống chất lợng của Công ty theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002.
Duy trì và đảm bảo hệ thống chất lợng hoạt động có hiệu quả.
2.1.9. Trờng công nhân kỹ thuật may thời trang
Là đơn vị trực thuộc cơ quan Tổng giám đốc, có chức năng đào tạo,
bồi dỡng cán bộ quản lý, cán bộ nghiệp vụ, cán bộ điều hành và công nhân kỹ
thuật các ngành nghề, phục vụ cho qui hoạch cán bộ, sản xuất kinh doanh và
theo yêu cầu của các tổ chức kinh tế.
24
25
Tổng GĐ
ĐDLĐ về
ATSK
Phó tổng
GĐ
GĐ điều
hành
ĐDLĐ về
MT
ĐDLĐ về
CL
GĐ điều
hành
GĐ điều
hành
P
.

K

i
n
h

d
o
a
n
h
P
h
ò
n
g

Q
A
T
ổ

k
i
ể
m

h
ó
a
T
ổ

q
u
ả
n

t
r
ị
T
r
ở
n
g

c
a

A
P
h
ò
n
g

k
ế

h
o

ạ
c
h
5

X
N

m
a
y
T
ổ

h
ò
m

h
ộ
p
T
r
ở
n
g

c
a

B
V
ă
n

p
h
ò
n
g
B
a
n

đ
ầ
u

t

P
h
ò
n
g

T
C
K
T

P
h
ò
n
g

k
ỹ

t
h
u
ậ
t
C
á
c

P
X

p
h
ụ

t
r
ợ
X
N

đ
ị
a

p
h
ơ
n
g
P
h
ò
n
g

k
h
o

v
ậ
n
T
r
ờ
n
g

đ

à
o

t
ạ
o
Tổ cắt
A
Tổ là
A
Các tổ
may
Các tổ
may
Tổ cắt
B
Tổ là
B
Nguồn: Ban tổ chức lao động Công ty May 10
* Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của Công ty May 10