hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty cổ phần vật tư vận tải xi măng

Luận văn tốt nghiệp GVHD: TS. Vũ Hoàng Ngân
LỜI MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong nền kinh tế nhiều thành phần của nước ta hiện nay, mặc dù các doanh
nghiệp ngoài quốc doanh hiện nay đã có vị trí quan trọng trong nền kinh tế quốc
dân nhưng các doanh nghiệp Nhà nước vẫn còn giữ vai trò chủ đạo và chức năng
định hướng trong nền kinh tế. Để tiếp tục nâng cao hiệu quả của các doanh nghiệp
Nhà nước, Nghị quyết TƯ 3 khoá VI xác định tiếp tục đổi mới, sắp xếp nâng cao
hiệu quả của các doanh nghiệp Nhà nước theo hướng cổ phần hóa, chuyển đổi hình
thức sở hữu và quản lý.
Các doanh nghiệp Nhà nước sau khi sắp xếp lại hầu như đã phát huy tốt hiệu
quả trong sản xuất kinh doanh, tạo một bước tiến vững chắc cho quá trình hội nhập
kinh tế thế giới hiện nay. Đồng thời để tồn tại và phát triển trong điều kiện biến động
và cạnh tranh gay gắt hiện nay đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải luôn tự đổi mới, không
ngừng nâng cao năng lực quản lý để tạo được lợi thế cạnh tranh trong thị trường.
Công ty cổ phần vật tư vận tải xi măng chính là một trong những doanh
nghiệp nêu trên và để thực hiện tốt hơn nữa công ty phải có một cơ cấu tổ chức đủ
mạnh đáp ứng yêu cầu về hội nhập và phát triển của đất nước.
Đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần vật tư vận tải xi
măng” chính là mang ý nghĩa trên. Qua việc phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức của
công ty rồi từ đó đưa ra một số giải pháp em mong muốn góp chút công sức vào quá
trình hoàn thiện, đổi mới, nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của công ty trong
tình hình hiện nay.
2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
• Nhằm hệ thống hoá một số vấn đề lý luận về cơ cấu tổ chức, xác định
những căn cứ khoa học cho việc xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý.
SV: Nguyễn Ngọc Chiến Lớp: Kinh tế lao động 45A
1
Luận văn tốt nghiệp GVHD: TS. Vũ Hoàng Ngân
• Đồng thời qua phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần vật tư
vận tải xi măng trong điều kiện hiện tại để từ đó đóng góp một số ý kiến góp phần

hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty.
3. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức
của Công ty Cổ phần vật tư vận tải xi măng trong thời điểm hiện tại (sau quá trình
cổ phần hoá)
4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Vì thời gian nghiên cứu có hạn nên phạm vi của luận văn chỉ đi sâu phân tích
cơ cấu tổ chức của công ty tại trụ sở chính của công ty, tại địa chỉ 21B - Cát Linh -
Hà Nội.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Trong luận văn đã sử dụng một số phương pháp như: tổng hợp phân tích
thống kê, phương pháp so sánh kết hợp với số liệu báo cáo về lao động và cơ cấu
của Phòng Tổ Chức Lao Động thuộc công ty.
6. KẾT CẤU LUẬN VĂN
Kết cấu của luận văn gồm 3 chương:
• Chương I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC.
• Chương II: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN VẬT TƯ VẬN TẢI XI MĂNG.
• Chương III: NHỮNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ VẬN TẢI XI MĂNG.
SV: Nguyễn Ngọc Chiến Lớp: Kinh tế lao động 45A
2
Luận văn tốt nghiệp GVHD: TS. Vũ Hoàng Ngân
CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN
VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Tổ chức
Nói tới tổ chức chúng ta thường nghĩ tới một tổ chức cụ thể như doanh
nghiệp, cơ quan chính phủ, đoàn thể xã hội nhưng trong đó tổ chức trong doanh
nghiệp là phổ biến nhất và là một loại hình trọng yếu trong rất nhiều tổ chức.

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về tổ chức như sau:
“Tổ chức là tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau, cùng làm việc
hướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ làm việc của họ được xác định
theo cơ cấu nhất định”(Ducan, 1981).
Định nghĩa này nêu lên một số đặc điểm quan trọng sau:
• Tổ chức do con người tập hợp lại, về cơ bản, định nghĩa này nhấn mạnh
tổ chức bao gồm những con người hơn là máy móc nhà xưởng.
• Xét trên một giới hạn nào đó, con người trong tổ chức cần phải làm việc
hướng tới một mục tiêu chung và phối hợp hoạt động của họ để đạt được mục tiêu
đó.
• Mối quan hệ của con người được xác định theo cơ cấu nhất định.
Bên cạnh đó tổ chức còn có thể hiểu “là một hệ thống các hoạt động do hai
hay nhiều người phối hợp hoạt động với nhau nhằm đạt được mục tiêu chung”
Theo định nghĩa này tổ chức có đặc điểm như sau:
• Những người trong tổ chức đều phải làm việc hướng tới mục tiêu chung
của tổ chức.
• Phối hợp các nỗ lực của những con người trong tổ chức là nền tảng tạo
nên tổ chức.
• Ngoài nguồn lực con người, để đảm bảo sự hoạt động của tổ chức, cần
phải có các nguồn lực khác như tài chính, công nghệ, nhà xưởng
SV: Nguyễn Ngọc Chiến Lớp: Kinh tế lao động 45A
3
Luận văn tốt nghiệp GVHD: TS. Vũ Hoàng Ngân
Ngoài ra còn một số định nghĩa khác về tổ chức như:
Theo nhà tâm lý quản lý C.I.Barnard cho rằng “Tổ chức là một hệ thống hợp
tác những hoạt động hoặc là những lực lượng hiệp đồng một cách có ý thức từ hai
người trở lên”.
Hai nhà tâm lý quản lý khác là T.D.Mooney và A.C.Reiley thì cho rằng “Tổ
chức là một hình thức tổ hợp của những người có mục đích chung. Một quần thể tổ
chức muốn đạt mục tiêu một cách có hiệu quả thì mỗi người làm mỗi việc khác

nhau, nhưng phải dựa trên nguyên tắc hiệp đồng hợp tác”.
Tựu trung lại các định nghĩa đều thống nhất với nhau ở nội dung là:
• Tổ chức là một đơn vị hoạt động kinh doanh có từ hai hay nhiều người tổ
hợp lại.
• Những cá nhân trong tổ chức ảnh hưởng lẫn nhau, tác động lẫn nhau
nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
Nghiên cứu kết cấu tổ chức, hoạt động của tổ chức và tâm lý tổ chức là
nghiên cứu sử dụng cơ cấu tổ chức trong quần thể với sự phân công, quyền lực,
trách nhiệm, nghiên cứu các hoạt động điều phối thông tin liên lạc quan hệ giữa
người với tổ chức nhằm phát huy tính tích cực của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp
bảo đảm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Mỗi một doanh nghiệp đều có thể coi là một tổ chức trong đó tổ chức doanh
nghiệp có ba nhiệm vụ:
• Một là: Quy định trách nhiệm của mỗi cá nhân.
• Hai là: Quy định quan hệ giữa các cá nhân.
• Ba là: Phát huy tính tích cực của mỗi thành viên trong doanh nghiệp.
Nói cách khác việc tổ chức một doanh nghiệp là quá trình xác định và tổ hợp
những công việc cần hoàn thành, giới hạn và giao quyền hạn trách nhiệm, xây dựng
các quan hệ bên trong và bên ngoài tổ chức làm cho mọi người hoàn thành có hiệu
quả mục tiêu đề ra, ngoài ra để đạt được mục tiêu chung, phải phân công và phân
chia chức năng của mọi người, sử dụng quyền lực và chức trách khác nhau để quản
SV: Nguyễn Ngọc Chiến Lớp: Kinh tế lao động 45A
4
Luận văn tốt nghiệp GVHD: TS. Vũ Hoàng Ngân
lý và sử dụng một cách hợp lý mọi hoạt động của một tập thể người trong tổ chức
và hướng các hoạt động đó vào mục tiêu đề ra.
Thông qua một loạt các hoạt động kể trên, cuối cùng hình thành một hệ
thống cơ cấu về các mặt: chức vụ, quyền hạn, trách nhiệm, nghĩa vụ đó là cơ cấu
tổ chức.
1.1.2. Cơ cấu tổ chức

1.1.2.1. Khái niệm về cơ cấu tổ chức
“Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực
nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức” (Griffin và Moorhead, 2001).
“Cơ cấu tổ chức xác định các công việc, được chính thức phân công tập hợp
và phối hợp như thế nào”(Robbin, 1998).
Như vậy có thể thấy rõ mục đích của cơ cấu tổ chức là bố trí, sắp xếp, và
phối hợp các hoạt động của con người trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung. Cơ
cấu tổ chức phải xác định, phối hợp các nhiệm vụ riêng lẻ và quá trình hoạt động
nhằm đạt được mục tiêu mà tổ chức đặt ra.
1.1.2.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức được thể hiện thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức, trong đó sơ đồ
cơ cấu tổ chức thể hiện vị trí, mối quan hệ báo cáo và các kênh thông tin (giao tiếp)
trong chính thức trong tổ chức.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức biểu thị mối quan hệ chính thức giữa những người quản
lý ở các cấp với những nhân viên trong tổ chức. Sơ đồ cơ cấu tổ chức định dạng tổ
chức và cho biết mối quan hệ báo cáo và quyền lực trong tổ chức, ngoài ra nó còn
cho biết số cấp quản lý, cấp quyền lực tồn tại trong tổ chức.
Các đường nối các vị trí trong sơ đồ cơ cấu cho thấy các kênh thông tin
chính thức được sử dụng để thực hiện quyển lực trong tổ chức.
1.1.2.3. Bản chất và nội dung của cơ cấu tổ chức
Bản chất của cơ cấu tổ chức là mối quan hệ phân công, hợp tác của cán bộ,
công nhân viên trong tổ chức với nội dung là hệ thống cơ cấu về các mặt chức vụ,
SV: Nguyễn Ngọc Chiến Lớp: Kinh tế lao động 45A
5
Luận văn tốt nghiệp GVHD: TS. Vũ Hoàng Ngân
quyền hạn, trách nhiệm của cán bộ, công nhân viên hay còn gọi là cơ cấu quyền hạn
trách nhiệm. Nội dung chủ yếu của hệ thống cơ cấu gồm:
• Cơ cấu về chức năng: Đó là các hạng mục công tác, nhiệm vụ và quan hệ
tỷ lệ cần thiết giữa các hạng mục nhằm hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
• Cơ cấu cấp bậc: Đó là cấp bậc quản lý hay còn gọi là cơ cấu dọc của tổ

chức.
• Cơ cấu ngành: Đó là cơ cấu các ngành quản lý hày còn gọi là cơ cấu
ngang của tổ chức.
• Cơ cấu về chức vụ quyền hạn: Đó là cơ cấu về sự phân công quyền hạn
và trách nhiệm của các cấp bậc các ngành và mối liên hệ lẫn nhau.
Các nội dung chủ yếu trên của cơ cấu tổ chức được thể hiện khá đầy đủ trong
sơ đồ cơ cấu tổ chức, tuy nhiên vẫn cần phải có những quy định cụ thể dưới dạng
văn bản về các nội dung kể trên để đảm bảo rõ ràng rành mạch, tránh chồng chéo.
1.2. Các mô hình cơ cấu tổ chức
1.2.1. Cơ cấu theo trực tuyến
Đây là cơ cấu tổ chức giản đơn nhất, trong đó có cấp trên và cấp dưới. Cơ
cấu này có hình thức tổ chức quản lý theo các mối quan hệ dọc, trong đó nhân viên
cấp dưới chỉ nhận sự điều hành và chịu trách nhiệm trực tiếp với người lãnh đạo
trực tiếp cấp trên của mình, các mối quan hệ giữa các nhân viên trong bộ máy quản
lý được thực hiện theo kiểu trực tuyến từ trên xuống.
Mô hình này tạo điều kiện cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng do có tính
tập trung và thống nhất cao, nhưng kèm theo đó là người lãnh đạo sẽ phải chịu trách
nhiệm về kết quả của nhân viên dưới quyền. Chính vì vậy nó đòi hỏi người lãnh đạo
phải có kiến thức sâu rộng, toàn diện và thật tổng hợp.

SV: Nguyễn Ngọc Chiến Lớp: Kinh tế lao động 45A
6
Luận văn tốt nghiệp GVHD: TS. Vũ Hoàng Ngân
Sơ đồ 1.1: CƠ CẤU THEO KIỂU TRỰC TUYẾN
“Nguồn: PGS.TS Trần Xuân Cầu, Giáo trình phân tích Lao động Xã hội -2002”
Kiểu cơ cấu này tuy có ưu điểm là thống nhất được sự chỉ huy từ trên xuống
nhưng bù lại nó lại có không ít nhược điểm là: việc chuyển tải thông tin từ trên
xuống dưới lâu đồng thời hiệu quả phản hồi từ cấp dưới thấp mô hình này chỉ thích
hợp trong môi trường ổn định như trong quân đội, công an, các lực lượng vũ trang,
hay trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung. Như hiện nay nó thường áp dụng

trong những tổ chức có quy mô nhỏ với số lượng ít nhân viên.
1.2.2. Cơ cấu theo chức năng
Trong mô hình cơ cấu này thì mỗi chức năng quản lý được tách riêng và giao
cho một bộ phận phòng ban đảm nhiệm, và trong các phòng ban đó sẽ bao gồm
những nhân viên có kiến thức chuyên môn và thành thạo trong nghiệp vụ quản lý
mà bộ phận đó đảm nhận.
Với việc áp dụng kiếu cơ cấu này thì mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ
chức sẽ rất phức tạp và chính điều này tạo ra nhược điểm của tổ chức là các cấp
dưới sẽ phải chịu sự chỉ đạo của nhiều đầu mối khác nhau của cùng một cấp quản
lý. Đặc biệt khi số đầu mối chức năng cấp trên quá nhiều và điều này sẽ tạo sự khó
khăn cho nhân viên khi thực hiện công việc của mình.
SV: Nguyễn Ngọc Chiến Lớp: Kinh tế lao động 45A
7
Người lãnh đạo
Người lãnh đạo
tuyến 1
Các đối tượng
quản lý
Người lãnh đạo
tuyến 2
Các đối tượng
quản lý
Luận văn tốt nghiệp GVHD: TS. Vũ Hoàng Ngân
Tuy nhiên việc cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng sẽ giúp tổ chức thực hiện
được việc chuyên môn hoá theo chức năng quản lý và thu hút được các chuyên gia
có kiến thức sâu rộng vào công tác quản lý của tổ chức.
Sơ đồ 1.2: CƠ CẤU TỔ CHỨC THEO CHỨC NĂNG
“Nguồn: PGS.TS Trần Xuân Cầu, Giáo trình phân tích Lao động Xã hội – 2002”
1.2.3. Cơ cấu theo trực tuyến – tham mưu
Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, tức là vẫn dựa trên nguyên tắc

quản lý trực tuyến nhưng bên cạnh người lãnh đạo sẽ có một bộ phận tham mưu
giúp đỡ trong quá trình ra quyết định.
Người lãnh đạo sẽ vẫn phải chịu trách nhiệm trực tiếp đối việc kết quả làm
việc của nhân viên dưới quyền tức là những kết quả của việc nhân viên dưới quyền
chấp hành các quyết định của người lãnh đạo. Nhưng bên cạnh đó bộ phận tham
mưu sẽ phải có nhiệm chuẩn bị các dự thảo, các đề án tham khảo, các phương án
thay thế khi cần thiết, đồng thời bảo đảm những luận cứ khoa học nhằm hỗ trợ lãnh
SV: Nguyễn Ngọc Chiến Lớp: Kinh tế lao động 45A
8
Người lãnh đạo
Người lãnh đạo
chức năng A
Người lãnh đạo
chức năng C
Người lãnh đạo
chức năng B
Đối tượng quản lý 1
Đối tượng quản lý 3
Đối tượng quản lý 2
Luận văn tốt nghiệp GVHD: TS. Vũ Hoàng Ngân
đạo trong việc ra quyết định, cũng như việc giám sát theo dõi các quyết định đó.
Đây là sự kết hợp giữa sự chỉ huy trực tiếp của các cấp lãnh đạo hành chính trong tổ
chức và sự hỗ trợ về nghiệp vụ của các nhân viên chức năng dưới quyền.
Ưu điểm của cơ cấu này là việc thực hiện được chế độ một thủ trưởng nhằm
thống nhất sự quản lý trong tổ chức thế nhưng vẫn tận dụng, khai thác được chuyên
môn nghiệp vụ và khả năng của các nhân viên, các nhà tham mưu dưới quyền nhằm
tăng cường tính thiết thực và hiệu quả của các quyết định.
Nhưng nhược điểm lại chính là việc có sự tham gia của nhiều người làm cho
tốc độ ra quyết định chậm, bên cạnh đó cũng đòi hỏi người lãnh đạo sẽ phải có khả
năng để cân nhắc lựa chọn sự tham mưu giúp đỡ nào là chính xác cho từng tình

huống cụ thể.
Sơ đồ 1.3: CƠ CẤU THEO TRỰC TUYẾN THAM MƯU
“Nguồn: PGS.TS Trần Xuân Cầu, Giáo trình phân tích Lao động Xã hội– 2002”
SV: Nguyễn Ngọc Chiến Lớp: Kinh tế lao động 45A
9
Người lãnh đạo
Tham mưu 1 Tham mưu 3Tham mưu 2
Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 2
Tham mưu 1 Tham mưu 2 Tham mưu 1 Tham mưu 2
Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý
Luận văn tốt nghiệp GVHD: TS. Vũ Hoàng Ngân
1.2.4. Cơ cấu theo trực tuyến – chức năng
Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên là: cơ cấu trực tuyến và cơ cấu
chức năng. Tức là mối liên hệ trong tổ chức giữa cấp trên và cấp dưới là một đường
thẳng (theo kiểu trực tuyến) còn những bộ phận chức năng sẽ làm nhiệm vụ chuẩn bị
những chỉ dẫn, lời khuyên và kiểm tra hoạt động của các cán bộ trực tuyến.
Ưu điểm của cơ cấu này chính là kết hợp được những ưu điểm của hai cơ cấu
trên, thế nhưng bù lại nó cũng có những nhược điểm không tránh khỏi đó là khi áp
dụng cơ cấu này thì số lượng phòng ban sẽ tăng, làm bộ máy quản lý cồng kềnh và
người quản lý sẽ phải biết điều hoà và phối hợp các hiện tượng không ăn khớp, bất
đồng nội bộ giữa các phòng ban trong công ty.
Sơ đồ 1.4: KIỂU TRỰC TUYẾN CHỨC NĂNG
“Nguồn: PGS.TS Trần Xuân Cầu, Giáo trình phân tích Lao động Xã hội– 2002”
SV: Nguyễn Ngọc Chiến Lớp: Kinh tế lao động 45A
10
Người lãnh đạo cấp 1
Người lãnh đạo
chức năng A
Người lãnh đạo
chức năng B

Người lãnh đạo
chức năng C
Người lãnh đạo cấp 2
Người lãnh đạo
chức năng A
Người lãnh đạo
chức năng A
Người lãnh đạo
chức năng A
Đối tượng quản lý 1 Đối tượng quản lý 1Đối tượng quản lý 1
Luận văn tốt nghiệp GVHD: TS. Vũ Hoàng Ngân
1.3. Những yếu tố hình thành nên cơ cấu tổ chức
1.3.1. Chuyên môn hoá công việc
Chuyên môn hoá công việc để chỉ mức độ ở đó các công việc của tổ chức
được phân chia thành những bước công việc hoặc những nhiệm vụ khác nhau được
thực hiện bởi những người lao động khác nhau.
Bản chất của chuyên môn hoá công việc là: Một công việc trọn vẹn không
chỉ do một cá nhân thực hiện mà nó được chia ra thành các bước, mỗi bước được
một cá nhân riêng biệt hoàn tất. Điều cốt lõi ở đây là mỗi cá nhân chỉ chuyên về
một phần chứ không phải toàn bộ một hoạt động.
Chuyên môn hoá cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách có hiệu quả.
Tổ chức có thể giảm được chi phí đào tạo vì có thể dễ dàng và nhanh chóng tìm
được và đào tạo được người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể lặp lại. Mặt
khác, hiệu quả và năng suất lao động của người lao động có thể nâng cao do họ
thành thạo tay nghề khi thực hiện chuyên sâu một hoặc một số loại công việc.
Tuy nhiên, ở một mức độ nào đó chuyên môn hoá công việc có thể có ảnh
hưởng tiêu cực tới năng suất lao động, sự thoả mãn công việc và tốc độ luân chuyển
công việc. Nếu mức chuyên môn hoá quá cao, khi đó những tác động từ các yếu tố
phi kinh tế của con người vượt quá những lợi ích kinh tế do chuyên môn hoá mang
lại thì dẫn tới năng suất lao động của người lao động sẽ giảm xuống, ảnh hưởng tới

toàn bộ hoạt động của tổ chức. Mặt khác mức độ chuyên môn hoá quá cao sẽ dễ tạo
ra sự nhàm chán, căng thẳng cho người lao động, làm giảm sự thoả mãn trong lao
động, giảm sự nhiệt tình và yêu thích với công việc ảnh hưởng đến chất lượng và
năng suất làm việc của người lao động.
Vì vậy hiện nay việc chuyên môn hoá công việc tuy không phải là một
phương tiện lạc hậu nhưng nó cũng không thể xem như một biện pháp hoàn toàn
hữu hiệu để nâng cao năng suất lao động.
SV: Nguyễn Ngọc Chiến Lớp: Kinh tế lao động 45A
11
Luận văn tốt nghiệp GVHD: TS. Vũ Hoàng Ngân
1.3.2. Bộ phận hóa
Sau khi phân công các công việc thông qua chuyên môn hoá công việc việc
tập hợp những công việc đó lại để các nhiệm vụ chung được phối hợp lại với nhau
gọi là bộ phận hoá.
Hay nói cách khác bộ phận hoá công việc là cách mà theo đó những nhiệm vụ
công việc được kết hợp lại với nhau và được phân bổ cho những nhóm công việc.
Trong quá trình bộ phận hoá các nhiệm vụ, công việc có thể được nhóm theo
các tiêu chí sau:
• Bộ phận hoá theo chức năng: là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ,
công việc dựa trên các chức năng kinh doanh như marketing, sản xuất, quản trị nhân
lực, tài chính Bộ phận hoá thông qua chức năng có thể được áp dụng ở mọi tổ
chức.
Theo cách bộ phận hoá này, những người lao động thường xuyên phối hợp,
giao tiếp và hợp tác với nhau trong cùng một phòng ban. Trong những phòng ban
này, những người lao động này cùng làm những công việc tương tự như nhau do đó
họ có thể học hỏi nhau về chuyên môn, trao đổi thông tin và chia xẻ với nhau về
kinh nghiệm, những cơ hội cũng như những khó khăn thách thức mà họ gặp phải
trong công việc.
Mặt khác bộ phận hoá theo chức năng cũng làm giảm đi sự trùng lặp làm
lãng phí các nguồn lực khan hiếm trong tổ chức và góp phần sử dụng các nguồn lực

này một cách tối đa, trong đó những nguồn lực khan hiếm trong tổ chức có thể là:
người lao động có kiến thức, kỹ năng hoặc máy móc thiết bị
Tuy nhiên việc bộ phận hoá theo chức năng cũng có những hạn chế riêng
như: nó chỉ thích hợp với nhứng công việc có tính thông lệ cao và ngoài ra việc bộ
phận hoá cũng làm hạn chế sự trao đổi thông tin và sự hợp tác giữa các cá nhân
trong các phòng ban khác nhau của tổ chức.
• Bộ phận hoá theo sản phẩm: Các nhiệm vụ cũng có thể được bộ phận hoá
dựa trên các loại sản phẩm, dịch vụ của tổ chức hay nói cách khác việc bộ phận hoá
cũng có thể thực hiện với nội dung từng mặt hàng mà tổ chức cung ứng ra thị trường.
SV: Nguyễn Ngọc Chiến Lớp: Kinh tế lao động 45A
12
Luận văn tốt nghiệp GVHD: TS. Vũ Hoàng Ngân
Theo phương pháp này những người lao động cùng làm việc với một loại sản
phẩm hay dịch vụ do tổ chức tạo ra sẽ cùng làm việc trong cùng một bộ mà không
quan tâm đến chức năng kinh doanh của họ.
Bộ phận hoá theo sản phẩm, dịch vụ góp phần tăng cường sự giao tiếp sự
tương tác giữa những người lao động cùng sản xuất ra mặt hàng trên. Bên cạnh đó
nếu thực hiện bộ phận hoá theo tiêu chí này sẽ dẫn đến việc tất cả mọi hoạt động
liên quan đến một loại sản phẩm cụ thể sẽ được đặt dưới sự chỉ đạo của một người
quản lý và như vậy trách nhiệm của người lao động ở từng bộ phận sẽ được nâng
cao hơn, đồng thời sẽ giảm đi các khó khăn trong việc phối hợp các hoạt động của
người lao động trong tổ chức. Mặt khác việc bộ phận hoá theo sản phẩm sẽ giúp
tăng sự thích nghi và tính linh hoạt của tổ chức trong việc đáp ứng các yêu cầu của
nhóm khách hàng quan trọng.
Tuy nhiên bộ phận hoá theo sản phẩm cũng có những nhược điểm riêng của
nó như: nếu thực hiện bộ phận hoá theo cách này chúng ta sẽ không thể huy động
các nhóm cá nhân được đào tạo ở trình độ cao và cùng chuyên môn để giải quyết
các vấn đề khó khăn khi tổ chức gặp phải và phục vụ cho quá trình đào tạo nhân
viên mới, đồng thời việc bộ phận hoá theo sản phẩm có thể dẫn sự trùng lắp trong
việc giải quyết cùng một vấn đề tương tự nhau ở các bộ phận trong tổ chức. Nhưng

nhược điểm lớn nhất của nó lại nằm ở sự phân chia tổ chức theo các sản phẩm của
nó và điều này có thể dẫn tới việc mục tiêu của các bộ phận có khi lại được ưu tiên
hơn mục tiêu của toàn bộ tổ chức và những người lao động ở các bộ phận khác nhau
sẽ chỉ chú trọng đến sản phẩm của bộ phận mình mà ít quan tâm tới việc cải tiến ở
các bộ phận khác, cuối cùng các bộ phận trong tổ chức có thể mâu thuẫn đấu đá,
cạnh tranh nhau khi hoạt động làm bào mòn sức mạnh của tổ chức.
• Bộ phận hoá theo khách hàng: Đây là việc tổ chức được cơ cấu theo
hướng phục vụ khách hàng cụ thể mà mình hướng tới.
Cơ sở của phương pháp này là quan điểm cho rằng khách hàng trong mỗi bộ
phận có những loại vấn đề và nhu cầu giống nhau và chúng có thể được các nhà
chuyên môn giải quyết một cách thoả đáng nhất ở từng loại khách hàng.
SV: Nguyễn Ngọc Chiến Lớp: Kinh tế lao động 45A
13
Luận văn tốt nghiệp GVHD: TS. Vũ Hoàng Ngân
Bộ phận hoá theo khách hàng có thể dẫn tới việc ít chuyên sâu vào quá trình
hoạt động vì những người lao động trong tổ chức cần phải rất linh hoạt để thực hiện
bất kỳ công việc cần thiết nào nhằm tăng cường quan hệ với khách hàng. Phương
pháp này cho phép phối hợp hiệu quả nhất các công việc nhằm thoả mãn nhu cầu
khách hàng.
Bộ phận hoá theo khách hàng là rất cần thiết đặc biệt là các công ty cung ứng
dịch vụ và những công ty lớn là những tổ chức mà khách hàng của họ luôn là điều
kiện quyết định tới sự tồn tại và hoạt động của công ty.
Mặt khác việc bộ phận hoá theo khách hàng sẽ giúp tổ chức nắm bắt kịp thời
những thay đổis của môi trường kinh doanh cũng như những nhu cầu của khách
hàng, đồng thới việc tiếp cận với khách hàng sẽ giúp cho tổ chức nắm bắt vị thế của
công ty mình trên thị trường qua đó có thể kịp thời có những điều chỉnh.
• Bộ phận hoá theo khu vực địa lý và lãnh thổ: Là những nhóm hoạt động
hay nhóm người lao động được tổ chức theo vùng địa lý.
Khi đó mỗi khu vực là một bộ phận được tổ chức theo đặc điểm địa lý. Nếu
khách hàng của một tổ chức cư trú rải rác trên một diện tích địa lý rộng, hình thức

bộ phận hoá này có thể phát huy tác dụng.
1.3.3. Phạm vi quản lý (phạm vi kiểm soát)
Phạm vi quản lý hay phạm vi kiểm soát là số lượng nhân viên ở các cấp mà
một người quản lý có thể điều hành một cách hiệu quả.
Phạm vi quản lý được xác định là rộng khi có số lượng lớn nhân viên chịu sự
giám sát trực tiếp của một người quản lý. Ngược lại phạm vi quản lý được xác định
là hẹp khi một nhà quản lý điều hành một số lượng nhỏ nhân viên dưới quyền.
Phạm vi quản lý rộng hay hẹp đều có ưu nhược điểm riêng. Nếu như phạm vi
quản lý hẹp người quản lý có thể kiểm soát sát sao hoạt động của nhân viên dưới
quyền mình và những công việc hàng ngày từ đó có những hướng dẫn hỗ trợ kịp
thời đồng thời do quản lý trong phạm vi hẹp người quản lý sẽ có thể gần gũi hơn
với nhân viên từ đó nắm bắt được tâm tư nguyện vọng của nhân viên từ đó có tác
động kích thích giúp nhân viên phát triển. Tuy nhiên việc quản lý trong phạm vi hẹp
SV: Nguyễn Ngọc Chiến Lớp: Kinh tế lao động 45A
14
Luận văn tốt nghiệp GVHD: TS. Vũ Hoàng Ngân
lại có xu hướng kiểm soát nhân viên làm hạn chế tính sáng tạo tự chủ của nhân viên,
đồng thời nếu trong tổ chức duy trì việc quản lý trong phạm vi hẹp sẽ kéo theo số cấp
quản lý nhiều hơn so với quản lý theo phạm vi rộng và đồng thời theo đó là chi phí
quản lý sẽ cao hơn và khả năng phản hồi các ý kiến cũng sẽ mất nhiều thời gian hơn.
Ngược lại khi quản lý theo phạm vi rộng người quản lý có thể gặp khó khăn
trong việc kiểm soát nhân viên thế nhưng bù lại tổ chức quản lý theo phạm vi rộng
sẽ linh hoạt hơn và nhân viên sẽ có điều kiện được giao quyền độc lập nhiều hơn,
kèm theo đó với việc giảm đi các cấp quản lý sẽ giúp tổ chức giảm chi phí hành
chính và tăng nhanh tốc độ phản ứng với môi trường.
Việc thực hiện quản lý theo phạm vi hẹp hay rộng tuỳ thuộc vào từng lĩnh
vực ngành nghề trong nền kinh tế quốc dân nhưng xu hướng ngày nay là mở rộng
phạm vi quản lý và điều này được thực hiện vì nhiều lý do:
• Thứ nhất việc mở rộng phạm vi quản lý sẽ giúp giảm chi phí đồng thời
tăng tốc độ ra quyết định.

• Thứ hai: ngày nay công tác đào tạo người lao động ngày càng được chú
trọng ngay từ khi còn nhỏ đến khi họ tham gia vào hoạt động lao động và đặc biệt
khi họ trở thành nhân viên của một tổ chức thì lại càng được coi trọng, vì vậy việc
trao quyền cho nhân viên ngày càng được chú ý hơn nhằm phát triển hơn nữa khả
năng thích ứng của họ và của tổ chức.
• Thứ ba: trong hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay thị trường luôn là
một yếu tố biến động thất thường việc mở rộng phạm vi quản lý cùng việc giao
quyền cho nhân viên sẽ giúp người quản lý rảnh tay tập trung vào việc tiếp cận thị
trường và khách hàng, giúp họ có thể nắm bắt nhanh nhạy sự biến động của thị
trường và nhanh chóng có biện pháp đối phó.
1.3.4. Hệ thống điều hành
Là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ cấp cao nhất tới
cấp thấp nhất của tổ chức.
Hệ thống điều hành được xây dựng với mục tiêu phối hợp các hoạt động của
các nhân viên trong tổ chức.
SV: Nguyễn Ngọc Chiến Lớp: Kinh tế lao động 45A
15
Luận văn tốt nghiệp GVHD: TS. Vũ Hoàng Ngân
Hệ thống điều hành đi liền với đó là một hệ thống quyền lực được phân cấp
trong đó: Quyền lực là những quyền gắn liền với một vị trí quản lý mà ở đó người
quản lý đưa ra các mệnh lệnh và đòi hỏi các mệnh lệnh đó phải được thực hiện.
Hệ thống điều hành có quan hệ chặt chẽ với phạm vi quản lý. Vì phạm vi
quản lý có thể ảnh hường tới số lượng cấp bậc quyền lực trong tổ chức. Nếu phạm
vi quản lý rộng thì số lượng cấp bậc quyền lực sẽ giảm đi và ngược lại.
Tuy vậy không phải hệ thống điều hành và phạm vi quản lý có mối quan hệ
tỷ lệ thuận với nhau, mà điều này còn phụ thuộc vào quy mô của tổ chức. Khi quy
mô của tổ chức tăng lên kéo theo sự phức tạp của tổ chức cũng tăng lên làm cho
nhu cầu phối hợp các hoạt động trong tổ chức trở lên bức thiết và hệ thống điều
hành trong tổ chức cũng phải lớn hơn, tức là số cấp bậc quyền lực trong tổ chức
tăng lên và trách nhiệm của các nhà quản lý cũng tăng lên.

1.3.5. Tập quyền và phân quyền
Một số khía cạnh quan trọng của cơ cấu tổ chức không thể hiện trên sơ đồ cơ
cấu tổ chức, đó là những chính sách cơ cấu ảnh hưởng tới những hoạt động và hành
vi của người lao động trong tổ chức thể hiện qua các yếu tố về: tập quyền và phân
quyền, sự chính thức hoá các luật lệ trong tổ chức.
Tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định được tập trung
tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức.
Tập quyền gắn với việc người quản lý cao nhất quyết định mọi vấn đề quan
trọng của tổ chức mà không có sự tham gia hoặc rất ít sự tham gia của thuộc cấp
dưới quyền trong tổ chức đó.
Ngược lại tổ chức nào có tính phân quyền cao là tổ chức mà ở đó các quyết
định của tổ chức đều có sự tham gia, đóng góp của nhân viên và nhà quản lý từ cấp
cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức. Chính điều này một mặt tăng cường sự thoả
mãn công việc của nhân viên nhưng cũng gây sự khó khăn trong việc kiểm soát nhân
viên cũng như việc lựa chọn hoặc tổng hợp các ý kiến trong quá trình ra quyết định.
Việc xác định tổ chức là tập quyền hay phân quyền trong thực tế rất khó
khăn bởi lẽ có những tổ chức có thể có tính tập quyền rất cao trong việc ra các
SV: Nguyễn Ngọc Chiến Lớp: Kinh tế lao động 45A
16
Luận văn tốt nghiệp GVHD: TS. Vũ Hoàng Ngân
quyết định mang tính chiến lược, nhưng có khi lại rất phân quyền trong việc ra
quyết định liên quan đến công việc.
1.3.6. Chính thức hoá
Chính thức hoá là mức độ tiêu chuẩn hóa các công việc và hoạt động của
người lao động trong tổ chức thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức. Hay
nói cách khác chính thức hoá thể hiện mức độ mà những luật lệ, quy định và các
chính sách trong tổ chức kiểm soát các hoạt động của người lao động trong tổ chức.
Mục đích của chính thức hoá là dự đoán và kiểm soát hành vi của người lao
động trong khi họ thực hiện công việc trong tổ chức. Các quy định luật lệ có thể rất
rõ ràng dưới dạng văn bản nhưng cũng có thể là ngầm định giữa những người trong

tổ chức.
Những quy định, luật lệ rõ ràng thể hiện ở bản mô tả công việc, văn bản chính
sách hay những biên bản hướng dẫn, ghi nhớ Còn những quy tắc ngầm định được
hình thành khi người lao động trong tổ chức có thói quen làm việc theo cách chung
trong thời hạn nhất định. Các quy tắc ngầm định trên có ảnh hưởng tới hành vi của
người lao động tương đương với những văn bản cụ thể thậm chí nó còn có ảnh hưởng
lớn hơn cả những quy định chính thức được quy định thành văn bản cụ thể.
Việc xem xét mức độ chính thức hoá trong tổ chức có thể căn cứ vào số
lượng công việc được kiểm soát và quản lý bởi luật lệ, quy định và mức độ mà
những luật lệ này cho phép dao động hoặc điều chỉnh. Tuy nhiên mức độ chính thức
hoá quá cao hoặc quá thấp đều ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức chính vì vậy
nhà quản lý cần phải lưu ý và quan tâm là làm thế nào để xây dựng lên những luật lệ
và quy định hợp lý đầy đủ hướng dẫn hành vi của người lao động nhưng không nên
can thiệp quá sâu vào hoạt động của họ tránh gây ra tâm lý căng thẳng và ức chế
cho nhân viên.
1.4. Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức
Việc xây dựng và hoàn thiện một cơ cấu tổ chức không hề đơn giản nó
không những đòi hỏi một thời gian đủ dài để xây dựng lên cơ cấu đó như: sơ đồ cơ
cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ các phòng ban, các mối quan hệ trong tổ chức,
SV: Nguyễn Ngọc Chiến Lớp: Kinh tế lao động 45A
17
Luận văn tốt nghiệp GVHD: TS. Vũ Hoàng Ngân
chức năng nhiệm vụ của các vị trí lãnh đạo cụ thể việc này đòi hỏi rất phức tạp, kỹ
càng, tỉ mỉ, chính xác, không những vậy khi đã xây dựng lên một cơ cấu thì sau đó
nó đòi hỏi phải có một thời gian hoạt động đủ lâu để đi vào hoàn thiện (hay nó đòi
hỏi có tính ổn định riêng của tổ chức) thế nhưng lại không được bảo thủ, trì trệ mà
lại phải linh hoạt. Do trong hoàn cảnh hiện nay, các tổ chức đang hoạt động trong
một môi trường kinh doanh luôn luôn biến động vì vậy không có cái gì là bất biến
thì cơ cấu tổ chức cũng phải luôn luôn có những thay đổi hoàn thiện sao cho phù
hợp đảm bảo cho tổ chức hoạt động và phát triển. Chính vì vậy quá trình xây dựng

và sửa đổi hoàn thiện một cơ cấu tổ chức luôn luôn phải bảo đảm các yêu cầu sau:
• Trong cơ cấu tổ chức số lượng cấp quản lý phải hợp lý nhằm đảm bảo
tính linh hoạt của cơ cấu tổ chức và phù hợp với thực tế. Điều này sẽ đảm bảo sự
tinh giản và gọn nhẹ của bộ máy quản lý.
• Xác định rõ phạm vi, chức năng và nhiệm vụ quản lý của tổ chức (nói
cách khác đây là một phần lý do ra đời và tồn tại của tổ chức), trên cơ sở đó có sự
phân công hợp lý các chức năng nhiệm vụ cho các bộ phận, tránh các hiện tượng
chồng chéo, trùng lặp hay không có người phụ trách.
• Mỗi bộ phận chức năng của cơ cấu về nguyên tắc có thể đảm nhận một hoặc
một số chức năng, nhiệm vụ riêng. Thế nhưng mỗi chức năng, nhiệm vụ cụ thể thì lại
không được phép bố trí cho nhiều bộ phận khác nhau nhằm tránh tình trạng chồng chéo
về chức năng nhưng lại không có bộ phận chịu trách nhiệm khi có sự cố xảy ra.
• Cơ cấu phải xác định rõ mối quan hệ dọc, ngang, bảo đảm sự phối hợp
chặt chẽ về nhiệm vụ và hoạt động của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức.
• Phải bảo đảm tính thiết thực, tính hợp lý và tính hiệu quả kinh tế cao nhất.
Tức là với một chi phí quản lý thấp nhất nhưng phải đạt hiệu quả cao nhất (tiêu chuẩn
này được đánh giá dựa trên mối tương quan giữa chi phí bỏ ra và kết quả thu được).
• Tổ chức bộ máy quản lý phải tương đối ổn định, song không được bảo thủ
trì trệ, đồng thời phải linh hoạt song không được liên tục thay đổi cơ cấu. Một mặt
phải có sự ổn định nhằm tạo ra các kỹ năng, và sự thành thạo trong thực hiện công
SV: Nguyễn Ngọc Chiến Lớp: Kinh tế lao động 45A
18
Luận văn tốt nghiệp GVHD: TS. Vũ Hoàng Ngân
việc song mặt khác lại phải đảm bảo khả năng thích nghi, thích ứng linh hoạt trong
các tình huống biến động không mong đợi xảy ra bên trong và bên ngoài hệ thống.
• Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính bảo mật thông tin. Tức là những thông
tin quan trọng có vai trò, ảnh hưởng to lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
tổ chức như: những thông tin, chiến lược phát triển, bí mật công nghệ phải được
bảo vệ một cách tuyệt đối. Đây là một yêu cầu bắt buộc giúp tổ chức tồn tại và phát
triển trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay.

1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
1.5.1. Các nhân tố bên trong
Những nhân tố đặc trưng của cơ cấu tổ chức nói lên những đặc trưng bên
trong của bản chất cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp, nhưng bên cạnh đó còn có
các nhân tố điều kiện và hoàn cảnh bên ngoài có ảnh hưởng lớn đến sự hình thành
cơ cấu tổ chức và sự tương quan bên trong cơ cấu tổ chức. Nắm vững những yếu tố
này là điều kiện tiền đề để tiến hành thiết kế, nghiên cứu và hoàn thiện cơ cấu tổ
chức một cách khoa học. Những yếu tố đó bao gồm:
• Hoàn cảnh của doanh nghiệp: hoàn cảnh của doanh nghiệp ảnh hướng lớn
đến việc định ra chiến lược nguồn nhân lực, ở đây hoàn cảnh của doanh nghiệp bao
gồm các yếu tố sau: Các đặc điểm nghề nghiệp (hay ngành nghề kinh doanh của
doang nghiệp), đặc điểm thị trường, tình hình cung ứng, số lượng người tiêu dùng,
chính sách của Nhà Nước đều ảnh hưởng đến thiết kế tổ chức của doanh nghiệp.
Những nhân tố này ảnh hưởng đến thiết kế cơ cấu tổ chức chủ yếu từ hai mặt: đó là
tính phức tạp và tính ổn định của hoàn cảnh. Nếu như nhân tố hoàn cảnh càng phức
tạp và càng hay thay đổi thì cơ cấu tổ chức càng phải linh hoạt và có khả năng thích
ứng càng nhanh, đồng thời phải luôn có đối sách để loại trừ cũng như giảm bớt ảnh
hưởng không có lợi đối với doanh nghiệp.
• Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Hình thức cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp là công cụ quan trọng để thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Chính vì vậy việc xây dựng cơ cấu quản lý phải dựa trên chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp và có như vậy doanh nghiệp mới có thể xác định chính xác
SV: Nguyễn Ngọc Chiến Lớp: Kinh tế lao động 45A
19
Luận văn tốt nghiệp GVHD: TS. Vũ Hoàng Ngân
được mô hình cần xây dựng, nói cách khác chiến lược kinh doanh quyết định cơ cấu
tổ chức của doanh nghiệp. Nếu cơ cấu bộ máy thích hợp với chiến lược kinh doanh
của tổ chức thì mang lại hiệu quả hoạt động cao và ngược lại. Bên cạnh cũng đòi
hỏi chiến lược kinh doanh và cơ cấu bộ máy phải có tác dụng hỗ trợ nhau và thích
ứng nhanh với môi trường bên ngoài, nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh của tổ chức so

với tổ chức khác.
• Quy mô của doanh nghiệp: quy mô của doanh nghiệp ảnh hưởng đến hầu
hết các nhân tố đặc trưng của cơ cấu tổ chức đặc biệt là trình độ chuyên nghiệp hoá,
chuyên môn hoá, cấp bậc quản lý của doanh nghiệp. Nếu như doanh nghiệp có quy
mô lớn thì phải chuyên môn hoá công tác quản lý, có nhiều cấp nhiều quy tắc, quy
định để đảm bảo hoạt động quản lý hiệu quả, tránh chồng chéo, trùng lặp. Với các
doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ thì mô hình hợp lý nhất phải đảm bảo phát huy
được vai trò của từng nhân viên, từng cán bộ quản lý, tránh tình trạng kiêm nhiệm
quá nhiều dẫn đến hiệu quả không cao, thậm chí ảnh hưởng đến cả lĩnh vực chuyên
môn mình đảm nhiệm.
• Kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp: Kỹ thuật công nghệ ở đây không
chỉ là thiết bị và công nghệ sản xuất của doanh nghiệp mà còn là tri thức và kỹ năng
của cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp. Điều này được thể hiện rất rõ trong sự
khác nhau về cơ cấu tổ chức giữa doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp kinh
doanh dịch vụ.
• Yếu tố con người: ở đây bao gồm nhân tố thuộc đối tượng quản lý (tình
trạng và trình độ phát triển của đối tượng quản lý) và nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý
(số lượng người quản lý và khả năng kiểm tra, chỉ huy của người lãnh đạo đối với
nhân viên cấp dưới). Trong đó trình độ của người quản lý ảnh hưởng tới việc bố trí
nhân sự và xác định cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp. Số lượng đối tượng bị
quản lý cũng ảnh hưởng rất nhiều đến cơ cấu tổ chức ở chỗ nếu số lượng người bị
quản lý nhiều thì đòi hỏi bộ máy quản lý phải đủ mạnh để điều hành, đôn đốc, kiểm
tra kiểm soát công việc của họ, tức là phải tăng số lượng cũng như chất lượng lao
động quản lý trong doanh nghiệp. Mặt khác nếu trình độ phát triển của đối tượng
SV: Nguyễn Ngọc Chiến Lớp: Kinh tế lao động 45A
20
Luận văn tốt nghiệp GVHD: TS. Vũ Hoàng Ngân
quản lý cao thì kèm theo đó người lãnh đạo sẽ ít phải can thiệp vào hoạt động của
đối tượng quản lý và từ đó có thể giao nhiều quyền tự chủ hơn cho người lao động
(đối tượng quản lý) còn nếu ngược lại người quản lý sẽ phải trực tiếp đôn đốc và

can thiệp nhiều hơn và kèm theo đó là sự giao quyền sẽ ít hơn.
• Nhóm quan hệ bên trong tổ chức: bao gồm quyền lực, việc kiểm soát và
các quy định luật lệ. Trong đó quyền lực (năng lực, phương pháp và người có quyền
lực) ảnh hưởng trực tiếp tới mối quan hệ giữa con người trong tổ chức và qua đó có
ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Kiểm soát là mối quan hệ đầu vào, quá trình biến đổi
và đầu ra của tổ chức. Một trong các vai trò đó là kiểm soát các thói quen và các
quá trình thực hiện của người lao động. Còn các quy định luật lệ là những tiêu
chuẩn để doanh nghiệp đánh giá quá trình hoạt động và thực hiện các nhiệm vụ của
các thành viên trong tổ chức.
• Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý bao gồm: mức độ chuyên môn hoá,
tập trung hoá của các hoạt động quản lý, trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các
hoạt động quản lý, trình độ kiến thức tay nghề của nhân viên quản lý, hiệu quả lao
động của nhân viên, quan hệ giữa số lượng người bị quản lý và khả năng bao quát
của người quản lý…
1.5.2. Những nhân tố bên ngoài
Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức không chỉ xuất phát từ các yêu cầu mà điều
quan trọng là phải quán triệt những yêu cầu đó vào điều kiện, hoàn cảnh và tình
huống cụ thể nhất định. Bên cạnh đó, để bộ máy đi vào hoạt động và mang lại hiệu
quả cao nhất đòi hỏi phải xem xét, nghiên cứu một cách khoa học và cụ thể những
nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động của bộ máy quản lý.
Một tổ chức kinh doanh dù lớn hay nhỏ cũng đều nằm trong cùng một hệ
thống các doanh nghiệp, chịu sức ép cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác. Yếu tố
môi trường kinh doanh rất đa dạng như: đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp, phân
phối, Chính Phủ, khách hàng, các tổ chức xã hội, tổ chức xã hội nghề nghiệp, người
lao động và các điều kiện chủ quan cũng như khách quan của doanh nghiệp đó. Để
có thể thích ứng và phát triển nhanh doanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh
SV: Nguyễn Ngọc Chiến Lớp: Kinh tế lao động 45A
21
Luận văn tốt nghiệp GVHD: TS. Vũ Hoàng Ngân
doanh và một cơ cấu phù hợp, linh hoạt thích ứng với môi trường kinh doanh luôn

luôn thay đổi và nhu cầu hội nhập hiện nay.
Ngoài ra các nhân tố khách quan hay môi trường bên ngoài còn bao gồm các
điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội, hành lang pháp lý, phong tục tập quán, đạo đức,
lối sống, và thói quen là những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của bộ máy quản lý
trong doanh nghiệp. Ngoài ra trình độ quản lý, trang thiết bị kỹ thuật công nghệ
khoa học, mô hình hoạt động của các tổ chức khác… theo đó cũng ảnh hưởng tới
thành phần và nội dung của các chức năng quản lý và thông qua đó mà ảnh hưởng
trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp.
Việc xem xét cân nhắc các yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức và lựa chọn bộ máy
quản lý sẽ giúp ta tổ chức được cơ cấu bộ máy quản lý phù hợp và tối ưu.
1.6. Vai trò và sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức
1.6.1. Vai trò của cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức có vai trò vô cùng quan trọng, quyết định đến toàn bộ hoạt
động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý gọn nhẹ phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ
giúp cho việc thực hiện các nhiệm vụ một cách nhanh chóng đạt hiệu quả cao. Ngược
lại một tổ chức không hợp lý và nhiều đầu mối, nhiều bộ phận chồng chéo sẽ dẫn đến
sự trì trệ mâu thuẫn, kém hiệu quả. Chính vì vậy một cơ cấu hợp lý là cơ cấu không
chỉ có vừa đủ các bộ phận cần thiết để thực hiện các chức năng cần thiết của tổ chức
mà phải có một tập thể mạnh với những con người có đủ các phẩm chất cần thiết để
thực hiện các chức năng công việc được giao. Do đó chúng ta phải thường xuyên
đánh giá mức độ hợp lý cũng như hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý.
Cơ cấu tổ chức là trung tâm, là đầu não chỉ huy của cả một hệ thống, điều
khiển mọi hoạt động của hệ thống, mọi quyết định chỉ thị đều xuất phát bộ máy
quản lý là một nội dung của cơ cấu tổ chức, và sự thành công hay thất bại một phần
lớn là do cơ cấu tổ chức quyết định. Vì vậy việc bố trí sắp xếp và hoàn thiện cơ cấu
tổ chức bộ máy quản lý là rất quan trọng.
SV: Nguyễn Ngọc Chiến Lớp: Kinh tế lao động 45A
22
Luận văn tốt nghiệp GVHD: TS. Vũ Hoàng Ngân
1.6.2. Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một tất yếu khách quan đối với
mỗi tổ chức trong xu thế phát triển và cạnh tranh gay gắt ngày nay.
Trong thời đại ngày nay cạnh tranh là một tất yếu khách quan nó trở thành
một hiện tượng phổ biến trong tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội, nó không
dừng lại ở năng lực và nguồn vốn, về giá thành, chất lượng sản phẩm, về các dịch
vụ trong và sau bán hàng mà đặc biệt còn cạnh tranh trong cả lĩnh vực quản lý.
Quản lý ngày nay đã trở thành một nghề của xã hội, bộ máy quản lý có hoạt
động tốt và hiệu quả thì mới tạo ra những lợi thế cho tổ chức, giúp tổ chức không
ngừng phát triển và tạo ra ưu thế so với các tổ chức khác. Hơn nữa việc hoàn thiện
cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý còn giúp đào thải ra những cá nhân không đủ năng
lực, phẩm chất giảm bớt sự cồng kềnh trong cơ cấu giúp cơ cấu tổ chức hoạt động
một cách thống nhất, linh hoạt, sáng tạo và hiệu quả.
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức không chỉ là một tất yếu khách quan mà nó còn là
một yêu cầu và chiến lược phát triển lâu dài của bất kỳ một tổ chức nào, một doanh
nghiệp nào. Quản lý là một nhân tố quyết định đến toàn bộ hiệu quả của hệ thống.
Vì vậy để công tác quản lý được tốt thì tổ chức, doanh nghiệp phải có một cơ cấu
gọn nhẹ, linh hoạt, ổn định, phù hợp đồng thời trong đó chứa đựng những con
người có năng lực trình độ và nhiệt tình với công việc.
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức còn là điều kiện quan trọng để nâng cao năng suất
lao động của lao động quản lý, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp, tạo chỗ đứng vững chắc trên thị trường.
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức còn là vấn đề tất yếu trong tiến trình đổi mới sắp
xếp doanh nghiệp. Nền kinh tế thị trường phát triển cùng với xu thế hội nhập ngày
nay tạo ra những đòi hỏi hết sức khắt khe với doanh nghiệp về sản phẩm và cả dịch
vụ, ngoài ra cơ chế quản lý của Nhà Nước cũng đang dần thay đổi đã tác động đến ý
thức chủ quan của doanh nghiệp, đặt các doanh nghiệp trước yêu cầu tự đổi mới
hoàn thiện mình, sao cho phù hợp với định hướng của Nhà Nước và bắt kịp với
hoàn cảnh thực tại của thị trường.
SV: Nguyễn Ngọc Chiến Lớp: Kinh tế lao động 45A
23

Luận văn tốt nghiệp GVHD: TS. Vũ Hoàng Ngân
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức có liên quan chặt chẽ tới chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp.
Hoàn thiện cơ cấu là làm cho tổ chức ngày càng hoạt động hiệu quả hơn,
hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao đồng thời phù hợp với quy mô sản xuất kinh
doanh thích ứng với điều kiện kinh tế xã hội, khoa học kỹ thuật và công nghệ nhằm
nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và tổ chức.
SV: Nguyễn Ngọc Chiến Lớp: Kinh tế lao động 45A
24
Luận văn tốt nghiệp GVHD: TS. Vũ Hoàng Ngân
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI
CÔNG TYCỔ PHẦN VẬT TƯ VẬN TẢI XI MĂNG
2.1. Những đặc điểm của Công ty cổ phần vật tư vận tải xi măng ảnh
hưởng đến cơ cấu tổ chức
2.1.1. Sự hình thành và phát triển của công ty
Tiền thân của công ty cổ phần vật tư-vận tải-xi măng là xí nghiệp cung ứng
vật tư-vận tải thiết bị xi măng được thành lập theo Quyết định QĐ 195/BXD-TCCB
ngày 10/02/1981. Với nhiệm vụ cung ứng vật tư vận tải thiết bị cho các nhà máy xi
măng, đảm bảo hoạt động liên tục nhằm đem lại hiệu quả cao trong sản xuất cho
toàn ngành xi măng.
Sau gần 10 năm hoạt động và phát triển, ngày 5/1/1991 trên cơ sở sáp nhập
hai đơn vị là công ty vận tải Bộ xây dựng và xí nghiệp cung ứng vật tư- vận tải-
thiết bị xi măng theo quyết định QĐ 824/BXD-TCLĐ hình thành công ty kinh
doanh vật tư vận tải xi măng. Nhiệm vụ chủ yếu lúc này là cung ứng vật tư đầu vào
cho các nhà máy xi măng (than cám, xỉ pirit, clinker, vỏ bao ximăng ) và kinh
doanh tiêu thụ xi măng.
Đến ngày 12/02/1993, theo QĐ 022A/BXD-TCLĐ của Bộ trưởng Bộ xây
dựng, công ty đổi tên thành Công ty vật tư-vận tải- xi măng trực thuộc Tổng công ty
xi măng Việt Nam- Bộ xây dựng.
Đặc biệt trong những năm gần đây, để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh

doanh của công ty ngày 24/04/2006 công ty tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp
theo quyết định số 280/QĐ-BXD ngày 22/02/2006 của Bộ xây dựng. Với tổng số
vốn của công ty là 25.000.000.000đ trong đó Nhà nước vẫn chiếm giữ trên 50% cổ
phần(55,37%) thì công ty vẫn chịu sự chi phối của Nhà nước.
Tên giao dịch quốc tế: Materials Transport Cement Joint Stock Company.
Viết tắt: COMATCE.
Trụ sở chính: 21B – Cát Linh - Đống Đa- Hà Nội.
SV: Nguyễn Ngọc Chiến Lớp: Kinh tế lao động 45A
25