thực trạng quản lý kênh phân phối công ty cổ phần bánh kẹo hải hà

MỞ ĐẦU
Cạnh tranh trong thời kì hiện nay thực sự khốc liệt, các doanh nghiệp luôn
cố gắng tìm cho mình chỗ đứng có lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh.
Việc tạo lên một mạng lưới tiêu thụ sản phẩm cũng là tạo ra một lợi thế
cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp. Cấu trúc kênh phải được quản lý
làm sao cho nó hoạt động có hiệu quả. Nhất là trong giai đoạn hiện nay khi Việt
Nam là thành viên chính thức của tổ chức thương mại thế giới WTO thì vấn đề
này càng được quan tâm nhiều hơn. Sở dĩ như vậy là do Việt Nam với 84 triệu
dân, trong đó trên một nửa dân số trẻ dưới 30 tuổi thích mua sắm, Việt Nam là
một thị trường bán lẻ đầy tiềm năng, với mức tăng khoảng 20%-30% /năm.
Nhiều nhà bán lẻ hàng đầu thế giới đã đến Việt Nam để tìm hiểu và hoạt động
kinh doanh như Metro Cash & Carry (Đức), Walmart (Mỹ), … Với sức mạnh tài
chính, kinh nghiệm phân phối hàng hóa hiện đại, các công ty này khi tràn vào
Việt Nam sẽ đẩy hoạt động kinh doanh bán lẻ trên cả nước đi vào bước ngoặt
mới trong cạnh tranh. Các tập đoàn này khi vào Việt Nam, sẽ kéo theo những
nhà sản xuất của mình và đòi hỏi khắt khe hơn đối với các nhà sản xuất trong
nước khi gia nhập kênh phân phối của họ. Kênh phân phối với một lực lượng
đông đảo các tổ chức, cá nhân bên ngoài doanh nghiệp, quản lý kênh phân phối
tức quản lý các tổ chức này không hoàn toàn đơn giản. Vấn đề đặt ra là phải làm
sao quản lý được các hoạt động này một cách tốt hơn, có hiệu quả hơn.
Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà cũng góp vào xu hướng chung như vậy.
Với mục đích tăng sản lượng tiêu thụ bao phủ thị trường với quy mô lớn công ty
cần phải tiến hành hoạt động phân phối của mình sao cho có hiệu quả hơn. Qua
việc tìm hiểu em được biết rằng việc quản lý hệ thống kênh phân phối của doanh
nghiệp cũng chưa thục sự được chú trọng và đây cũng chính là lý do lựa chọn đề
tài của em với mục đích nâng cao việc quản lý hệ thống kênh phân phối của
công ty sao cho nó hoạt động có hiệu quả. Em xin cảm ơn cô giáo, thạc sĩ
Nguyễn Thanh Thuỷ đã hướng dẫn em làm đề tài này, do trình độ hiểu biết của
bản thân cũng như khả năng tìm kiếm thông tin còn hạn chế nên bài viết còn
nhiều thiếu sót, em rất mong được sự góp ý của cô. Em xin chân thành cảm ơn!
1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ KÊNH
I. BẢN CHẤT CỦA QUẢN LÝ KÊNH:
1. Khái niệm về quản lý kênh phân phối:
Kênh phân phối được định nghĩa là một tập hợp các tổ chức và cá nhân
bên ngoài doanh nghiệp để tổ chức và quản lý các hoạt động tiêu thụ sản phẩm
nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường.
Ta thấy rằng hiện nay có nhiều doanh nghiệp khi tiêu thụ sản phẩm chỉ
tập trung vào các quan hệ mua bán trực tiếp và quản lý hoạt động phân phối
hàng ngày. Nhưng quản lý kênh phân phối không hoàn toàn như vậy. Quản lý
kênh phân phối được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý và điều hành hoạt
động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã
được lựa chọn qua đó nhằm mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Ở đây doanh
nghiệp có những biện pháp tích cực tác động để đảm bảo sự hợp tác, quản lý
kênh cũng phải nhằm vào những mục tiêu phân phối định trước.
Các điểm lưu ý ở định nghĩa về quản lý kênh phân phối ở trên là:
- Quản lý kênh là quản lý các kênh đã có và đang hoạt động, hay nói cách
khác là điều hành hệ thống kênh đã được thiết lập với tất cả các thành viên trong
kênh đã được lựa chọn. Các quyết định về tổ chức kênh được xem xét tách lập
với các quyết định quản lý kênh.
- Quản lý kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh có
nghĩa là chủ động đưa ra các biện pháp nhằm thiết lập và duy trì sự hợp tác đó.
- Quản lý kênh phân phối nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu phân
phối đã đề ra. Mục tiêu phân phối với tư cách là một công cụ trong marketing –
mix sẽ góp phần vào việc đạt được toàn bộ mục tiêu marketing của công ty.
Quản lý kênh phân phối phải đảm bảo mục tiêu phân phối của nhà sản xuất .
2 Những đặc điểm cơ bản của quản lý kênh:
- Phạm vi quản lý kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của
kênh, liên quan tới tất cả mọi thành viên kênh tham gia vào kênh phân phối từ
nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối là cả một hệ thống
2

hoàn chỉnh từ sản xuất đến tiêu dùng chứ không phải chỉ từng giai đoạn trong
quá trình lưu thông hàng hóa.
- Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả 10 dòng chảy trong kênh.
Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào việc các
dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt hay không. Các dòng chảy ở
đây phải được quản lý một cách có hiệu quả để đạt các mục tiêu phân phối của
cả hệ thống kênh. Quản lý kênh phân phối không đơn thuần là quản lý phân phối
vật chất , quản lý phân phối vật chất tập trung vào việc bảo đảm cho sản phẩm
sẵn sàng ở thời gian và địa điểm mà khách hàng mong muốn, tất cả các dòng
chảy khác trong kênh phải được quản lý tốt trước khi hoạt động phân phối vật
chất được tiến hành. Các dòng chảy trong kênh vận động thực sự phức tạp, đòi
hỏi việc quản lý chúng phải được quan tâm nhiều hơn nữa.
- Quản lý kênh là quản lý các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoài doanh
nghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý kênh phân phối
phải sử dụng các biện pháp khác nhau. Các thành viên trong kênh phân phối đều
là các doanh nghiệp đọc lập, họ có chiến lược mục tiêu sức mạnh riêng, muốn
quản lý họ phải thông qua đàm phán, thương lượng và sử dụng sức mạnh hợp lý.
Doanh nghiệp cần có các biện pháp giải quyết các quan hệ hành vi trong
kênh để nhằm mục đích là thiết lập một hệ thống kênh được coi như đơn vị
cạnh tranh trên thị trường tạo lợi thế phân biệt giữa các doanh nghiệp .
- Mỗi thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh
ở các mức độ khác nhau. Vai trò lãnh đạo kênh có thể thuộc về người sản xuất,
người bán buôn hay bán.
- Tùy thuộc vào khả năng, sức mạnh vốn có của họ với những quan hệ đã
được thiết lập từ trước các thành viên đều có trách nhiệm quản lý các quan hệ
phân phối của mình ở các mức độ khác nhau.
- Các thành viên kênh ở các vị trí khác nhau sẽ có mục tiêu, định hướng
quản lý kênh khác nhau vì thế sẽ có chiến lược quản lý kênh khác nhau.
- Có sự khác nhau giữa quản lý kênh hàng ngày với quản lý kênh về mặt
chiến lược. Việc phân phối hàng hóa ra ngoài thị trường bao gồm chuỗi các hoat

động thường xuyên lặp lại. Quản lý kênh phân phối đầu tiên phải là quản lý hoạt
động tiêu thụ hàng ngày, người quản lý kênh của doanh nghiệp phải quản lý sự
vận động hàng ngày của các dòng chảy trong kênh. Tuy nhiên với quản lý dài
3
hạn tập trung vào những biện pháp có tính chiến lược, quản lý phân phối hàng
ngày chịu sự chi phối của quản lý dài hạn.
Quản lý kênh phân phối về mặt chiến lược liên quan đến xác lập các kế
hoạch và chương trình hoạt động đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thành viên
nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nhà sản xuất. Giúp nhà quản lý kênh dự
báo được những biến động của môi trường marketing ảnh hưởng đến kênh phân
phối, xây dựng những chiến lược quản lý phù hợp với hoàn cảnh mới, tránh
được những rủi do. Như vậy người quản lý kênh phải xác định những vấn đề
sau:
• Nên phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên
kênh?
• Nên khuyến khích các thành viên kênh như thế nào để họ hợp tác
trong dài hạn khi thực hiện mục tiêu phân phối của kênh.
• Marketing – mix nên được sử dụng như thế nào để khuyến khích
sự hoạt động của các thành viên kênh?
• Cần đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh và đưa ra
những điều chỉnh thích hợp.
- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp
phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp. Những kênh đơn
và kênh truyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện và mức độ
cao hoạt động của kênh. Kênh liên kết dọc đòi hỏi doanh nghiệp giữ vai trò lãnh
đạo kênh thực hiện quản lý toàn diện ở mức độ cao hoạt động của nó
II. NỘI DUNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI:
1. Quản lý các dòng chảy trong kênh:
1.1. Quản lý dòng chảy thông tin:
Đây là dòng có chức năng thu thập và phổ biến thông tin cùng nghiên cứu

marketing về các khách hàng tiềm ẩn hoặc hiện có, các đối thủ cạnh tranh và
những thành viên cùng những lực lượng khác trong môi trường marketing.
Quản lý dòng thông tin nhằm mục tiêu xây dựng hệ thống thông tin hoàn
chỉnh trong kênh đảm bảo thông tin thông suốt .
4
Quản lý dòng này với ý nghĩa là :
- Đảm bảo sự phối hợp trong kênh giảm xung đột và do đó giảm chi phí
điều hành kênh.
- Là cơ sở để hoàn thiện và nâng cao hiệu suất hoạt động của các dòng
chảy khác.
1.2. Quản lý dòng đặt hàng; dòng phân phối vật chất, dòng thu hồi bao gói
sản phẩm:
Dòng phân phối vật chất: là dòng vận động của sản phẩm về mặt vật chất
thể hiện sự di chuyển thục sự của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả
các thành viên trong kênh từ người sản xuất tới người tiêu dùng cuối cùng.
Dòng đặt hàng: là dòng thông tin phản hồi về ý đồ mua hàng của các
thành viên marketing gửi đến nhà sản xuất.
Dòng thu hồi bao gói sản phẩm: là dòng phối hợp với dòng vạt chất để
giảm chi phí lưu kho và vận tải.
Việc quản lý các dòng này nhằm mục tiêu :
- Quản lý dòng đặt hàng và dòng phân phối vật chất nhằm đảm bảo mức
dự trữ hợp lý, đáp ứng được yêu cầu của thi trường về mặt số lượng thời gian va
đảm bảo chi phí dự trữ tối ưu.
- Phối hợp tối ưu với dòng thu hồi bao gói sản phẩm để giảm chi phí vận
tải và lưu kho.
Ý nghĩa của việc quản lý các dòng này:
- Rút ngắn thời gian đặt hàng chờ đợi và giao hàng.
- Đảm bảo đáp ứng các nhu cầu thị trường.
- Giảm bớt các chi phí phân phối.
- Giảm các rủi ro nếu dự trữ lớn hơn nhu cầu tiêu thụ và ngược lại.

1.3 Quản lý dòng xúc tiến:
5
Đây là dòng soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa nhằm
thu hút khách hàng.
Việc quản lý dòng xúc tiến nhằm mục tiêu:
- Đảm bảo các hoạt động xúc tiến được thực hiện theo đúng mục tiêu và
kế hoạch.
- Chia sẻ kinh nghiệm và chi phí thực hiện.
Quản lý dòng xúc tiến với ý nghĩa đảm bảo các mục tiêu xúc tiến qua
kênh với hiệu quả cao nhất.
1.4 Quản lý dòng đàm phán:
Đây là dòng biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và
bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm.
Việc quản lý dòng đàm phán này có mục tiêu :
- Nâng cao năng lực đàm phán cho các thành viên kênh để phân chia các
công việc phân phối một cách hợp lý.
- Xây dựng quan hệ phân phối lâu dài trên cơ sở lợi ích của các thành viên
kênh được đảm bảo. Nhà sản xuất đảm bảo lợi ích này
Ý nghĩa của việc quản lý dòng đàm phán là đảm bảo lợi ích cho tất cả các
thành viên kênh trên cơ sở quan hệ phân phối lâu dài nhằm tăng cường hiệu quả
hoạt động của cả hệ thống phân phối.
1.5 Quản lý dòng thanh toán:
Đây là dòng ngược chiều, người mua sẽ thanh toán hóa đơn và các định
chế tài chính khác cho nhà sản xuất.
Mục tiêu quản lý: Đảm bảo quản lý tối ưu sự lưu chuyển của nguồn vốn
kinh doanh, tránh tình trạng nợ trong kênh quá hạn hoặc các thành viên kênh
mất khả năng thanh toán.
Ý nghĩa: Vốn lưu chuyển tối ưu; tránh những xung đột có thể xảy ra liên
quan đến những vấn đề thanh toán.
6

1.6 Quản lý dòng chuyển quyền sở hữu:
Đây là dòng xuôi chiều từ nhà sản xuất đén các đại lý và đến ngươi tiêu
dùng.
Mục tiêu quản lý: Tối ưu háo số lần chuyển quyền sở hữu của sản phẩm,
tránh được tình trạng hàng hóa bị buôn bán lòng vòng.
Ý nghĩa: Đảm bảo thực hiện mục tiêu phân phối mà không làm thay đổi
giá bán và lợi ích của các khách hàng nhận được từ sản phẩm.
1.7 Quản lý dòng tài chính:
Mục tiêu quản lý: Duy tri cơ chế tài chinh tối ưu, hợp lý, trợ giúp được
các thành viên kênh và được các thành viên kênh ủng hộ.
Ý nghĩa: Đảm bảo quan hệ hợp tác gắn bó lâu dài của các thành viên
kênh.
1.8 Quản lý dòng san sẻ rủi ro:
Mục tiêu quản lý: San sẻ rủi ro của quá trình phân phối cho các thành viên
kênh đảm bảo thực hiện trách nhiệm khi co rủi ro xảy ra.
Ý nghĩa: Đảm bảo lợi ích bền vững cho các thành viên kênh.
2. Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động:
Những người sản xuất khác nhau họ có rất nhiều cách để quản lý những
người phân phối của mình, họ thường sử dụng các quyền lực khác nhau. Trong
phần lớn các nhà sản xuất thường sử dụng các biện pháp như lợi nhuận cao, các
thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá, tỷ lệ chiết khấu cao. Đồng thời họ cũng
áp dụng các biện pháp như là trừng phạt đe dọa mức lợi nhuận, ngưng giao hàng
hay chấm dứt quan hệ. Làm như vậy sẽ có một tác dụng tích cực xét theo một
phương diện nào đó tuy nhiên họ sẽ không biết đâu là mấu chốt của vấn đề cũng
như sẽ không hiểu được nhu cầu và ước muốn của các thành viên kênh, vì vậy
các doanh nghiệp cần phải xây dựng 1 quy trình khuyến khích các thành viên
kênh.
2.1 Tìm ra nhu cầu, khó khăn của thành viên kênh:
7
Dựa trên nguyên tắc chi phối: thành viên kênh phân phối thực sự là khách

hàng của doanh nghiệp vì thế cần tìm ra các nhu cầu của họ để thỏa mãn, những
khó khăn của họ để giúp đỡ giải quyết. Thành viên kênh còn là đối tác của
doanh nghiệp, cần tạo cho họ đông cơ thúc đẩy để thực hiện các hành vi hợp tác
trong quan hệ phân phối hàng hóa. Cần cố gắng cao nhất để tối đa hóa lợi ích
hợp lý mà mỗi bên có thể nhận được trong phân phối sản phẩm. Vì vậy công ty
cần tìm hiểu những khó khăn và nhu cầu của các thành viên kênh, dựa vào số
liệu cập nhập của các thành viên kênh (xây dựng và quản lý hệ thống thông tin
liên lạc trong kênh tốt); định kỳ kiểm tra đánh giá kênh phân phối
2.2 Giúp đỡ các thành viên kênh:
Nhà quản lý kênh có thể dựa vào 1 trong 5 quyền lực của mình để có thể
quản lý kênh như là:
- Cưỡng chế nhà sản xuất đe dọa nguồn lợi hoặc chấm dứt quan hệ nếu
người trung gian không chịu hợp tác.
- Khen thưởng: dành thêm lợi ích cho họ.
- Pháp lý: sử dụng các hợp đồng ràng buộc.
- Tinh thông: vận dụng khi nhà sản xuất có trình độ kiến thức chuyên môn
cao, được các trung gian nhìn nhận.
- Uy tín: dựa vào quan hệ hợp tác lâu dài giữa các nhà trung gian và người
sản xuất.
Nhà quản lý kênh thực hiện giúp đỡ các thành viên kênh cũng dựa trên 5
sức mạnh trên, việc giúp đỡ các thành viên kênh bao gồm:
- Có 1 kế hoạch hỗ trợ trực tiếp: nhằm tạo ra sự khuyến khích để các
thành viên cố gắng hơn, trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Cần đưa ra các kế
hoạch hỗ trợ trực tiếp, dựa trên cơ sở không phân biệt giữa các thành viên kênh
đảm bảo công bằng, tránh những xung đột kênh có thể xảy ra. Công ty có thể lựa
chọn công cụ hỗ trợ tùy thuộc vào loại sản phẩm, kiểu tổ chức và quản lý kênh.
- Chương trình hợp tác nhằm thiết lập gắn bó chặt chẽ lâu dài với các
thành viên kênh, dựa trên nguyên tắc am hiểu nhu cầu mong đợi của mỗi bên.
Trong chương trình hợp tác cần phải đưa ra các chính sách rõ ràng hợp lý về
8

phân chia trách nhiệm, và quyền lợi trong kênh. Đánh giá các nhà phân phối
hiện có về khả năng có thể hoàn thành nhiệm vụ của họ từ đó đưa ra các trợ giúp
cần thiết giúp các thành viên kênh thực hiện nhiệm vụ của mình, đánh giá sự
phù hợp của chính sách trước sự biến đổi của môi trường.
- Lập chương trình phân phối. Phát triển 1 kênh liên kết dọc theo hoạch
định và được quản lý 1 cách chuyên nghiệp, dựa trên kết hợp 1 chương trình
phân phối tổng hợp, trong đó kết hợp nhu cầu và nỗ lực của các bên tham gia
vào kênh, đó là: phân tích của nhà sản xuất về các mục tiêu marketing, các loại
hình và mức hỗ trợ mà các thành viên cần để thực hiện các mục tiêu đó. Xây
dựng những chính sách hỗ trợ kênh, phát triển 1 thỏa thuận kinh doanh với
thành viên kênh.
2.3 Thực hiện khuyến khích các thành viên kênh:
- Tìm hiểu nhu cầu, khó khăn của các thành viên kênh.
- Triển khai các chương trình khuyến khích cụ thể cho các thành viên
kênh trên cơ sở những nhu cầu và khó khăn phát hiện được.
- Sử dụng quyền lực để khuyến khích các thành viê kênh một cách hiệu
quả.
- Có sự liên kết giữa các thành viên trong hệ thống.
3. Sử dụng marketing hỗn hợp trong quản lý kênh:
3.1 Vấn đề về sản phẩm:
Khi thương mại hóa 1 sản phẩm mới, doanh nghiệp cần phải đạt được
mức độ hợp tác chặt chẽ và sự phối hợp của các thành viên kênh. Nhà quản lý
kênh cần khuyến khích các thành viên kênh chấp nhận sản phẩm mới. Nhà quản
lý quan tâm và thỏa mãn các nhu cầu của nhà phân phối về khả năng tiêu thụ, dễ
dàng trong lưu kho, trưng bày sản phẩm mới, cũng như khả năng đem lại lợi
nhuận của họ. Nếu như không đáp ứng được những nhu cầu của nhà phân phối,
thì cần có những điều chỉnh cần thiết. Nhà quản lý cần phải thông tin cho các
thành viên kênh về những đặc điểm nổi bật của sản phẩm và đảm bảo cho các
thành viên kênh không gặp khó khăn khi bán sản phẩm
9

Doanh nghiệp cần có các hoạt động quản lý kênh theo các giai đoạn của
chu kỳ sống sản phẩm.
- Với giai đoạn giới thiệu sản phẩm cần đảm bảo các thành viên kênh
được cung ứng đủ sản phẩm. Đảm bảo sản phẩm sẵn có và đảm bảo sản phẩm
bán theo đúng mục tiêu đã định về bảo quản, trưng bày, giới thiệu sản phẩm
mới.
- Với giai đoạn tăng trưởng cần đảm bảo sản phẩm có sẵn có để các thành
viên kênh có thể lấy hàng 1 cách dễ dàng. Cần theo dõi sự xâm nhập thị trường
của đối thủ cạnh tranh.
- Giai đoạn bão hòa: cố gắng để sản phẩm vẫn được các thành viên kênh,
mong muốn và nhiệt tình bán.
- Giai đoạn suy thoái: rút lui sản phẩm khỏi các cửa hàng không sinh lợi
hoặc các thị trường không quan trọng bằng cách phân tích doanh thu và chi phí
cho phục vụ từng thị trường. Cần phải có trình tự hoạt động rút lui để tránh khỏi
sự phản ứng của các thành viên kênh.
3.2 Vấn đề về giá:
Công ty cần phải xác định giá niêm yết cho sản phẩm. Nhà sản xuất tính
đến các phần của mức giá đó phải trả cho các trung gian dựa trên nguyên tắc:
mỗi thành viên kênh sẽ trang trải được các chi phí phân phối, và nhận được mức
lợi nhuận mong muốn. Phải phù hợp với nhu cầu của các thành viên kênh, tăng
khả năng liên kết và hợp tác, tối thiểu hóa xung đột.
Công ty xác định luôn chiết khấu trên chi phí và trên giá bán của mỗi nhà
phân phối sao cho đạt được mục tiêu phân phối đã đề ra, đối phó với những rủi
ro hay biến động trên thị trường. Dự trù và giải quyết được các hành vi phản ứng
của các thành viên trước các quyết định giá.
Công ty cần xác định chiến lược định giá trong kênh để đảm bảo thành
viên kênh nhận được doanh thu lớn hơn chi phí hoạt động. Các thành viên kênh
khác nhau có mức chiết khấu khác nhau, cần xem xét các mức chiết khấu của
nhãn hiệu cạnh tranh.
10

3.3 Hoạt động xúc tiến qua kênh phân phối:
Đây là hoạt động mà nhà sản xuất đưa ra các công cụ hỗ trợ bán hàng,
khuyến khích các thành viên kênh thực hiện công việc phân phối hàng hóa.
- Chiến lược xúc tiến hợp tác giữa các thành viên kênh: đây là chiến lược
đẩy nhấn mạnh đến tính tham gia hợp tác các thành viên kênh để đưa ra được
các chiến lược xúc tiến có hiệu quả đem lại lợi ích chung cho cả nhà sản xuất và
các thành viên kênh. Trong chiến lược này, nhà sản xuất sẽ phát triển và trợ giúp
lực lượng bán hàng của nhà sản xuất tại các thành viên kênh. Cần xem hoạt
động này là 1 phần của quản lý kênh mang tính chất chiến thuật để thúc đẩy các
thành viên kênh hoạt động. Phân tích 1 loạt các nhân tố ảnh hưởng tới sự phối
hợp của các thành viên kênh trong hoạt động xúc tiến
- Các kiểu chiến lược đẩy trong kênh:
• Các chương trình ngắn hạn như: quản cáo, hợp tác, trợ cấp các
hoạt động xúc tiến, trưng bày sản phẩm và trợ giúp trong khi bán…
• Các chương trình trong dài hạn nhấn mạnh tới tính hấp dẫn, tính
tinh vi và sự lặp lại trong quá trình bán sản phẩm nhằm nâng cao khả năng
hoạt động của lực lượng bán trong các thành viên kênh, xác định các chỉ
tiêu doanh số, thưởng, hỗ trợ bán hàng, hội chợ triển lãm thương mại, …
11
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI
CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI HÀ
I. MÔ TẢ CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY:
1. Tổng quan về công ty:
Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà là doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh
trong và ngoài nước bao gồm các lĩnh vực về bánh kẹo và chế biến thực phẩm.
Là 1 doanh nghiệp hình thành từ khá lâu, có chỗ đứng trên thị trường sản xuất
và kinh doanh bánh kẹo, thực phẩm. Với rất nhiều những chủng loại đa dạng,
phong phú sản phẩm của công ty ngày càng đáp ứng tốt nhu cầu của người tiêu
dùng. Mạng lưới phân phối của công ty rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước.
Trụ sở chính của công ty ở 25 Trương Định, Hoàng Mai, Hà nội; đây là nơi tập

trung sản xuất của công ty, ngoài ra công ty còn có chi nhánh ở Sài Gòn và Đà
Nẵng, nhằm đảm bảo cung cấp hàng đến người tiêu dùng nhanh chóng và thuận
tiện nhất.
2. Mô tả cấu trúc kênh phân phối của công ty:
Trong cách thức phân phối của công ty đã sử dụng hệ thống phân phối đa
kênh nhằm mục đích tăng phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí của kênh và
tăng việc tiêu thụ theo ý khách hàng, hướng vào việc phân phối các sản phẩm
của mình đối với từng khách hàng với quy mô khác nhau.
Cấu trúc của kênh phân Phối:
12
Nhà sản xuất
Kênh 1 cấp Kênh 2 cấp Kênh không cấp
Đại lý bán buôn
Siêu thị lớn Đại lý bán lẻ
Người tiêu dùng
- Kênh trực tiếp (không cấp): đây là hình thức bán sản phẩm trực tiếp đến
tay người tiêu dùng qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. NTD sẽ trực
tiếp đến mua sản phẩm của công ty với mức giá quy định trước, các nhân viên
bán hàng là nhân viên của công ty. Việc có sự xuất hiện của kênh trực tiếp này
có tác dụng giới thiệu trực tiếp sản phẩm của công ty khi có sản phẩm mới, cũng
như trưng bày các mặt hàng của công ty.
- Kênh 1 cấp: là hình thức bán sản phẩm tới các siêu thị lớn: Metro, BigC,
G7,…Do khối lượng hàng nhập nhiều, vì thế ở cấu trúc kênh không có các nhà
bán buôn nhằm mục đích giảm phần chi phí tra cho nhà bán buôn khi họ tham
gia vào kênh. Các siêu thị này sẽ trực tiếp đặt hàng tới công ty qua nhân viên
phụ trách khu vực mà họ quản lý.
- Kênh 2 cấp: đây là kênh mà công ty sử dụng nhiều, chiếm tỷ lệ doanh số
bán lớn nhất. Việc phân phối sản phẩm được thực hiện thông qua các đại lý bán
buôn; các đại lý bán lẻ rồi tới tay người tiêu dùng. Các sản phẩm bánh kẹo ban
đầu được chứa trong các kho của nhà máy sản xuất, được vận chuyển bằng các

xe vận tải đến các đại lý bán buôn ở các tỉnh thành sau khi có đơn đặt hàng do
các nhân viên thị trường phụ trách từng mảng thị trường nhất đinh ở các tình,
thành phố. Mỗi nhân viên có thể phụ trách trong khoảng từ 2 đến 3 tỉnh đối với
tỉnh nhỏ, hoặc 1 tỉnh đối với tỉnh lớn, do đặc điểm về mức tiêu thụ của từng
vùng, các nhân viên thị trường được khoán doanh số bán hoặc lượng đặt hàng.
Việc đặt ra chỉ tiêu này nhằm tạo ra sự cạnh tranh trong công việc phân phối để
giúp công ty thực hiện được công việc phân phối tốt nhất, sau khi đơn hàng
được chấp nhận, công ty có xe đưa hàng tới tới các đại lý hàng, hàng được giữ ở
kho của các đại lý này. Tiếp đến các đại lý bán buôn thực hiện phân phối hàng
hóa của mình tới các nhà bán lẻ. Những nhà bán buôn chỉ được bán hàng cho
các nhà bán lẻ trong địa bàn mà mình quản lý. Việc này được giám sát của
những nhân viên thị trường ở tại nhà bán buôn nhưng là nhân viên của công ty.
Các nhân viên thị trường ở đây sẽ được giao nhân viên theo dõi hoạt động của
các nhà bán lẻ, mỗi nhân viên này chỉ được phép quản lý một số nhà bán lẻ theo
tuyến đường mà mình đã được giao nhiệm vụ từ trước. Vì là nhân viên của công
ty vì thế nên các nhân viên này ngoài nhiệm vụ quản lý các nhà bán lẻ còn có
nhiệm vụ thu thập ý kiến nhu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm của mình
qua việc tiếp xúc trực tiếp với người bán lẻ. Họ sẽ biết nhu cầu tiêu dùng hiện tại
và tương lai của người tiêu dùng. Đây sẽ là căn cứ quan trọng để người sản xuất
nắm được tình hình thị trường, đồng thời đưa ra các quyết định về phân phối dài
hạn tránh rủi ro trong sự biến động về nhu cầu tiêu dùng. Tùy theo đặc điểm của
từng vùng mà hình thức vận chuyển ở các địa phương có sự khác nhau. Ví dụ,
13
địa bàn các khu vực thành thị, mật độ dân số đông, các phương tiện vận tải có
thể sử dụng là xe máy hoặc ô tô, tạo ra tính cơ động cũng như linh hoạt. Ở các
khu vực địa bàn phức tạp, vận chuyển khó do vậy có thể ảnh hưởng tới chất
lượng của sản phẩm. Vì vậy công ty dùng 1 lượng xe tải để chở.
Như vậy với cách sử dụng 3 loại hình kênh phân phối, công ty đã từng
bước nâng cao được thị phần của mình, do hướng tới nhiều khu vực thị trường,
đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của khách hàng một cách nhanh chóng, thuận tiện,

giúp khắc phục những vấn đề mâu thuẫn trong thực tế như: khác biệt về số
lượng, chủng loại, khác biệt về không gian, thời gian, do việc sử dụng cấu trúc
kênh phân phối của mình. Kênh bán hàng trực tiếp ngoài việc đóng góp vào việc
tăng doanh số bán, nó giúp cho việc nhận biết sản phẩm của người tiêu dùng.
Kênh 1 cấp được sử dụng qua việc kí kết hợp đồng với các siêu thị lớn. Với cách
làm này, công ty đã hướng hệ thống phân phối doanh nghiệp mình đến hệ thống
phân phối hiện đại, để bắt kịp với xu hướng phân phối mới. Tuy nhiên phần
trăm doanh thu thu được từ loại hình này chưa được cao. Vì thế công ty luôn xác
định phân phối truyền thống qua các đại lý bán buôn, bán lẻ là kênh phân phối
giữ vai trò chủ chốt. Việc đầu tư cho loại kênh này cũng nhiều hơn với lực
lượng nhân viên thị trường lớn quản lý trực tiếp cả nhà bán buôn và bán lẻ.
II. HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ KÊNH TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN
BÁNH KẸO HẢI HÀ
1. Việc quản lý các dòng chảy trong kênh:
Như đã phân tích ở trên, ta thấy rằng hệ thống kênh phân phối hoạt động
thông qua các dòng chảy. Khi 1 kênh phân phối được phát triển, thì các dòng
chảy xuất hiện trong nó. Các dòng chảy cung cấp sự kết nối rằng buộc các thành
viên kênh và các tổ chức khác nhau trong quá trình phân phối hàng hóa. Trong
hoạt động quản lý kênh phân phối của mình, công ty đã từng bước hoàn thiện và
quản lý các dòng chảy
1.1. Quản lý dòng thông tin:
Trong hoạt động của kênh phân phối của công ty có sự trao đổi giữa các
thành viên kênh, đó là các thông tin về hoạt động phân phối hàng ngày, những
thông tin giúp hoạch định chiến lược trong dài hạn, hoạt động phân phối hàng
ngày của công ty được theo dõi dưới sự trợ giúp của các siêu máy tính, để xác
định lượng tiêu thụ, lượng hàng tồn kho trong công ty. Lực lượng các nhân viên
thị trường tại các đại lý bán lẻ, ngoài việc giám sát tình hình tiêu thụ sản phẩm,
14
mà còn tìm hiểu về nhu cầu tiêu dùng của khách hàng do việc tiếp xúc với các
cửa hàng bán lẻ, họ sẽ chuyển ý kiến của khách hàng tới nhà sản xuất để họ có

các biện pháp đối phó với tình hình. Từ việc tìm hiểu nhu cầu tiêu dùng này, thì
người quản lý kênh cũng xác định chiến lược phân phối của mình trong dài hạn.
1.2. Quản lý dòng đặt hàng và dòng phân phối vật chất:
Công việc đặt hàng được tiến hành giữa nhà bán lẻ với nhà bán buôn, giữa
nhà bán buôn với người sản xuất. Việc đặt hàng giữa nhà bán buôn và nhà sản
xuất thực hiện: nhà bán buôn đặt hàng trực tiếp qua điện thoại hoặc chuyển fax
đến nhân viên thị trường phụ trách khu vực địa bàn của mình. Nhân viên thị
trường sẽ gọi điện lại để xác định số lượng hàng thời gian giao hàng và chủng
loại sản phẩm…Sau 12h, đơn hàng sẽ không được phép thay đổi, sau khi đơn
hàng được chấp nhận, nhân viên thị trường cho xe của công ty đến chở hàng đại
lý nhận đặt hàng. Tuỳ theo điều kiện của mỗi vùng mà phưng tiện được sử dụng
khác. Có thể là xe máy đối với các thành phố lớn do vậy tạo ra tính cơ động, chi
phí hoặc ôtô đối với nơi đường xá xa, đường xấu chở bằng xe máy gây ra hỏng
vỡ tài sản do vậy phi sử dụng các loại ôtô.
Còn các đại lý nhỏ đặt hàng tại các đại lý lớn thông qua nhân viên thị
trường ở đây và việc vận chuyển hàng do ôtô, xe vận chuyển của các đại lý phân
phối. ở đây việc quản lý dòng đặt hàng và phân phối vận chuyển chưa xây dựng
được qui trình thu thập và giải quyết đơn đặt hàng tối ưu, việc quản lý dự trữ lưu
kho chỉ được sự lưu tâm của các phòng kế toán, tài vụ người quản lý kênh chưa
quản lý được lượng dự trữ, lưu kho này.
1.3. Quản lý dòng xúc tiến:
Dòng xúc tiến được thực hiện bởi nhà sản xuất tới các thành viên kênh,
nhà sản xuất ngoài việc quyết định tỉ lệ đối với các thành viên kênh còn thực
hiện việc khuyến khích đối với họ đó là các chiết khấu thưng mại bỏ sung đối
với các đại lý lớn, tiếp đến các đại lý lớn này sẽ quyết định tỉ lệ chiết khấu cụ thể
đối với nhà bán lẻ. Tuy nhiên vẫn phi có những ràng buộc mức giá bán hàng tối
thiểu của một đn vị sản phẩm bánh kẹo (gói, thùng, …) để tránh tình trạng các
thành viên kênh sẽ giảm giá các sản phẩm hoặc tăng tỉ lệ chiết khấu đối với các
thành viên kênh cấp dưới khuyến khích họ mua nhiều hàng hơn sẽ dẫn đến
nhiều xung đột kênh phá vỡ hệ thống hoạt động của kênh.

15
Công ty cũng tiến hành các hoạt động xúc tiến: quảng cáo, PR, hội trợ
triển lãm, tuy nhiên các thành viên kênh không tham gia vào chia sẻ chi phí xúc
tiến.
Với các thành viên kênh vi phạm các qui định liên quan đến: bán sản
phẩm không dùng được, hàng giả, không đạt mức khoán sẽ bị xử lý tuỳ theo
từng trường hợp: giảm tỉ lệ chiết khấu, không cho lấy hàng tiếp hoặc không
được thưởng, giá chiết khấu.
1.4. Quản lý dòng đàm phán:
Việc quản lý dòng này dựa trên điều khoản hợp đồng được kí kết giữa nhà
sản xuất với các nhà bán buôn và giữa nhà bán buôn với nhà bán lẻ. Trong hợp
đồng giữa nhà bán buôn và nhà sản xuất qui định mức chiết khấu của nhà sản
xuất cho nhà bán buôn, nhà bán buôn phi thực hiện nghĩa vụ tiêu thụ sản phẩm
sao cho thoã mãn mức khoán đề ra. Hợp đồng được kí trong thời hạn 1 năm vì
thế khi hợp đồng còn có hiệu lực thì trong hai bên bên nào phá vỡ hợp đồng thì
sẽ phải chịu hoàn toàn trách nhiệm và chịu phạt với một tỉ lệ nhất định. Việc xác
định hợp đồng dựa trên sự xác lập lợi ích lâu dài của các thành viên kênh đảm
bảo quyền lợi và nghĩa vụ của các thành viên kênh để họ gắn kết lâu dài với
doanh nghiệp.
1.5. Quản lý dòng thanh toán:
Ở công ty việc thanh toán thực hiên qua các ngân hàng . Công ty có qui
định về thanh toán chỉ áp dụng cho các đại lý. Nhà phân phối trong hệ thống có
quyết định riêng.
- Đối với các đại lý thanh toán ngay chấp hành tốt thời hạn thanh toán
được phép chuyển tiền sau khi đã nhận được hàng. Trừ các đại lý đặc biệt có
quyết định riên, mức nợ tối đa không vượt quá 120 triệu. Nếu khoản nợ cũ đã
quá 15 ngày mà đại lý chưa thanh toán thì không được lấy hàng tiếp. Lãnh đạo
phòng kế toán – thi trường được phép giải quyết vượt mức nợ nói trên nhưng
không quá mức 200 triệu, và phải đôn đốc đại lý thanh toán khoản nợ vượt quá
mức trong thời hạn không quá 5 ngày.

- Trong thời hạn quá 15 ngày mà đại lý chưa thanh toán tiền thì phòng tài
vụ phải thông báo cho cán bộ phụ trách thị trường và lãnh đạo phòng kế hoạch –
thị trường để có biện pháp đôn đốc thanh toán.
16
- Để đảm bảo an toàn, đối với các đại lý nhận hàng tại nhà với số tiền với
số tiền lớn hơn 15 triệu đều phi chuyển tiền qua ngân hàng, không gửi tiền mặt
cho lái xe, chi phí chuyển tiền công ty sẽ thanh toán cho đại lý. Đại lý phải gửi
chứng từ liên quan đến chi phí chuyển tiền cho công ty thanh toán trong phạn vi
hai tháng.
- Ở công ty cũng qui định mức thanh toán vận chuyển ở các siêu thị tại Hà
Nội:
• Chở bằng xe máy: 2800đ/thùng.
• Chở bằng ôtô nhỏ của công ty: 1000đ/thùng, tối đa không quá
100.000 đ/chuyến.
Đối với cán bộ theo dõi và thanh toán tại siêu thị được hỗ trợ
70.000đ/tháng chi phí xăng xe và tiền gửi xe.
1.6. Quản lý dòng tài chính:
Với mục đích duy trì các thành viên kênh quan hệ hợp tác lâu dài với
mình công ty đã có những trợ giúp tài chính được các thành viên kênh của mình,
hầu hết là các đại lý lớn. Công ty trợ giúp đối với các đại lý bằng cách cho họ
thanh toán hàng chậm một chuyến hàng (nợ gối đầu).
1.7. Quản lý dòng san sẻ rủi ro:
Trong quá trình vận chuyển, bốc vác có thể dẫn tới tình trạng: hàng bị
hỏng vỡ, như vậy ở đây phi xác định lỗi của ai để chịu rủi ro này. Nếu là lỗi do
vân chuyển hàng hoá không tốt thì công ty phi chịu toàn bộ chi phí này, hoặc
nếu lỗi của các nhà phân phối do họ bốc vác quăng quật mạnh gây vỡ, hỏng
hàng thì họ phi chịu tổn thất do họ gây ra. Việc san sẻ rủi ro được dựa trên cơ sở
trách nhiệm của các thành viên trước các rủi ro xảy ra.
Các dòng chảy trong kênh phân phối được sự quản lý của người lãnh đạo
kênh và các thành viên kênh nhằm mục đích đảm bảo thông suốt trong quá trình

lưu thông hàng hoá cũng như đạt được các mục tiêu phân phối đề ra.
2. Khuyến khích các thành viên kênh:
Các thành viên kênh là lực lượng bên ngoài doanh nghiệp, để họ trung
thành hợp tác với mình, công ty đã dùng các biện pháp để khuyến khích họ.
17
Việc khuyến khích các thành viên kênh tập trung chủ yếu vào việc xây dựng các
kế hoạch hỗ trợ trực tiếp đối với các thành viên kênh. Cụ thể là:
- Công ty thanh toán chi phí cho cách thức trưng bày hàng ở các nhà bán
lẻ. Các nhà bán lẻ nếu như thực hiện đầy đủ các tiêu chuẩn về sản lượng hàng
trưng bày tuỳ theo từng loại mặt hàng sẽ được thưởng một mức nhất định, chẳng
hạn: tính điểm, thưởng tiền, giảm giá cho thùng hàng, biếu tặng, … Việc trưng
bày này sẽ sẽ giúp khách hàng có thể nhận biết sản phẩm của công ty một cách
dễ dàng. Nếu như các các nhà bán lẻ không thực hiện cam kết về trưng bày,
nhân viên thị trường kiểm soát khu vực của công ty nếu phát hiện sẽ cắt toàn bộ
những mức thưởng như đã cam kết trước.
- Công ty có ưu tiên cho việc trả hàng lại không bán được cho phép đại lý
trả về, hàng trả về công ty phải xác định xem đây thực sự có phi là hàng khó bán
trên thị trường hoặc không. Nếu là hàng khó bán trên thị trường thì cho phép họ
trả lại 100% giá trị ban đầu, còn nếu là lỗi của họ thì chỉ chấp nhận 70% giá trị
lô hàng. Việc này tạo điều kiện cho các thành viên kênh chấp hành đúng các qui
định trong hợp đồng.
- Với những mặt hàng tồn kho, bán không hết thì doanh nghịêp có thể sử
dụng biện pháp khuyến mại chẳng hạn: mua một thùng tặng 1 gói do vậy giúp
cho việc giảm chi phí lưu kho ở các trung gian, mặt khác do những hàng tồn kho
ở những địa phương này tuy nhiên công ty lại thấy nó có thể tiêu thụ được ở một
địa phương khác thì họ tiến hành thu gom lại và chuyển tới nơi còn nhu cầu tiêu
thụ sản phẩm này tạo ra sự quay vòng sản phẩm. Điều kiện đặt ra ở đây là những
sản phẩm còn thời hạn sử dụng, với những sản phẩm gần hết thời hạn sử dụng
công ty có thể thu gom về để tái chế hoặc hủy toàn bộ. Việc huỷ toàn bộ hoặc tái
chế sẽ gây ra một phần tổn thất cho công ty, vì thế các nhân viên thị trường cần

theo dõi quan sát các đại lý nơi mình phụ trách hàng tồn một cách hợp lý để
tránh những tình trạng đó xảy ra.
Để đưa ra được kế hoạch hỗ trợ trực tiếp do các thành viên kênh này
công ty phi dựa vào việc đi vào tìm hiểu hoạt động của các thành viên kênh qua
việc theo dõi các thông tin liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm. Công ty theo
dõi doanh số bán giữa các đại lý lớn với nhau theo từng quí qui định chỉ tiêu
phân phối đối với mỗi đại lý. Việc theo dõi biến động nhu cầu tiêu dùng mặt
hàng chủng loại sản phẩm cũng được theo dõi một cách thường nhật tránh tình
trạng hàng ế thừa ở địa phương này nhưng lại thiếu hụt ở địa phương khác. Qua
18
việc theo dõi doanh số bán hàng của các đại lý công ty có mức chiết khấu bổ
sung đối với các đại lý.
- Với đại lý bán đủ mức doanh số qui định hàng tháng sẽ được chiết khấu
thương mại bổ sung bằng 1% đến 1,3% doanh số. Các cán bộ thị trường phi gửi
thông báo khoán doanh số hàng tháng tới từng đại lý trước 10 ngày hàng tháng.
- Các đại lý có hệ thống bán hàng riêng của Hải Hà được chiết khấu
thương mại bổ sung 0,3% - 0,5% với 20 đại lý lớn nhất tính theo quí:
Đại lý thứ 1 -> 3 : 2.000.000 đ
Đại lý thứ 4 -> 6 : 1.500.000 đ
Đại lý thứ 7 -> 10 : 1.000.000 đ
Đại lý thứ 11 -> 15 : 600.000 đ
Đại lý thứ 16 -> 20 : 400.000 đ
- Các đại lý đạt mức doanh số khoán hàng quí sẽ được chiết khấu thương
mại bổ sung bằng 0,3% - 0,7% doanh số tuỳ thuộc mức độ khoán của đại lý và
được thể hiện trong thông báo khoán hàng quí do ban giám đốc kí. Nếu đại lý
bán hàng có một nhân viên thị trường riêng của Hải Hà sẽ được chiết khấu bổ
sung hàng tháng tính cho một nhân viên là 1.000.000 đ.
- Các trường hợp không đạt mức khoán, có đề nghị của cán bộ thị trường
thì giao cho lãnh đạo phòng kế hoạch – thị trường sẽ phải giải quyết theo từng
trường hợp cụ thể theo nguyên tắc:

• Đại lý đạt doanh số trên mức 1,3% nhưng không đạt mức khoán
thì được xét bổ sung chiết khấu không quá 1%.
• Các đại lý có doanh số lớn hơn 100 triệu không đạt mức khoán,
thị trường co tăng trưởng thì lãnh đạo phòng kế hoạch – thị trường xét cho
hưởng chiết khấu thưng mại bổ sung tính theo tỉ lệ đạt khoán.
- Các sản phẩm khó tiêu thụ khác phòng kế hoạch – thị trường sẽ có
phương án khoán, khuyến mại phù hợp trình ban giám đốc giải quyết và được
thể hiện bằng văn bản cụ thể. Chiêt khấu thương mại bổ sung, chế độ khuyến
mại cụ thể được áp dụng chung cho toàn quốc hoặc áp dụng riêng cho từng khu
vực cụ thể.
Tất cả mọi khoản chiết khấu thương mại bổ sung tăng được trữ vào hoá
đơn mua hàng của tháng tháng sau.
19
Trên đây là những biên pháp khuyến khích các thành viên kênh của công
ty hoạt động nhằm cho việc quản lý kênh của công ty có hiệu q ủa hơn.
3 Việc sử dụng các biến số marketing khác với việc quản lý kênh phân
phối của công ty:
Quản lý kênh phân phối phải cần có sự trợ giúp của các biến số marketing
– mix khác để tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý. Các biến số sản phẩm
giá, xúc tiến, phân phối được sử dụng theo cách hiệu quả đảm bảo sự hợp tác
giữa các thành viên kênh.
3.1. Vấn đề về sản phẩm:
- Với các sản phẩm mới: công ty đã phân tích những liên hệ trong khi lập
kế hoạch và phát triển sản phẩm mới, phần lớn các sản phẩm mới này được bán
bán cùng các sản phẩm hiện tại của công ty. Việc quản lý kênh phân phối ở đây
chỉ nhằm mục đích tạo điều kiện cho các thành viên kênh tiếp nhận và chấp
nhận sản phẩm này để sản phẩm được biết đến nhiều hơn, góp phần vào doanh
số bán.
Đối với các sản phẩm mới công ty qui định: được sự hỗ trợ thị trường do
cán bộ thị trường xác định hàng tháng và thông báo trước cho đại lý được biết.

Trong hai tháng đầu tiên của sản phẩm mới, khi đi thị trường, cán bộ thị trường
được phép bóc mời khách hàng ăn thử theo tỉ lệ bán 1 thùng hàng được phép
bóc 1 gói.
Với những chính sách như trên công ty đưa sản phẩm của mình vào cùng
sản phẩm hiện tại nhanh chóng được các thành viên kênh tiếp nhận.
Những chủng loại sản phẩm này xác định được mức độ tiêu thụ phải bán
ngay, doanh số bán có sự khác giữa các vùng do đặc điểm về môi trường, mật
độ dân cư và hành vi tiêu dùng của khách hàng.
3.2. Vấn đề về giá:
Để việc quản lý hệ thống kênh phương pháp được dễ dàng công ty đã có
những qui định về chính sách giá cả:
- Chính sách giá thống nhất toàn quốc:
20
Để đảm bảo giá bán thống nhất theo qui định chung của công ty trong
phạm vi toàn quốc. Mức giá bán cho một khách hàng là giá giao tại kho khách
hàng trên cơ sở giá bán lẻ trừ đi chiết khấu qui định cho từng nhóm mặt hàng.
Nếu khách hàng tự vận chuyển thì sẽ được giảm giá tương ứng với chi phí vận
chuyển:
- Chiết khấu thương mại:
Ở đây công ty có sự qui định chặt chẽ đối với các thành viên kênh khi
được hưởng chiết khấu thưng mại cụ thể:
- Chỉ có các đại lý của công ty mới được trừ chiết khấu thương mại : mức
chiết khấu từ 2% đến 5% do công ty quy định theo từng mặt hàng.
- Các đại lý nhận hàng từ công ty và các chi nhánh của công ty trả tiền
ngay ngoài phần chiết khấu thương mại theo quy định giảm giá thêm 0,9%.
- Khách mua đột xuất với số tiền lớn hơn 7 triệu đồng được trừ chiết khấu
cơ bản nhưng không được trừ tiền hỗ trợ vận chuyển và chiết khấu thương mại
thanh toán ngay 0,9%.
- Giá giao cho các chi nhánh được chiết khấu thương mại bổ sung 2,2%
để bù đắp các chi phí của các chi nhánh.

3.3. Vấn đề xúc tiến:
Các hoạt động xúc tiến mà công ty hướng tới các thành viên kênh hầu hết
là các “chiến lược đẩy” đó là đưa ra các hỗ trợ việc bán hàng cho họ, khuyến
khích họ tích cực hợp tác hơn ttrong các công việc phân phối hàng hoá.
Trong hoạt động phân phối của công ty, công ty đã sử dụng những nhân
viên thị trường quản lý cả những đại lý bán buôn và cả đại lý bán lẻ. Những
nhân viên thị trường ở đây ngoài nhiệm vụ theo dõi kiểm tra hoạt động phân
phối sản phẩm của công ty mà họ còn luôn làm nhiệm vụ mà họ còn nhiệm vụ
tìm hiểu nhu cầu của các thành viên kênh trong quá trình tiếp xúc với họ để từ
đó ra được các quyết định chính xác. Ví dụ : quy định mức thưởng, mức chiết
khấu đối với các thành viên kênh, mức tham gia, ưu đãi, ….
Các chiến lược đẩy trong kênh :
21
- Trưng bày sản phẩm và trợ giúp trong khi bán : như phần trên đã nói
công ty sẽ thưởng cho các nhà bán lẻ nếu như họ đảm bảo bảo những cam kết về
trưng bày các sản phẩm của công ty. Có sự trợ giúp của các nhân viên thị trường
trong khi bán.
- Làm các chương trình : quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hội trợ triển
lãm,… đén các khách hàng của các thành viên kênh.
III. NHỮNG MẶT ƯU NHƯỢC ĐIỂM TRONG CÔNG TÁC QUẢN
LÝ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI HÀ
1. Ưu điểm:
1.1. Với việc quản lý các dòng chảy:
Việc quản lý các dòng chảy có một số ưu điểm:
- Với dòng thông tin: đã có sự trao đổi thông tin giữa các thành viên trong
kênh do có sự góp mặt của các nhân viên thị trường của công ty. Những nhân
viên này sẽ thông báo nhiều thông tin về hoạt động phân phối hằng ngày hoặc
đưa ra những thông tin giúp cho việc đề xuất chiến lược biết được nhu cầu tiêu
dùng sản phẩm của khách hàng
- Với dòng phân phối vật chất và đặt hàng: quy trình quản lý dòng đặt

hàng được thực hiện có sự trợ giúp của ngân hàng nhằm đảm bảo sự an toàn của
lượng tiền, cũng như tránh được tiêu cực phát sinh.
- Với dòng xúc tiến: xây dựng các chương trình hỗ trợ, đối với các thành
viên kênh để khuyến khích họ bán sản phẩm của công ty. Các hỗ trợ này được
quy định chung cho các thành viên kênh nếu như họ đáp ứng được các chỉ tiêu
đề ra tránh tình trạng mâu thuẫn xảy ra trong kênh, dòng xúc tiến cũng được
dùng để xử lý các vi phạm do họ không thực hiện nội dung hợp đồng giữa các
bên, điều này đã tạo ra một hệ thống thưởng phạt nghiêm minh đối với các thành
viên kênh.
- Với dòng đàm phán: công ty đã xây dựng hợp đồng giữa nhà sản xuất và
nhà bán buôn với nhiều nội dung có tác động đến dài hạn. Quy định quyền và
nghĩa vụ của mỗi bên, hợp đồng này có hiệu lực một năm, đã phần nào đảm bảo
được lợi ích lâu dài của các nhà bán buôn. Công ty bán sản phẩm của mình sau
22
khi nhận được đơn hàng, hàng được vận chuyển ngay trong vòng 2 ngày tạo ra
sự nhanh chóng trong việc cung cấp nguồn hàng cho các đại lý.
- Với dòng thanh toán : công ty sử dụng hình thức thanh toán hiện đại qua
ngân hàng để nhằm tránh sự gian lận trong thanh toán hàng. Nếu như đại lý
không chuyển qua ngân hàng thì phải đến tận nơi công ty để nộp tiền mặt. Việc
thanh toán tiền hàng của công ty cho phép các đại lý nợ gối đầu để giúp họ thu
hồi phần vốn nào đó của đợt hàng trước đó, giúp họ tận dụng được nguồn vốn
của mình để nhập hàng nhiều hơn cho công ty. Ngoài ra công ty còn sử dụng các
biện pháp như: ra thêm ngày cho từng đại lý trong từng điều kiện cụ thể.
- Với dòng tài chính: qua hình thức thanh toán là chậm một chuyến hàng
đã giúp các đại lý tận dụng được nguồn vốn của mình để nhập hàng của công ty.
- Với dòng san sẻ rủi ro : công ty dựa vào việc xác định nguyên nhân gây
ra những rủi ro đó để từ đó xác định xem lỗi đó thuộc về ai và ai sẽ là người
phải chịu trách nhiệm về những rủi ro đó. Với biện pháp này đảm bảo tính công
bằng, hợp lý giúp các thành viên kênh tránh khỏi những thắc mắc không đáng
có.

1.2. Với việc khuyến khích các thành viên trong kênh:
Công ty có các nhân viên thị trường phụ trách ở địa bàn khu vực nhà bán
buôn, nhà bán lẻ đối với các thành phố lớn do mật độ các đại lý bán buôn và bán
lẻ nhiều, ở các tỉnh xa địa bàn nông thôn ngoài nhân viên thị trường phụ trách
các nhà bán buôn công ty còn có các giám sát khu vực để kiểm tra tình hình hoạt
động của các đại lý, do mật độ đại lý không lớn lắm, nằm rải rác ở các cụm dân
cư. Như vậy với một lực lượng rộng khắp như vậy, ngoài việc quản lý việc bán
hàng hoá, còn giúp cho việc tìm hiểu đánh giá các thành viên kênh xem họ có
thực hiện đúng quyền và nghĩa vụ của mình không, có thực hiện việc trưng bày
hàng hoá không, có xảy ra tình trạng bán hàng lấn tuyến hay không,…Tất cả
những điều nói trên đều được các nhân viên theo dõi một cách tỉ mỉ, sâu xát, đưa
thông tin này về quản lý kênh để họ đưa ra các biện pháp hoặc khuyến khích
hoặc trừng phạt tuỳ thuộc vào từng hoàn cảnh cụ thể.
Công ty đã dựa vào tính mức chi phí bỏ ra của mỗi thành viên kênh để
xác định mức chiết khấu dành cho họ. tuy nhiên chỉ thực hiện việc quyết định
mức chiết khấu đối với các đại lý lớn, còn từ các đại lý lớn đến các đại lý nhỏ họ
có thoả thuận riêng dành cho mức chiết khấu. Việc đảm bảo mức chiết khấu
thống nhất đối với các đại lý lớn có ý nghĩa quan trọng, tránh tình trạng các đại
23
lý không bằng lòng về mức chiết khấu dành cho họ, các đại lý thấy rằng công ty
không công bằng với họ vì thế họ không tiếp tục duy trì mối quan hệ lâu dài với
công ty.
Công ty khuyến khích việc trả tiền ngay của các đại lý. Việc làm này các
đại lý không những được hưởng mức chiết khấu thương mại theo quy định mà
họ còn được hưởng giảm giá 0,9%.
Công ty luôn tiến hành những biện pháp khuyến khích các thành viên
kênh hoạt động ưu tiên cho họ những khoản giảm trừ nhất định. Trong một số
trường hợp hàng không bán được công ty có thể giúp họ bằng cách cho phép thu
lại hàng để họ tránh được những tổn thất nhất định với hàng hoá không bán
được đó. Việc làm này làm cho các thành viên kênh thấy được những ưu đãi mà

họ được hưởng, xem xét đối với các đối thủ cạnh tranh và từ đó xác lập được
mối quan hệ tin tưởng, hợp tác dài lâu với công ty hơn.
Công ty còn thực hiện các biện pháp thưởng tiền cho 20 đại lý có doanh
số bán cao nhất tạo động lực cho họ họ tiêu thụ hàng hoá nhiều hơn, họ sẽ tìm
các biện pháp đẩy tới các đại lý nhỏ và người tiêu dùng. Từ đó tạo sự vận
chuyển của dòng vật chất diễn ra nhanh hơn, giúp công ty bán được nhiều hàng
hơn.
Tuy nhiên đối với các đại lý không đạt được chỉ tiêu và khoán thì công ty
cũng đều có các biện pháp xét cho họ hưởng mức chiết khấu bổ sung tính theo
tỷ lệ khoán.
Như vậy bằng cách sử dụng các biện pháp giúp đỡ của mình thì doanh số
bán hàng của công ty đã tăng lên khá cao.
1.3. Với việc dùng các biến số marketing khác:
- Về sản phẩm mới:
Việc làm của công ty đã phần nào làm cho các thành viên kênh chấp nhận
sản phẩm mới, có sự ưu đãi của công ty với những sản phẩm này. Công ty cũng
có các nhân viên của mình kiểm tra tình hình bán sản phẩm mới của các đại lý
để từ đó để đưa thông tin cho nhà quản lý kênh để xem sản phẩm này có được sự
hưởng ứng nhiệt tình không, từ đó đưa ra các biện pháp cụ thể.
24
Công ty cũng dựa vào tình hình tiêu thụ sản phẩm mới dựa vào các mặt
địa hình, điều kiện dân cư,… để xét tỷ lệ khoán bán sản phẩm mới cho hợp lý.
Việc làm này vẫn dựa trên nguyên tắc cả hai bên cùng có lợi.
- Về giá và chính sách giá:
Như các phần trước đã trình bày, việc làm của công ty đã có tác dụng to
lớn. Ngoài việc tăng doanh số bán của các đại lý mà còn tạo cho các những xung
đột, mâu thuẫn trong kênh khó có khả năng xâm nhập vào.
- Về các biện pháp xúc tiến:
Công ty sử dụng các biện pháp xúc tiến để khuyến khích các thành viên
kênh qua việc thực hiện chiến lược đẩy. Các thành viên kênh nhận được các

khuyến khích, trợ giúp từ nhà sản xuất từ đó cũng phải thực hiện yêu cầu mà nhà
sản xuất đặt ra cho họ để tạo mối quan hệ cả hai bên cùng có lợi.
2. Nhược điểm:
Với những biện pháp quản lý kênh như của mình, công ty ngoài những ưu
điểm được kể trên còn có những mặt hạn chế sau :
2.1. Ở công tác quản lý các dòng chảy:
Việc quản lý các dòng chảy chưa có được một quản lý hiệu quả để phát
huy ưu điểm của các thành viên kênh, cũng như có được sự ứng dụng nhiều các
thành tựu khoa học kỹ thuật vào trong việc quản lý.
- Ở dòng thông tin: chưa có sự áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật
vào trong công tác quản lý kênh. Nhiều khi việc quản lý dòng thông tin chưa
thực hiện một cách nhất quán, thể hiện ở việc hầu hết tất cả các thông tin chỉ
được chuyển từ nhà sản xuất đến các nhà bán buôn, nhà sản xuất đến các nhà
bán lẻ. Ở đây nhà bán buôn không phát huy vai trò của mình không truyền tải
thông tin. Thông tin nhiều khi còn là thông tin một chiều.
- Ở dòng đặt hàng và dòng phân phối vật chất chưa có một quy trình thu
thập và giải quyết các đơn đặt hàng tối ưu. Việc quản lý lưu kho, dự trữ chỉ được
sự chú ý của các phòng kế toán, tài vụ, phòng kế hoạch và thị trường chưa được
quan tâm xác đáng. Việc ứng dụng thương mại điện tử chưa được thực hiện
nhiều.
25