Nghiên cứu kênh phân phối của công ty cổ phần sao thái dương

BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ ĐỐI NGOẠI
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁO VỀ NGHIÊN CỨU
KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY CỔ PHẦN
SAO THÁI DƯƠNG

Môn học: Tổ chức các kênh phân phối
GVHD: Đoàn Thị Thanh Hằng
1


MỤC LỤC

CHƯƠNG I - Giới thiệu doanh nghiệp Sao Thái Dương
1.Lịch sử hình thành và phát triển:
Cơng ty cổ phần Sao Thái Dương, tiền thân là xưởng sản xuất Thái Dương
được hình thành ban đầu với một số vốn rất khiêm tốn đã phát triển lớn mạnh với các
sản phẩm đã trở thành thương hiệu nổi tiếng của công ty trên thị trường: Kem Nghệ
Thái Dương, Gót Sen, Dầu gội dược liệu Thái Dương…và nhiều sản phẩm khác.
Vào năm 2002 Công ty cổ phần Sao Thái Dương được thành lập dưới sự lãnh
đạo của Ban giám đốc gồm có: Giám đốc: DS. Nguyễn Hữu Thắng, Phó giám đốc:
Th.S, DS. Nguyễn Thị Hương Liên, cùng các dược sỹ trẻ, các Thạc sỹ, kỹ sư, cử
nhân… năng động, tâm huyết với sự nghiệp phát triển công nghiệp Dược - Mỹ phẩm
Việt Nam.
Trụ sở chính của cơng ty ở số 92, Vĩnh Hưng, Hoàng Mai, Hà Nội.

2

2. Ngành nghề hoạt động kinh doanh và sản phẩm của Sao Thái Dương
2.1 Ngành nghề hoạt động kinh doanh:
Theo giấy phép đăng ký kinh doanh, công ty hoạt động sản xuất, kinh doanh
trong các lĩnh vực sau:
-

Sản xuất và bn bán hóa mỹ phẩm
Sản xuất và bn bán dược phẩm
Gieo trồng, chế biến, thu mua, buôn bán dược liệu
Đại lý mua, đại lý bán, kí gửi hàng hóa
Sản xt và buôn bán lương thực, thực phẩm
Sản xuất và buôn bán hóa chất
Sản xt và bn bán thiết bị y tế, dụng cu y tế
Kinh doanh bất động sản

Trong đó lĩnh vực chính của cơng ty là sản xuất kinh doanh các sản phẩm hóa mỹ
phẩm và dược phẩm.

2.2. Các sản phẩm của cơng ty
Theo giấy phép đăng kí kinh doanh, sản phẩm chủ yếu của cơng ty gồm có:
-

Mỹ phẩm: Gót sen, kem nghệ Thái Dương, dầu gội Thái Dương, Bộ mỹ phẩm

-

Tây Thi…
Dược phẩm: Thuốc xịt mũi Thái Dương, Tuần hoàn não Thái Dương, Bổ ty

-

dưỡng cốt Thái Dương…
Thực phẩm chức năng: Viên uống Rocket, Viên uống Tây Thi, Viên vai gáy
Thái Dương,…

3. Những thành tựu được ghi nhận:

3


Là một cơng ty kì cựu trong hàng ngũ các công ty Dược phẩm Việt Nam, trải
qua 20 năm xây dựng và phát triển, với sự phấn đấu nổ lực, khẳng định thương hiệu
cùng với mức tăng trưởng doanh thu ngày càng cao, thị trường ngày càng mở rộng. Sự
nổ lực khơng ngừng đó đã giúp cơng ty dành đợc một số thành tựu như:

+ Giải thưởng: “ Chiếc nón vàng” tại hội chợ quốc tế mỹ phẩm và quà tặng;
+ Công ty Quảng cáo và hội chợ Thương Mại ( Vinexad) tổ chức.
+ Bằng khen của thủ tướng chính phủ, bằng khen của chủ tịch nước. Bằng khen sáng
tạo Trí tuệ Việt.

+ Bằng nghiên cứu độc quyền sáng chế, chứng nhận giải thưởng khoa học sáng tạo
+ 8 năm liên tục nhận huy chương vàng hội chợ: “Hàng hóa tiêu dùng ưa thích” do
Hội người tiêu dùng Việt Nam tổ chức và bình chọn năm 2005-2012

+ 10 năm liên tục nhận danh hiệu: “Hàng Việt Nam chất lượng cao” do người tiêu
dùng bình chọn. Cùng nhiều giải thưởng giá trị khác.

4. Tầm nhìn :
Tiên phong cho sự nghiệp phát triển công nghiệp Dược - Mỹ phẩm Việt Nam ,
đem lại hạnh phúc cho mọi nhà. Tạo một bước đột phá cho ngành Y dược cổ truyền

Việt Nam vươn ra thế giới.

5. Sứ mạng :
Khẳng định chất lượng Việt - Nâng tâm cuộc sống.

CHƯƠNG II - thực trạng kênh phân phối của doanh nghiệp Sao
Thái Dương:
1. Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối của công ty được thể hiện qua sơ đồ dưới đây:

4


công ty cổ phần sao thái dương
Đại lý cấp 1

Nhân viên bán

Đại lý cấp 2
Nhà bán lẻ
Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng

Nhìn vào sơ đồ ta thấy Sao Thái Dương áp dụng 3 loại hình phân phối. Kênh
phân phối trực tiếp, kênh phân phối gián tiếp qua hệ thống đại lý phân phối và kênh
phân phối qua đội ngũ nhân viên bán hàng tại các vùng.
Nhận định tổng quan: Với cấu trúc kênh phân phối như thế này thì chiều dài kênh phân
phối là ngắn, sản phẩm dễ dàng đến được tay người tiêu dùng cuối cùng.

- Vai trò và đặc điểm của thành viên trong kênh:
+ Nhà sản xuất: Công ty cổ phần Sao Thái Dương, có vai trị là người cung cấp hàng
hóa, có nhiệm vụ xây dựng và điều phối hoạt động kênh sao cho có hiệu quả. Các
chiến lược mà cơng ty đưa ra sẽ có vai trị quyết định trong việc kìm hãm hay thúc đẩy
hoạt động của kênh.
+ Đại lý phân phối: Chính là các trung gian thương mại. Hệ thống đại lý phân phối của
công ty bao gồm đại lý cấp I, đại lý cấp II và các cửa hàng bán lẻ. Vai trò chính của họ
là làm cho năng lực cung cấp của công ty và nhu cầu của khách hàng phù hợp với
nhau một cách trật tự và hiệu quả.

5


• Đại lí cấp I: Có quan hệ khăng khít và gần gũi với công ty nhất. Họ chủ
yếu là các cá nhân và gia đình có vốn lớn, có địa điểm kinh doanh thuận
tiện. Là đại diện phân phối độc quyền hàng hóa của cơng ty trong khu vực
thị trường được giao. Quản lí hệ thống đại lí cấp II và bán lẻ trong vùng.
Đạt doanh số tối thiểu 30 triệu/tháng. Ngồi ra đại lí cấp I cịn phải ghi
chép về thông tin của khách hàng, đối thủ cạnh tranh trong khu vực và báo
cáo hàng ngày, quảng bá thương hiệu của công ty, đảm bảo mức dự trữ
hàng tối thiểu. ( Nhà thuốc thái dương )

• Đại lí cấp II: Đảm nhiệm chức năng trong khu vực thị trường nhỏ hơn,
chiếm số lượng lớn hơn trong kênh phân phối của cơng ty. Đại lý cấp II có
đặc điểm là quy mơ nhỏ, khả năng tài chính thấp, năng lực lưu kho và vận
chuyển không cao. Nhưng bù lại họ là người tiếp xúc, gần gũi với thị
trường hơn nên họ quản lí thị trường khá tốt. Đại lý cấp II sẽ chịu quản lí
của cả cơng ty và đại lý cấp I tuyến trên. ( Các quầy thuốc và tạp hóa đã kí
hợp đồng trở thành đại lý cấp II của cơng ty )

• Nhà bán lẻ: Đây là thành viên ít chịu sự ràng buộc với cơng ty và cũng khó
quản lí nhất. Quy mơ nhỏ lẻ, phân tán, tuy nhiên họ lại là người trực tiếp
phục vụ phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm và bán hàng hóa mà họ
mong muốn. Cửa hàng bán lẻ bán nhiều chủng loại sản phẩm, kể cả sản
phẩm của đối thủ. Thuốc là sản phẩm mang tính đặc thù nên khách hàng có
rất ít thơng tin về sản phẩm nói chung và kiến thức chun mơn nói riêng
cho nên các cửa hàng bán lẻ lại là đơn vị có ảnh hưởng nhiểu nhất tới việc
lựa chọn hàng hóa thơng qua việc sản phẩm mà họ giới thiệu, tư vấn cho
khách hàng là của công ty hay của đối thủ cạnh tranh. Bởi lẽ đó, vấn đề
quan trọng là cơng ty phải thu hút được sự trung thành và hợp tác của
thành viên này để khách hàng biết, tin tưởng và sử dụng sản phẩm của
công ty.
+ Nhân viên bán hàng: Đội ngũ nhân lực đã được tuyển chọn và đào tạo kĩ càng,
họ là những người có kiến thức, có lịng nhiệt tình, trung thành với cơng ty, am hiểu
sản phẩm cũng như thị trường mà mình phụ trách. Đội ngũ này có quan hệ trực tiếp

6


với công ty, họ bám sát và nắm vững thông tin thị trường. Đội ngũ này đang được
công ty chú trọng phát triển bởi họ vừa là nhân tố phân phối hàng hóa trong kênh lại
vừa là cơng cụ để quản lý kênh hiệu quả.
+ Khách hàng: Công ty chia ra làm hai đối tượng khách hàng
Thứ nhất: Khách hàng là người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm của công ty. Họ là người
được sử dụng toàn bộ giá trị sản phẩm và là người ra quyết định trả tiền cho sản phẩm
của công ty. Họ mua hàng với khối lượng nhỏ, nhưng quy mô lớn. Họ là mục tiêu
hướng tới phục vụ của toàn bộ hệ thống kênh phân phối của công ty.
Thứ hai: Khách hàng là các cá nhân tổ chức mua sản phẩm của công ty nhưng không
trực tiếp sử dụng. Đối tượng này là các trạm xá, bệnh viện, tổ chức xã hội,... Những
đối tượng khách hàng này thường có khả năng tài chính tốt, các đơn hàng thường lớn.

Quyết định mua hàng của họ chủ yếu căn cứ vào giá cả và dịch vụ đi kèm.

2. Dòng chảy của kênh phân phối Sao Thái Dương
2.1 Dịng truyền thơng tin:
Thơng tin được truyền chính thống qua các cấp phân phối trong kênh. Cấp dưới
báo cáo lên cấp trên, bộ phận quản lý kênh có nhiệm vụ tổng hợp, phân tích và phân
phối thơng tin.

Cơng ty cổ phần Sao Thái Dương

Đại lý cấp I

Nhân viên bán
hàng

Đại lý cấp II

Bán lẻ

Bán lẻ

Người tiêu dùng, thị 7trường, đối thủ…


2.2 Dòng chuyển quyền sở hữu:
Dòng chuyển quyền sở hữu được thực hiện trong quá trình đàm phán và ký kết
hợp đồng mua bán, giữa công ty và thành viên kênh, giữa các thành viên kênh với
khách hàng. Các loại văn bản hợp đồng được cơng ty tiêu chuẩn hóa, tạo điều kiện để
q trình này diễn ra nhanh chóng, không gây phiền phức cho khách hàng

Công ty cổ phần Sao Thái Dương

Đại lý cấp I

Nhân viên bán
hàng

Đại lý cấp II

Bán lẻ

Bán lẻ

Người tiêu dùng
2.3 Dòng vận động vật chất:
Hàng hóa được chuyển qua các cấp trung gian, cuối cùng tới tay người tiêu dùng.

Công ty cổ phần Sao Thái Dương
Công ty vận tải

8


Đại lý cấp I

Nhân viên bán
hàng

Đại lý cấp II

Bán lẻ

Bán lẻ

Người tiêu dùng
2.4 Dịng xúc tiến
Cơng ty khi tiến hành quảng bá thương hiệu của mình trong địa phương đồng
thời quảng cáo cho thành viên kênh của mình để kích thích q trình tiêu thụ.

Cơng ty cổ phần Sao Thái Dương

Đại lý cấp I

Đại lý cấp II

Nhân viên bán
hàng

Bán lẻ

Người tiêu dùng

3. Mơi trường
3.1 Mơi trường bên ngồi
3.1.1 Kinh tế
Nền kinh tế Việt Nam trong những năm qua tăng trưởng đều và ổn định tạo điều
kiện thuận lợi cho các ngành kinh tế phát triển. Nhưng cuộc khủng hoảng tài chính

9

toàn cầu năm. đã ảnh hưởng mạnh đến nền kinh tế Việt Nam , đặc biệt là các ngành
công nghiệp chế biến , xuát nhâp khẩu , tài chính ngân hàng , bất động sản . Lạm phát
tăng cao , làm cho người dân thận trọng hơn trong việc đầu tư và tiêu dùng. Điều này
đã khiến cho các ngành cơng nghiệp gặp nhiều khó khăn hơn. Tuy vậy so với các
ngành khác thì dược mỹ phẩm là một trong những ngành ít chịu ảnh hưởng của cuộc
khủng hoảng nhất , vì đây là một trong những mặt hàng thiết yếu đối với người dân.

3.1.2

Văn hóa, xã hội

Dân số và thu nhập: hiện nay dân số Việt Nam đang trên đà phát triển, dân số
toàn quốc dự báo theo giới tính phương án trung bình qua các năm 2017-2019

2017

2018

2019

Nam

46 370

46 862

47 364

Nữ

47 079

47 532
đơn vị tính : nghìn người

47 990

- Dựa vào bảng số liệu trên ta thấy dân số theo giới tính của Việt Nam tăng trung bình
800 nghìn người mỗi năm trong đó tỷ lệ nữ cao hơn nam tạo ra một thị trường tiêu thụ
sản phẩm trong ngành dược – mỹ phẩm là rất cao bởi nhu cầu sử dụng của nữ giới
luôn cao hơn nam. Tuy nhiên bên cạnh giới tính thì tỷ lệ đơ thị hóa chưa được tăng
cao,dự báo chia theo thành thị nơng thơn theo Phương án trung bình năm 2017-2019 là
2017 thành thị chiếm 32 670 nghìn người nơng thơn chiếm 60 779 nghìn người đến
năm 2019 thành thị chiếm 34 671 nghìn người nơng thơn 60 683 nghìn người ta dễ
dàng thấy được phần lớn vẫn cịn tập trung đơng ở các khu vực nơng thơn. Chính vì
vậy đối với những người có mức sống thấp nhưng có nhu cầu cao với sản phẩm tiêu

10


dùng và sức khỏe của bản thân sẽ giúp cho các công ty trong ngành dược-mỹ phẩm
Việt Nam phát triển. Hơn hết, đối với những người mức sống và thu nhập được nâng
cao họ càng quan tâm đến những sản phẩm có tính tự nhiên và đảm bảo sức khỏe.
Điều này giúp đẩy mạnh các sản phẩm được ra đời dựa theo lĩnh vực Đông Dược của
công ty cổ phần Sao Thái Dương phát triển xa hơn.

Văn hóa tiêu dùng: Xu hướng tiêu dùng của Việt Nam hiện nay ngoài việc “sính
ngoại” thì người Việt tập dần thói quen “Người Việt dùng hàng Việt”, người tiêu dùng
dần tin tưởng sản phẩm do đất nước mình tạo ra thay vì suốt ngày lo lắng xài hàng

ngoại nhưng gặp phải hàng giả từ Trung Quốc nhập vào, điều này giúp đẩy mạnh
thương hiệu của Công ty cổ phần Sao Thái Dương đồng thời khẳng định chất lượng từ
sản phẩm dược-mỹ phẩm mà công ty đem lại. Chất lượng sản phẩm nắm yếu tố quan
trọng đối với người tiêu dùng Việt hiện nay, họ chấp nhận bỏ ra số tiền lớn nếu nó tốt
và phù hợp nhu cầu của cá nhân và gia đình. Chính vì vậy, đối với sản phẩm mà Cơng
ty Sao Thái Dương mang lại giúp cho người tiêu dùng vừa hài lòng về chất lượng đồng
thời hài lòng cả về giá thành sản phẩm.
3.1.3 Kỹ thuật – Công nghệ

- Công nghệ ngành: Trong công nghiệp sản xuất dược phẩm từ các thảo dược
tự nhiên để đảm bảo một quy trình khép kín an tồn tránh những sai sót và để
tiếp kiệm được chi phí nhân cơng các nhà nghiên cứu đã tạo ra những dịng
cơng nghệ nhằm phục vụ cho nhu cầu của ngành như : máy cắt thảo dược,
máy nghiền thảo dược, máy trộn nhũ hóa chân khơng, máy sấy thảo dược …

- Xu hướng công nghệ sản xuất dầu gội đầu của tác giả Jongens Cornelis Pieter
theo sáng chế số WO 2005034895. Ưu điểm của công nghệ này là tạo nên sản
phẩm dầu gội khi sử dụng thường xun sẽ khơng bị kích ứng da, hoặc da trở
nên nhạy cảm và khơ (vì khơng sử dụng chất hoạt động bề mặt sodium lauryl
sulfat (SLS) và sodium laureth sulfate (SLES), đây là hai chất thường được sử
dụng trong dầu gội). Một ưu điểm khác nữa là trong thành phần dầu gội này
khơng chứa diethanolamine – thành phần có thể gây hậu quả tạo thành chất

11


sinh ung thư nitrosamine cao, và không chứa chất nhuộm tóc nhân tạo, gây
kích ứng da và các phản ứng dị ứng. Mặt khác, đây là loại dầu gội có khả
năng phân hủy vì sử dụng nguyên liệu nguồn gốc tự nhiên và từ thảo mộc, dễ
phân hủy nên không ảnh hưởng xấu đến sức khỏe .

3.1.4 Pháp Luật:
Ngành dược là một trong những ngành chịu tác động mạnh bởi chính sách quản
lý của nhà nước. Chính phủ đã ban hành nhiều văn bản pháp lý để quản lý ngành dược
như: Chính sách của nhà nước về lĩnh vực dược, quản lý của nhà nước về giá thuốc,
điều kiện kinh doanh thuốc, quản lý thuốc danh mục phải kiểm soát đặc biệt, tiêu
chuẩn chất lượng thuốc, cơ sở kiểm nghiệm thuốc…

3.2 Môi trường bên trong:
3.2.1 Quan hệ giữa các thành viên trong kênh

-

Sự phối hợp giữa các thành viên kênh là rất quan trọng, sự phối hợp nhuần

nhuyễn giữa sẽ tạo điều kiện để các dòng chảy trong kênh được liên tục và nhanh
chóng.

- Các hình thức hơp tác giữa các thành viên:
+ Ở dòng vận động vật chất: Khi khách hàng nhiều, tập trung, đại lý có thể tập trung
thành đơn hàng lớn, chọn địa điểm trung tâm để công ty chở hàng tới tận nơi phân
phối cho khách hàng. Ngồi ra các nhân viên bán hàng có thể lấy hàng từ kho của đại
lý trong vùng mà vẫn được tính vào kết quả hoạt động doanh thu của mình.
+ Biểu hiện phối hơp giữa các thành viên trong cơng tác xúc tiến: Mỗi hoạt động xúc
tiến đều có sự tham gia của các thành viên trong kênh tạo nên sự đồn kết, tin tưởng và
gắn bó lẫn nhau giữa các thành viên, góp phần cho sự phát triển bền vững của kênh nói
riêng và cơng ty nói chung.
1

Cạnh tranh trong kênh

+ Cạnh tranh theo chiều ngang:

12


Là cạnh tranh giữa các thành viên trong cùng một cấp kênh. Đó là cạnh tranh
giữa các đại lí cấp I với nhau, giữa các đại lý cấp II với nhau hay giữa các nhân viên
bán hàng về thị trường quản lí. Để hạn chế, cơng ty quy định và phân vùng quản lí
từng thị trường cho từng đại lí trong các cấp và các nhân viên bán hàng. Tuy nhiên vẫn
cịn tình trạng, vì lợi ích mà nhiều thành viên cố tình bán hàng tranh giành thị trường
của nhân viên khác. Những trường hợp này xuất phát từ sự ý thức và trung thực của
các thành viên nên công ty xử lí rất nghiêm minh. Trước hết là nhắc nhở, sau đó là
phạt vào thành tích doanh số, nặng nhất là xem xét cắt hợp đồng phân phối.
+ Cạnh tranh đa kênh:

Cạnh tranh này tồn tại do hình thức tổ chức của công ty đồng thời phát triển 2
kênh phân phối gián tiếp khác nhau trên cùng một thị trường là kênh của đại lý cấp I
và kênh của nhân viên phân phối. Mặt khác, do đại lý cấp I hưởng chiết khấu bán
hàng, còn nhân viên bán hàng hưởng lương cứng. Do đó, mâu thuẫn này rất khó giải
quyết là vấn đề còn tồn tại trong kênh.

3.2.1 Xung đột trong kênh

- Về cơ bản xung đột giữa các thành viên trong kênh phân phối bắt nguồn từ lợi nhuận,
những xung đột đó như sau:
Xung đột theo chiều dọc: Là xung đột xảy ra giữa các thành viên ở cấp khác
nhau trong cùng một kênh. Ở công ty tồn tại loại xung đột này giữa đại lý cấp I và cấp
II, giữa đại lý và các cửa hàng bán lẻ. Khi cơng ty có chương trình khuyến mãi hay các
chương trình giảm giá đặc biệt, thì các đại lý cấp I lập tức dùng vốn lớn của mình để
gom hàng, khơng bán cho đại lí cấp II, như vậy quyền lợi kinh tế của đại lý cấp II đã bị

đại lý cấp I chiếm dụng gây ra xung đột gay gắt trong kênh. Để khắc phục tình trạng
này, cơng ty đã phân loại các chương trình khuyến mãi thành chương trình cho đại lý
cấp I và chương trình cho đại lý cấp II theo từng đợt.
Xung đột về mục đích: Khi cơng ty có chương trình giảm giá cho khách hàng
để đẩy mạnh doanh số cho công ty và các đại lý, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty,

13


tuy nhiên vì lợi ích trước mắt, các đại lý này không giảm giá cho khách hàng để thu
lợi. Do đó xuất hiện xung đột giữa cơng ty và nhà phân phối, xung đột giữa khách
hàng với nhà phân phối và công ty. Công ty phải luôn giám sát các thành viên hoạt
động và có hình thức xử phạt nếu phát hiện có hành vi chiếm đoạt quyền lợi của khách
hàng.

4. Chiến lược phân phối
Công ty cổ phần Sao Thái Dương hiện đang áp dụng chiến lược phân phối đại
trà và chọn lọc.
4.1 Chiến lược phân phối đại trà
Các loại dược-mỹ phẩm nói riêng hay các sản phẩm ví dụ như dầu gội nói riêng
thuộc hàng tiêu dùng nên việc sử dụng chiến lược phân phối đại trà đã giúp Sao Thái
Dương có thể phổ biến rộng thương hiệu của của công ty đến với mọi người tiêu dùng.

4.2 Chiến lược phân phối chọn lọc
Công ty Sao Thái Dương cũng áp dụng chiến lược phân phối chọn lọc khi mở
các của hàng giới thiệu sản phẩm. Các cửa hàng giới thiệu sản phẩm phải đủ các điều
kiện về địa lí, nguồn vốn… Và đặc biệt chú trọng khả năng của nhân viên để tạo nên
sự chú ý của khách hàng đối với sản phẩm.

Chương III- Thiết kế và quản trị kênh phân phối của doanh

nghiệp
1. Thiết kế kênh phân phối
1.1 Nhận dạng nhu cầu cần phải thiết kế kênh:
Để nâng cao khả năng chiếm lĩnh và làm chủ thị trường, chiến lược phát triển
kênh phân phối trong kinh doanh thì công ty cần chú trọng đến những thị trường đang

14


tăng trưởng nhanh như khu vực thị trường Đông và Tây Nam Bộ. Đây là khu vực đông
dân cư nhất cả nước, tăng trưởng nhanh qua từng năm. Khách hàng ở thị trường này có
xu hướng tiêu dùng thoải mái hơn thị trường miền Bắc. Cơng ty cần có những chiến
lược đúng đắn trong việc nghiên cứu phát triển sản phẩm phù hợp với khu vực này sau
đó có thể sử dụng các thành viên trong kênh phân phối nhằm mở rộng thị trường mới

lân cận.

1.2 Xác định các mục tiêu phân phối
+ Thâm nhập sâu hơn vào thị trường:

Các thị trường Đơng và Tây Nam Bộ cịn rất nhiều tiềm năng. Cơng ty nên có
giải pháp tập trung bán sản phẩm cho lượng khách hàng còn bỡ ngỡ ở những thị
trường này.
+ Chiếm lĩnh thị trường:

Việc tung sản phẩm vào thị trường mới như ở vùng Đông và Tây Nam Bộ vì
mục đích của cơng ty là chiếm lĩnh được những thị trường này. Để đạt được mục tiêu,
công ty phải có sự chuẩn bị tốt về mọi mặt, từ nguồn lực con người tới cơng nghệ, văn
hóa cơng ty…

1.3 Thực hiện các công việc phân phối
- Trụ sở tại miền Nam có trách nhiệm tìm hiểu và Marketing về sản phẩm đến thị
trường này và đề ra các tiêu chuẩn để trở thành thành viên kênh phân phối của công ty
cổ phần Sao Thái Dương.
- Kho hàng sẽ được quản lý, lưu kho bởi trụ sở chính ở Miền Nam quản lý hoạt
động, các đại lý sẽ được cung cấp hàng hóa bởi cơng ty Sao Thái Dương, hàng hóa sẽ
được vận chuyển đến kho của các đại lý chính, hàng hóa sẽ được vận chuyển trực tiếp
cho các Đại lí cấp I và nhân viên bán hàng quản lí.
- Bên cạnh đó nhà bán lẻ sẽ tự đến lấy hàng ở các đại lý cấp I, đại lý cấp II hoặc
từ nhân viên bán hàng. Đại lý cấp I, đại lí cấp II và nhân viên bán hàng có nhiệm vụ

chia nhỏ lượng hàng đến các nhà bán lẻ và chịu trách nhiệm hỗ trợ vận tải nếu
15


cần thiết; các nhà bán lẻ sẽ nhận hàng từ Sao Thái Dương vận chuyển đến và sẽ được
lưu kho tại kho của nhà bán lẻ đó.
- Các đại lý cấp I, đại lí cấp II có trách nhiệm phải thỏa mãn phù hợp với các yêu
cầu của Sao Thái Dương đề ra cho đại lý.
- Các nhà bán lẻ có trách nhiệm thực hiện các quy trình đúng với hợp đồng và
đáp ứng các đơn hàng cũng như dịch vụ mà công ty đã đề ra cho nhà bán lẻ đối với
khách hàng.
- Sao Thái Dương hỗ trợ tất cả các khoản trong hợp đồng theo mơ hình chung
cho các địa lý cấp I, cấp II và nhân viên bán hàng. Nhà bán lẻ cần hỗ trợ thì tham khảo
với đại lý cấp I, đại lí cấp II và nhân viên bán hàng mà nhà bán lẻ hợp tác.
- Mọi vấn đề liên quan đến khách hàng, sản phẩm sẽ do Sao Thái Dương xử lý
qua Hotline hoặc phản ánh trực tiếp qua các đại lý cấp I, đại lý cấp II được nhượng
quyền hoặc nhân viên bán hàng của cơng ty tại khu vực đó. Ngồi ra, các nhà bán lẻ có
trách nhiệm trực tiếp với các phản ánh, khiếu nại từ khách hàng.

1.4 Các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối
1.4.1 Đặc điểm của khách hàng, thị trường mục tiêu:
+ Thị trường mục tiêu:
Về địa lý thị trường: ở thị trường Đông và Tây Nam Bộ với dân số phát triển
nhanh, thị trường tiêu thụ lớn, với hai thành phố trung ương lần lượt là TP. Hồ Chí
Minh và TP. Cần Thơ với lượng người tiêu dùng đơng, có nhiều nhu cầu về Dược-Mỹ
phẩm.
Quy mơ thị trường: Thị trường rộng lớn vì dân số đông và phát triển nhanh
cộng thêm phần thiết yếu của sản phẩm là cho việc sinh hoạt, bảo vệ sức khỏe, làm
đẹp… Nên sản phẩm thích hợp cho mọi tầng lớp người tiêu dùng.
Mật độ thị trường: với dân số tập trung ở các đơ thị như TP. Hồ Chí Mình đơng
đúc nên có các nhu cầu về sức khỏe, làm đẹp khác nhau, ngồi ra ven các đơ thị hay ở
các tỉnh lẻ cũng có nhu cầu về sinh hoạt hằng ngày và bảo vệ sức khỏe không kém nên
mật độ thị trường phủ khắp.

16


Hành vi thị trường: Dành cho tất cả mọi người, mọi tầng lớp với các sản phẩm
dược và mỹ phẩm các loại ví dụ như dầu gội Thái Dương, sữa tắm Tây Thi.. là sản
phẩm thiết yếu dành cho mọi đối tượng khách hàng
+ Khách hàng:

o

Khách hàng của công ty ở thị trường Đông và Tây Nam Bộ được chia làm hai
đối tượng chính: Khách hàng là các tổ chức, công ty và khách hàng là người
tiêu dùng cá nhân

+

Khách hàng là các tổ chức, công ty: chủ yếu là các bệnh viện hoặc phòng
khám chữa bệnh. Lượng hàng mua của đối tượng khách hàng này là nhiều,
mỗi lần mua theo đơn hàng lớn. Do đó việc tạo được niềm tin và lòng trung
thành của đối tượng khách hàng này là nhiệm vụ quan trọng đối với kênh phân
phối ở thị trường Đông và Tây Nam Bộ

+Khách hàng là người tiêu dùng cá nhân: Đối tượng khách hàng này có lượng mua ít

nhưng vì thị trường Đơng và Tây Nam Bộ đặc biệt là các thành thị như TP. Hồ
Chí Minh và TP. Cần Thơ có đời sống kinh tế phát triển, thu nhập cao nên
khách hàng quan tâm nhiều đến chất lượng sản phẩm, thương hiệu công ty hơn
là giá cả. Đặc biệt, yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới quyết định mua hàng của họ
là những lời khuyên, tư vấn của bác sĩ hay dược sĩ và cả nhân viên bán hàng.
Do đó, với chiến lược chiếm lĩnh thị trường này, cơng ty phải ln quảng bá
hình ảnh, chất lượng của mình khơng chỉ tới người tiêu dùng mà cịn tới cả
những y, bác sĩ chun mơn.

1.4.2 Đặc điểm của sản phẩm
- Thể tích và trọng lượng sản phẩm:
+ Chai nhựa: có thể tích phổ biến là 200ml cho các sản phẩm thuộc dịng

chăm sóc tóc, chăm sóc da

17


+ Chai thủy tinh : có thể tích phổ biến là 24ml đến 90ml cho các sản phẩm

thuộc dòng chăm sóc da

+ Hộp thuốc viên : có thể tích phổ biến là 3g cho các sản phẩm thuộc dịng

chăm sóc sức khỏe
- Giá trị đơn vị sản phẩm:
Do chính sách giá cả hiện nay của công ty được xác định dựa trên chi phí kinh
doanh của từng dịng sản phẩm, trong đó chủ yếu dựa trên giá cả nguyên vật liệu đầu
vào nên khi thị trường nguyên liệu đầu vào có biến động thì giá thành sản phẩm các
sản phẩm của cơng ty cũng phải biến động. Đó cũng là lí do khiến giá bán sản phẩm
của cơng ty thường cao hơn so với đối thủ cạnh tranh.
=> Nên phương án giải quyết là xây dựng tốt kế hoạch sản xuất để có kế hoạch nguyên
liệu đầu vào từ trước, hạn chế tác động giá đầu vào.
- Tính dễ hư hỏng:
+ Sản phẩm đa phần là sản phẩm chức năng và thuốc nên có thời hạn sử dụng

khá lâu.
+ Sản phẩm còn được nghiên cứu, thiết kế thuận lợi cho việc phân phối gọn,

nhẹ, không bị hư hại khi di chuyển nhiều, dễ dàng bảo quản.
- Tính mới lạ:
+ Tất cả dịng sản phẩm của cơng ty đều được chiết xuất từ thảo dược, đa phần

thuộc loại Đông dược do đó khơng gây những tác dụng phụ có hại như khi
dùng thuốc Tây. Sản phẩm dựa vào nguyên lý Đông y nên điều trị phòng
ngừa tốt và lâu dài.

+ Sản phẩm đa dạng, đáp ứng được nhiều nhu cầu.

1.4.3 Đặc điểm của Doanh nghiệp:

- Quy mô: Quy mô của doanh nghiệp ngày càng tăng có thể phát triển ra thị trường

nước ngoài trong nay mai.

18


- Khả năng tài chính: Từ những hoạt động và chiến lược thành công ở các tỉnh miền
Bắc, miền Trung và Tây Nguyên. Khả năng tài chính của Sao Thái Dương đạt ở mức
cao, thuận lợi cho việc thực hiện các chiến dịch sắp tới của công ty nhằm đạt được
mục tiêu
- Kinh nghiệm quản lí: Đội ngũ cán bộ lãnh đạo của cơng ty có 1 giám đốc, 3 phó
giám đốc, trong đó có 2 Dược sĩ đại học, 1 Thạc sĩ dược học, 1 Cử nhân Tài chính kế
tốn có 16 – 20 năm kinh nghiệm trong ngành Dược mỹ phẩm.
- Các mục tiêu và chiến lược:

• Mục tiêu:
+

Xây dựng thương hiệu, phát triển và lớn mạnh không ngừng

+

Cung cấp sản phẩm dịch vụ mạng lại sức khỏe, sắc đẹp và hạnh phúc cho khách
hàng và cộng động

• Chiến lược:
+ Chú trọng đến công tác nghiên cứu và phát triển
+ Phát triền nguồn nhân lực và công nghệ
+ Hồn thiện cơng tác quản lí kênh
+ Đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực kênh phân phối

1.4.4 Đặc điểm về cạnh tranh:
+ Hiện nay, ở Việt Nam, thị trường thuốc đơng dược khơng cịn q mới mẻ, phần

lớn các đối thủ của công ty đều áp dụng hầu hết các kiểu phân phối, bao gồm cả
các đại lý và nhân viên bán hàng. Điều này làm cho mức độ cạnh tranh càng trở
nên gay gắt, hệ thống phân phối của công ty luôn phải làm hai nhiệm vụ : vừa
củng cố, giữ vững thị trường hiện tại và vừa phải tìm kiếm, mở rộng thị trường
để tăng doanh số.
+ Bên cạnh đó, sản phẩm của cơng ty cũng như các sản phẩm có nguồn gốc từ

thảo dược nói chung phải cạnh tranh khốc liệt với các loại sản phẩm thuốc tây
dược và các loại mỹ phẩm nhập ngoại, hiệu quả làm việc của hệ thống phân

19


phối quyết định vấn đề sống cịn của cơng ty. Do đó, cơng tác quản lý kênh
phân phối phải tạo được động lực làm việc cho nhân viên bán hàng, tạo điều
kiện cho họ, đảm bảo quyền lợi cho họ trước những cám dỗ, lơi kèo từ phía đối
thủ.
1.4.5 Các biến số hành vi trong kênh:

• Ưu điểm:
+ Các chính sách khuyến khích hỗ trợ thành viên kênh hấp dẫn
+ Hệ thống thông tin liền mạch
+ Chất lượng đội ngũ nhân lực đồng đều
+ Sản phẩm được cung ứng nhanh, người tiêu dùng được mua sản phẩm

đúng giá, đúng chất lượng

• Nhược điểm
+ Hiện tượng chồng chéo và tranh giành thị trường vẫn tồn tại, xung đột và

cạnh tranh trong kênh còn khá gay gắt
+ Mặc dù được đào tạo sâu nhưng các thành viên kênh vẫn còn yếu nhiều

kỹ năng
+ Cơ sở vật chất còn kém và chưa được đồng bộ
+ Thông tin mà công ty thu được chủ yếu là gián tiếp, khó đánh giá độ tin

cậy
+ Các chương trình khuyến mại được tiến hành chưa chuyên nghiệp, chưa

có kế hoạch dài hạn

1.5 Phát triển cấu trúc kênh
Từ những ưu điểm và nhược điểm trong biến số hành vi trong kênh phân phối
của Sao Thái Dương nên nhóm đề xuất sử dụng hệ thống Marketing dọc ( VMS ) có sự
quản lý vì những lí do sau:

20


+ Thơng tin mà cơng ty nhận được sẽ chính xác hơn thông qua các nhân viên bán

hàng hoặc đại lí cấp I của từng khu vực mà cơng ty giao phó quản lý tại thị trường
Đơng và Tây Nam Bộ

+ Từ các chiến lược, định hướng, kế hoạch và biện pháp mà cơng ty đưa ra để các

kênh có thể hoạt động hiệu quả thì nhờ sự phối hợp giữa các thành viên kênh cũng
như khả năng gây ảnh hưởng của đại lí cấp I và nhân viên bán hàng đến những
kênh khác thì các hoạt động của cơng ty sẽ được thực hiện nhanh chóng và hiệu
quả hơn.

1.6 Lựa chọn loại trung gian
- Đối với nhân viên bán hàng :
+ Nhân viên quản lý vùng: Làm việc chủ yếu tại văn phịng. Do u cầu cơng

việc, cơng ty tuyển các dược sĩ đại học hoặc các cử nhân kinh tế để đảm nhận.
Công ty cần chăm lo cho đội ngũ này, tạo điều kiện để hoàn thành nhiệm vụ.
+ Nhân viên bán hàng trực tiếp: Lực lượng này phải được tuyển chọn rất kỹ trên

nhiều hình thức như: có trình độ tối thiểu là trung cấp dược, có kỹ năng bán
hàng, biết cách xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng, năng động, nhiệt
tình, có sức khỏe tốt, trung thực, am hiểu về thị trường địa phương. Công ty sẽ
đào tạo kỹ năng bán hàng chuyên sâu cho bộ phận này.
Cơng ty sẽ căn cứ vào tình hình phát triển trên thị trường, kế hoạch kinh doanh
và mục tiêu tại thị trường để dự báo nhu cầu về nhân viên bán hàng. Thường thì cuối
mỗi năm, cơng ty sẽ đề ra kế hoạch nhân sự cho năm tiếp theo, hoặc khi cơng ty có sản
phẩm mới thì sẽ tuyển thêm nhân viên bán hàng nếu thấy cần thiết. Tất cả các ứng viên
đều phải nộp hồ sơ dự tuyển, trải qua vòng phỏng vấn và thử thách trong 3 tháng trước
khi được công ty ký hợp đồng biên chế là nhân viên chính thức.
- Đối với thành viên là các đại lý:

21


Việc lựa chọn các đại lý phân phối của công ty cũng là một yêu cầu quan trọng,
nó liên quan tới việc lựa chọn và phát triển khu vực thị trường mục tiêu. Các đại lý của

cơng ty có thể là những khách hàng lâu năm của công ty, các công ty dược… Việc lựa
chọn các đại lý cấp I của cơng ty dựa vào các tiêu chí sau:
+ Có tư cách pháp nhân. Nhà phân phối phải có tư cách pháp nhân theo luật kinh

doanh Việt Nam: Có giấy phép đăng ký kinh doanh , có giấy phép kinh doanh
dược phẩm, có chức năng bán hàng là tổ chức kinh doanh phân phối, tiêu thụ
các sản phẩm của Sao Thái Dương và thực hiện các nhiệm vụ mà công ty ủy
nhiệm.

+ Có điều kiến tín dụng và khả năng tài chính: Điều kiện tín dụng và khả năng tài

chính sẽ đảm bảo khả năng thanh toán cho các nhà phân phối. Có khả năng tài
chính tốt, các đại lý có thể điều chỉnh được lượng hàng hóa, cơng nợ trên thị
trường mình phụ trách, có điều kiện để đầu tư nguồn nhân lực, phương tiện,
trang thiết bị, kho bãi… Hình thức thanh tốn với các đại lý chủ yếu là hình
thức trả chậm, do đó, nếu khả năng thanh tốn của các đại lý khơng tốt, cơng nợ
kéo dài, ảnh hưởng tới vòng quay vốn và hiệu quả hoạt động cơng ty.

+ Sức mạnh và uy tín bán hàng: Là khả năng làm chủ thị trường của ứng đại lý.

Uy tín của các đại lý sẽ ảnh hưởng tới hình ảnh và danh tiếng của cơng ty, giúp
cơng ty quảng bá hình ảnh của mình trên thị trường, nhờ đó đẩy mạnh hình ảnh
tiêu thụ sản phẩm.

+ Mặt bằng kinh doanh: Một số điều kiện về mặt bằng mà nhà phân phối cần đáp

ứng để trở thành đại lý cấp I của cơng ty là: Có văn phịng giao dịch, giới thiệu
và bán sản phẩm. Có kho để dự trữ sản phẩm, bảo quản chất lượng sản phẩm để
phục vụ nhu cầu thị trường.

22


+ Tinh thần hợp tác: Các đại lý phải có tinh thần hợp tác cao với nhau và với công

ty trong việc nghiên cứu thị trường, thu thập thông tin của khách hàng, trong
việc triển khai các chính sách khuyến mại, tri ân khách hàng.
Khi các ứng viên đủ điều kiện trên, ban lãnh đạo công ty phỏng vấn và theo dõi
hoạt động của đại lý trong 3 tháng, sau đó cơng ty ký hợp đồng ủy quyền đại lý cấp I
trong khu vực. Các đại lý cấp II cũng được lựa chọn kỹ lưỡng và hoạt động dưới sự
bảo trợ của đại lý cấp I.

1.7 lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu
Nhìn chung kênh phân phối của cơng ty Sao Thái Dương vẫn phù hợp với các
tiêu chí phân phối mà nhóm đề ra nên nhóm quyết định vẫn giữ nguyên cấu trúc kênh
của công ty Sao thái Dương theo sơ đồ dưới đây:

SSSscông ty cổ phần sao thái dương
Đại lý cấp 1

Nhân viên bán

Đại lý cấp 2
Nhà bán lẻ
Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng

2. Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá hoạt động của công ty cổ phần
Sao Thái Dương

2.1 Các tiêu chuẩn về hoạt động bán
23


- Tăng ít nhất 5% lượng bán so với từng q trước, nếu khơng đạt thì đại lý hay nhà
bán lẻ đó phải báo với nhân viên quản lý vùng để cơng ty có thể tiếp nhận thơng tin và
đưa ra các biện pháp xử lí.
- Đảm bảo độ chênh lệch lượng bán giữa các thành viên kênh cùng khu vực được
đồng đều, các thành viên không được chênh lệch với các thành viên cùng khu vực
khác quá 20% tổng lượng bán.

2.2 Các tiêu chuẩn về duy trì tồn kho
- Đối với đại lí cấp I và nhân viên bán hàng là những thành viên có lượng phân phối
nhiều nhất phải đảm bảo kho ln tồn chứa ít nhất là 20% sản phẩm của mỗi dòng để
phòng ngừa cho nhiều trường hợp.
- Đối với đại lí cấp II thì kho phải tồn ít nhất 10% mỗi dịng.
- Đối với nhà bán lẻ thì kho phải tồn ít nhất 5% mỗi dòng.

2.3 Các tiêu chuẩn về khả năng của lực lượng bán hàng
- Số lượng nhân viên bán hàng trực tiếp ở kênh quan trọng nhất đối với lực lượng này
là kênh nhân viên bán hàng phải có 200 nhân viên ở từng khu vực của công ty.
- Đối với kênh Đại lí cấp I thì cần ít nhất 5 nhân viên bán hàng trực tiếp để quản bá và
bán sản phẩm
- Các Nhân viên bán hàng trực tiếp của công ty đều phải có những kỹ năng như:
+ Hiểu rõ về từng dòng sản phẩm cũng như chức năng, giá và đối tượng khách

hàng hướng tới của sản phẩm.
+ Kỹ năng giao tiếp khéo léo.
+

Dịch vụ và thái độ tốt, nhiệt tình và năng động đối với khách hàng

- Quyền lợi của nhân viên bán hàng :
+ Mức chiết khấu khá cao
+ Có cơ hội tham gia các chương trình, hội thảo đào tạo bán hàng của công ty

24


2.4 Các tiêu chuẩn về thái độ
- Đôi với các đại lý:
+ Luôn trung thực trong các con số cũng như đạo đức trong kinh doanh với công

ty và khách hàng
+ Không tạo ra các xung đột trong kinh doanh gây ảnh hưởng đến hình ảnh và uy

tín của cơng ty.
+ Khơng gây xung đột lợi ích với các kênh khác và gây mâu thuẫn với khách

hàng.

2.5 Tiêu chuẩn về khả năng đối phó với cạnh tranh
+ Dựa vào điều khoản trong tiêu chuẩn hoạt động bán hàng của công ty đảm bảo

không quá chênh lệch tổng lượng bán.
+ Các chiến lược đối phó của thành viên kênh đó đối với trung gian cạnh tranh.

2.6 Đánh giá triển vọng tăng trưởng của TVK
+ Theo mục tiêu trong tiêu chuẩn sản lượng bán hàng theo quý, năm.
+ Theo thái độ của thành viên kênh đó đối với thành viên khác.

+ Theo thái độ phục vụ của thành viên kênh đối với khách hàng

2.7 Các yếu tố khác
+ Chất lượng dịch vụ khách hàng
+ Danh tiếng của thành viên kênh đó trong khu vực.

3. Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động

 Kết hợp các tiêu chuẩn đa phương một cách chính thức
25