Nghiên cứu môi trường bên trong, bên ngoài công ty vietnam esports và đề xuất chiến lược cho sản phẩm ví điện tử toppay giai đoạn 2016 2019 (luận văn thạc sỹ luật)

MỤC LỤC
Nhận xét của giảng viên hƣớng dẫn ..................................................................................
Lời cảm ơn .........................................................................................................................
Các từ viết tắt .....................................................................................................................
Danh mục các bảng biểu ....................................................................................................
Danh mục các đồ thị, hình vẽ, sơ đồ .................................................................................
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................

1

1.

Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................. 1

2.

Mục tiêu đề tài ................................................................................................ 2

3.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .................................................................. 2

4.

Phƣơng pháp nghiên cứu................................................................................ 2

5.

Ý nghĩa khoa học của đề tài ........................................................................... 3

6.

Kết cấu đề tài .................................................................................................. 3

CHƢƠNG MỘT: LÝ THUYẾT VỀ MƠI TRƢỜNG BÊN TRONG BÊN NGỒI.....
1.1.

Tổng quan môi trƣờng doanh nghiệp ............................................................. 4

1.1.1. Khái niệm môi trƣờng doanh nghiệp ..........................................................
1.2.

4
4

Phân loại môi trƣờng doanh nghiệp ............................................................... 4

1.2.1. Mơi trƣờng bên ngồi doanh nghiệp ........................................................... 4
1.2.1.1.

Khái niệm ............................................................................................. 4

1.2.1.2. Môi trƣờng vĩ mô .................................................................................

5

1.2.1.3. Môi trƣờng vi mơ .................................................................................

6

1.2.1.4. Mơ hình phân tích mơi trƣờng bên ngồi doanh nghiệp ......................

9

1.2.2. Môi trƣờng bên trong doanh nghiệp ......................................................... 11
1.2.2.1.

Khái niệm ........................................................................................... 11

1.2.2.2. Một số yếu tố môi trƣờng bên trong doanh nghiệp ............................ 11
1.2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) ........................................... 12
1.3.

Xây dựng chiến lƣợc từ phân tích mơi trƣờng ............................................. 13

1.3.1. Tổng quan về chiến lƣợc doanh nghiệp .................................................... 13
1.3.1.1.

Khái niệm ........................................................................................... 13

1.3.1.2. Vai trò chiến lƣợc doanh nghiệp ........................................................ 13
1.3.1.3. Các cấp chiến lƣợc doanh nghiệp ....................................................... 14


1.3.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc từ phân tích mơi trƣờng .......................... 14
1.3.3. Các mơ hình áp dụng cho xây dựng chiến lƣợc ........................................ 14
CHƢƠNG HAI: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG DOANH NGHIỆP ............................ 19
2.1

Giới thiệu chung về công ty: ........................................................................ 19

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển. ............................................................... 19
2.1.2. Triết lý kinh doanh .................................................................................... 20
2.1.2.1 Sứ mệnh: ................................................................................................ 20
2.1.2.2 Giá trị cốt lõi: ......................................................................................... 20
2.1.2.3 Định hƣớng, mục tiêu hoạt động ........................................................... 21
2.1.3. Nguyên tắc quản lý và lãnh đạo ................................................................ 21
2.1.4. Các lĩnh vực hoạt động và sản phẩm ........................................................ 22
2.1.5. Mảng thanh toán điện tử - Ví điện tử TopPay ......................................... 24
2.1.5.4 Khái niệm ví điện tử .............................................................................. 24
2.1.5.5 Ví điện tử TopPay .................................................................................. 24
2.2

Phân tích mơi trƣờng bên ngồi doanh nghiệp ............................................ 25

2.2.1. Mơi trƣờng vĩ mơ – Phân tích theo mơ hình PEST ................................... 25
2.2.1.1 Luật pháp ............................................................................................... 25
2.2.1.2 Kinh tế .................................................................................................... 26
2.2.1.3 Công nghệ .............................................................................................. 29
2.2.1.4 Nhân khẩu học ....................................................................................... 30
2.2.1.5 Văn hoá, Xã hội ..................................................................................... 32
2.2.2. Môi trƣờng vi mô ...................................................................................... 33
2.2.2.1 Đánh giá về môi trƣờng ngành .............................................................. 33
2.2.2.2 Đối thủ hiện tại – trực tiếp ..................................................................... 35
2.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng ................................................................. 38
2.2.2.4 Khách hàng ............................................................................................ 40
2.2.2.5 Nhà cung cấp ......................................................................................... 42
2.2.2.6 Sản phẩm thay thế .................................................................................. 43
2.3

Ma trận phân tích mơi trƣờng bên ngồi doanh nghiệp (EFE) .................... 45

2.4

Phân tích mơi trƣờng bên trong doanh nghiệp ............................................. 46

2.4.1. Quản trị ...................................................................................................... 46


2.4.2.

Khả năng tài chính................................................................................... 48

2.4.3.

Nguồn lực con ngƣời............................................................................... 51

2.4.4.

Cơ sở vật chất.......................................................................................... 52

2.4.5.

Dịch vụ chăm sóc khách hàng................................................................. 52

2.4.6.

Hoạt động Marketing............................................................................... 52

2.5

Ma trận phân tích mơi trƣờng bên trong doanh nghiệp (IFE).....................53

CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC.................................... 55
3.1.

Xác định mục tiêu chiến lƣợc.................................................................... 55

3.2.

Xây dựng chiến lƣợc.................................................................................. 55

3.2.1.

Ma trận SWOT........................................................................................ 55

3.2.2.

Các nhóm chiến lƣợc của Ma trận SWOT............................................... 57

3.3.

Lựa chọn chiến lƣợc.................................................................................. 59

3.4.

Đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện đƣợc các chiến lƣợc......................61

3.4.1.

Tăng số lƣợng dịch vụ tích hợp trong ví TopPay..................................... 61

3.4.2.

Mở rộng quy mơ truyền thông: khách hàng đại trà..................................62

3.4.3.

Nâng cao trải nghiệm ngƣời dùng bằng cách tích hợp cơng nghệ...........62

3.4.4.

Mở rộng hình thức thanh tốn và quy mơ................................................ 63

3.4.5.

Xây dựng thƣơng hiệu và hình ảnh cơng ty............................................. 63

3.4.6.

Đào tạo nhân lực để đón đầu sự phát triển của thị trƣờng.......................63

KẾT LUẬN................................................................................................................. 65
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................... 66
PHỤ LỤC....................................................................................................................67


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Trên thế giới, Thể thao điện tử đang trở thành một xu hƣớng mới, với số lƣợng
ngƣời trẻ tham gia cực kì đông đảo. Theo nghiên cứu mới nhất của SuperData

Research tháng 11/2015, Thể thao điện tử tồn cầu đang có giá trị 748 triệu đôla Mỹ
trong năm 2015, và sẽ vƣơn dến 1,9 tỷ đôla Mỹ vào năm 2018. Tổ chức Newzoo
chuyên nghiên cứu về thị trƣờng game ƣớc tính số lƣợng game thủ chơi Thể thao điện
tử tới năm 2017 sẽ xấp xỉ số lƣợng fan của toàn bộ các bộ môn thể thao trên thế giới
cộng lại (khoảng 2,2 tỷ ngƣời).

1

Chỉ mới một vài con số nêu trên cũng đủ thấy sự bùng nổ và sức hút của Thể thao
điện tử đối với giới trẻ thế giới. Và điều này khiến cho nó trở thành một thị trƣờng béo
bở cho các nhà kinh doanh, đặc biệt là các nhà phát hành game.
Là một trong những “ông lớn” của làng thể thao điện tử Việt Nam, nắm quyền
phát hành hai game đình đám là “Liên Minh Huyền Thoại” và “Fifa Online 3”, cùng
nhiều game mobile, Vietnam Esports là một trong những công ty hàng đầu về ngành
thể thao điện tử hiện nay. Doanh thu năm 2014 của Vietnam Esports lên đến 1200 tỷ
2

đồng/năm, tƣơng đƣơng với hơn 110 tỷ/tháng . Tuy nhiên, để thực hiện sứ mệnh
“Mang lại những trải nghiệm tuyệt vời trên nền tảng Internet” của mình, Vietnam
Esports không chỉ dừng lại ở thị trƣờng Thể thao điện tử, mà còn đang mở rộng hoạt
động ra thị trƣờng Thanh toán điện tử cùng với sự ra đời của Ví điện tử TopPay vào
ngày 30/03/2016.
Câu hỏi đặt ra là Vietnam Esports khi gia nhập vào một thị trƣờng nhiều tiềm
năng nhƣ Thanh tốn điện tử thì sẽ gặp phải những thách thức và có thể đón nhận
những cơ hội nào. Cơng ty nên có những chiến lƣợc nào nhằm tận dụng lợi thế và
nguồn lực nội tại về Thể thao điện tử mình đang có để mở rộng thị phần và cạnh tranh
với các đối thủ mạnh trong ngành Thanh toán điện tử.

1Emily Souza (2015), “New Zoo Game Market Research - The eSports Industry to Date.” San Francisco,
www.newzoo.com, tr.16. [Ngày truy cập: 30/05/2016]

2Infonet, “Garena Việt Nam: Doanh thu 1200 tỷ, gần đuổi kịp VNG, nhƣng bất ngờ lỗ”,
www.gamek.vn, [ [Ngày truy cập: 30/05/3016]

1


Chính vì lẽ đó, việc phân tích chi tiết về mơi trƣờng bên trong và bên ngồi cơng
ty Vietnam Esports giúp ta có cái nhìn tổng quan hơn về mặt thị trƣờng, sự am hiểu
sâu sắc hơn về lợi thế bền vững của cơng ty, từ đó đề xuất ra một số chiến lƣợc cho
Vietnam Esports trong mảng thị trƣờng Thanh toán điện tử rất tiềm năng này.
2. Mục tiêu đề tài:
 Phân tích tình hình kinh tế vi mơ và vĩ mơ ở trong và ngồi nƣớc, từ đó tìm ra
đƣợc các yếu tố tạo nên cơ hội và thách thức cho mảng sản phẩm Thanh toán
điện tử của cơng ty Vietnam Esports.
 Phân tích các hoạt động và nguồn lực nội bộ để đánh giá đƣợc điểm mạnh,
điểm yếu của công ty Vietnam Esports trong mảng sản phẩm Thanh tốn điện
tử.
 Căn cứ vào các phân tích, sử dụng mơ hình để xây dựng và lựa chọn chiến
lƣợc phù hợp cho ngành Thanh toán điện tử - cụ thể là sản phẩm Ví điện tử
TopPay của Vietnam Esports từ 2016 đến 2019.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
 Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố mơi trƣờng bên trong và bên
ngồi Cơng ty Vietnam Esports tại Thành phố Hồ Chí Minh.
 Phạm vi nghiên cứu đƣợc giới hạn từ năm thành lập công ty 2009 tới 2016.
Nghiên cứu xoay quanh mảng sản phẩm thanh tốn điện tử, vì đây là mảng sản
phẩm mang tính chiến lƣợc dài hạn đối với cơng ty.
 Các mảng sản phẩm khác vẫn sẽ đƣợc xem xét, nhƣng chỉ ở mức độ vai trò là
những tác động ảnh hƣởng tới lĩnh vực kinh doanh ngành Thanh toán điện tử
của công ty.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu:

Nghiên cứu đƣợc thực hiện thơng qua hai giai đoạn chính:
 Nghiên cứu định tính: dựa trên các cơ sở lý thuyết để nghiên cứu về mơi
trƣờng bên trong bên ngồi, từ đó phỏng vấn hai giám đốc cấp trung và cấp
cao của công ty Vietnam Esports để đƣa ra các yếu tố môi trƣờng bên trong và
bên ngồi tác động đến cơng ty.
 Nghiên cứu định lƣợng: phỏng vấn 20 nhân viên đang trực tiếp vận hành sản
phẩm. Phƣơng pháp phỏng vấn sử dụng thang đo Likert với bốn mức độ, tƣơng
2


đƣơng với các mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố thuộc mơi trƣờng doanh
nghiệp. Từ đó đƣa ra đƣợc tầm quan trọng và mức độ tác động của các yếu tố
bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
 Các yếu tố sẽ đƣợc sử dụng nhằm xây dựng những mô hình chiến lƣợc đƣợc
đề cập đến trong lý thuyết, bao gồm:
1. Mơ hình PEST và mơ hình năm áp lực cạnh tranh của Michael
E.Porter để phân tích mơi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp.
2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong (IFE) để đánh giá tình hình cơng ty.
3. Áp dụng các yếu tố tìm đƣợc trong các ma trận đánh giá yếu tố bên
trong, bên ngoài để xây dựng ma trận SWOT và đƣa ra các chiến
lƣợc đề nghị.
4. Sử dụng ma trận hoạch định chiến lƣợc định lƣợng (QSPM) để lựa
chọn chiến lƣợc phù hợp cho việc phát triển ngành Thanh tốn điện
tử cho cơng ty.
5. Ý nghĩa khoa học của đề tài:
Đề tài “Nghiên cứu môi trƣờng bên trong, bên ngồi cơng ty Vietnam Esports và
đề xuất chiến lƣợc cho sản phẩm ví điện tử TopPay giai đoạn 2012-1026” bao gồm
việc tổng hợp và phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến cơng ty, từ đó vận dụng làm cơ
sở cho việc hoạch định chiến lƣợc cho cơng ty.

Dựa trên chiến lƣợc này, cơng ty có thể thu hút nhiều khách hàng hơn, định vị
thƣơng hiệu trên thị trƣờng, tăng khả năng cạnh tranh của ngành hàng nói riêng và
doanh nghiệp nói chung.
Nghiên cứu này mang tính tham khảo cho những doanh nghiệp Việt Nam muốn
thử sức mình trong lĩnh vực mới nhƣng đầy tiềm năng là Thanh toán điện tử.
6. Kết cấu đề tài:
Đề tài bao gồm ba chƣơng:
 Chƣơng một: Lý thuyết về môi trƣờng bên trong, bên ngoài doanh nghiệp.
 Chƣơng hai: Phân tích thực trạng doanh nghiệp.
 Chƣơng ba: Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc doanh nghiêp.

3


CHƢƠNG MỘT: LÝ THUYẾT VỀ MƠI TRƢỜNG BÊN TRONG BÊN
NGỒI 1.1. Tổng quan môi trƣờng doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm môi trƣờng doanh nghiệp
Mơi trƣờng doanh nghiệp có thể đƣợc hiểu là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện
có ảnh hƣởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động và kết quả kinh doanh của các
doanh nghiệp.
1.1.2. Mục đích phân tích mơi trƣờng doanh nghiệp
Doanh nghiệp muốn phát triển bền vững trƣớc sự thay đổi của thị trƣờng thì phải
có chiến lƣợc, định hƣớng cụ thể, xác định rõ mục tiêu cũng nhƣ đánh giá chính xác
những tác động của các yếu tố môi trƣờng đến doanh nghiệp, để từ đó đƣa ra giải
pháp khắc phục, định hƣớng. Sự phù hợp và thành công của các cấp chiến lƣợc phụ
thuộc rất lớn vào sự hiểu biết các điều kiện môi trƣờng, những tác động của môi
trƣờng đối với doanh nghiệp.
Phân tích mơi trƣờng doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp có cái nhìn tồn cảnh
về tầm quan trọng cũng nhƣ cƣờng độ tác động của các yếu tố môi trƣờng. Từ đó đƣa
ra dự báo về các điều kiện mơi trƣờng và phân tích để hoạch định ra các chiến lƣợc

cho doanh nghiệp.
1.2. Phân loại môi trƣờng doanh nghiệp
Môi trƣờng doanh nghiệp đƣợc chia thành hai loại: Môi trƣờng bên trong và
mơi trƣờng bên ngồi doanh nghiệp
1.2.1. Mơi trƣờng bên ngồi doanh nghiệp
1.2.1.1.

Khái niệm

Mơi trƣờng bên ngồi doanh nghiệp gồm các yếu tố tồn tại khách quan trong quá
trình hoạt động của doanh nghiệp. Mơi trƣờng bên ngồi gây tác động đến sự tăng
trƣởng và khả năng tạo ra lợi nhuận của doanh nghiệp.
Việc phân tích mơi trƣờng bên ngồi giúp doanh nghiệp nhìn nhận đƣợc những
cơ hội và thách thức trong thị trƣờng. Nếu biết nắm bắt cơ hội kịp thời, doanh nghiệp
có thể phát triển và tạo nên giá trị. Nếu gặp phải các thách thức từ môi trƣờng nhƣng
khơng kịp thời ứng phó thì doanh nghiệp dễ bị cản trở sự phát triển và tăng trƣởng, đôi
khi vấp phải khó khăn trong hoạt động kinh doanh.

4


Mơi trƣờng bên ngồi doanh nghiệp đƣợc chia làm hai loại là môi trƣờng vĩ mô
và môi trƣờng vi mô.
1.2.1.2.

Môi trƣờng vĩ mơ

Mơi trƣờng vĩ mơ bao gồm các khía cạnh: kinh tế, cơng nghệ, văn hố xã hội,
nhân khẩu học, chính trị pháp luật và tồn cầu.
Những thay đổi và vận động trong môi trƣờng vĩ mô không tác động cụ thể lên

doanh nghiệp nào mà gây tác động tới tất cả các doanh nghiệp trong ngành, làm thay
đổi tƣơng quan giữa các doanh nghiệp với nhau.
a. Môi trƣờng kinh tế
Mơi trƣờng kinh tế thể hiện tình trạng và định hƣớng của nền kinh tế mà doanh
nghiệp đang hoạt động. Nền kinh tế có thể là nội địa, nhƣng cũng có thể là tồn cầu,
tuỳ vào quy mơ hoạt động của doanh nghiệp.
Trong thị trƣờng toàn cầu nhƣ hiện nay, các quốc gia liên kết với nhau không
biên giới, do đó doanh nghiệp ít nhiều cũng phải nghiên cứu, theo dõi, dự đoán, và
đánh giá hiện trạng của các nền kinh tế bên ngoài đất nƣớc của họ để đón đầu những
cơ hội và dự tính cho các thách thức. Những nền kinh tế có ảnh hƣởng khá rộng tới
nền kinh tế toàn cầu là Mỹ, Trung Quốc, và các quốc gia trong khối cộng đồng Liên
Minh Châu Âu. Các nhân tố quan trọng trong môi trƣờng kinh tế vĩ mô là tỷ lệ tăng
trƣởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, và tỷ lệ lạm phát.

3

b. Môi trƣờng công nghệ
Internet hiện nay đang mang lại cho mọi ngƣời những trải nghiệm và thói quen
tiêu dùng mới. Công nghệ truyền thông không dây đang mở ra một thời kì mới cho tất
cả hoạt động mua bán hàng hố. Việc sử dụng máy tính xách tay kết nối mạng không
dây, điện thoại di động, các thiết bị cầm tay... có thể truy cập Internet khiến các hình
thức truyền thông và thƣơng mại trực tuyến trở nên thông dụng hơn, mang tiềm năng
thống trị trong tƣơng lai, định hình lại cấu trúc nhiều ngành đang tồn tại.

4

c. Mơi trƣờng văn hố xã hội
Mơi trƣờng văn hóa xã hội ảnh hƣởng nhiều tới hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Các giá trị văn hóa và xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, dẫn dắt sự thay đổi
3

Lê Thị Bích Ngọc (2007), Giáo trình “Quản trị chiến

4

Lê Thị Bích Ngọc (2007), trích dẫn 3, tr.17.

lược”, Học viện cơng nghệ bƣu chính viễn thơng, tr.15.

5


các điều kiện cơng nghệ, chính trị - luật pháp, kinh tế và nhân khẩu. Đồng thời, các giá
trị văn hoá thấm sâu vào con ngƣời, ảnh hƣởng tới hành vi tiêu dùng sản phẩm của
ngƣời dân.
Giống nhƣ những thay đổi về công nghệ, các thay đổi về xã hội cũng tạo ra các
cơ hội và đe dọa. Việc thay đổi mơi trƣờng văn hố xã hội đơi khi dẫn đến việc thay
đổi cả thói quen tiêu dùng của ngƣời dân.

5

d. Môi trƣờng nhân khẩu học
Môi trƣờng nhân khẩu học liên quan đến cấu trúc dân số, cấu trúc tuổi, phân bố
địa lý, và phân phối thu nhập. Hiện nay, môi trƣờng cạnh tranh của các doanh nghiệp
đã vƣợt ra ngoài biên giới quốc gia, nên sự thay đổi kết cấu dân số không chỉ ở trong
nƣớc, mà trên các nƣớc khác cũng có tác động ảnh hƣởng tới doanh nghiệp.
Hiểu rõ về cấu trúc dân số gồm cấu trúc tuổi, phân bố về mặt dân cƣ và phân phối
thu nhập sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ đƣợc hành vi của khách hàng, nhận diện đƣợc
phân khúc khách hàng tiềm năng, mang lại cơ hội mở rộng thị trƣờng của mình.

6

e. Mơi trƣờng chính trị và pháp luật
Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ
hội và đe dọa từ mơi trƣờng. Thƣờng tác động từ phía mơi trƣờng chính trị pháp luật
và toàn cầu lên các doanh nghiệp sẽ mạnh mẽ hơn tác động từ phía doanh nghiệp lên
chính phủ. Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng góp phần gây ảnh hƣởng đáng kể
đến cạnh tranh.
Để hoạt động hiệu quả, các doanh nghiệp phải chú ý phân tích cẩn thận các chính
sách liên quan tới nhà nƣớc. Thơng qua các chính sách này, Nhà nƣớc có thể tác động
đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp.
1.2.1.3.

7

Môi trƣờng vi mô

Môi trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và một số yếu tố ngoại cảnh
của doanh nghiệp. Môi trƣờng vi mơ quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của
doanh nghiệp trong ngành.
Khi phân tích mơi trƣờng vi mơ, ngƣời ta thƣờng áp dụng phân tích ngành và áp
lực cạnh tranh theo mơ hình Michael Porter.
5
6
7

Lê Thị Bích Ngọc, trích dẫn 3, tr.17.
Lê Thị Bích Ngọc, trích dẫn 3, tr.15.
Lê Thị Bích Ngọc, trích dẫn 3, tr.16.

6


Theo Michael Porter, có năm lực lƣợng định hƣớng cạnh tranh trong phạm
vi ngành, đó là:
(1) Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng (có nguy cơ gia nhập ngành);
(2) Mức độ cạnh tranh giữa các cơng ty hiện có trong ngành;
(3) Sức mạnh thƣơng lƣợng của ngƣời mua;
(4) Sức mạnh thƣơng lƣợng của ngƣời bán;
(5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế.
Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế

Nguy cơ từ đối thủ tiềm

Sự cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong ngành

Áp lực từ Khách hàng

Áp lực từ nhà cung cấp

Hình 1.1: Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh
Song song với việc phân tích bản chất và sức mạnh của năm nguồn lực cạnh
tranh đối với doanh nghiệp trong ngành, doanh nghiệp cũng nên tiến hành phân tích
ngành và cạnh tranh để làm sáng tỏ các vấn đề liên quan tới:
 Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành.
 Vị thế tƣơng quan giữa các doanh nghiệp trong ngành.
 Tính hấp dẫn của ngành trên phƣơng diện khả năng thu đƣợc lợi nhuận trên
trung bình.
a. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đang có trong ngành

Theo Michael Porter, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đang có trong ngành là
áp lực cạnh tranh quan trọng nhất. Sỡ dĩ các doanh nghiệp trong ngành có thể gây áp
lực lên doanh nghiệp vì miếng bánh thị phần hữu hạn, khách hàng một khi đã mua
hàng từ đối thủ đồng nghĩa với việc thị phần của doanh nghiệp sẽ bị giảm sút.
Một số đặc điểm về tính cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành:
 Số lƣợng doanh nghiệp trong ngành càng cao thì áp lực cạnh tranh càng lớn.

7


 Sản phẩm giữa các doanh nghiệp khác nhau không có sự khác biệt hố thì áp
lực cạnh tranh về giá sẽ cao.
 Chi phí chuyển đổi giữa các nhà doanh nghiệp bán sản phẩm đối với khách
hàng càng thấp thì áp lực cạnh tranh càng cao (Khách hàng khơng tốn chi phí
gì khi mua sản phẩm từ doanh nghiệp khác). Nếu chi phí chuyển đổi cao, kèm
theo nhiều chi phí rủi ro thì khách hàng sẽ phải rất cân nhắc trong quyết định
của mình.
b. Áp lực từ khách hàng
Theo Michael Porter, sở dĩ khách hàng cũng mang lại áp lực cho doanh nghiệp vì
khách hàng ln muốn tối đa hố lợi ích của mình (tức mua hàng với mức giá thấp
nhất nhƣng phải với chất lƣợng cao nhất). Điều này không đồng nhất với mong muốn
của doanh nghiệp (doanh nghiệp muốn bán hàng với mức giá cao để mang lại lợi
nhuận).
Khách hàng thực sự tạo thành một sức mạnh gây áp lực lớn trong doanh nghiệp
nếu họ biết kết hợp lại với nhau tạo ra sức mạnh đàm phán. Thông thƣờng những
trƣờng hợp nhƣ “siêu thị”, do nhiều khách hàng tập hợp lại với nhau để có số lƣợng
hàng hố mua lớn nên họ có sức mạnh đàm phán với doanh nghiệp.
c. Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế
Theo Michael Porter, sản phẩm thay thế cũng tạo ra áp lực đối với doanh nghiệp.
Nguyên nhân là do khách hàng mua hàng vì muốn giải quyết một vấn đề nào đó. Khi

này, ngồi sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp, họ sẽ có nhiều sự lựa chọn khác
nhau tƣơng ứng với nhiều sản phẩm và dịch vụ khác nhau từ các doanh nghiệp khác.
Nhìn về mặt bản chất, sự đe doạ của sản phẩm thay thế cũng giống nhƣ đe doạ từ
sản phẩm cạnh tranh trực tiếp, chỉ khác là áp lực từ sản phẩm thay thế không mạnh
bằng sản phẩm cạnh tranh trực tiếp. Khi thị phần các sản phẩm thay thế tăng lên thì
đƣơng nhiên, thị phần của doanh nghiệp sẽ bị giảm đi do khách hàng đã lựa chọn sử
dụng một sản phẩm khác.
d. Áp lực từ nhà cung cấp
Theo Michael Porter, nhà cung cấp có thể gây áp lực lên doanh nghiệp vì mục
tiêu của nhà cung cấp cũng giống nhƣ doanh nghiệp: bán hàng nhiều, chất lƣợng vừa
phải, nhƣng giá cao để tối đa hố lợi nhuận. Ngồi ra, nhà cung cấp khi đã cung cấp
8


mặt hàng sản phẩm nào đó cho doanh nghiệp này, thì khơng có lý do gì mà lại khơng
cung cấp chính mặt hàng đó cho doanh nghiệp khác, miễn sao họ đƣợc tối đa hố lợi
ích của mình.
Bên cạnh đó, khi nhà cung cấp có tham vọng hội nhập về phía trƣớc (tức là thay
vì làm nhà cung cấp thì họ mở văn phòng và dần thay doanh nghiệp phân phối sản
phẩm tới ngƣời tiêu dùng) thì áp lực lên doanh nghiệp sẽ càng cao.
e. Nguy cơ thâm nhập từ các đối thủ tiềm tàng
Theo Michael Porter, đối thủ tiềm tàng cũng có thể gây áp lực lên doanh nghiệp,
nhƣng xét về mặt cƣờng độ thì khơng mạnh bằng đối thủ cạnh tranh trực tiếp và sản
phẩm thay thế. Nguyên nhân là do thực chất, các ngành trong nền kinh tế khơng hồn
tồn độc lập với nhau, mà có nét tƣơng đồng. Khi một doanh nghiệp đã có sự lớn
mạnh nhất định, để tối đa hố lợi nhuận, họ ln có tham vọng bành trƣớng sang các
ngành khác tiềm năng hơn.
Mặt khác, trong trƣờng hợp ngành của những doanh nghiệp này đang bị thu hẹp, họ
cũng sẽ tìm đến ngành thay thế. Nếu rào cản gia nhập ngành thấp, doanh nghiệp sẽ
đứng trƣớc nguy cơ bị tranh miếng bánh thị trƣờng bởi các đối thủ tiềm tàng. Nguy cơ

thâm nhập của đối thủ tiềm tàng sẽ thấp trong các trƣờng hợp:
 Sản phẩm trong ngành có mức độ khác biệt hố cao (nên khách hàng có mức
độ trung thành cao với sản phẩm cũ).
 Đòi hỏi vốn cao khi gia nhập.
 Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao.
 Khả năng tiếp cận kênh phân phối khó khăn.
1.2.1.4.

Mơ hình phân tích mơi trƣờng bên ngồi doanh nghiệp

a. Mơ hình PEST – Mơi trƣờng vĩ mơ
Khi muốn có cái nhìn tồn cảnh về mơi trƣờng vĩ mơ mà mình đang hoạt động,
doanh nghiệp thƣờng lựa chọn phƣơng pháp phân tích PEST theo 4 yếu tố: Chính trị
(Politics), Kinh tế (Economics), Văn hóa xã hội (Social - Culture), và Cơng nghệ
(Technology).
Từ mơ hình PEST, doanh nghiệp nhận diện đƣợc các cơ hội và thách thức đang
tồn tại. Nhờ vậy, doanh nghiệp có thể vạch ra kế hoạch phù hợp với từng khu vực cụ
thể, tận dụng tối đa những cơ hội, giảm thiểu các mối đe dọa và thách thức.
9


b. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và
nguy cơ chủ yếu của mơi trƣờng bên ngồi ảnh hƣởng tới q trình hoạt động của
doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá đƣợc mức độ phản ứng
của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đƣa ra những nhận định về các yếu tố
tác động bên ngồi là thuận lợi hay khó khăn cho cơng ty.
Mục đích: dùng để phân tích cơ hội và nguy cơ bên ngồi, từ đó xác định khả
năng tận dụng cơ hội và phòng tránh nguy cơ của doanh nghiệp.
Cách xác lập ma trận: xác định các yếu tố (tiêu chí) quan trọng, cho điểm tầm

quan trọng các yếu tố và mức độ phản ứng của doanh nghiệp.
Xây dựng đƣợc ma trận EFE cần trải qua năm bƣớc sau:
i.

Bƣớc 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ
yếu mà có thể ảnh hƣởng đến sự thành công của doanh nghiệp.

ii.

Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không
quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng
của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của yếu tố đó tới
ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp đang thực hiện.
Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.

iii.

Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, tùy thuộc vào
mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng
tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1
là phản ứng yếu.

iv.

Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để
xác định điểm số của các yếu tố.

v.

Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm

của ma trận.

Đánh giá: Tổng số điểm cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
 Nếu tổng số điểm từ >2,5 đến 04 thì cơng ty đang phản ứng tốt với các cơ hội
và nguy cơ từ mơi trƣờng.
 Nếu tổng số điểm bằng 2,5 thì cơng ty đang phản ứng ở mức trung bình với
những cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng.
10


 Nếu tổng số điểm từ 1 đến <2,5 thì ông ty đang phản ứng yếu kém với những
cơ hội và nguy cơ từ mơi trƣờng.
Các yếu tố bên ngồi

Trọng số

Điểm đánh giá

Tổng điểm

1. Yếu tố bên ngoài 1

X1

J1

= (X1 x J1)

2. Yếu tố bên ngoài 2

X2

J2

= (X2 x J2)

...

...

...

N Yếu tố bên ngoài n

Xn

Jn

= (Xn x Jn)

Tổng cộng

1,0

Jx

Jy

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

8

1.2.2. Môi trƣờng bên trong doanh nghiệp
1.2.2.1.

Khái niệm

Môi trƣờng bên trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố nội tại thuộc về khả
năng của doanh nghiệp, cấu thành nên những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
Mục đích của việc phân tích mơi trƣờng bên trong doanh nghiệp là để doanh
nghiệp nó thể nắm bắt rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình nằm ở đâu, từ đó thiết lập các
chiến lƣợc tận dụng tối đa điểm mạnh và cải thiện những điểm yếu, biến chúng thành
điểm mạnh và trở thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2.2.2.

Một số yếu tố môi trƣờng bên trong doanh nghiệp

Theo hầu hết quan niệm hiện nay, môi trƣờng bên trong doanh nghiệp đƣợc chia
thành hai nguồn lực: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vơ hình. Trong đó, nguồn lực
hữu hình là những tài sản của doanh nghiệp mà ta có thể nhìn thấy và định lƣợng
đƣợc (tiền mặt, nhà xƣởng, trang thiết bị,...). Nguồn lực vơ hình là những tài sản vơ
hình (kiến thức, kỹ năng của nhân viên, thƣơng hiệu doanh nghiệp,...).
Một số yếu tố quan trọng trong việc phân tích mơi trƣờng bên trong doanh
nghiệp là Nguồn lực con ngƣời, Khả năng tài chính và Nguồn lực cơ sở vật chất của
doanh nghiệp.
a. Nguồn lực con ngƣời
Nguồn lực con ngƣời đóng vai trị quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến q
trình quản trị, sự bền vững của văn hố doanh nghiệp đều do con ngƣời quyết định.

8

Fred R. David (2003), Khái Luận Quản Trị Chiến Lược, Nhà Xuất Bản Thống Kê, tr.92

11


Một số khía cạnh về nguồn lực con ngƣời cần phân tích bao gồm số lƣợng nhân viên
của doanh nghiệp hiện tại, năng lực, kỹ năng và tiềm năng của nhân viên.
Việc đánh giá khách quan về nguồn lực con ngƣời giúp doanh nghiệp có thể chủ
động thực hiện việc đào tạo, sắp xếp công việc phù hợp với từng thành viên trong
doanh nghiệp và phát huy hết khả năng của từng nhân viên.
b. Khả năng tài chính
Nguồn lực về tài chính giúp doanh nghiệp có khả năng đầu tƣ đầy đủ vào quá
trình nâng cấp, mở rộng cơ sở vật chất. Phân tích đƣợc khả năng tài chính (bao gồm
nguồn vốn chủ sở hữu, doanh thu hàng năm và lợi nhuận hằng năm thu đƣợc,...),
doanh nghiệp sẽ có chiến lƣợc thích hợp để tận dụng tiềm lực hiện có của mình.
c. Nguồn lực cơ sở vật chất
Cơ sở vật chất của không những là điều kiện tiền đề để doanh nghiệp có thể phát
triển hoặc sáng chế ra các sản phẩm mới mà còn là phƣơng tiện để nhân viên trực tiếp
sử dụng nhằm tiến hành những hoạt động của doanh nghiệp. Việc xây dựng cơ sở vật
chất hiện đại, thống đãng, rộng rãi sẽ góp phần giúp nhân viêc có thể phát huy hết khả
năng của mình. Một số khía cạnh về nguồn lực cơ sở vật chất cần phân tích bao gồm:
vị trí địa lý, quy mơ, công nghệ tiên tiến,...
1.2.2.3.

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Ma trận IFE dùng để đánh giá các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp. Cách ứng
dụng ma trận IFE đối với môi trƣờng bên trong doanh nghiệp tƣơng tự nhƣ ứng dụng
ma trận EFE dùng cho môi trƣờng bên ngồi doanh nghiệp.

Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua năm bƣớc nhƣ sau:
i.

Bƣớc 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những điểm mạnh,
điểm yếu cơ bản có ảnh hƣởng tới doanh nghiệp, và những mục tiêu
mà doanh nghiệp dã đề ra.

ii.

Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố
này phụ thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố tới sự thành
công của doanh nghiệp. Tổng số điểm tầm quan trọng của tất cả các
yếu tố phải bằng 1,0.

12


iii.

Bƣớc 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4 ,
trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm
là rất yếu.

iv.

Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để
xác định số điểm của các yếu tố.

v.

Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm
ma trận.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4,
không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố quan trọng trong ma trận.
i.

Nếu tổng số điểm dƣới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ.

ii.

Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.

Các yếu tố bên

Trọng số

Điểm đánh giá

Tổng điểm

1. Yếu tố bên trong 1

X1

J1

= (X1 x J1)

2. Yếu tố bên trong 2

X2

J2

= (X2 x J2)

...

...

N Yếu tố bên trong n

Xn

Jn

= (Xn x Jn)

Tổng cộng

1,0

Jx

Jy

trong

...

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
1.3. Xây dựng chiến lƣợc từ phân tích mơi trƣờng

9

1.3.1. Tổng quan về chiến lƣợc doanh nghiệp
1.3.1.1.

Khái niệm

“Chiến lƣợc là việc xác định phƣơng hƣớng và quy mô của một tổ chức trong
10

dài hạn” . Chiến lƣợc của doanh nghiệp, nhìn chung, là một chƣơng trình hành động,
giúp doanh nghiệp có thể thực hiện đƣợc những mục tiêu đã đề ra ban đầu.
1.3.1.2.

Vai trò chiến lƣợc doanh nghiệp

Chiến lƣợc đƣợc lập ra giúp doanh nghiệp có thể đƣa ra những chính sách phát
triển kịp thời, tận dụng những cơ hội và hạn chế các đe doạ, thách thức trong môi
trƣờng kinh doanh.
9

Fred R. David (2003), Khái Luận Quản Trị Chiến Lược, Nhà Xuất Bản Thống Kê, tr.101

10

Gerry Johnson và Kevan Scholes (2006), Exploring Corporate Strategy (6th Edition). Financial Times/
Prentice Hall, tr.06.

13


Chiến lƣợc đƣợc xây dựng dựa trên sự am hiểu, tận dụng tiềm lực nội bộ của
doanh nghiệp, đề ra phƣơng hƣớng phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp có thể phát huy đƣợc tối đa lợi thế của mình, đạt đƣợc mục tiêu chung
đã đề ra.
1.3.1.3.

Các cấp chiến lƣợc doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp có ba cấp chiến lƣợc:
i.

Chiến lƣợc cấp toàn doanh nghiệp: do ban lãnh đạo công ty lập ra
để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp;

ii.

Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (Đơn vị kinh doanh doanh nghiệp
viết tắt là SBU – Strategic Business Unit): áp dụng trong trƣờng hợp
doanh nghiệp kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực (mỗi ngành là một
SBU, nên mỗi ngành đều cần chiến lƣợc riêng). Các chiến lƣợc này
vẫn phải nằm trong chiến lƣợc cấp toàn doanh nghiệp;

iii.

Chiến lƣợc cấp đơn vị chức năng: ví dụ chiến lƣợc Marketing,
chiến lƣợc tài chính và chiến lƣợc nhân lực.

1.3.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc từ phân tích mơi trƣờng
Chiến lƣợc của doanh nghiệp đƣợc xây dựng thông qua ba bƣớc sau đây:
Bƣớc 1: Nghiên cứu môi trƣờng (bao gồm môi trƣờng bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp), xây dựng ma trận EFE và IFE đánh giá môi trƣờng
doanh nghiệp
Bƣớc 2: Xác định mục tiêu của doanh nghiệp (những kết quả mà
doanh nghiệp muốn đạt đƣợc trong tƣơng lai)
Bƣớc 3: Xây dựng chiến lƣợc – dựa trên việc kết hợp 03 giai đoạn:
i.

Thiết lập ma trận EFE và IFE

ii.

Kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp để
hình thành ma trận SWOT

iii.

Phân tích ma trận SWOT để hình thành các chiến lƣợc khả thi

iv.

Đánh giá các chiến lƣợc đã đề ra thông qua ma trận QSPM

1.3.3. Các mơ hình áp dụng cho xây dựng chiến lƣợc
1.3.3.1.

Ma trận SWOT

14


Ma trận SWOT giúp doanh nghiệp có thể liệt kê đƣợc tất cả điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và thách thức cho mình. Thơng qua việc am hiểu điểm mạnh và điểm yếu
của mình trong kinh doanh, doanh nghiệp có thể quản lý và xoá bỏ các rủi ro mà doanh
nghiệp chƣa nhận thức hết, tận dụng cơ hội thị trƣờng.
Ngồi ra, bằng cách so sánh, phân tích SWOT giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh
tranh, doanh nghiệp có thể phác thảo ra chiến lƣợc giúp cạnh tranh hiệu quả với đối
thủ, nâng cao vị thế trên thị trƣờng của mình.
Để có thể lập đƣợc ma trận SWOT, doanh nghiệp phải thực hiện tám bƣớc:
i.

Bƣớc 01: Liệt kê những cơ hội từ mơi trƣờng bên ngồi;

ii.

Bƣớc 02: Liệt kê những đe dọa từ mơi trƣờng bên ngồi;

iii.

Bƣớc 03: Liệt kê các điểm mạnh của doanh nghiệp;

iv.

Bƣớc 04: Liệt kê các điểm yếu của doanh nghiệp;

v.

Bƣớc 05: Kết hợp các điểm mạnh và cơ hội phù hợp để hình thành
các chiến lƣợc sử dụng điểm mạnh tận dụng cơ hội (SO);

vi.

Bƣớc 06: Kết hợp các điểm yếu và cơ hội phù hợp để hình thành các
chiến lƣợc hạn chế điểm yếu để khai thác cơ hội (WO);

vii.

Bƣớc 07: Kết hợp các điểm mạnh và đe dọa để hình thành các chiến
lƣợc sử dụng điểm mạnh để né tránh nguy cơ (ST);

viii.

Bƣớc 08: Kết hợp các điểm yếu và đe doạ để hình thành các chiến
lƣợc tối thiểu hố các nguy cơ và né tránh các đe doạ (WT).
Điểm mạnh (S)
Các chiến lược SO

Cơ hội ( O)

Các chiến lược ST

Sử dụng các điểm mạnh để khai Sử dụng các điểm mạnh để né
thác các cơ hội.

tránh các nguy cơ.

Các chiến lược WO

Các chiến lược WT

Thách thức (T) Hạn chế các điểm yếu để khai
thác các cơ hội.

Tối thiểu hoá các nguy cơ và né
tránh các đe doạ.

Bảng 1.3: Ma trận
11

SWOT 1.3.3.2. Ma trận QSPM

11

Điểm yếu (O)

Lê Thị Bích Ngọc (2007), trích dẫn 3, tr.49.

15


Ma trận hoạch định chiến lƣợc định lƣợng (Quantitative Strategic Planning
Matrix – QSPM)
Sau khi sử dụng ma trận SWOT, doanh nghiệp sẽ có một danh sách các chiến
lƣợc ƣu tiên để thực hiện trong tƣơng lai. Thực hiện công cụ lựa chọn chiến lƣợc là
“Ma trận hoạch định chiến lƣợc định lƣợng” (Quantitative Strategic Planning Matrix)

hay còn gọi là Ma trận QSPM, doanh nghiệp có thể biết đƣợc chiến lƣợc nào là phù
hợp nhất và mang lại hiệu quả cao nhất một cách khách quan và có cơ sở.
Cách xây dựng Ma trận QSPM
Dựa trên những yếu tố về môi trƣờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp đã
xác định ở ma trận IFE và EFE, ma trận QSPM đƣợc xây dựng thông qua sáu bƣớc:
Bƣớc 1: Liệt kê các yếu tố quan trọng: cơ hội/thách thức từ môi trƣờng bên
ngồi và các điểm mạnh/điểm yếu từ mơi trƣờng bên trong vào cột đầu tiên của ma
trận. Các yếu tố này đƣợc lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE.
Bƣớc 2: Phân loại cho các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp bằng
cách điền vào các chỉ số nhƣ trong Ma trận IFE và EFE
Đối với các yếu tố bên trong: Điểm 1 là yếu tố yếu nhất, điểm 2 là ít yếu nhất,
điểm 3 là ít mạnh nhất và điểm 4 là mạnh nhất
Đối với các yếu tố bên ngoài: Điểm 1 cho phản ứng của công ty yếu nhất, điểm 2
cho phản ứng của công ty trung bình, điểm 3 cho phản ứng của cơng ty trên mức trung
bình và điểm 4 cho phản ứng của công ty rất tốt
Bƣớc 3: Từ Ma trận SWOT, xác định các chiến lƣợc có thể thay thế và ghi các
chiến lƣợc này vào hàng trên cùng của Ma trận QSPM.
Nếu có nhiều chiến lƣợc tƣơng tự nhau thì sắp xếp các chiến lƣợc lại thành
những nhóm tách biệt nhau.
Bƣớc 4: Ma trận QSPM có chỉ số hấp dẫn (Attractiveness Score) hay cịn gọi là
AS, chỉ số này có chức năng biểu thị tính hấp dẫn tƣơng đối (nói cách khác là tính
thành cơng) của mỗi chiến lƣợc so với các chiến lƣợc khác trong cùng một nhóm các
chiến lƣợc có thể thay thế.
Số điểm hấp dẫn đƣợc xác định bằng cách xem xét các yếu tố bên trong và bên
ngoài, và trả lời câu hỏi „„Yếu tố này ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến sự lựa chọn các
chiến lƣợc đã đƣợc đánh giá?‟‟
16


Nếu yếu tố đang xét có sự ảnh hƣởng đối với việc lựa chọn chiến lƣợc, ta xét với

cùng yếu tố đó, chiến lƣợc nào có độ hấp dẫn tƣơng đối hơn so với các chiến lƣợc
khác.
Điểm hấp dẫn tính theo thang đo từ 1 tới 4 nhƣ sau: Điểm 1 là rất khơng hấp dẫn,
điểm 2 là ít hấp dẫn, điểm 3 là khá hấp dẫn, và điểm 4 là rất hấp dẫn.
Nếu yếu tố đang xét khơng có sự ảnh hƣởng đối với việc lựa chọn chiến lƣợc thì
có thể khơng chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến lƣợc này.
Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (Total Attractiveness Score) hay còn gọi là
TAS của mỗi chiến lƣợc bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn ở bƣớc 2 và
bƣớc 4.
Bƣớc 6: Cộng tổng số điểm hấp dẫn theo hàng dọc cho để đƣợc tổng số điểm
cho mỗi chiến lƣợc (bao gồm cả điểm cho yếu tố bên trong lẫn bên ngoài ảnh hƣởng
tới chiến lƣợc). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lƣợc càng khả thi và thích hợp
để doanh nghiệp thực hiện.
Các chiến lƣợc có thể thay thế
Các yếu tố quan Phân loại Chiến lƣợc 1
trọng (1)

Chiến lƣợc 2

(2)
S

AS

S

Yếu tố bên
trong:
1.
2.

Yếu tố bên
ngoài:
1.
2.
Tổng số:
Bảng 1.4: Ma trận QSPM

12

Chiến lƣợc 3

12

Phƣớc Minh Hiệp (2012), “Bài giảng môn quản trị chiến lƣợc”, tr.83.

17

AS

S

AS


Tóm tắt chƣơng 1
Chƣơng 1 đã trình bày những vấn đề lý thuyết lên quan tới phân tích mơi trƣờng
bên trong và bên ngoài của một doanh nghiệp. Ngoài việc liệt kê các yếu tố, nội dung
chƣơng cũng lý giải vì sao các yếu tố mơi trƣờng lại có tác động lên doanh nghiệp.
Đồng thời nêu ra đƣợc các mô hình ứng dụng dùng để phân tích mơi trƣờng bên trong
và bên ngồi doanh nghiệp. Những phân tích cụ thể về công ty dựa trên các lý thuyết

đƣợc đề cập tới ở chƣơng 1 này sẽ đƣợc trình bày ở chƣơng sau.

18


CHƢƠNG HAI: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG DOANH NGHIỆP
2.1 Giới thiệu chung về cơng ty:
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.
Công ty Cổ phần Phát triển Thể thao điện tử Việt Nam (Vietnam Esports) đã có
tốc độ phát triển khá nhanh trong vịng bảy năm thành lập.
Nhóm năm chàng trai trẻ, cùng chung niềm đam mê, ấp ủ khát khao phát triển
một nền thể thao điện tử tại Việt Nam đã đặt nền móng cho Vietnam Esports. Khoảng
thời gian ban đầu, họ đã vấp phải khơng ít khó khăn khi thể thao điện tử chƣa đƣợc sự
nhìn nhận đúng đắn từ phía xã hội, gặp phải nhiều ý kiến trái chiều. Khơng chùn lịng
trƣớc khó khăn, họ đã quyết tâm xây dựng hình ảnh một nền thể thao điện tử lành
mạnh và chuyên nghiệp, trả lại đúng khái niệm “Esports” nhƣ nó vẫn đƣợc biết đến
với thế giới.
Trải qua hơn bảy năm xây dựng, Vietnam Esports hiện là công ty tiên phong
trong thị trƣờng thể thao điện tử tại Việt Nam. Từ năm thành viên cốt lõi ban đầu, đến
nay cơng ty đã có hơn 1000 nhân viên. Khởi nghiệp chỉ với một văn phòng nhỏ tại Hà
Nội, hiện nay Vietnam Esports đã có hệ thống văn phịng ở ba miền và trên 50 trung
tâm chăm sóc khách hàng trên khắp cả nƣớc nhằm mang đến dịch vụ tốt nhất, nhanh
nhất cho khách hàng.
Sơ lƣợc về quá trình hình thành và phát triển của Vietnam Esports:
 09/06/2009: Garena Vietnam thành lập tại Hà Nội;
 12/ 2009: Garena Vietnam thành lập chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh;
 09/2011: Mở rộng thêm chi nhánh tại Đà Nẵng;
 08/2012: Garena Vietnam phát hành game Liên Minh Huyền Thoại;
 04/2013: Garena Vietnam đổi tên thành Vietnam Esports;
 09/2013: Vietnam Esports phát hành game Fifa Online 3;

 04/2014: Vietnam Esports cho ra mắt phần mềm Cyberpay;
 05/2015: Vietnam Esports cho ra Shopee;
 03/2016: Vietnam Esports ra mắt Ví điện tử TopPay.
Đến nay, Vietnam Esports có tổng cộng ba trụ sở chính:

19


1. VĂN PHỊNG HÀ NỘI
Tầng 1, Tịa nhà Machinco
Địa chỉ: 444 Hoàng Hoa Thám, P. Thụy Khuê, Q.
Tây Hồ, Hà Nội
Điện thoại: (84-4) 7305 3939
Hình 2.1: Văn phịng Hà Nội
2. VĂN PHỊNG TP. HỒ CHÍ MINH
Tịa nhà Vietnam Esports
Địa chỉ: 13-15-17 Trƣơng Định, P.6, Quận 3,
TP.HCM
Điện thoại: (84-8) 7305 3939
Hình 2.2: Văn phịng TP. Hồ Chí Minh
3. VĂN PHỊNG ĐÀ NẴNG
Tầng 10, Tòa nhà Petrolimex

Địa chỉ: 122 Đƣờng Hai Tháng Chín, Quận Hải
Châu, Tp. Đà Nẵng
Điện thoại: (84-511) 730 3939
Hình 2.3: Văn phòng Đà Nẵng
2.1.2. Triết lý kinh doanh
2.1.2.1Sứ mệnh:
Thay đổi cuộc sống con ngƣời bằng cách cung cấp các trải nghiệm tuyệt vời trên

nền tảng Internet.
2.1.2.2

Giá trị cốt lõi:

Vietnam Esports luôn lấy phƣơng châm “Phát triển bền vững” làm giá trị cốt lõi
của mình. Năm giá trị cốt lõi của cơng ty bao gồm: Trung thực liêm chính, Hƣớng đến
mục tiêu, Hƣớng đến khách hàng, Thích ứng thay đổi, Đầu tƣ con ngƣời.
20


Với đội ngũ nhân sự trẻ, giàu nhiệt huyết và sáng tạo, mang trong mình những
giá trị cốt lõi mà công ty đã xây dựng, Vietnam Esports tự tin để có những bƣớc tiến
vững chắc trong tƣơng lai.
2.1.2.3

Định hƣớng, mục tiêu hoạt động

a. Định hƣớng hoạt động
Kể từ ngày thành lập, Vietnam Esports đã không ngừng phát triển và trở thành
một công ty đƣợc mọi ngƣời biết đến trong lĩnh vực phần mềm và các sản phẩm thể
thao điện tử tại Việt Nam.
Trong tƣơng lai, Vietnam Esports định hƣớng nỗ lực nâng cao chất lƣợng, tạo
thêm nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng đã, đang và sẽ sử dụng các dịch vụ mà công
ty cung cấp. Mặt khác, Vietnam Esports cố gắng ngày càng đa dạng hóa sản phẩm để
đáp ứng đƣợc ngày càng nhiều những nhu cầu của khách hàng.
b. Mục tiêu hoạt động
Mục tiêu của Vietnam Esports là trở thành công ty dẫn đầu về cung cấp các loại
hình thể thao điện tử và dịch vụ gia tăng trên nền tảng Internet, đúng nhƣ sứ mệnh của
công ty: “Cung cấp các trải nghiệm tuyệt vời trên nền tảng Internet” cho ngƣời dùng.

Ngoài ra, song song với các hoạt động kinh doanh, cơng ty sẽ đóng góp nhiều
hơn nữa nhằm hỗ trợ cộng đồng, xây dựng một nền móng bền vững, tạo thêm nhiều
giá trị hơn cho xã hội.
2.1.3. Nguyên tắc quản lý và lãnh đạo

21


GOP - Vận hành game
MKT - Marketing
CBP - Cyberpay

VĂN PHỊNG
CHÍNH

ECM - Thương mại điện tử
RSD - Bán lẻ Cyberpay
CBS - Kỹ thuật phịng máy

Tổng giám đốc
AHR - Hành chính nhân sự
FAC - Kế tốn
VĂN PHỊNG PHỤ

COD - Kỹ thuật lập trình
CSS - Chăm sóc khách hàng
Thu Mua

Hình 2.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công
ty 2.1.4. Các lĩnh vực hoạt động và sản phẩm

Vietnam Esports hoạt động trong lĩnh vực thể thao điện tử, thanh toán điện tử và
thƣơng mại điện tử. Trong đó, Vietnam Esports tự hào là công ty tiên phong trong việc
xây dựng và phát triển nền tảng thể thao điện tử chuyên nghiệp tại Việt Nam
Một số sản phẩm tiêu biểu của Vietnam Esports là: Game Liên Minh Huyền
Thoại, Game FIFA Online 3, ứng dụng Garena Plus (G+), phần mềm quản lý GCafe,
kênh truyền hình thể thao điện tử Vietnam Esports TV,...

22