Luận văn:PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT TRANG TRÍ NỘI THẤT LỢI PHÁT TỪ NĂM 2011 ĐẾN NĂM 2015 pdf
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.17 MB, 62 trang )
MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
(Bilingual)
September Intake, 2009
Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học: 09/2009
PROJECT PAPER - ĐỒ ÁN
Subject code (Mã môn học)
: MGT 510
Subject name (Tên môn học)
: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Student Name (Họ tên học viên): NGUYỄN ANH THƯ
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 201
MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
(Bilingual)
September Intake, 2009
Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học: 09/2009
PROJECT PAPER - ĐỒ ÁN
“PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TẠI CƠNG TY TNHH SẢN XUẤT TRANG TRÍ NỘI THẤT LỢI PHÁT
TỪ NĂM 2011 ĐẾN NĂM 2015”
Học viên thực hiện:
NGUYỄN ANH THƯ
Mã số học viên:
E0900213
Khóa học:
MBA M11-MBA-EV3-HCM
Họ và tên Giảng viên hướng dẫn:
1. TS. FOO KOK THYE
2. PGS.TS. ĐOÀN THANH HÀ
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 2011
LỜI CAM ĐOAN
--------------------------Tôi tên: NGUYỄN ANH THƯ, là học viên Chương trình Thạc sỹ quản
trị kinh doanh khóa 3 (hệ song ngữ) nhập học tháng 09/2009 của:
Tôi Xin cam đoan: Tồn bộ nội dung đồ án tốt nghiệp “PHÂN TÍCH ĐÁNH
GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH SẢN
XUẤT TRANG TRÍ NỘI THẤT LỢI PHÁT TỪ NĂM 2011 ĐẾN NĂM 2015”.
Do tôi tự học tập từ bài giảng các môn học của Quý thầy cô, nghiên cứu trên Internet,
sách báo, và các tài liệu trong và ngồi nước có liên quan. Khơng sao chép hay sử
dụng bài làm của bất kỳ ai khác.
Tơi xin chịu hồn tồn trách nhiệm về lời cam đoan của mình trước Q thầy
Cơ và nhà trường.
TP. Hồ Chí Minh ngày 22 tháng 01 năm 2011
NGƯỜI CAM ĐOAN
Nguyễn Anh Thư
LỜI CẢM ƠN
-------------------------------Trước hết cho phép tôi xin chân thành cảm ơn: Viện nghiên cứu kinh tế - tài chính Khoa Quốc tế trường đại học Quốc gia Hà Nội, Đại học HELP Malaysia đã tổ chức
Chương trình Thạc sỹ quản trị kinh doanh hệ song ngữ này để tôi có điều kiện tham gia
học tập, nghiên cứu và hồn thành đồ án tốt nghiệp.
Xin chân thành cảm ơn các giáo sư, phó giáo sư, tiến sỹ, thạc sỹ của đại học Help
và Viện nghiên cứu kinh tế - tài chính đã giảng dạy, hướng dẫn các mơn học và giúp đỡ tơi
trong suốt chương trình học MBA để tơi bổ sung kiến thức cho bản thân phục, nhằm phục
vụ cho cơng việc chun mơn được tốt hơn và hồn thiện đồ án tốt nghiệp này.
Xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Đồn Thanh Hà đã tận tình hướng dẫn, chỉnh sửa
nội dung đồ án tốt nghiệp này trong suốt quá trình từ xây dựng, hồn thiện đề cương sơ bộ
cho đến khi hoàn thành đồ án tốt nghiệp.
Xin cảm ơn PGS.TS Đào Duy Huân tác giả các cuốn sách “Quản trị chiến lược
trong tồn cầu hóa kinh tế”, và một số tác giả khác trong và ngoài nước đã cung cấp tài
liệu, thông tin, kiến thức về quản trị chiến lược để tơi hồn thiện đồ án tốt nghiệp này.
Xin cảm ơn ban lãnh đạo, Công ty TNHH SX-TTNT Lợi Phát đã hỗ trợ, giúp đỡ tơi
trong q trình hồn thiện đồ án tốt nghiệp này.
Cuối cùng xin cảm ơn các anh, chị đồng nghiệp, và các bạn học viên cùng lớp đã
động viên và hỗ trợ tôi trong suốt thời gian học tập cũng như thực hiện đồ án này.
Với khuôn khổ của đồ án này không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong được sự
đóng góp quan tâm giúp đỡ của Quý Thầy, Cô và các bạn đồng nghiệp.
Một lần nữa xin chân thành cảm ơn!
TP. Hồ Chí Minh ngày 22 tháng 01 năm 2011
NGƯỜI VIẾT
Nguyễn Anh Thư
DANH MỤC
CÁC TỪ VIẾT TẮT
--------------------------------------------
1. Đồ án tốt nghiệp
:
ĐATN
2. Giảng viên hướng dẫn
:
GVHD
3. Giáo sư – Tiến sĩ khoa học
:
GS.TSKH
4. Phó giáo sư – Tiến sĩ
:
PGS.TS
5. Tiến sĩ
:
TS
6. Doanh nghiệp
:
DN
7. Sản xuất - kinh doanh
:
SXKD
8. Sản xuất
:
SX
9. Kinh doanh
:
KD
10. Chiến lược
:
CL
11. Trang trí nội thất
:
TTNT
12. Chiến lược
:
CLKD
13. Sản phẩm
:
SP
14. Cơng ty TNHH sản xuất và trang trí nội thất Lợi Phát: LOIPHAT
MỤC LỤC
----------------------------Trang
Tên đề tài
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Danh mục các từ viết tắt trong đồ án
I. PHẦN TÓM TẮT:-------------------------------------------------------------------------------1
II. CHƯƠNG 1: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU------------------------------------------------2
1.1 Mục đích nghiên cứu và lý do chọn đề tài:---------------------------------------------------2
1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu:-------------------------------------------------------------2
1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu:--------------------------------------------------------------------2
1.2.2. Phạm vi nghiên cứu:---------------------------------------------------------------------3
1.3. Phương pháp nghiên cứu:----------------------------------------------------------------------3
1.4 Kết quả dự kiến:----------------------------------------------------------------------------------3
1.5 Bố cục của đồ án:--------------------------------------------------------------------------------4
III. CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT --------------------------------------------- 5
2.1: Tổng quan về chiến lược, quản trị chiến lược kinh doanh ------------------------------ 5
2.1. 1 Khái niệm về chiến lược:--------------------------------------------------------------5
2.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh: -----------------------------------------5
2.1.3. Vai trò của chiến lược, quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp: --------------5
2.2. Các mơ hình quản trị chiến lược : ----------------------------------------------------------- 5
2.2.1 Lý thuyết mơ hình Delta ( DPM) của Arnoldo C. Hax & Dean L-----------------5
2.2.2 Lý thuyết bản đồ chiến lược của Robert S Kaplan & David P Norton-----------7
2.2.3 Chuỗi giá trị và mơ hình 5 thế lực cạnh tranh của Michel Porter------------------7
IV. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:----------------------------------------9
3.1 Phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp:---------------------------------------------------------9
3.1.1 Phương pháp khảo sát:-------------------------------------------------------------------9
3.1.2 Phương pháp tiến hành chọn mẫu điều tra:---------------------------------------------- --9
3.2 Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp:--------------------------------------------------- 9
3.3 Những khó khăn hạn chế gặp phải trong quá trình nghiên cứu đồ án:------------------10
V. CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CLKD CỦA LOIPHAT--------------11
4.1 Giới thiệu tổng quan về LOIPHAT: --------------------------------------------------------11
4.2 Các nhóm SP chính của LOIPHAT:-------------------------------------------------------- 12
4.3 Những thành tựu và kết qủa đạt được trong những năm qua:----------------------------12
4.3.1 Kết quả tài chính:-----------------------------------------------------------------------12
4.3.2 Những thành quả đạt được: -----------------------------------------------------------13
4.4 Tầm nhìn của LOIPHAT:---------------------------------------------------------------------13
4.5 Sứ mệnh của LOIPHAT:----------------------------------------------------------------------14
4.6 Mục tiêu chiến lược và định vị của LOIPHAT:--------------------------------------------14
4.7 Mục tiêu tài chính:-----------------------------------------------------------------------------15
4.8 Phân tích mơi trường SXKD của LOIPHAT:----------------------------------------------15
4.8.1 Môi trường vĩ mô:----------------------------------------------------------------------15
4.8.1.1 Môi trường kinh tế:--------------------------------------------------------------15
4.8.1.2 Mơi trường chính trị, pháp luật:-----------------------------------------------16
4.8.2 Mơi trường vi mơ:----------------------------------------------------------------------16
4.8.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh: --------------------------------------------------16
4.8.2.2 Phân tích khách hàng: ----------------------------------------------------------17
4.8.2.3 Nhà cung cấp:--------------------------------------------------------------------17
4.8.2.4 Rào cản xâm nhập ngành:------------------------------------------------------17
4.9. Phân tích mơi trường bên trong:----------------------------------------------------------------------17
4.9.1 Mơi trường sản xuất:-------------------------------------------------------------------17
4.9.2 Nghiên cứu phát triển:------------------------------------------------------------------17
4.9.3 Maketing (4P):--------------------------------------------------------------------------18
4.9.4 Nguồn nhân lực:-----------------------------------------------------------------------------18
VI. CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ CLKD HIỆN TẠI CỦA LOIPHAT:--------------------19
5.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi của LOIPHAT:--------------------------19
5.2 Tính hiệu quả của CLKD và các yếu tố thích nghi với mơi trường bên trong và bên
ngồi của LOIPHAT:-------------------------------------------------------------------------------19
5.3 Những khó khăn nảy sinh trong q trình gắn kết chiến lược với mơi trường cạnh
tranh:--------------------------------------------------------------------------------------------------21
VII. CHƯƠNG 6: ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CL CỦA LOIPHAT ( 2011-2015)-------22
6.1 Hồn thiện sứ mạng, mục tiêu, tầm nhìn phù hợp giai đoạn 2011 - 2015 :-----------------22
6.2 Đa dạng hóa SP, dịch vụ theo lợi thế để nân cao sức cạnh tranh:---------------------------22
6.2.1 Giải pháp về công nghệ:---------------------------------------------------------------22
6.2.2 Giải pháp về nguyên liệu đầu vào:---------------------------------------------------23
6.2.3 Giải pháp về SX và quản lý chất lượng SP:-----------------------------------------23
6.2.4 Chiến lược phát triển SP riêng biệt:--------------------------------------------------23
6.3 Mở rộng thị trường khách hàng:------------------------------------------------------------------24
6.3.1 Phát triển thị trường nội địa:----------------------------------------------------------24
6.3.2 Phát triển thị trường quốc tế:----------------------------------------------------------25
6.4 Chiến lược hội nhập:--------------------------------------------------------------------------26
6.4.1 Tăng trưởng SXKD thông qua hội nhập ngược chiều:-----------------------------26
6.4.2: Tăng trưởng SXKD thông qua hội nhập thuận chiều:-----------------------------27
6.4.3 Chiến lược hội nhập ngang:-----------------------------------------------------------27
6.5 Chiến lược phòng ngừa các rủi ro:----------------------------------------------------------27
6.5.1 Rủi ro liên quan đến đối tác: ----------------------------------------------------------27
6.5.2 Rủi ro liên quan đến nội dung thương lượng:---------------------------------------28
6.5.3 Rủi ro thanh toán khi xuất khẩu:------------------------------------------------------28
6.6 Chiến lược phát triển năng lực quản lý hệ thống và chất lượng nguồn nhân lực:-----29
6.7 Giải pháp hoàn thiện hệ thống cấu trúc:----------------------------------------------------29
6.8 Giải pháp tài chính:----------------------------------------------------------------------------30
6.9 Một số đề xuất:---------------------------------------------------------------------------------30
6.9.1 Đối với LOIPHAT:---------------------------------------------------------------------30
6.9.1 Đối với nhà nước:-----------------------------------------------------------------------31
6.9.1 Đối ngành:-------------------------------------------------------------------------------31
VIII. CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN----------------------------------------------------------------32
VIII. PHỤ LỤC ĐÍNH KÈM:
Phụ lục số 01: Bảng khảo sát
Phụ lục số 02: Bảng tổng hợp kết quả khảo sát.
Phụ lục số 03: Mô hình Delta ( từ sơ đồ 1 đến sơ đồ 5).
Phụ lục số 04: Bản đồ chiến lược.
Phụ lục số 05: Các mơ hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter ( từ sơ đồ 1
đến sơ đồ 5)..
IX. TÀI LIỆU THAM KHẢO:
ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát"
MGT510.
PHẦN TÓM TẮT
Phát triển kinh tế đã trở thành mục tiêu của mọi quốc gia. Với sự cạnh tranh ngày
càng gay gắt, đòi hỏi một DN muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường, thì
cần có những nhận diện các yếu tố về mơi trường bên trong và bên ngồi, để xây dựng
CLKD đúng hướng phù hợp với mỗi DN và xu hướng phát triển của nền kinh tế thị
trường. Do vậy, việc xây dựng CLKD cũng như đánh giá lại CLKD của một DN có ý
nghĩa hết sức quan trọng cho sự tồn tại ổn định và phát triển của DN.
Thông qua các phương pháp nghiên cứu mô tả, thu thập số liệu, tổng hợp để phân
tích các yếu tố tác động bên trong và bên ngoài qua, xác định điểm mạnh, yếu, cơ hội và
thách thức, áp dụng các kiến thức cơ bản của mơ hình Delta và q trình thực hiện CL
với mơ hình bản đồ CL, phân tích 5 thế lực tác động cạnh tranh của Michael Porter để
đánh giá, phân tích những thành cơng và hạn chế CL KD của LOIPHAT. Qua đó xác
định được hiện tại LOIPHAT đang ở đâu trên thị trường SXKD SP TTNT. Trên cơ sở các
đánh giá, nhận định đó đồ án đưa ra đề xuất các CLKD của LOIPHAT từ nay đến năm
2015 là:
CL thâm nhập và phát triển thị trường.
CL phát triển SP riêng biệt.
CL hội nhập:
- Hội nhập kết hợp ngược chiều.
- Hội nhập kết hợp thuận chiều.
- Hội nhập ngang.
CLphòng ngừa rủi ro.
CL phát triển năng lực và quản lý hệ thống và chất lượng nguồn nhân lực.
Từ nhận định trên, đồ án cũng đã đưa ra các giải pháp để LOIPHAT thành công
các CLKD trên cụ thể như: Thực hiện tốt CL Marketing cho từng nhóm SP, các giải pháp
giảm thiểu giá thành để hướng các SP vào phân khúc thị trường nông thôn, các giải pháp
về phân phối, tài chính, nguồn nhân lực, nguyên liệu đầu vào, công nghệ SX, quản lý chất
lượng SP tốt nhất, để có thể thực hiện được tốt các CL phát triển KD từ nay đến năm
2015.
____________________________________________________________________________
GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà
Trang 1
Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư
ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát"
MGT510.
CHƯƠNG 1: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
1.1. Mục đích nghiên cứu và lý do chọn đề tài:
Trong nền kinh tế thị trường với xu hướng hội nhập hiện nay, mối quan tâm hàng
đầu của các DN là duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh của SP, duy trì và mở rộng thị
phần. Để thành cơng, thì nhà quản trị DN phải thực hiện nhiệm vụ là xây dựng cũng như
đánh giá CLKD phát triển DN, xác định được mơ hình tổ chức, quản lý hoạt động SXKD
của DN, kiểm soát được mức độ rủi ro và điều hành mọi người thực hiện để đạt được
mục tiêu CL. Do vậy, việc cần làm sáng tỏ nhận thức giữa các lý thuyết về quản trị CL
với thực tế môi trường kinh tế đầy biến động hiện nay, luôn là vấn đề cấp thiết cần phải
nghiên cứu và phân tích để các DN có CL phát triển phù hợp nhất trong hiện tại và tương
lai.
Với sự gia nhập WTO và áp lực tự do toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế cũng
đặt ra cho các ngành SXKD, đặc biệt là các DN SXKD lĩnh vực TTNT đứng trước
những thách thức lớn, ngành TTNT đang diễn ra hoạt động cạnh tranh khá sôi nổi với sự
tham gia ngày càng nhiều của các DN vừa và nhỏ. Từ một cơ sở SXKD nhỏ, đến nay
LOIPHAT đã dần gặt hái những thành công nhất định là nhờ đã xây dựng được một
CLKD đúng đắn và kiên định theo đuổi CL này trong suốt thời gian dài vừa qua. Với
mong muốn vận dụng các kiến thức về quản trị CL đã học, đối chiếu với thực tế tại
LOIPHAT, nhằm phân tích, đánh giá thực trạng CLKD của LOIPHAT hiện nay, và đưa
ra các khuyến nghị để hoàn thiện CLKD của LOIPHAT đến năm 2015.
Là học viên đang theo học chương trình MBA về quản trị KD và đang làm công
tác quản lý, tôi chọn đề tài nghiên cứu: “ Phân tích, đánh giá và đề xuất CLKD tại
cơng ty Lợi Phát từ năm 2011 đến năm 2015” để làm đồ án tốt nghiệp.
1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu:
1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu nghiên cứu của đồ án này nhằm trả lời một số câu hỏi mang tính
giả thuyết để có thể nghiên cứu phân tích, đánh giá một số vấn đề mang tính CL
của LOIPHAT từ nay đến năm 2015 như sau:
____________________________________________________________________________
GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà
Trang 2
Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư
ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát"
MGT510.
Thứ nhất: Đánh giá Chất lượng SP của LOIPHAT cho dòng các SP:
Bàn ghế inox , kệ inox , tủ , giường inox , Ghế sofa, két sắt chống trộm. Đối tượng khách
hàng chủ yếu của LOIPHAT khách hàng từ người có thu nhập thấp đến người có thu
nhập cao thuộc khu vực Thành Phố Hố Chí Minh, miền Đơng Nam Bộ, các tỉnh khu vực
Miền Tây và khu vực Miền Trung.
Thứ hai: Để thực hiện các mục tiêu CL của mình . LOIPHAT cần
phải đa dạng hóa các SP cùng với CL thâm nhập và phát triển phát triển thị trường nội
địa cũng như quốc tế; CL phát triển SP riêng biệt; CL hội nhập; và CL phát triển năng lực
quản lý hệ thống và chất lượng nguồn nhân lực.
1.2.2 Phạm vi nghiên cứu:
Quản trị CL là quá trình xác định các mục tiêu CL của tổ chức, xây dựng các
chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các nguồn lực của tổ chức
cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch . Đây là phạm trù rất rộng đối với họat động
của một DN, cần nghiên cứu với quy mô rộng và thời gian dài, nhưng do thời gian nghiên
cứu có hạn nên nội dụng đề tài chỉ giới hạn tập trung nghiên cứu chỉ trong phạm vi phân
tích đánh giá CL hiện tại đã được xây dựng tại LOIPHAT từ nay đến năm 2015 , để làm
rõ những cơ sở lý luận về lý thuyết cũng như đưa ra các khuyến nghị về giải pháp hợp lý
cho CLKD tại LOIPHAT.
1.3 Phương pháp nghiên cứu:
Để thực hiện nghiên cứu này, tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu phân
tích, tổng hợp, thống kê, so sánh. Phương pháp chọn mẫu điều tra khảo sát, trong đó
chọn 200 khaùch hàng đại lý phân phối SP, và một số khách hàng truyền thống, hiện đang
giao dịch với LOIPHAT nhằm phân tích, đánh giá để đưa ra các giải pháp CLKD của
LOIPHAT từ nay đến năm 2015 được hoàn thiện và hiệu quả hơn.
( Phụ lục: 01 Bảng khảo sát)
1.4. Kết quả dự kiến:
Với mục tiêu nghiên cứu nêu trên, việc triển khai thực hiện đồ án nhằm mong
muốn hướng tới những kết quả như sau:
____________________________________________________________________________
GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà
Trang 3
Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư
ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát"
MGT510.
Phân tích được thực trạng, những thành cơng và hạn chế trong q trình thực
thi CL của LOIPHAT, từ đó đưa ra những khuyến nghị thiết thực, trên những căn cứ
khoa học về CLKD để phát triển sức cạnh tranh nhất là trong quá trình hội nhập và cạnh
tranh ngành gay gắt ngành như hiện nay. Do vậy, với đồ án này, việc ứng dụng làm sáng
tỏ lý thuyết trong điều kiện CL cụ thể của LOIPHAT là cơ hội để tơi có thể nâng cao
trình độ về kiến thức của bản thân và là động lực cho những nghiên cứu sau này.
( Phụ lục: 02 Bảng tổng hợp kết quả khảo sát)
1.5. Bố cục của đồ án:
Bố cục của đồ án này gồm ngoài phần mục lục, phụ lục các bảng biểu, lời cám ơn,
phần tóm tắt, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, đồ án gồm 7 chương:
Chương 1: Mục đích nghiên cứu.
Chương 2: Tổng quan về lý thuyết.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 4: Phân tích CL SXKD của LOIPHAT.
Chương 5: Đánh giá các CL SXKD hiện tại của LOIPHAT.
Chương 6: Đề xuất CL phát triển KD của LOIPHAT.
Chương 7: Kết luận.
____________________________________________________________________________
GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà
Trang 4
Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư
ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát"
MGT510.
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
2.1. Tổng quan về CL, quản trị CLKD:
2.1.1 Khái niệm về CL:
Cho đến nay đã có rất nhiều khái niệm về CL:
- “CL của một công ty bao gồm tập hợp các hoạt động cạnh tranh và các hướng
tiếp cận KD mà ban giám đốc DN sử dụng để điều hành DN”
Dù nhiều cách tiếp cận nhưng bản chất của CLKD vẫn là phác thảo hình ảnh
tương lai của DN trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác. (PGS.TS Đào Duy
Huân).
2.1.2 Khái niệm Quản trị CLKD:
Quản trị CL là một quá trình sắp xếp linh hoạt các CL, tình hình hoạt động và kết
quả KD, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và phương pháp xử lý.
Trong tồn cầu hóa hiện nay, quy trình CL chặt chẽ trở lên cấp thiết. Đặc trưng
của giai đoạn này là chuyển từ kế hoạch hóa CL sang quản trị CL.
2.1.3 Vai trò của CL, quản trị CL đối với DN:
Quản trị CL có vai trị quyết định sự tồn tại và phát triển của DN, giúp cho DN có
thể thấy được hướng phát triển bền vững trong tương lai, là cơ sở để xác định các chỉ tiêu
họat động SXKD cụ thể và đo lường kết quả SXKD qua từng thời kỳ nhất định. Thông
qua quản trị CL giúp DN phân tích, đánh giá dự báo các thay đổi môi trường KD trong
tương lai, giúp các nhà quản trị vận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ, phát huy điểm
mạnh, đưa ra các quyết định phù hợp trong KD nhằm phát triển ổn định, bền vững và đạt
hiệu quả tối ưu nhất.
2.2 Các mơ hình quản trị Chiến lược:
2.2.1 Lý thuyết mơ hình Delta (DPM) của Arnoldo C. Hax & Dean L:
Mơ hình lý thuyết này đã đưa ra tam giác với 3 lựa chọn CL khác biệt về: SP tốt
nhất – Giải pháp khách hàng - Hệ thống cấu trúc nội bộ. Cụ thể:
____________________________________________________________________________
GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà
Trang 5
Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư
ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát"
MGT510.
* Về SP tốt nhất:
- Phạm vi: Cung cấp đặc điểm toàn diện của SP, xác định động cơ, chi phí của SP,
cải thiện chi phí riêng của SP, đảm bảo các chi phí nguyên liệu đầu vào ổn định, chi phí
phù hợp, bố trí phương tiện SX, quy hoạch và tận dụng cơng suất SX, nghiên cứu áp
dụng công nghệ, sang kiến cải tiến kỹ thuật… để SX ra SP tốt nhất, có chi phí thấp so với
tồn ngành và đối thủ cạnh tranh, tạo tính khác biệt hóa trong SP để hướng đến khách
hàng, tạo vị thế cạnh tranh độc đáo của SP.
- Qui mơ: Đảm bảo duy trì và phát triển thị phần của SP trên thị trường.
- Liên kết: Thay đổi thiết kế SP, cải tiến SP mới có tính vượt trội hơn các SP trước
đây và đối thủ cạnh tranh, đồng thời vẫn kế thừa, giữ được mối liên hệ với các SP trước
đây đã đưa ra thị trường mà khách hàng quen dùng.
* Về giải pháp khách hàng:
- Phạm vi: Giá trị khách hàng tốt nhất: Cải thiện các lợi ích tốt nhất cho khách
hàng/Cải thiện liên kết ngang qua những thành phần của giải pháp tổng thể/Nhiều loại
SP/ Chia nhóm/Liên doanh phát triển/Sử dụng nguồn lực ngồi.
- Qui mô: Khách hàng: Xác định khách hàng mục tiêu - Chia nhóm khách hàng
mục tiêu và chế tạo theo nhu cầu từng nhóm .
- Liên kết: Cải tiến khách hàng theo nguồn: Xác định và khai thác phát triển cốt lõi
liên kết với chuỗi giá trị khách hàng.
* Hệ thống cấu trúc nội bộ:
- Phạm vi: Hiệu quả hoạt động hệ thống tốt nhất/Cải thiện thực thi hệ thống/Hợp
nhất thành phần bổ sung/ Nuôi dưỡng công ty bổ trợ/Thể loại và số lượng/Kiến trúc mở.
- Qui mô: Kiến trúc hệ thống mục tiêu: Xác định những yếu tố dẫn đầu trong hệ
thống/Nâng cao bề mặt nhân tố/Điều hòa kiến trúc hệ thống/Mở rộng số lượng và độ đa
dạng của nhân tố.
- Liên hệ: Cải thiện hệ thống: Nhấn mạnh những đặc trưng ủng hộp cho việc
“khóa” (Lock-in)/Tăng cường các nhân tố/Thiết kế những chuẩn mực sở hữu trong
kiến trúc mở, bề mặt phức, tiến triển nhanh chóng, tính tương hợp chậm trễ.
____________________________________________________________________________
GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà
Trang 6
Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư
ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát"
MGT510.
Sử dụng mơ hình Delta sẽ giúp DN có được những kết quả quan trọng: thắt chặt
quan hệ KD lâu dài, giá trị không ngừng tăng lên, thiết kế vượt trội đối thủ, loại trừ đối
thủ cạnh tranh khỏi hệ thống và cố định khách hàng vào hệ thống.
( Phụ lục số 03: từ sơ đồ 1 đến sơ đồ 5)
2.2.2 Lý thuyết bản đồ CL (DM) của Robert S Kaplan và David P Norton:
Việc sử dụng bản đồ CL trong họat động của DN nhằm giải quyết những vấn đề
sau đây:
- Mô tả CL trong một hình ảnh duy nhất, làm rõ CL và truyền thơng .
- Xác định quy trình nội bộ chính ( Key internal processes).
- Gắn kết đầu tư vào con người, công nghệ và vốn để cho tác động tối đa.
- Phát hiện những khoảng trống trong CL để có những hành động khắc phục sớm
được thực thi.
- Xác định rõ ràng những đề xuất giá trị khách hàng.
- Tạo quy trình nội bộ quan trọng cho việc tạo ra và cung cấp các đề xuất về giá
trị, hình thành giá trị cổ đông.
- Phân bổ nguồn lực, công nghệ thơng tin và văn hóa cho các quy trình nội bộ.
Từ việc vận dụng lý thuyết của mơ hình này, trong phạm vi của đồ án, để có thể
phân tích các yếu tố mơi trường bên trong và mơi trường bên ngịai. Hay bản đồ CL có
thể bao gồm một đại diện của các yếu tố nội bộ và bên ngồi có thể tác động đến sự thành
cơng CLKD của tổ chức được mô tả qua các ma trận , từ đó mới tìm được những SP,
khách hàng và thị trường tối ưu cho DN trong từng thời gian nhất định.
( Phụ lục 04: Mơ hình bản đồ chiến lược)
2.2.3. Chuỗi giá trị và mơ hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter:
Mơ hình này cho phép người nghiên cứu có thể thấy được yếu tố nhân quả, qua
việc phân tích các họat động cơ bản (đây là nhóm tạo ra giá trị gia tăng cho SP) và các
họat động bổ trợ (xảy ra bên trong tường hoạt động chính) từ đó tạo ra giá trị cho khách
hàng, biết được CL có tối ưu chưa và tạo được lợi nhuận tối đa chưa?
Bất kỳ CL nào cũng phải phân tích đến vấn đề tài chính và hiệu quả. Ngành KD
nào cũng chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh sau:
____________________________________________________________________________
GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà
Trang 7
Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư
ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát"
MGT510.
Thứ nhất: Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ
quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành. Khả năng
thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp khác và chi phí chuyển đổi nhà
cung cấp.
Thứ hai: Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: Khách hàng là một áp lực cạnh
tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động SX KD của ngành.
Thứ ba: Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là các DN
hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ
tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố
sau:
- Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ
suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng DN trong ngành..
- Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào
một ngành khó khăn và tốn kém hơn bao gồm các yếu tố: Kỹ thuật; Vốn ; Các yếu tố
thương mại như Hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng ...; Các nguồn
lực đặc thù như Nguyên vật liệu đầu vào (Bị kiểm sốt), bằng cấp chun chun mơn
hành nghề , phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ ....
Thứ tư: Áp lực cạnh tranh từ SP thay thế: SP và dịch vụ thay thế là những
SP, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các SP dịch vụ trong ngành.
Thứ năm: Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành: Các DN đang KD trong ngành
sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh
tranh. Mơ hình này được xem là cơng cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc
của lợi nhuận. Quan trọng hơn cả là phân tích CL theo mơ hình này sẽ cung cấp các CL
cạnh tranh để DN duy trì hay tăng lợi nhuận. DN sử dụng mơ hình này sẽ có thể phân
tích được DN có nên gia nhập một thị trường nào đó hay khơng.
( Phụ lục 05: Mơ hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter từ sơ đồ 1 đến sơ đồ 6)
____________________________________________________________________________
GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà
Trang 8
Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư
ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát"
MGT510.
CHƯƠNG 3:
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Trong quá trình thực hiện đồ án, các phương pháp thu thập số liệu, nghiên cứu
phân tích, đánh giá tình hình CLKD của LOIPHAT bao gồm: Phương pháp thu thập số
liệu, nghiên cứu mô tả, bảng câu hỏi khảo sát, bảng tổng hợp kết quả khảo sát và tài liệu
nghiên cứu để sử dụng nghiên cứu cho đồ án. Cụ thể như sau:
3.1. Phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp:
Trong nghiên cứu khoa học, việc thu thập và sử dụng thơng tin thứ cấp cho mục
đích nghiên cứu là quan trọng nhằm phục vụ cho các giả thuyết đựa đưa ra.
3.1.1 Phương pháp khảo sát:
Nghiên cứu chính thức thông qua phương pháp định lượng, sử dụng kỹ thuật
khảo sát trực tiếp 200 khách hàng hiện đang giao dịch với LOIPHAT, để có cơ sở đánh
giá kết quả nghiên cứu của đồ án.
Kết quả của phương pháp này vừa sử dụng cho chương 4 và chương 5, vì phỏng
vấn có mang tính dự báo, đề xuất theo phương pháp chuyên gia, phỏng vấn các đại lý,
các khách hàng thuộc lĩnh vực tiêu thụ và sử dụng hàng tiêu dùng TTNT .
3.1.2 Phương pháp tiến hành chọn mẫu điều tra:
Thực tế, có nhiều đối thủ cạnh tranh nên thu thập số liệu/ thơng tin đầy đủ sẽ hạn
chế. Do đó, đề tài sử dụng kỹ thuật lựa chọn ngẫu nhiên để điều tra, nghiên cứu phục vụ
cho đồ án.
3.2 Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp:
Tài liệu thứ cấp là những tài liệu đã được thu thập cho các mục đích khác các như
báo cáo tài chính thường niên. Do vậy, việc nghiên cứu sử dụng lại các tài liệu thứ cấp có
sẵn này cũng rất quan trọng trong việc phân tích, đánh giá, so sánh giữa các giai đoạn
phát triển, với đối thủ cạnh tranh và một số vấn đề khác phục vụ đề tài nghiên cứu
chương 4, 5 và có thêm cở sở khoa học phục vụ cho việc thu thập số liệu sơ cấp để
nghiên cứu trong đồ án.
____________________________________________________________________________
GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà
Trang 9
Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư
ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát"
MGT510.
Thông qua việc phân tích các số liệu thứ cấp này để hỗ trợ phục vụ cho các kết
quả nghiên cứu, lý luận đưa ra của phương pháp thu thập số liệu sơ cấp và thực trạng,
nhằm chứng minh thêm cơ sở khoa học đứng đắn của các vấn đề đồ án đề cập tới.
3.3 Những khó khăn/hạn chế gặp phải trong q trình nghiên cứu đồ án:
Việc thu thập thông tin qua việc đánh dấu bảng khảo sát là không tránh khỏi
những sai sót do thời gian ngắn và do yếu tố tâm lý , vì vậy các kết quả nghiên cứu, kết
luận có thể cịn nhiều hạn chế.
____________________________________________________________________________
GVHD: PGS-TS. Đồn Thanh Hà
Trang 10
Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư
ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát"
MGT510.
CHƯƠNG 4
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA LOIPHAT
4.1. Giới thiệu tổng quan về LOIPHAT :
LOIPHAT, trước đây tiền thân là Cơ sở SX sắt thép và Inox Lợi Phát, đã được
biết đến tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh từ năm 1997. Đến tháng 6 năm 2005
LOIPHAT chính thức thành lập. Từ đây đánh dấu một bước phát triển quan trọng của
LOIPHAT.
Nhằm đáp ứng nhu cầu ngày một tăng cao của thị trường, LOIPHAT đã nhập
khẩu các loại máy móc, trang thiết bị hiện đại, dây chuyên công nghệ chuyên dụng của
ngành nội thất đã góp phần tạo nên những SP TTNT cao cấp mang Thương hiệu
LOIPHAT có chất lượng cao, kiểu dáng đẹp, uy tín trong và ngồi nước. Cũng chính từ
đây thương hiệu LOIPHAT HOME FURNITURE đã được Cục Sở hữu trí tuệ Việt Nam cấp
bằng chứng nhận thương hiệu và nhãn hiệu SP đi vào thị trường mang tầm quy mô,
thương hiệu Việt " Hàng Việt Nam chất lượng cao" cho các dòng các SP: Bàn ghế inox ,
kệ inox , tủ , giường inox , Ghế sofa, két sắt chống trộm …. Bên cạnh đó, LOIPHAT
cũng đã mở rộng thêm 01 xưởng SX Giường Sắt cao cấp theo công nghệ tiên tiến nhập
khẩu của Hoa kỳ tại Ấp 1 xã Bình Chánh với dây chuyền cơng nghệ hiện đại và quy mơ
nhà xưởng có diện tích 1.536m2…. SX hơn 3000 SP /tháng.
Hướng tới tương lai LOIPHAT đã đầu tư xây dây chuyền công nghệ mới SX ra
mặt hàng Inox kết hợp với nhựa. Đây là chủng loại SP mới mang tính hiện đại phù hợp
nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Ngoài ra LOIPHAT phát triển KD xuất khẩu
sang thi trường Châu á, Đông Nam Á. LOIPHAT luôn tự hào là nhà SX và phân phối
chuyên nghiệp các SP TTNT, góp phần tạo nên sự độc đáo, khác biệt trong ngôi nhà của
từng khách hàng sử dụng SP mang thương hiệu LOIPHAT HOME FURNITURE.
Từ cuối năm 2008 đến nay, tình hình kinh tế có nhiều biến động phức tạp.
Với thương hiệu LOIPHAT HOME FURNITURE bằng những nỗ lực vượt bậc, hướng đi
đúng và vận dụng các chính sách phù hợp, LOIPHAT đã vượt qua được tình trạng suy
thối, đón đầu, từng buớc phát triển vững chắc và ổn định.
____________________________________________________________________________
GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà
Trang 11
Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư
ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát"
MGT510.
4.2. Các nhóm SP chính của LOIPHAT:
Gh? sofa
15%
két s?t 15%
K? d? ti vi
10%
Bàn gh?
inox 50%
% " "c
10%
4.3 Những thành tựa và kết quả đạt được trong những năm qua:
4.3.1: Kết quả tài chính:
Bảng 4.3.1 Kết quả tài chính của LOIPHAT giai đoạn 2008 – 2010
Nguồn: LOIPHAT
Năm
Đơn vị tính: triệu đồng
2007
2008
2009
2010
Tổng thu
190.000
300.000
650.000
900.000
Tổng chi
170.000
255.000
555.000
770.000
Lợi nhuận trước thueá
20.000
45.000
95.000
150.000
- Năm 2008 tăng so với năm 2007 là 30.000 triệu đồng, tỷ lệ tăng 22%.
- Năm 2009 tăng so với năm 2008 là 30.000 triệu đồng, tỷ lệ tăng 47%.
- Năm 2010 tăng so với năm 2009 là 55.000 triệu đồng, tỷ lệ tăng 58%.
Qua bảng trên cho thấy, cùng với tốc độ tăng trưởng doanh thu thì kết quả
tài chính l ợi nhuận trước thuế qua các năm có tốc độ tăng trưởng khá nhanh, đảm bảo
thu nhập của người lao động ở mức cao và đóng góp nộp ngân sách cho địa phương
một khoản tiền tương đối lớn .
____________________________________________________________________________
GVHD: PGS-TS. Đồn Thanh Hà
Trang 12
Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư
ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát"
MGT510.
4.3.2 Những thành quả đã đạt được: - Thương hiệu LOIPHAT đã được
Trung ương và Thành Phố tặng thưởng nhiều danh hiệu cao quý , khách quan ghi
nhận những cơng lao đóng góp của DN cho xã hội trong 5 năm qua đó là:
Từ năm 2007 – 2010 : 04 năm liền – Liên Hiệp các Hội Khoa Học Kỹ Thuật Việt
Nam, Tạp chí Thương Hiệu Việt công nhận : SP đạt danh hiệu : TOP 100 Thương
hiệu Việt.
Từ năm 2007 – 2010 : 04 năm liền Cúp vàng DN hội nhập WTO và phát
triển Do Ban Kinh tế TW - Bộ Công Thương, UB quan hệ kinh tế quốc tế ... trao tặng.
Năm 2008 – 2009 TW Hội DN vừa và nhỏ Việt Nam trao tặng: DN Vàng
Việt Nam.
Năm 2009 : Nhận bằng khen của Hội Đồng giải thưởng quốc gia và vinh
dự được UVBCT Phó thủ tướng Trương Vĩnh Trọng trao tặng bằng khen của Thủ Tướng
Chính Phủ Nước Cộng Hồ Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam.
Năm 2010 Thương hiệu LOIPHAT HOME FURNITURE đạt Danh
hiệu
1. Danh hiệu " Hàng Việt Nam chất lượng cao".
2. Top TEN thương hiệu hàng đầu Việt Nam do người tiêu dùng bình chọn.
3. Thương hiệu nổi tiếng quốc gia 2010.
4. Doanh nhân Đặng Hoàng Gia: Đạt danh hiệu doanh nhân tiêu biểu năm 2010.
5. LOIPHAT được Ban Tư Tưởng văn hố TW. Văn phịng Chủ Tịch Nước,
văn phịng chính Phủ , UBND TP Hà Nội bình chọn: là 01 trong 1000 DN xuất sắc trên
cả nước được tham dự đại lễ 1000 năm Thăng Long Hà Nội.
4.4 Tầm nhìn của LOIPHAT:
" SP tiện LỢI PHÁT triển chuyên nghiệp". LOIPHAT sẽ là một đối thủ cạnh
tranh đầy sáng tạo, đầy nhiệt huyết, tuân thủ các nguyên tắc đạo đức, và là một đối thủ
thành công mang lại cho người tiêu dùng trong và ngoài nước SP TTNT cao cấp nhất, và
LOIPHAT sẽ khơng ngừng tìm kiếm các cơ hội, để mở rộng những lộ trình mới, vươn tới
là tập đồn ngành cơng nghiệp TTNT hàng đầu Việt Nam.
____________________________________________________________________________
GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà
Trang 13
Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư
ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát"
MGT510.
4.5 Sứ mệnh của LOIPHAT:
Sứ mệnh của đối với người tiêu dùng: Trân trọng lịng trung thành và tín
nhiệm của khách hàng. Tạo ra những SP, tiện dụng, sang trọng, và độc đáo phù hợp cho
tất cả mọi người để ln giữ vị trí tiên phong trên thị trường TTNT.
Với đối tác, sứ mệnh: tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành
viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý thông qua các
SP, dịch vụ đầy tính sáng tạo và ổn định.
Với nhân viên sứ mệnh: luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện, môi trường
làm việc để thỏa mãn các nhu cầu trong cơng việc, mang lại nhiều lợi ích và quyền lợi
cho người lao động. Chú trọng vào kết quả công việc, để các đóng góp, cống hiến, ln
được ghi nhận và tưởng thưởng. Nhằm phát huy tính sáng tạo, sự tồn tâm và lòng nhiệt
huyết của nhân viên.
Với cộng đồng: để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, LOIPHAT
mong muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình có ích, thiết thực hướng
đến cộng đồng và xã hội.
4.6 Mục tiêu CL và định vị của LOIPHAT:
Định hướng CL phát triển của của LOIPHAT: ln giữ vị trí tiên phong
trên thị trường công nghiệp TTNT hàng đầu Việt Nam.
Định vị CL của LOIPHAT trong sơ đồ DPM là SP TTNT cao cấp là chính,
trong khi vẫn quan tâm đến giải pháp khách hàng và định vị hệ thống đồng bộ như:
Tăng thị phần của LOIPHAT;
Đánh bại các đối thủ chính về chất lượng SP;
Đạt được tổng mức chi phí thấp hơn đối thủ;
Cải thiện tính hiệu qủa trong q trình SX của tất các các dịng SP;
Tăng danh tiếng thương hiệu LOIPHAT với mọi khách hàng;
Gây dựng chỗ đứng ổn định và phát triển trên thị trường;
Đạt vị thế ưu việt về công nghệ, giảm thời gian đưa SP mới ra thị trường;
Nắm bắt được các cơ hội tăng trưởng hấp dẫn.
Xây dựng tính tập thể trong quá trình cộng tác với nhân viên, các nhà cung
cấp, khách hàng và cộng đồng xã hội.
____________________________________________________________________________
GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà
Trang 14
Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư
ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát"
MGT510.
4.7 Mục tiêu tài chính: Cùng với việc gia tăng số lượng về nguồn nhân lực, máy móc
thiết bị dây truyền sản xuất hiện đại, thì doanh thu cũng tăng lên một cách vượt bậc.
Nếu như năm 2009 doanh số của LOIPHAT là 650.000 triệu đồng, năm 2010 là hơn
950.000 triệu đồng . Ước đến năm 2015 doanh số đạt 1.5000.000 triệu đồng. Lợi
nhuận năm sau tăng cao hơn năm trước. Đảm bảo đời sống tinh thần và vật chất người
lao động, và góp phần nộp ngân sách cho địa phương.
4.8 Phân tích mơi trường SXKD của LOIPHAT:
4.8.1 Môi trường vĩ mô:
4.8.1.1 Môi trường kinh tế:
Năm 2010, kinh tế của Việt Nam tiếp tục có sự phục hồi nhanh chóng sau tác
động của khủng hoảng kinh tế tồn cầu. Hình 1 cho thấy có cải thiện tốc độ tăng GDP
theo các quý trong năm 2010. Tốc độ tăng GDP quý I đạt 5,83%, quý II là 6,4%, quý III
tăng lên 7,14% và dự đoán quý IV sẽ đạt 7,41%. Uớc tính GDP cả năm 2010 có thể tăng
6,7%, cao hơn nhiệm vụ kế hoạch (6,5%). Trong bối cảnh kinh tế thế giới vẫn phục hồi
chậm chạp và trong nước gặp phải nhiều khó khăn, kinh tế Việt Nam đạt được tốc độ
tăng trưởng tương đối cao là một thành công.
Với kết quả này tốc độ tăng trưởng GDP cả giai đoạn 2006-2010 đạt bình
quân 7%/năm và thu nhập quốc dân bình quân đầu người năm 2010 ước đạt 1.160 USD.
(Trích dẫn từ: />____________________________________________________________________________
GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà
Trang 15
Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư
ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát"
MGT510.
Với việc GDP bình quân đầu người tăng liên tục trong những năm qua đã làm gia
tăng nhu cầu tiêu dùng của người Việt Nam trong đó có cả việc gia tăng tiêu dùng các SP
TTNT. Đây chính là cơ hội cho sự phát triển của các DN trong nước nói chung và
LOIPHAT nói riêng.
4.8.1.2 Mơi trường chính trị, pháp luật:
Trong những thập kỷ qua, tình hình kinh tế - chính trị Việt Nam luôn ổn định, GDP
tăng liên tục tạo niềm tin cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước đầu tư phát triển kinh tế.
Hành lang pháp lý được cải thiện, rất nhiều bộ luật, luật mới, sửa đổi được ban hành
phù hợp với xu thế chung của thế giới, giúp các doanh nghiệp phát triển thuận lợi hơn.
4.8.2 Môi trường vi mơ:
Hình 4.9.2: Cơ cấu 5 thế lực cạnh tranh của M.Porter
Áp lực gia nhập
Nhà
đầu tư
mới
Áp lực cạnh tranh
Đối thủ
cạnh
tranh
ngành
Khách
hàng
Áp lực mặt cả
LOI PHAT
Áp lực cung cấp
Sản
phẩm
thay thế
Nhà
cung
cấp
Áp lực thay thế
Cơ cấu phân tích cạnh tranh của Porter khuyến khích các nhà chiến lược tìm hiểu
năm tác động trong ngành: mối đe dọa của đối thủ mới, mối đe dọa về SP hay dịch vụ
thay thế, khả năng thương lượng của các nhà cung ứng, khả năng thương lượng của các
khách hàng, và việc sử dụng mánh khóe để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh hiện
tại.
4.8.2.1 Đối thủ cạnh tranh:
Vị thế LOIPHAT trong ngành: Với doanh thu năm 2010 đạt hơn 950.000 triệu
đồng là công ty SX KD ngành TTNT chiếm lĩnh trên 70% thị trường tại Thành Phố Hồ
____________________________________________________________________________
GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà
Trang 16
Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư
