HOÀN THIỆN KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN VẬN TẢI HÀNG HÓA TOÀN CẦU HP

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

VIỆT NAM

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG

Lương Thị Thanh Huyền

HỒN THIỆN KIỂM SỐT NỘI BỘ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN VẬN TẢI HÀNG HĨA
TỒN CẦU HP

Hà Nội - 2017


NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

VIỆT NAM

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG

Lương Thị Thanh Huyền

HỒN THIỆN KIỂM SỐT NỘI BỘ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN VẬN TẢI HÀNG HĨA
TỒN CẦU HP

Chun ngành: Kế tốn
Mã số: 60340301
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: TS. Phạm Thanh Thủy
Hà Nội - 2017


1

MỤC LỤC
DANH MỤC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT
TẮT.......................................................................3
DANH MỤC BẢNG BIỂU...................................................................................................4
DANH MỤC SƠ ĐỒ.............................................................................................................5
LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................................6
CHƯƠNG 1: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢNVỀ KIỂM SỐT NỘI BỘ.............................8
1.1.
Khái niệm và vai trị Kiểm
sốt nội bộ............................................................. 8
1.1.1. Khái niệm Kiểm soát nội bộ............................................................................8
1.1.2. Vai trị Kiểm sốt nội bộ................................................................................13
1.2.
Các thành phần của KSNB................................................................................... 14
1.2.1. Mơi trường kiểm sốt.................................................................................... 15
1.2.2. Quy trình đánh giá rủi ro............................................................................... 21
1.2.3. Hoạt động kiểm sốt......................................................................................23
1.2.4. Hệ thống thơng tin và traođổi thơng tin.........................................................26
1.2.5. Giám sát các kiểm sốt..................................................................................28
1.3.
Các ngun tắc thiết kế Kiểm soát nội bộ...................................................... 29

1.3.1. Nguyên tắc phân công, phân nhiệm...........................................................29
1.3.2. Nguyên tắc bất kiêm nhiệm....................................................................... 30
1.3.3. Nguyên tắc phê chuẩn, ủy quyền...............................................................31
1.4.
Các hạn chế của Kiểm soát nội bộ........................................................................33
1.5.
Bài học kinh nghiệm khi xây dựng và hồn thiện Kiểm sốt nội bộ tại các
Doanh nghiệp Việt Nam......................................................................................................35
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1....................................................................................................36
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN GIAO NHẬN VẬN TẢI HÀNG HĨA TỒN CẦU HP.................................................37
2.1. Tổng quan về Cơng ty Cổ phần giao nhận vận tải hàng hóa tồn cầu HP
37
2.1.1. Khái quát sự hình thành và phát triển của Công ty.......................................37
2.1.2
Tổ chức bộ máy của Công ty.........................................................................39
2.2 Thực trạng kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty..............................................................................41


Từ viết tắt

Nghĩa Tiếng Anh

23
Nghĩa Tiếng Việt

I7PL

Third party Logistic

Cung cấp dịch vụ Logistic

2.2.1 Mơi trườngDANH
kiểm sốt
........................................................................................
41
MỤC
KÝ thứ
HIỆU,
bên
ba TỪ VIẾT TẮT
2.2.2.

Quy trình đánh giá rủi ro...............................................................................49

2.2.3. Hoạt động kiểm sốt........................................................................................ 60
2.2.4. Hệ thống thông tin và trao đổi thông tin.......................................................... 64
2.2.5.
2.3.

Giám sát các kiểm soát................................................................................. 67
Đánh giá chung về kiểm soát nội bộ tại Công ty................................................ 68

2.3.1.

Ưu điểm........................................................................................................68

2.3.2.

Hạn chế......................................................................................................... 69

2.3.3. Nguyên nhân.................................................................................................... 72
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2.....................................................................................................73
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KIỂM SỐT NỘI BỘ VÀ ĐỊNH
HƯỚNG PHÁT TRIỂN TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN VẬN TẢI
HÀNG HĨA TỒN CẦU HP..............................................................................................74
3.1.

Định hướng phát triển của Công ty.....................................................................74
3.1.1. Định hướng và mục tiêu phát triển chung........................................................74
3.1.2. Định hướng hồn thiện cơng tác Kiểm sốt nội bộ..........................................78

3.2.

Sự cần thiết phải hồn thiện................................................................................78

3.3.

Giải pháp về hồn thiện Kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty....................................... 79

3.4.

3.3.1.

Mơi trường kiểm sốt....................................................................................79

3.3.2.

Quy trình đánh giá rủi

3.3.3.

Giải pháp hồn thiện hoạt động kiểm sốt....................................................90

3.3.4.

Giải pháp hồn thiện hệthống thông tin và trao đổi thông tin...................... 94

3.3.5.

Giám sát các kiểm soát................................................................................. 95

ro.........................................................................89

Kiến nghị.............................................................................................................96
3.4.1. Kiến nghị với Ban Giám đốc........................................................................... 96
3.4.2. Kiến nghị với các phòng ban.......................................................................97
3.4.3. Kiến nghị với Nhà Nước..............................................................................98
KẾT LUẬN CHƯƠNG

3.............................................................................................100

KẾT LUẬN........................................................................................................................101
PHỤ LỤC...........................................................................................................................102


AICPA
BCTC
BGĐ
CCDC

COSO

American Insitute of Certified
Public Accountants

Committeee of Sponsoring
Organization

^DN

^FEI

Financial Executive Institute

GDP
HĐQT
HTTT
HA

Gross Domestic Product

ISA

International Standard on
Auditing______________________

Institute of Internal Auditors

KSNB

HPI
NCC
NQL
SEC
TSCĐ
VSA

Logistics Performance Index

Securities and Exchange
Commission
Vietnamese standards on Auditing

Hiệp hội kế tốn viên cơng
chứng Hoa Kỳ
Báo cáo tài chính
Ban giám đốc
Cơng cụ dụng cụ
Ủy ban thuộc Hội đồng quốc
gia Hoa Kỳ về chống gian lận
khi lập Báo cáo tài chính
Doanh nghiệp
Hiệp hội quản trị viên tài
chính_____________________
Tổng sản phẩm nội địa
Hội đồng quản trị
Hệ thống thông tin
Hiệp hội kiểm toán viên nội
bộ ____________________' '
Chuẩn mực kiểm toán quốc tế

Kiểm soát nội bộ
Chỉ số năng lực quốc gia về
Logistic
Nhà cung cấp
Nhà quản lý
Ủy ban chứng khoán Hoa kỳ
Tài sản cố định
Chuẩn mực kiểm toán Việt
Nam______________________



4

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Bảng tổng hợp Doanh thu năm 2014, 2015 và 2016...............................41
Bảng 2.2: Quy trình đối với dịch vụ bán hàng.........................................................50
Bảng 2.3. Quy trình đối với dịch vụ mua hàng........................................................54
Bảng 3.1. Thông báo tuyển dụng.............................................................................81
Bảng 3.2. Phiếu đánh giá nhân viên........................................................................82
Bảng 3.3 Quy định hình thức xử lý các hành vi vi phạm........................................85
Bảng 3.4 Bảng mô tả công việc..............................................................................87
Bảng 3.5 Bảng mô tả công việc..............................................................................88


5

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức Cơng ty Cổ phần giao nhận vận tải hàng hóa quốc tế
tồn cầu HP............................................................................................................. 40

Sơ đồ 2.2: Quy trình thanh lý hợp đồng và thu tiền.................................................52
Sơ đồ 2.3. Quy trình thanh toán..............................................................................55
Sơ đồ 2.4. Sơ đồ tổ chức bộ máy kế tốn Cơng ty Cổ phần giao nhận vận tải
hàng hóa quốc tế tồn cầu HP.................................................................................64
Sơ đồ 2.5 Quy trình luân chuyển chứng từ kế toán.................................................65


6

LỜI MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Kiểm sốt nội bộ (KSNB) được đánh giá là một công cụ hữu ích của nhà
quản lý điều hành thực hiện các chiến lược. Trong xu hướng hội nhập nền kinh tế
quốc tế, sự cạnh tranh trên thị trường toàn cầu ngày càng khốc liệt, áp lực suy thối
và những khó khăn nhiều chiều từ nền kinh tế, các doanh nghiệp ngày càng nhận
thức được vai trò của KSNB trong quản lý và điều hành doanh nghiệp. Kiểm soát
nội bộ vững mạnh sẽ đem lại cho doanh nghiệp các lợi ích như: Giảm bớt nguy cơ
rủi ro tiềm ẩn trong sản xuất kinh doanh (sai sót vơ tình gây thiệt hại, các rủi ro làm
chậm kế hoạch, tăng giá thành, giảm chất lượng sản phẩm...), bảo vệ tài sản tránh bị
hư hỏng, mất mát do hao hụt, gian lận, lừa gạt, trộm cắp, đảm bảo tính trung thực và
hợp lý của các số liệu kế tốn và báo cáo tài chính (BCTC), đảm bảo mọi thành viên
tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình hoạt của tổ chức cũng như các quy định của
luật pháp, đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt
được mục tiêu đặt ra. KSNB cịn có ảnh hưởng rất lớn đến niềm tin của các cổ
đông, các nhà đầu tư về sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Kiểm sốt nội bộ
yếu kém thì việc đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp (DN) đặt ra là rất khó
khăn.
Xuất phát từ những lý do trên, hồn thiện KSNB trở thành vấn đề có tính cấp
bách trong quản lý tại các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các Doanh nghiệp
trong ngành vận tải hàng hóa nói riêng, có ý nghĩa về cả lý luận lẫn thực tiễn trong

giai đoạn hiện nay ở Việt Nam. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, tôi
đã lựa chọn đề tài “Hồn thiện Kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty cổ phần giao nhận
vận tải hàng hóa Tồn cầu HP” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.
2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về KSNB tại các Doanh nghiệp Việt Nam.
- Phân tích, đánh giá thực trạng KSNB tại Cơng ty cổ phần giao nhận vận tải
hàng hóa Tồn cầu HP (HPW Cargo.,JSC).
- Đưa ra giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của KSNB tại Công ty.


7

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu: Lý thuyết và thực trạng kiểm soát nội bộ tại Công ty
cổ phần giao nhận vận tải hàng hóa tồn cầu HP.
- Phạm vi nghiên cứu:
• Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Công ty HPW Cargo
• Phạm vi về thời gian: năm 2014, 2015, 2016
• Phạm vi về nội dung: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi “Kiểm sốt nội bộ
tại Cơng ty HPW Cargo”.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
- Phương pháp so sánh: so sánh khn khổ mơ hình lý thuyết theo Chuẩn mực
kiểm tốn việt nam (VSA 315) với mơ hình kiểm sốt nội bộ đang áp dụng
tại Công ty.
- Phương pháp khảo sát: tiến hành khảo sát thực tế công tác KSNB tại Công ty
từ cán bộ quản lý đến các nhân viên ở các phịng ban để tìm hiểu thực trạng
KSNB tại Cơng ty.
- Phương pháp phân tích: nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng KSNB tại Cơng ty
nhằm nắm bắt rõ ràng và cụ thể những ưu điểm và nhược điểm của KSNB tại
Cơng ty, từ đó đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện KSNB.

5. BỐ CỤC LUẬN VĂN
Ngoài lời mở đầu, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Những lý luận cơ bản về Kiểm soát nội bộ.
Chương 2: Thực trạng Kiểm soát nội bộ tại Cơng ty Cổ phần giao nhận vận
tải hàng hóa Tồn cầu HP
Chương 3: Giải pháp hồn thiện kiểm sốt nội bộ và định hướng phát triển
tại Công ty Cổ phần giao nhận vận tải hàng hóa Tồn cầu HP


8

CHƯƠNG 1: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ
1.1. Khái niệm và vai trị Kiểm sốt nội bộ
1.1.1. Khái niệm Kiểm soát nội bộ
Khái niệm ban đầu của kiểm soát nội bộ được sử dụng vào đầu thế kỷ 20
trong các tài liệu về kiểm toán. Từ thập niên 1940, các tổ chức kiểm toán nội bộ
Hoa Kỳ đã xuất bản một loạt các báo cáo, hướng dẫn và tiêu chuẩn về tìm hiểu
KSNB trong các cuộc kiểm toán.
Đến thập niên 1970, KSNB được quan tâm đặc biệt trong các lĩnh vực thiết
kế hệ thống và kiểm toán, chủ yếu hướng vào cách thức cải tiến KSNB và vận dụng
trong các cuộc kiểm toán. Đạo luật chống hành vi hối lộ ở nước ngoài vào năm
1977, các báo cáo của Cohen Commission và FEI (Financial Executive Institute)
đều đề cập đến việc hồn thiện hệ thống kế tốn và KSNB. Ủy ban chứng khoán
Hoa Kỳ (SEC) cũng đưa ra các điều luật bắt buộc các nhà quản trị phải báo cáo về
KSNB của tổ chức. Năm 1979 Hiệp hội kế tốn viên cơng chứng Hoa kỳ (AICPA)
đã thành lập một ủy ban tư vấn đặc biệt về kiểm toán nội bộ nhằm đưa ra các hướng
dẫn về việc thiết lập và đánh giá KSNB.
Giai đoạn từ năm 1980 đến 1985, Hiệp hội kế tốn viên cơng chức Hoa kỳ đã
tiến hành sàng lọc, ban hành và sửa đổi các chuẩn mực về sự đánh giá của kiểm
toán viên độc lập về KSNB và báo cáo về KSNB. Hiệp hội kiểm toán viên nội bộ

(IIA) cũng ban hành chuẩn mực và hướng dẫn kiểm toán viên nội bộ về bản chất
của kiểm sốt và vai trị của các bên liên quan trong việc thiết lập, duy trì và đánh
giá KSNB.
Từ năm 1985 về sau, sự quan tâm tập trung vào KSNB càng mạnh mẽ hơn.
Vì thế Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về chống gian lận khi lập Báo cáo
tài chính (COSO) đã được thành lập nhằm nghiên cứu KSNB:
- Thống nhất định nghĩa về KSNB để phục vụ cho nhu cầu của các đối tượng
khác nhau.


9

-

Cung cấp đầy đủ một hệ thống tiêu chuẩn để giúp các đơn vị có thể đánh giá
KSNB để tìm giải pháp hoàn thiện.
Báo cáo COSO năm 1992 đã tạo lập một nền tảng lý luận cơ bản về KSNB.
Trên cơ sở đó, hàng loạt các nghiên cứu về KSNB ở nhiều lĩnh vực ra đời như:
- Phát triển theo hướng quản trị: năm 2001, COSO nghiên cứu hệ thống quản
trị rủi ro doanh nghiệp. Hệ thống này được công bố vào tháng 7 năm 2003 và
chính thức ban hành vào năm 2004.
- Phát triển theo hướng chuyên sâu vào những ngành nghề cụ thể: Báo cáo
Basle 1998 của Ủy ban Basle các Ngân hàng Trung ương công bố về khuôn
khổ KSNB trong Ngân hàng, dựa vào lý luận cơ bản của báo cáo COSO
1992.
- Phát triển theo hướng quốc gia: nhiều quốc gia trên thế giới có khuynh
hướng xây dựng một khuôn khổ lý thuyết riêng về KSNB. Điển hình là Báo
cáo COCO 1995 (Canada), Báo cáo Turnbull 1999 (Anh). Các báo cáo này
khơng có sự khác biệt lớn so với Báo cáo COSO 1992.
Theo COSO (1992-2013): “KSNB là một quá trình do nhà quản lý, Hội đồng

quản trị và các nhân viên của một đơn vị chi phối, được thiết lập để cung cấp một
sự đảm bảo hợp lý nhằm thực hiện 3 mục tiêu:
• Báo cáo Tài chính đáng tin cậy
•

Các luật lệ, quy định được tn thủ

•

Hoạt động hữu hiệu và hiệu quả ”

Theo Chuẩn mực kiểm tốn quốc tế (ISA 315) do Liên đồn kế toán quốc tế
(The International Federation of Accountant - IFAC) ban hành thì: “KSNB là kế
hoạch của đơn vị và tồn bộ các phương pháp, các bước công việc mà các nhà
quản lý doanh nghiệp tuân theo. Kiểm soát nội bộ trợ giúp cho các nhà quản lý đạt
được mục tiêu một cách chắc chắn theo trình tự và kinh doanh có hiệu quả kể cả
việc tơn trọng các quy chế quản lý; giữ an toàn tài sản, ngăn chặn, phát hiện sai
phạm và gian lận; ghi chép kế toán đầy đủ, chính xác, lập báo cáo tài chính kịp
thời, đáng tin cậy”.


10

COSO nhìn nhận kiểm sốt nội bộ khá tồn diện, đây cũng là khái niệm được
chấp nhận rộng rãi trên thế giới. COSO nhấn mạnh vào bốn nội dung căn bản đó là:
q trình, con người, đảm bảo hợp lý và mục tiêu được cụ thể.
- Kiểm soát nội bộ là một quá trình, bởi tất cả các hoạt động của một đơn vị
đều phải thông qua một chuỗi các quá trình từ lập kế hoạch, thực hiện và
giám sát. Để đạt được mục tiêu mong muốn, các đơn vị phải kiểm sốt được
hoạt động của mình, các hoạt động này được diễn ra hằng ngày và được hiện

diện trong mọi bộ phận, gắn chặt vào hoạt động của một tổ chức và là nội
dung cơ bản trong các hoạt động của tổ chức.
- Kiểm soát nội bộ được thiết kế và vận hành bởi con người như: Hội đồng
quản trị, Ban Giám đốc, nhà quản lý (NQL) và các nhân viên trong đơn vị.
Kiểm sốt nội bộ là cơng cụ của nhà quản lý chứ không thay thế cho quản lý.
Con người sẽ vạch ra mục tiêu đưa ra các biện pháp kiểm soát và vận hành
chúng. Mỗi thành viên tham gia trong một tổ chức với những khả năng, kinh
nghiệm, kiến thức khác nhau. Việc hiểu rõ, trao đổi, hành động nhiều khi
không nhất quán. Do vậy để KSNB có hiệu quả thì mọi thành viên trong một
tổ chức phải hiểu rõ về trách nhiệm và quyền hạn của mình, xác định được
mối liên hệ, nhiệm vụ, cách thức thực hiện để đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Kiểm sốt nội bộ đảm bảo tính hợp lý cho nhà quản lý, điều này khẳng định
KSNB chỉ đảm bảo tính hợp lý của việc thực hiện các mục tiêu của nhà quản
lý chứ không đảm bảo tuyệt đối. Bởi KSNB khi vận hành vẫn cịn có những
hạn chế vốn có như: sai lầm của con người khi đưa ra quyết định, sự thông
đồng của các cá nhân, sự lạm quyền của nhà quản lý... Hơn nữa một nguyên
tắc cơ bản trong quản lý là chi phí cho quá trình kiểm sốt khơng thể vượt
q lợi ích được mong đợi từ q trình kiểm sốt đó. Có rất nhiều mục tiêu
kiểm sốt nội bộ cần đạt tới đó là: Mục tiêu về thơng tin (tính trung thực và
đáng tin cậy của báo cáo tài chính); Mục tiêu tuân thủ (tuân thủ pháp luật và
các qui định); Mục tiêu an toàn hoạt động (bảo vệ tài sản của Doanh nghiệp);
Mục tiêu hoạt động (sự hữu hiệu và hiệu quả của việc sử dụng nguồn lực).


11

- Kiểm soát cần thiết trong mọi lĩnh vực hoạt động của con người, tổ chức
cũng như trong toàn bộ xã hội và có liên quan mật thiết với quản lý. Đích
cuối cùng mà q trình quản lý hướng tới là việc đạt được mục tiêu đã đặt ra
trong một khuôn khổ đơn vị nhất định. Việc thực hiện các kế hoạch luôn phải

đối mặt với những thay đổi của mơi trường bên trong và bên ngồi doanh
nghiệp. Nếu khơng có kiểm sốt, nhà quản lý sẽ khơng có thơng tin để đưa ra
các quyết định thích hợp nhằm thích ứng với mơi trường, vì vậy khó có thể
thực hiện các mục tiêu đặt ra. Chính vì vậy nghiên cứu và thực hiện kiểm
sốt hiệu quả ln là nội dung gắn liền với quản lý.
Nhằm theo kịp xu hướng quốc tế, ngày 06/12/2012, Bộ tài chính đã tái cơ
cấu và ban hành mới hệ thống chuẩn mực kiểm toán Việt Nam. Theo Chuẩn mực
kiểm toán Việt Nam (VSA 315) do Bộ tài chính ban hành thì: iiKSNB là quy trình
do Ban Quản trị, Ban Giám đốc và các cá nhân khác trong đơn vị thiết kế, thực hiện
và duy trì để tạo ra sự đảm bảo hợp lý về khả năng đạt được mục tiêu của đơn vị
trong việc đảm bảo độ tin cậy của báo cáo tài chính, đảm bảo hiệu quả, hiệu suất
hoạt động, tuân thủ pháp luật và các quy định có liên quan. Thuật ngữ kiểm sốt
được hiểu là bất cứ khía cạnh nào của một hoặc nhiều thành phần của kiểm soát
nội bộ ”.
Như vậy, về mặt định nghĩa có sự tương đồng giữa COSO 2013 và VSA.
Tuy nhiên, COSO cho rằng KSNB là quy trình chịu ảnh hưởng từ Hội đồng quản trị
và nhà quản lý trong khi VSA cho rằng KSNB lại là quy trình mà Hội đồng quản trị
thiết kế, thực hiện và duy trì.
Theo COSO 2013 kiểm sốt nội bộ bao gồm:
- Mơi trường kiểm sốt
- Đánh giá rủi ro
- Các hoạt động kiểm sốt
- Thơng tin và truyền thơng
- Các hoạt động giám sát
Theo VSA 315 kiểm soát nội bộ bao gồm:


12

-

Mơi trường kiểm sốt
Quy trình đánh giá rủi ro
Hệ thống thơng tin và trao đổi thơng tin
Hoạt động kiểm sốt
Giám sát các kiểm soát
về cơ bản, thành phần của KSNB theo định nghĩa của COSO và VSA đều
tương đối giống nhau. Tuy nhiên VSA tập trung chủ yếu vào các thành phần có liên
quan đến cuộc kiểm tốn báo cáo tài chính, trong khi đó COSO lại đưa ra quan
điểm dựa trên KSNB nói chung của các doanh nghiệp.
Trong quá trình phát triển nhanh và mạnh của nền kinh tế hiện nay, hầu hết
các doanh nghiệp đều mong muốn có thể vượt qua được sự cạnh tranh và hướng
đến việc đạt được một sự tăng trưởng nhất định trong sản xuất kinh doanh. Với bối
cảnh nền kinh tế mở và có nhiều biến cố cũng như cơ hội từ khách quan đến chủ
quan tác động thì vấn đề tầm nhìn chiến lược trong kinh doanh được xem là yếu tố
then chốt quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Thiếu tầm nhìn chiến lược
trong kinh doanh là một trong những hậu quả dẫn đến việc thua lỗ của doanh nghiệp
Việt Nam hiện nay. Tuy nhiên, thực tế hiện nay nhiều doanh nghiệp trong nước
chưa nhìn nhận được ý nghĩa của vấn đề này. Bằng chứng là ngày càng có nhiều
doanh nghiệp bỏ qua giá trị kinh doanh cốt lõi và thay vào đó là hoạt động kinh
doanh đa ngành. Hậu quả của việc này là nhiều doanh nghiệp tự bước chân vào con
đường khơng có lối thốt khi khơng có sự chuẩn bị và am hiểu về môi trường kinh
doanh mới. Vấn đề nằm ở chính năng lực và chiến lược của chính doanh nghiệp
Việt Nam đang thiếu tầm nhìn và tư duy chiến lược. Nên khi đầu tư trái ngành họ
không thể phân bố nguồn lực hợp lý, dẫn đến không hiệu quả và thua lỗ. Ở đây,
trách nhiệm lớn nhất thuộc về tầm nhìn chiến lược và khả năng của lãnh đạo của
doanh nghiệp, thêm vào đó, các đơn vị chưa xây dựng được cho mình những nhân
tố trong nội bộ để có thể tăng trưởng bền vững, mà một trong những vấn đề đó
chính là kiểm sốt nội bộ cũng như công tác giám sát những chiến lược đã đề xuất.
Với những ý nghĩa trên, các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay đã bắt đầu biết áp

13

dụng những nội dung cơ bản trong hướng dẫn về kiểm soát nội bộ theo COSO 2013
và VSA 315, qua đó thiết lập cơ chế kiểm sốt q trình thi hành các chiến lược
kinh doanh cũng như các mục tiêu mà đơn vị đã thiết lập.
1.1.2. Vai trị Kiểm sốt nội bộ
Theo VSA 315, kiểm soát nội bộ được thiết kế, thực hiện và duy trì nhằm
giải quyết các rủi ro kinh doanh đã được xác định, gây ra nguy cơ đơn vị không đạt
được một trong các mục tiêu liên quan đến:
- Độ tin cậy của quy trình lập và trình bày báo cáo tài chính (mục tiêu thơng
tin)
Thơng tin kế tốn, tài chính do bộ máy kế tốn xử lý và tổng hợp là căn cứ
quan trọng cho việc hình thành các quyết định của các nhà quản lý. Như vậy các
thông tin cung cấp phải đảm bảo tính kịp thời về thời gian, tính chính xác và tin cậy
về thực trạng hoạt động và phản ánh đầy đủ, khách quan các nội dung chủ yếu của
mọi hoạt động kinh tế, tài chính.
- Việc tuân thủ pháp luật và các quy định hiện hành (mục tiêu tuân thủ).
KSNB được thiết kế trong doanh nghiệp phải đảm bảo các quyết định và chế
độ pháp lý liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải
được tuân thủ đúng mức. Cụ thể KSNB sẽ duy trì và kiểm tra việc tuân thủ các
chính sách, quy định đến các hoạt động của Doanh nghiêp; ngăn chặn và phát hiện
kịp thời cũng như xử lý các sai phạm và gian lận trong mọi hoạt động của doanh
nghiêp.
- Hiệu quả và hiệu suất hoạt động (mục tiêu hoạt động bao gồm các mục tiêu
về hiệu quả hoạt động và lợi nhuận)
Các thủ tục kiểm soát trong doanh nghiệp được thiết kế nhằm ngăn ngừa sự
lặp lại không cần thiết các nghiệp vụ, gây ra sự lãng phí trong hoạt động và sử
dụng kém hiệu quả các nguồn lực trong doanh nghiệp.

Dưới góc nhìn của một nhà quản lý, trong doanh nghiệp cần có hai hệ thống
chạy song song. Một là hệ thống đáp ứng yêu cầu kinh doanh, bao gồm các phịng
ban chức năng, các quy trình thủ tục, các công việc cần thiết để phục vụ cho nhu


14

cầu kinh doanh của tổ chức. Tuy nhiên, bất kỳ doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực nào, quy trình nào thực hiện ở trên cũng đều đối diện với những rủi ro không
ngừng thay đổi, nguy cơ, hay sự cố tác động làm ảnh hưởng đến khả năng hoàn
thành mục tiêu đã đặt ra, và tùy theo mức độ, ảnh hưởng từ thiệt hại trong mức chấp
nhận được đến nguy cơ phá sản cho doanh nghiệp. Nhằm giảm các rủi ro đó ở mức
chấp nhận được, hệ thống thứ hai, Kiểm soát nội bộ, được thiết lập trên cơ sở các
biện pháp, chính sách, thủ tục, tinh thần, giá trị, chức năng, thầm quyền của những
người liên quan và trở thành một phần thiết yếu của công tác quản lý doanh nghiệp
một cách có hiệu quả. Điều này sẽ giúp Ban Giám đốc đạt được các mục tiêu kinh
doanh của doanh nghiệp và ngăn chặn các hoạt động bất hợp lệ.
KSNB không chỉ là các tài liệu hướng dẫn quy trình mà nhân sự ở mọi cấp
của tổ chức cũng phải tham gia thực hiện. Đó là một q trình được thiết kế chặt
chẽ, một phương tiện để đạt được mục đích, nhưng tự nó khơng dừng lại ở đó vì
phải đưa ra sự đảm bảo hợp lý về việc cần phải đạt được các mục tiêu kinh doanh
của doanh nghiệp.
Một KSNB yếu kém hoặc không hiệu quả sẽ đem lại rủi ro cao cho doanh
nghiệp. Các điểm yếu trong KSNB sẽ gây tổn thất cho doanh nghiệp về khía cạnh
hoạt động và ngăn cản doanh nghiệp đạt được nhiệm vụ, mục tiêu của mình.
1.2.

Các thành phần của KSNB
Theo quan điểm của COSO 2013 và VSA 315, kiểm soát nội bộ bao gồm 5

yếu tố:
- Mơi trường kiểm sốt.
- Quy trình đánh giá rủi ro.
- Hệ thống thơng tin và trao đổi thơng tin.
- Hoạt động kiểm sốt.
- Giám sát các kiểm soát.


15

Theo đó, các hoạt động diễn ra ln phải được kiểm sốt và có sự kiểm sốt
chặt chẽ để đảm bảo độ tin cậy về kết quả kiểm soát cho những đối tượng quan tâm,
nhất là các đối tượng ở bên ngồi.
Chính vì vậy, tất cả các đơn vị được tài trợ khi lập báo cáo tài chính phải
kèm theo báo cáo về kiểm soát nội bộ của đơn vị, cùng với những báo cáo kiểm
toán nội bộ và báo cáo kiểm toán độc lập của các tổ chức kiểm tốn có uy tín và
danh tiếng để có minh chứng cho việc tn thủ và tơn trọng kiểm sốt nội bộ theo
các quy định đặt ra.
Hiện nay, quan điểm về kiểm soát nội bộ đang bao trùm cả kiểm soát nội bộ
cùng với các phương tiện, thiết bị kỹ thuật, con người. Phương tiện thiết bị phục vụ
kiểm soát càng khách quan, hiệu quả càng tin cậy. Ở đâu, bộ phận kiểm soát càng
sử dụng các phương tiện thiết bị kỹ thuật hiện đại, càng hạn chế sự chi phối, tác
động của con người thì ở đó kiểm sốt có độ tin cậy cao.
Về con người, người kiểm soát phải trung thực, minh bạch, có năng lực và
ln đảm bảo được sự phát triển, đáp ứng yêu cầu kiểm soát trong các điều kiện
thay đổi. Việc tổng hợp kết quả kiểm sốt, phân tích, đánh giá và điều chỉnh các
chính sách, quy định, thủ tục kiểm soát sau hoạt động kiểm sốt để có được những
kinh nghiệm, những điều chỉnh kịp thời cho những thủ tục kiểm soát tiếp theo, đem
lại kết quả kiểm soát cao hơn, hiệu lực hơn, đúng với mục tiêu, mong muốn và yêu
cầu đặt ra là một trong những yếu tố cấu thành của kiểm sốt nội bộ hiện đại ngày

nay.
1.2.1. Mơi trường kiểm sốt
Là những yếu tố của Công ty ảnh hưởng đến hoạt động của kiểm soát nội bộ
và là các yếu tố tạo ra mơi trường mà trong đó tồn bộ thành viên của Công ty nhận
thức được tầm quan trọng của kiểm soát nội bộ. Phản ánh sắc thái chung của đơn vị,
chi phối ý thức kiểm soát của mọi thành viên trong đơn vị, là nền tảng đối với các
bộ phận khác của kiểm sốt nội bộ. Một mơi trường kiểm soát tốt sẽ là nền tảng cho
sự hoạt động hiệu quả của kiểm soát nội bộ.


16

Mơi trường kiểm sốt bao gồm các chức năng quản trị và quản lý, các quan
điểm, nhận thức và hành động của Ban quản trị và Ban Giám đốc liên quan đến
kiểm soát nội bộ và tầm quan trọng của kiểm soát nội bộ đối với hoạt động của đơn
vị. Mơi trường kiểm sốt tạo nên đặc điểm chung của một đơn vị, có tác động trực
tiếp đến ý thức của từng thành viên trong đơn vị về công tác kiểm sốt.
Mơi trường kiểm sốt bao gồm cả yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài. Các
nhân tố bên trong là thái độ và đánh giá (hành động, chế độ, thể thức) của lãnh đạo
về q trình kiểm sốt nội bộ và tầm quan trọng của hệ thống này đối với đơn vị.
Các nhân tố bên ngoài là các nhân tố khơng chịu sự kiểm sốt của các nhà quản lý
nhưng lại có ảnh hưởng đến quan điểm, thái độ, phong cách điều hành cũng như
thiết lập các thủ tục kiểm soát bao gồm: sự kiểm soát của các cơ quan chức năng
của Nhà Nước, ảnh hưởng của chủ nợ, mơi trường pháp lý, nhà đầu tư, các chính
sách kinh tế xã hội.
Trong các yếu tố của môi trường kiểm sốt, một Hội đồng quản trị độc lập và
tích cực có thể ảnh hưởng đến triết lý và tác phong làm việc của các thành viên Ban
Giám đốc. Tuy nhiên, một số yếu tố khác của môi trường kiểm sốt có thể chỉ có
hiệu quả hạn chế. Ví dụ, các chính sách và thơng lệ về nhân sự nhằm tuyển dụng
các nhân sự tài chính, kế tốn và cơng nghệ thơng tin có năng lực có thể làm giảm

rủi ro sai sót trong q trình xử lý thơng tin tài chính nhưng khơng thể loại bỏ xu
hướng Ban Giám đốc báo cáo lợi nhuận cao hơn thực tế.
Một môi trường kiểm sốt thỏa đáng có thể giúp giảm rủi ro do gian lận
nhưng khơng thể ngăn chặn hồn tồn gian lận. Ngược lại, những khiếm khuyết
trong môi trường kiểm sốt có thể làm giảm hiệu quả của các kiểm sốt, nhất là đối
với gian lận. Ví dụ, việc Ban Giám đốc khơng bố trí đủ nguồn lực để xử lý các rủi
ro về an tồn cơng nghệ thơng tin có thể gây ảnh hưởng bất lợi đến kiểm sốt nội
bộ, bằng cách cho phép tạo ra những thay đổi khơng phù hợp trong chương trình
máy tính, thay đổi dữ liệu hoặc xử lý giao dịch không đúng thẩm quyền.
Bản thân mơi trường kiểm sốt khơng thể tự ngăn chặn hoặc tự phát hiện và
sửa chữa một sai sót trọng yếu. Tuy nhiên, mơi trường kiểm sốt có thể ảnh hưởng


17

đến đánh giá của kiểm tốn viên về tính hữu hiệu của các kiểm sốt khác (ví dụ,
việc giám sát các kiểm soát và sự vận hành của các hoạt động kiểm sốt cụ thể) và
do đó, ảnh hưởng đến đánh giá của kiểm tốn viên về rủi ro có sai sót trọng yếu.
Các yếu tố cấu thành mơi trường kiểm sốt:
1.2.1.1. Tính chính trực và giá trị đạo đức
Tính chính trực và giá trị đạo đức là kết quả của chuẩn mực về đạo đức và
cách cư xử mà nhà quản lý đặt ra cho tất cả mọi người trong Công ty nhằm ngăn
cản và hạn chế nhân viên thực hiện các hành vi bị coi là phạp pháp và thiếu đạo
đức. Tính chính trực và giá trị đạo đức bao gồm những hoạt động làm gương của
người quản lý để làm giảm và xoá bỏ những động cơ và sự cám dỗ mà có thể khiến
cho các nhân viên sẽ khơng trung thực, phi pháp, hoặc có những hành động phi đạo
đức. Chúng cũng bao gồm giá trị truyền đạt thông tin của một đơn vị và chuẩn mực
cư xử với nhân viên thông qua việc thiết lập các chính sách, điều lệ quản lý... Người
lãnh đạo gương mẫu, có hành vi liêm chính, đúng đắn, chuẩn mực trong việc ra các
quyết định quản lý và cư xử với nhân viên là căn cứ quan trọng để thiết lập nền nếp

và văn hóa của Doanh nghiệp. Nhà quản lý cần xây dựng và tuân thủ những chuẩn
mực về đạo đức đồng thời thực hiện nghiêm túc để làm gương cho tồn thể nhân
viên trong Cơng ty.
1.2.1.2. Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý
Triết lý quản lý được thể hiện qua quan điểm và nhận thức của NQL. Các
quan điểm và phong cách điều hành của nhà quản lý sẽ ảnh hưởng đến chính sách,
chế độ và việc duy trì thực hiện chính sách đó, bởi chính họ là người thiết lập ra các
chính sách, thủ tục và phê chuẩn để áp dụng tại đơn vị. Có những nhà quản lý chú
trọng đến việc hồn thành một cách nhanh chóng kế hoạch để đạt được lợi nhuận tối
đa, xem nhẹ rủi ro nên các thủ tục kiểm sốt có thể xây dựng đơn giản, nhanh
chóng, họ ít quan tâm đến vai trị của KSNB. Nhưng cũng có nhà quản lý lại rất
thận trọng, xem xét đánh giá rủi ro, thiết lập các thủ tục kiểm soát chặt chẽ trước khi
đưa ra quyết định. Đặc thù về quản lý còn thể hiện ở việc phân bổ quyền lực, nếu
một đơn vị tập trung quyền lực vào một người thì cần phải chú ý đến phẩm chất và


18

năng lực của người đó, cịn nếu đơn vị mà quyền lực phân tán cho nhiều người thì
quan tâm đến việc phân quyền tránh lạm dụng quyền.
Nếu như người quản lý coi kiểm sốt là quan trọng và thơng qua hoạt động
của mình cung cấp những mệnh lệnh rõ ràng cho các nhân viên về sự quan trọng
của kiểm soát thì những thành viên khác trong tổ chức sẽ nhận thức được điều đó và
sẽ đáp lại bằng việc tuân theo một cách cẩn thận KSNB đã được thiết lập. Mặt khác
nếu như những thành viên của Công ty hiểu rằng kiểm sốt khơng phải là vấn đề
quan trọng đối với người quản lý cấp cao nhất và họ không nhận được sự hỗ trợ
trong cơng việc kiểm sốt từ phía người lãnh đạo thì hầu như chắc chắn mục tiêu
kiểm sốt của người quản lý sẽ khơng thể đạt được một cách hữu hiệu.
Triết lý và phong cách điều hành của NQL được thể hiện qua các yếu tố điển
hình như:

- Tính chất các rủi ro kinh doanh được chấp nhận. Cụ thể, các NQL sẵn sàng
dấn thân vào các dự án rủi ro các hay có thái độ bảo thủ với việc chấp nhận
rủi ro.
- Sự tương tác thường xuyên giữa quản lý cấp cao và các trưởng phó phịng
ban, hay các văn phịng đại diện ở tỉnh khác.
- Thái độ và hành động đối với BCTC, bao gồm cả các thảo luận về ứng dụng
các cách xử lý kế tốn.
Một khía cạnh khác của cách thức điều hành là công tác kế hoạch. Hệ thống
kế hoạch trong đơn vị thường bao gồm: kế hoạch sản xuất, kinh doanh; kế hoạch
tiêu thụ; kế hoạch khai thác, chăm sóc khách hàng; kế hoạch cung ứng nguyên vật
liệu; kế hoạch đầu tư; kế hoạch tài chính; kế hoạch giá thành... Kế hoạch là mục tiêu
để phấn đấu, là căn cứ để ra các quyết định quản lý, đánh giá kết quả cơng việc và
quan trọng là căn cứ kiểm sốt các hoạt động của đơn vị, như kiểm soát thực hiện
kế hoạch doanh thu, kiểm sốt chi phí thực tế theo doanh thu thực hiện. Hệ thống kế
hoạch được xây dựng tốt thể hiện cách thức điều hành khoa học của người quản lý
Doanh nghiệp.
1.2.1.3. Cách thức thiết lập quyền hạn và trách nhiệm


19

Phân định quyền hạn và trách nhiệm được xem là phần mở rộng của cơ cấu
tổ chức, nó cụ thể hóa quyền hạn và trách nhiệm của từng thành viên trong các hoạt
động của đơn vị, giúp họ hiểu rằng họ có những nhiệm vụ gì và hành vi của họ sẽ
ảnh hưởng đến tổ chức như thế nào. Cần phải thiết lập cơ cấu tổ chức trên toàn bộ
hoạt động của đơn vị, có sự độc lập tương đối giữa các bộ phận, tránh chồng chéo,
bỏ trống. Trong quá trình thực hiện cơng việc tạo ra khả năng kiểm tra và kiểm sốt
lẫn nhau.
1.2.1.4. Chính sách nguồn nhân lực
Chính sách nhân sự là toàn bộ các là toàn bộ các phương pháp quản lý nhân

sự và các qui chế của đơn vị với các nhân viên như: qui chế chế tuyển dụng, sắp
xếp, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật và đề bạt đối với nhân viên. Sự phát triển của
một đơn vị luôn gắn liền với đội ngũ nhân viên, họ là chủ thể trực tiếp thực hiện các
thủ tục kiểm sốt, vì vậy nhà quản lý phải có những biện pháp đào tạo nhân viên
của mình có đủ năng lực và phẩm chất đạo đức, bố trí họ phù hợp với công việc, với
năng lực chuyên môn để họ có thể phát huy tối đa khả năng vào cơng việc. KSNB
có thiết kế tốt bao nhiêu, nhưng người vận hành nó lại kém về năng lực và phẩm
chất đạo đức thì KSNB cũng khơng thể phát huy hiệu quả.
Khía cạnh quan trọng nhất của kiểm sốt nội bộ là nhân sự. Nếu những nhân
viên có năng lực và trung thực, những nội dung kiểm sốt khác có thể khơng có,
nhưng những báo cáo tài chính tin cậy vẫn có thể đạt được kết quả. Những nhân
viên trung thực và làm việc hiệu quả có thể làm việc ở trình độ cao thậm chí khi chỉ
có rất ít nội dung kiểm sốt hỗ trợ cho họ. Thậm chí ngay cả khi có nhiều nội dung
kiểm sốt hỗ trợ mà những nhân viên khơng trung thực và khơng có năng lực thì họ
vẫn có thể lúng túng và làm giảm hiệu lực của KSNB. Mặt khác cho dù nhân viên
có thể có năng lực và trung thực thì họ chắc chắn vẫn có những khuyết điểm mang
tính bản năng. Ví dụ như họ có thể trở nên buồn chán hoặc khơng hài lịng, các mối
quan hệ nhân sự có thể làm gián đoạn hoạt động của họ, hoặc mục tiêu của họ có
thể bị thay đổi. Do vậy, điều rất quan trọng là Cơng ty phải xây dựng được chính
sách thích hợp, thỏa đáng về đánh giá, đào tạo, thăng chức và đối đãi nhân sự để có


20

được những nhân viên có năng lực, đáng tin cậy trong việc tạo nên sự kiểm sốt có
hiệu quả.
1.2.1.5. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn giữa các bộ phận
trong đơn vị, một cơ cấu phù hợp là cơ sở để lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và
giám sát các hoạt động. Cơ cấu tổ chức được thể hiện qua sơ đồ tổ chức, và cần phù

hợp với quy mô và đặc thù hoạt động của đơn vị.
Cơ cấu tổ chức của một đơn vị được hiểu như là một hệ thống trách nhiệm và
quyền lực đang tồn tại. Một cơ cấu tổ chức tốt phải xác định rõ, đầy đủ chức năng
nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống, mối quan hệ phối hợp và sự phân chia
quyền lực và trách nhiệm rõ ràng. Đối với công việc kiểm soát, phải xác định rõ
nhiệm vụ, quyền hạn kiểm soát của các cấp kiểm soát trong đơn vị, như nhiệm vụ,
quyền hạn của phịng kế hoạch, Phịng kế tốn và lãnh đạo đơn vị trong việc kiểm
sốt q trình mua vật tư nguyên liệu và xuất vật tư, nguyên liệu cho sản xuất, kinh
doanh.
1.2.1.6. Sự tham gia của Ban quản trị
Ban quản trị có ảnh hưởng đáng kể đến nhận thức về kiểm soát của đơn vị.
Ban quản trị có trách nhiệm quan trọng và trách nhiệm đó được đề cập trong các
chuẩn mực nghề nghiệp, pháp luật và quy định khác, hoặc trong các hướng dẫn do
Ban quản trị ban hành. Ngồi ra, Ban quản trị cịn có trách nhiệm giám sát việc thiết
kế và hiệu quả hoạt động của các thủ tục báo cáo sai phạm và các thủ tục sốt xét
tính hiệu quả của kiểm sốt nội bộ của đơn vị.
Khi tìm hiểu về sự tham gia của Ban quản trị, cần xem xét các yếu tố sau:
- Độc lập đối với Ban Giám đốc đơn vị.
- Có kinh nghiệm và vị thế.
- Mức độ tham gia của Ban quản trị, những thông tin Ban quản trị nhận được
và sự xem xét kỹ lưỡng các hoạt động.


21

- Tính hợp lý trong hành động của Ban quản trị, gồm mức độ phức tạp của các
câu hỏi đã được đặt ra và theo sát việc xử lý của Ban Giám đốc, và cách làm
việc của Ban Giám đốc với kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập.
1.2.1.7. Cam kết về năng lực
Năng lực là kiến thức và các kỹ năng cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ thuộc

phạm vi công việc của từng cá nhân. Cam kết về năng lực là sự cân nhắc của Ban
Giám đốc về các mức độ năng lực cần đáp ứng cho mỗi nhiệm vụ cụ thể, các kỹ
năng và kiến thức cần thiết tương ứng.
1.2.2. Quy trình đánh giá rủi ro
Quy trình đánh giá rủi ro của doanh nghiệp hình thành nên cơ sở để Ban
Giám đốc xác định các rủi ro cần được quản lý. Một quy trình đánh giá rủi ro phù
hợp với hồn cảnh, bản chất, quy mơ và mức độ phức tạp của đơn vị có thể giúp
doanh nghiệp phát hiện được các rủi ro có sai sót trọng yếu.
Khơng lệ thuộc vào quy mơ, cấu trúc, loại hình hay vị trí địa lý, bất kỳ tổ
chức, doanh nghiệp nào trong quá trình sản suất kinh doanh đếu phải đối mặt với rủi
ro. Những rủi ro này có thể do bản thân doanh nghiệp hay từ mơi trường kinh tế,
chính trị, xã hội bên ngồi tác động. Đối với mọi hoạt động của đơn vị đều có phát
sinh những rủi ro và khó có thể kiểm sốt tất cả. Vì vậy, các NQL phải đánh giá và
phân tích những nhân tố ảnh hưởng tạo nên rủi ro làm cho những mục tiêu có thể
khơng đạt được và cố gắng kiểm sốt để tối thiểu hóa những tổn thất do các rủi ro
này gây ra.
- Xác định mục tiêu của đơn vị: Mục tiêu là điều kiện tiên quyết để đánh giá
rủi ro. Rủi ro ở đây được xác định là rủi ro tác động khiến cho mục tiêu đó
có khả năng khơng thực hiện được.
- Nhận diện rủi ro: rủi ro có thể tác động đến tổ chức ở mức độ toàn đơn vị (sự
đổi mới kỹ thuật, nhu cầu khách hàng thay đổi, sự cải tiến sản phầm, chính
sách nhà nước...) hay chỉ ảnh hưởng đến từng hoạt động cụ thể (hoạt động
bán hàng, mua hàng, kế toán.) rồi liên quan đến mức độ rộng hơn. NQL có
thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau: phương tiện dự báo, phân tích dữ