KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI, DỊCH VỤVÀ ĐÀO TẠO ANH VŨ - THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG

NGUYỄN TUYẾT QUỲNH

KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI, DỊCH VỤ
VÀ ĐÀO TẠO ANH VŨ - THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Hà Nội - 2020


NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG
—

NGUYỄN TUYẾT QUỲNH

KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI, DỊCH VỤ
VÀ ĐÀO TẠO ANH VŨ - THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP
Chuyên ngành: Ke toán
Mã số: 8340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
1. TS. Hoàng Thị Hồng Vân

Hà Nội - 2020


i

LỜI CAM ĐOAN
Luận văn “Kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty TNHH Thương mại, Dịch vụ và Đào tạo
Anh Vũ - Thực trạng và giải pháp” là cơng trình do tơi độc lập nghiên cứu và hồn
thành dưới sự hướng dẫn của người hướng dẫn khoa học. Dữ liệu, các thơng tin
khoa học, tài chính được nêu và trình bày trong luận văn là thu thập từ các giáo
trình, luận văn đã nghiên cứu trước đây, tài liệu tham khảo và thực tế tình hình từ
phía cơng ty hiện tại đang cơng tác. Tơi xin chịu trách nhiệm về tính trung thực và
cam đoan luận văn là sản phẩm nghiên cứu của riêng tôi.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Tuyết Quỳnh


ii

LỜI CẢM ƠN
Hồn thiện q trình nghiên cứu đề tài “Kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty TNHH
Thuong mại, Dịch vụ và Đào tạo Anh Vũ - Thực trạng và giải pháp”, tơi hy vọng sẽ
đóng góp những ý kiến tích cực giúp cơng ty kiểm sốt chặt chẽ và ngày càng mở
rộng quy mô, phát triển. Tôi xin chân thành cảm on Giáo viên huớng dẫn - TS.

Hoàng Thị Hồng Vân đã tận tình giúp đỡ và chỉ dẫn để tơi có thể hồn thành Luận
văn này.
Cảm on các thầy, cô Học viện Ngân hàng đã tạo điều kiện cho tơi có mơi
truờng học tập tốt trong suốt thời gian qua. Tôi xin chân thành cảm on Ban giám
đốc Công ty TNHH Thuong mại, Dịch vụ và Đào tạo Anh Vũ cùng tồn thể các cán
bộ cơng nhân viên đã nhiệt tình hỗ trợ tơi trong thu thập, khảo sát và đánh giá tình
hình thực tế tại đon vị.
Tơi cũng xin cảm on gia đình, đồng nghiệp, bạn bè đã ủng hộ tinh thần và tạo
điều kiện tốt nhất để tơi hồn thành Luận văn. Trong q trình nghiên cứu, do hạn
chế thời gian và kiến thức, Luận văn khó tránh khỏi những thiếu sót, tơi rất mong
nhận đuợc ý kiến góp ý của Thầy cơ để Luận văn đuợc hồn thiện hon.
Tơi xin chân thành cảm on!


ιv

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN................................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN........................................................................................................................2
MỤC LỤC............................................................................................................................iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT..............................................................................................v
DANH MỤC BẢNG BIỂU...................................................................................................1
LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................................1
Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu......................................................................................1
Tổng quan nghiên cứu........................................................................................................... 2
Mục tiêu nghiên cứu.............................................................................................................. 4
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..........................................................................................4
Phương pháp nghiên cứu....................................................................................................... 5
Những đóng góp của luận văn............................................................................................... 5

Kết cấu luận văn.....................................................................................................................5
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ.............................................6
1.1 Khái niệm và mục tiêu của kiểm soát nội bộ.........................................................................6
1.1.1 Khái niệm.........................................................................................................6
1.1.2 Mục tiêu của Kiểm soát nội bộ........................................................................8
1.2 Các thành phần của Kiểm sốt nội bộ..................................................................................11
1.2.1 Mơi trường kiểm sốt.....................................................................................11
1.2.2 Quy trình đánh giá rủi ro................................................................................17
1.2.3 Hệ thống thông tin và trao đổithơng tin......................................................... 20
1.2.4 Hoạt động kiểm sốt...................................................................................... 22
1.2.5 Giám sát các kiểm soát...................................................................................24
1.3 Nguyên tắc trong thiết kế kiểm soát nội bộ......................................................................... 25
1.4 Hạn chế vốn có của KSNB.................................................................................................. 27
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1.................................................................................................... 28
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI, DỊCH VỤ VÀ ĐÀO TẠO ANH VŨ.........................29


ιvv

Ký hiệu
BCTC
BGĐ

Giải thích
Báo cáo tài chính
Giám
đốcđặc điểm kinh doanh ảnh hưởng tới Kiểm sốt
2.1 Q trình hình thànhBan

và phát
triển,
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
nội bộ tại Công ty hoạt động trong lĩnh vực thẩm mỹ.........................................................29
2.1.1
Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Thương mại, Dịch vụ
và Đào tạo Anh Vũ.......................................................................................................29
2.1.2
Tình hình kinh doanh của Cơng ty Anh Vũ trong những năm gần đây........34
2.2 Thực trạng kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Thương mại, Dịch vụ và Đào tạo
Anh Vũ.........................................................................................................................
36
2.2.1
Ngành nghề, đặc điểm kinh doanh ảnh hưởng tới kiểm sốt nội bộ tại Cơng
ty hoạt động trong lĩnh vực thẩm mỹ...........................................................................36
2.2.2
Mơi trường kiểm sốt....................................................................................38
2.2.3
Quy trình đánh giá rủi ro............................................................................... 44
2.2.4
Hệ thống thông tin và trao đổi thông tin.....................................................47
2.2.5
Hoạt động kiểm soát..................................................................................... 52
2.2.6
Giám sát các kiểm soát..................................................................................61
2.3 Đánh giá thực trạng kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty TNHH Thương mại, Dịch vụ và
Đào tạo Anh Vũ................................................................................................................... 62
2.3.1
Ưu điểm.........................................................................................................62
2.3.2

Hạn chế và nguyên nhân............................................................................... 64
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2.................................................................................................... 70
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN KIỂM SỐT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH
THƯƠNG MẠI, DỊCH VỤ VÀ ĐÀO TẠO ANH VŨ........................................................71
3.1 Định hướng phát triển của Công ty TNHH Thương mại, Dịch vụ và Đào tạo Anh
Vũ 71
3.2 Sự cần thiết và phương hướng hồn thiện kiểm sốt nội bộ tại Công ty TNHH
Thương mại và Đào tạo Anh Vũ.......................................................................................... 72
3.3 Giải pháp hồn thiện kiểm sốt nội bộ tại Công ty TNHH Thương mại, Dịch vụ
và Đào tạo Anh Vũ...............................................................................................................73
3.4 Kiến nghị..............................................................................................................................88
3.4.1
Kiến nghị đối với Cơ quan Nhà nước........................................................... 88
3.4.2
Kiến nghị đối với Công ty.............................................................................89
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3.....................................................................................................90
KẾT LUẬN..........................................................................................................................91
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................92
DANH MỤC PHỤ LỤC....................................................................................................94


COSO

The Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway
Commission
Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa
Kỳ về chống gian lận khi lập báo cáo tài
chính

ĐĐH
HSKH

Đơn đặt hàng
Hồ sơ khách hàng

^κPI

Key Performance Indicator
Chỉ số đo lường kết quả hoạt động

KSNB

Kiểm soát nội bộ

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

PĐNVT

Phiếu đề nghị vật tư

PXK

Phiếu xuất kho

^^PT

Phiếu thu

VSA

Vietnam Standard Auditing
Chuẩn mực kiểm toán Việt Nam



vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Ưu đãi theo thẻ dịch vụ...........................................................................32
Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh 3 năm gần đây 2017, 2018, 2019............................34
Bảng 2.3: Biến động doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ giữa các năm........34
Bảng 2.4: Hệ thống kho Công ty.............................................................................59
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Các mốc thời gian quan trọng của Công ty.......................................30
Sơ đồ2.2: Ngành nghề kinh doanh của Công ty......................................................31
Sơ đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức Công ty......................................................................41
Sơ đồ 2.4: Cơ cấu tổ chức phịng kế tốn............................................................48
Sơ đồ 2.5: Sơ đồ quy trình thực hiện dịch vụ thẩm mỹ........................................54
Sơ đồ 2.6: Sơ đồ quy trình bán mỹ phẩm............................................................57
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ quy trình thực hiện dịch vụ thẩm mỹ đề xuất............................82
Sơ đồ 3.2: Sơ đồ quy trình bán mỹ phẩm đề xuất................................................85


1

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Làm đẹp luôn là một trong các nhu cầu được con người quan tâm và chú ý
đến nên dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, ngoại hình (dịch vụ thẩm mỹ) ra đời nhằm đáp
ứng nhu cầu đó. Những năm gần đây, cùng với xu thế hội nhập toàn cầu và sự đi lên
của kinh tế đất nước, chất lượng cuộc sống ngày một nâng cao kéo theo nhu cầu làm
đẹp tăng đáng kể. Nhu cầu người dùng tăng cao khiến ngành dịch vụ thẩm mỹ tại
Việt Nam phát triển bùng nổ. Đến ngày 07/11/2019, chỉ tính riêng địa bàn thành
phố Hồ Chí Minh hiện có 15 bệnh viện thẩm mỹ; 10 bệnh viện đa khoa có khoa/đơn
vị thẩm mỹ; 186 phòng khám chuyên khoa thẩm mỹ; khoảng 1.398 cơ sở chăm sóc
da, cơ sở thẩm mỹ, spa. Đến ngày 04/01/2020, theo thống kê, trên địa bàn TP Hà
Nội hiện có khoảng 83 phòng khám chuyên khoa phẫu thuật thẩm mỹ, 10 bệnh viện
ngồi cơng lập được Bộ Y tế cấp phép, hiện chưa có số liệu cơng bố số lượng các
bệnh viện công lập được phẫu thuật thẩm mỹ và số lượng cơ sở dịch vụ thẩm mỹ là
bao nhiêu. Các số liệu bên trên đã cho thấy ngành dịch vụ thẩm mỹ bị cạnh tranh
khốc liệt.
Với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường như hiện nay, ngày càng có nhiều
doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thẩm mỹ kinh doanh khơng hiệu quả, thậm
chí có nhiều doanh nghiệp phải chấm dứt hoạt động. Các nguyên nhân khiến doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thẩm mỹ hoạt động không hiệu quả có thể kể đến
như xác định chiến lược kinh doanh chưa phù hợp, nguồn cung cấp không ổn định,
chất lượng dịch vụ không đảm bảo, ảnh hưởng từ đối thủ cạnh tranh trên thị trường,
năng lực quản trị kinh doanh chưa tốt, ... Như có thể thấy, hầu hết các nguyên nhân
kể trên xảy ra đều do kiểm soát nội bộ (KSNB) của doanh nghiệp chưa được thiết
kế, vận hành tốt dẫn tới chưa nhận diện được rủi ro, từ đó đưa ra các biện pháp
phịng ngừa, biện pháp bù đắp phù hợp.
KSNB chính là phương tiện quản trị đắc lực giúp nhà quản lý kiểm tra, giám
sát mọi hoạt động của doanh nghiệp, góp phần hạn chế các rủi ro phát sinh, nâng


2

cao hiệu quả kinh doanh, tạo nền tảng quản lý vững chắc giúp doanh nghiệp phát
triển bền vững, đạt đuợc các mục tiêu đề ra. Những năm gần đây, nhiều doanh
nghiệp hoạt động dịch vụ thẩm mỹ đã nhận thức đuợc tầm quan trọng của KSNB
đối với hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên để hiểu đuợc một cách đầy đủ về
vai trò của KSNB cũng nhu bản chất và nội dung để từ đó vận dụng vào doanh
nghiệp là vấn đề không đơn giản và không phải doanh nghiệp nào cũng thực hiện
đuợc. Nhận thức và vận dụng để xây dựng KSNB hữu hiệu là nhiệm vụ cấp thiết
hàng đầu của mỗi doanh nghiệp hoạt động dịch vụ thẩm mỹ.
Công ty TNHH Thuơng mại, Dịch vụ và Đào tạo Anh Vũ là một doanh
nghiệp thuơng mại dịch vụ hoạt động trong lĩnh vực làm đẹp. Đây là thị truờng
mang lại lợi nhuận cao nên chịu sự cạnh tranh khốc liệt bởi sự bùng nổ liên tiếp của
hàng loạt các cơ sở thẩm mỹ. Tham gia thị truờng từ tháng 11/2016, nhờ đáp ứng
đuợc nhu cầu cao của khách hàng, Cơng ty đã nhanh chóng chiếm đuợc thị phần và
dần mở rộng địa bàn hoạt động tại Hà Nội, Đà Nang và Thái Bình thơng qua bốn
(04) địa điểm kinh doanh. Tuy nhiên, việc quản lý nhiều địa điểm kinh doanh tại
các tỉnh, thành phố khác nhau cũng nhu hoạt động trong môi truờng kinh doanh đầy
rủi ro và thách thức địi hỏi Cơng ty phải khơng ngừng hồn thiện KSNB, đua ra
chính sách và biện pháp nhằm quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực hiện có,
giảm thiểu rủi ro và nâng cao năng lực cạnh tranh để có thể tiếp tục đứng vững trên
thị truờng. Xuất phát từ những lý do trên, tác giả chọn đề tài “Kiểm sốt nội bộ tại
Cơng ty TNHH Thuơng mại, Dịch vụ và Đào tạo Anh Vũ - Thực trạng và giải
pháp” cho Luận văn Thạc sĩ.
2. Tổng quan nghiên cứu
Đã có rất nhiều nghiên cứu của các tác giả về vấn đề KSNB nhu:
Bùi Thị Tĩnh (2018) với đề tài “Hồn thiện kiểm sốt nội bộ trong các
doanh nghiệp sản xuất giấy Việt Nam” đã chọn cách tiếp cận KSNB theo COSO
2013, làm rõ đuợc thực trạng và các rủi ro đặc thù của các doanh nghiệp sản xuất
giấy từ đó đua ra các giải pháp hồn thiện. Tuy nhiên, rủi ro đặc thù của lĩnh vực
sản xuất giấy khá khác biệt so với lĩnh vực thẩm mỹ.

3

Trần Thị Huyền Trang (2017) đã thực hiện đề tài “Hồn thiện hệ thống kiểm
sốt nội bộ tại Ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam chi nhánh Hồng Mai ”
bằng việc sử dụng báo cáo COSO 1992 để đánh giá KSNB dựa trên năm thành phần
bao gồm Môi trường kiểm sốt, Đánh giá rủi ro, Hệ thống thơng tin, Hoạt động
kiểm soát và Giám sát kiểm soát. Tác giả đánh giá KSNB dựa trên COSO 1992 mà
chưa áp dụng khung lý thuyết mới hơn như COSO 2013, VSA 315 để hướng đến
yếu tố công nghệ và quản trị doanh nghiệp nhiều hơn trong khi Ngân hàng là loại
hình doanh nghiệp đặc thù với các quy trình phức tạp, số lượng giao dịch lớn.
Đinh Hoài Nam (2016) với đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại
các doanh nghiệp trong Tổng công ty Đầu tư Phát triển Nhà và Đô Thị”, đã khảo
sát tại các đơn vị thành viên để có cái nhìn tồn diện về kiểm sốt nội bộ tại các
doanh nghiệp trong Tổng công ty. Dựa trên việc đánh giá KSNB gồm mơi trường
kiểm sốt, hệ thống kế toán và thủ tục kiểm soát, tác giả đã nhận diện và phân tích
rất rõ các rủi ro có thể ảnh hưởng đến Tổng công ty Đầu tư Phát triển Nhà và Đơ
Thị, từ đó cảnh báo, ngăn ngừa rủi ro xảy ra đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong
nghiên cứu này, tác giả chưa làm rõ được quy trình đánh giá rủi ro tại doanh nghiệp,
đồng thời đang đưa kiểm tốn nội bộ về thành phần mơi trường kiểm sốt thay vì
giám sát kiểm sốt.
Đề tài: “Thực trạng và giải pháp hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ tại
Công ty Cổ phần FIDITOUR” của tác giả Nguyễn Thị Thu Hiền (2015) đã sử dụng
COSO 1992 để làm cơ sở lý luận. Trong nghiên cứu này, các rủi ro của ngành du
lịch đã được đề cập trong luận văn và được phân tích, đánh giá mức độ ảnh hưởng
tới KSNB, trên cơ sở đó đưa ra giải pháp trong vấn đề hoàn thiện KSNB tại doanh
nghiệp. Tuy tác giả có đề cập về COSO 2013 trong nghiên cứu nhưng lại nghiên
cứu theo COSO 1992 - khung lý thuyết chưa được sửa đổi là chưa phù hợp. Các đề
xuất hoàn thiện KSNB của tác giả dựa trên việc sử dụng khung lý thuyết chưa được

sửa đổi có thể khiến các vấn đề tồn tại ở doanh nghiệp chưa được bao quát hết.
Lê Thị Bảo Như (2014), với đề tài “Hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty
TNHH URC Việt Nam - Thực trạng và giải pháp hoàn thiện”. Trong nghiên cứu,


4

những điểm mới về KSNB theo COSO 2013 đã được tác giả đã làm rõ, tuy nhiên,
nghiên cứu mới chỉ dừng ở hoạt động kế toán thanh toán hàng xuất, chưa bao trùm
được hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp.
Khoảng trống nghiên cứu: Các nghiên cứu đã thực hiện hầu hết chỉ tập trung
đánh giá KSNB cho một hoạt động tại đơn vị, hoặc sử dụng khung lý thuyết khơng
cịn phù hợp tại thời điểm hiện tại. Theo hiểu biết của tác giả thì cho đến nay vẫn
chưa có cơng trình nào nghiên cứu về KSNB trong các doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực thẩm mỹ. Vì vậy, Luận văn nghiên cứu “Kiểm sốt nội bộ tại Cơng
ty TNHH Thương mại, Dịch vụ và Đào tạo Anh Vũ — Thực trạng và giải pháp”
là
hợp lý, cần thiết tại thời điểm hiện tại.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Thứ nhất, Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận về KSNB trong các doanh
nghiệp thương mại và dịch vụ, phân tích các quan điểm khác nhau về KSNB từ đó
đưa ra khung lý thuyết nghiên cứu KSNB tại Công ty TNHH Thương mại, Dịch vụ
và Đào tạo Anh Vũ.
Thứ hai, Luận văn đánh giá thực trạng KSNB tại Công ty TNHH Thương
mại, Dịch vụ và Đào tạo Anh Vũ dựa trên các đặc điểm hoạt động chi phối đến việc
thiết kế và vận hành KSNB tại Công ty như đặc thù ngành nghề, sản phẩm kinh
doanh, quy mô, cơ cấu tổ chức, nhân sự, ... làm rõ các điểm đã đạt được, các hạn
chế còn tồn tại và nguyên nhân của các hạn chế đó.
Thứ ba, Thơng qua đánh giá thực trạng KSNB tại Công ty, Luận văn đề xuất
một số giải pháp nhằm hồn thiện quy trình cũng như nâng cao hiệu quả KSNB tại

doanh nghiệp, góp phần ngăn ngừa, loại bỏ, hạn chế mức độ ảnh hưởng tiêu cực của
các rủi ro đến hiệu quả của KSNB.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty TNHH
Thương mại, Dịch vụ và Đào tạo Anh Vũ với lĩnh vực hoạt động là lĩnh vực thẩm


5

mỹ. Dựa trên kết quả tìm hiểu, tác giả sẽ phân tích thực trạng hiện tại, tìm ra rủi ro
tồn tại và nguyên nhân để đề xuất các giải pháp hoàn thiện KSNB.
Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu tại Công ty TNHH Thuong mại, Dịch vụ và Đào tạo Anh
Vũ trong thời gian từ năm 2017 đến năm 2019.
5. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng các phuong pháp để thu thập thông tin về KSNB tại Công ty
nhu phuong pháp quan sát; phỏng vấn; phuong pháp kiểm tra tài liệu.
Các dữ liệu đuợc thu thập nhu kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty,
các văn bản, quy định, quy chế nội bộ, thực trạng KSNB tại Công ty TNHH
Thuong mại Dịch vụ, Dịch vụ và Đào tạo Anh Vũ. Từ bộ dữ liệu tác giả thu thập
đuợc, tác giả đã phân tích, so sánh, đánh giá, tổng hợp để đua ra cái nhìn khái quát
nhất về KSNB tại Công ty, chỉ rõ thực trạng tồn tại để đua ra các giải pháp nhằm
hoàn thiện và phát triển KSNB tại Công ty TNHH Thuong mại, Dịch vụ và Đào tạo
Anh Vũ.
6. Những đóng góp của luận văn
Luận văn đã cụ thể hóa lý luận về KSNB vào các doanh nghiệp thuơng mại dịch vụ, cụ thể hơn là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thẩm mỹ.
Luận văn phân tích, đánh giá thực trạng KSNB tại Cơng ty TNHH Thuong
mại, Dịch vụ và Đào tạo Anh Vũ, tìm ra các uu điểm, hạn chế còn tồn tại và các
ngun nhân từ đó đề xuất các giải pháp hồn thiện KSNB nâng cao hiệu quả hoạt

động, góp phần đạt mục tiêu của doanh nghiệp.
7. Ket cấu luận văn
Ngoài phần lời mở đầu và kết luận, Luận văn gồm ba chuong:
Chương 1: Cơ sở lý luận về kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp thương mại
dịch vụ


6

Chương 2: Thực trạng kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty TNHH Thương mại, Dịch vụ
và Đào tạo Anh Vũ
Chương 3: Giải pháp hồn thiện kiểm sốt nội bộ tại Công ty TNHH Thương
mại, Dịch vụ và Đào tạo Anh Vũ

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ
1.1

Khái niệm và mục tiêu của kiểm sốt nội bộ

1.1.1 Khái niệm
Theo Liên đồn Kế tốn Quốc tế (IFAC) thì: “Kiểm sốt nội bộ là hệ thống
các chính sách và thủ tục được thiết lập nhằm đạt được bốn mục tiêu: bảo vệ tài sản
của doanh nghiệp; bảo đảm độ tin cậy của thông tin; bảo đảm tuân thủ luật pháp;
đảm bảo hiệu quả hoạt động và hiệu năng quản lý.”
Theo Chuẩn mực Kiểm toán Việt Nam (VSA) số 315: “Kiểm soát nội bộ là
quy trình do Ban quản trị, Ban giám đốc và các cá nhân khác trong đơn vị thiết kế,
thực hiện và duy trì để tạo ra sự đảm bảo hợp lý về khả năng đạt được mục tiêu của
đơn vị trong việc đảm bảo độ tin cậy của báo cáo tài chính (BCTC), đảm bảo hiệu
quả, hiệu suất hoạt động, tuân thủ pháp luật và các quy định có liên quan”. Như vậy,

theo VSA 315 mục đích của KSNB:
- “Độ tin cậy của quy trình lập và trình bày báo cáo tài chính;
- Hiệu quả và hiệu suất hoạt động;
- Việc tuân thủ pháp luật và các quy định hiện hành.”
Điều 39 Luật Kế toán 2015 cho rằng: “KSNB là việc thiết lập và tổ chức
thực hiện trong nội bộ đơn vị kế tốn các cơ chế, chính sách, quy trình, quy định nội
bộ phù hợp với quy định của pháp luật nhằm bảo đảm phòng ngừa, phát hiện, xử lý
kịp thời rủi ro và đạt được yêu cầu đề ra”
Theo COSO Internal Control - Integrated Framework (1992) thì: “KSNB là
một quá trình bị chi phối bởi người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của


7

đơn vị, được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục
tiêu sau đây:
(1) Mục tiêu về sự hữu hiệu và hiệu quả hoạt động
(2) Mục tiêu về sự tin cậy của báo cáo tài chính
(3) Mục tiêu về sự tuân thủ và các luật lệ quy định của đơn vị”

Theo COSO Internal Control - Integrated Framework (2013), KSNB được
định nghĩa là “một quá trình, được thực hiện bởi Hội đồng Quản trị, Ban Giám đốc
và các nhân viên khác của một tổ chức, được thiết kế để cung cấp sự đảm bảo hợp
lý về việc đạt được các mục tiêu liên quan đến hoạt động, báo cáo và tuân thủ”.
Nhìn chung, khái niệm KSNB trong COSO 2013 được giữ nguyên ý niệm của
COSO 1992.
Từ các khái niệm trên cho thấy, KSNB đều được nhận định là một quá trình,
được vận hành bởi các nhà quản lý và các nhân viên nhằm đảo bảo thực hiện các
mục tiêu của đơn vị và tổ chức. Theo tác giả, có thể khái quát về KSNB như sau:
Thứ nhất, KSNB là một quá trình do KSNB khơng phải là một tình huống

hay
một sự kiện, mà là một chuỗi các hoạt động liên quan tới nhiều bộ phận trong doanh
nghiệp. Mọi đơn vị muốn đạt được các mục tiêu đã đề ra thì kiểm sốt phải ln
được
thực hiện một cách thường xuyên và liên tục ở mọi bộ phận trong đơn vị và ở tất cả
các giai đoạn của q trình hoạt động. Kiểm sốt được thực hiện ở toàn bộ các giai
đoạn của doanh nghiệp, việc kiểm soát trước, trong và sau từng hoạt động nhằm
giám
sát hoặc điều chỉnh từng hoạt động đó để tiến tới mục tiêu chung của toàn doanh
nghiệp.
Thứ hai, KSNB chịu sự chi phối bởi những con người trong đơn vị vì KSNB
do chính con người thiết kế, vận hành và thực hiện dựa trên các mục tiêu được đề ra
và các đối tượng này chính là Ban Giám đốc (BGĐ), các nhà quản lý và tồn thể
các nhân viên trong Cơng ty. Ban Lãnh đạo, BGĐ, nhà quản lý đề ra các mục tiêu
chung của tổ chức và thiết kế các cơ chế kiểm soát xuống nhân viên để hướng tới
mục tiêu đã định. Nhân viên nhận các mục tiêu được phân bổ, thực hiện các cơ chế
kiểm soát đã được xây dựng và phản hồi ngược trở lại ý kiến và các đề xuất cho


8

quản lý cấp trên và BGĐ để hoàn thiện quy trình kiểm sốt, phịng ngừa rủi ro phù
hợp với quy mô, đặc điểm và đặc thù kinh doanh của doanh nghiệp tiến tới phát
triển bền vững.
Thứ ba, KSNB đảm bảo ở mức độ hợp lý cho nhà quản lý chứ khơng đảm
bảo một cách tuyệt đối vì những hạn chế vốn có ln ln tồn tại trong KSNB nên
chỉ hạn chế đuợc các sai phạm chứ không đảm bảo đuợc các sai phạm sẽ không xảy
ra. Thông thuờng KSNB chỉ hữu hiệu với các nhân viên và các nhà quản lý cấp
thấp, càng lên cao, KSNB càng kém hữu hiệu do chịu ảnh huởng bởi tính chính trực
và các giá trị đạo đức chua tốt xuất phát từ triết lý và phong cách điều hành của

BGĐ dẫn tới sự thông đồng trong doanh nghiệp.
Nhìn chung, từ các cách tiếp cận khác nhau thì khái niệm về KSNB đuợc
trình bày khác nhau nhung xét đến bản chất thì KSNB đều bao gồm các chính sách,
kế hoạch, biện pháp, quy định và nỗ lực của mọi thành viên trong đơn vị, tổ chức
nhằm đảm bảo đạt đuợc mục tiêu theo lộ trình đã đặt ra.
1.1.2 Mục tiêu của Kiểm soát nội bộ
Khi thiết kế và vận hành KSNB, các mục tiêu chủ yếu của KSNB mà các nhà
quản lý huớng tới
Một là, mục tiêu về chiến lược, các mục tiêu tầm cao phù hợp với sứ mệnh và
tầm nhìn doanh nghiệp: Từng doanh nghiệp ngay từ khi thành lập luôn đặt ra chiến
luợc, tầm nhìn sứ mệnh từ đó hiện thực hóa bằng mục tiêu cân nhắc tới các yếu tố
nguồn lực - lợi ích - chi phí. KSNB giúp ngăn ngừa, hạn chế, loại bỏ bớt các rủi ro
có thể ảnh huởng đến chiến luợc đã đặt ra. Với các doanh nghiệp thuơng mại dịch
vụ, tầm nhìn và sứ mệnh doanh nghiệp thuờng huớng tới là trở thành doanh nghiệp
đi đầu trong mảng sản phẩm/dịch vụ đuợc cung cấp. Do đặc thù là cung cấp dịch vụ
- sản phẩm vơ hình đuợc đánh giá qua cảm nhận và sự tuởng tuợng của khách hàng
nên yếu tố uy tín, chất luợng cần đuợc đặt lên hàng đầu. Doanh nghiệp đặt mục tiêu
dẫn đầu ngành nhung lại đặt mục tiêu lợi nhuận lên trên hết, không chú trọng nâng
cao chất luợng dịch vụ sẽ khơng thể đạt đuợc sứ mệnh và tầm nhìn đã đặt ra. KSNB


9

giúp đánh giá, ngăn ngừa, hạn chế và loại bớt các rủi ro ảnh hưởng đến mục tiêu
tầm cao của doanh nghiệp.
Hai là, mục tiêu về hệ thống thông tin tài chính bao gồm:
+ Các thơng tin, báo cáo gửi tới BGĐ và các cơ quan quản lý Nhà nước
phải kịp thời và nhất quán, đồng thời cần được thu thập và tổng hợp dễ dàng, phục
vụ được nhiều mục đích quản lý;
+ Báo cáo khác được trình bày một cách hợp lý, dễ hiểu;

+ Các báo cáo cần được lập đúng hạn, lập trung thực, hợp lý trên các
chuẩn mực được áp dụng nhằm cung cấp thông tin đáng tin cậy, phản ánh được tình
hình tài chính của doanh nghiệp để đưa ra quyết định phù hợp.
Với tính cạnh tranh cao trong ngành thương mại dịch vụ, các nhà quản lý cần
nắm bắt các thông tin đúng, kịp thời để đưa ra các quyết định phù hợp, chớp lấy các
thời cơ. Thơng tin về tình hình tài chính là yếu tố quan trọng để nhà quản lý trong
doanh nghiệp thương mại dịch vụ hình thành và đưa ra các quyết định. Thơng qua
các chốt kiểm sốt được xây dựng trong KSNB như quy định thẩm quyền phê
duyệt, thẩm quyền tiếp cận tài sản, nguyên tắc ghi nhận, ... hệ thống thông tin quản
lý và thông tin BCTC luôn đảm bảo tính trung thực, hợp lý, đầy đủ, minh bạch, kịp
thời, được bảo mật theo đúng quy định của pháp luật hiện hành và quy định Công
ty, tránh rủi thông tin bị rò rỉ tới các đối thủ cạnh tranh hoặc các đối tượng không
cần thiết.
Ba là, mục tiêu về hiệu quả của hoạt động được thể hiện ở các vấn đề sau:
+ Tài sản được sử dụng đúng mục đích, sử dụng có hiệu quả đảm bảo phù
hợp giữa nguồn lực hiện có và mục tiêu đề ra, tránh bị hư hại, bị lạm dụng, đánh
cắp;
+ Đảm bảo hoạt động trong Công ty được diễn ra trôi chảy, hiệu quả và
được phê duyệt đầy đủ bởi cấp có thẩm quyền tạo ra hiệu quả hoạt động, tránh quy
trình chồng chéo gây lãng phí, tốn thời gian, khơng phát huy được năng lực, sự chủ
động, sáng tạo của nhân viên;


10

+ Lợi ích của tổ chức cần được đặt lên hàng đầu, tránh phát sinh các chi
phí ngồi ý muốn như chi phí phạt, chi phí hàng lỗi, ... làm giảm lợi nhuận, giảm
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Nhờ có KSNB, rủi ro từ các hoạt động khơng cần thiết, hoạt động khơng
đúng mục đích sẽ được giảm thiểu, đảm bảo hoạt động được tiến hành hiệu quả

nhất.
Bốn là, mục tiêu về sự tuân thủ pháp luật và các quy định của bản thân
doanh nghiệp đưa ra: Đảm bảo mọi cá nhân trong đơn vị đều tuân thủ pháp luật và
quy định hiện hành, mọi hoạt động đều diễn ra đúng quy trình được đề ra. Đối với
các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thẩm mỹ, để đảm bảo chuyên môn và
tránh ảnh hưởng tới sức khỏe con người, để được cung cấp dịch vụ, doanh nghiệp
chịu nhiều ràng buộc bởi các nhiều văn bản pháp luật. Một số văn bản pháp luật liên
quan như nghị định số 109/2016/NĐ-CP quy định về việc cấp chứng chỉ hành nghề
và cấp giấy phép hoạt động đối với cơ sở khám chữa bệnh; nghị định 155/2018/NĐCP sửa đổi bổ sung một số quy định liên quan đến đầu tư kinh doanh thuộc phạm vi
quản lý Nhà nước của Bộ Y tế. Nghị định 155/2018/NĐ-CP đề cập:
“Cơ sở dịch vụ thẩm mỹ khơng thuộc loại hình phải có giấy phép hoạt động
nhưng phải có văn bản thơng báo đáp ứng đủ điều kiện cung cấp dịch vụ thẩm mỹ
theo mẫu quy định tại Phụ lục VIII ban hành kèm theo Nghị định này gửi về Sở Y
tế nơi đặt trụ sở trước khi hoạt động ít nhất 10 ngày.
Các dịch vụ thẩm mỹ có sử dụng thuốc, các chất, thiết bị để can thiệp vào cơ
thể người (phẫu thuật, thủ thuật, các can thiệp có tiêm, chích, bơm, chiếu tia, sóng,
đốt hoặc các can thiệp xâm lấn khác) làm thay đổi màu sắc da, hình dạng, cân nặng,
khiếm khuyết của các bộ phận trên cơ thể (da, mũi, mắt, môi, khuôn mặt, ngực,
bụng, mông và các bộ phận khác trên cơ thể người), xăm, phun, thêu trên da có sử
dụng thuốc gây tê dạng tiêm chỉ được thực hiện tại bệnh viện có chun khoa thẩm
mỹ hoặc phịng khám chun khoa thẩm mỹ hoặc cơ sở khám bệnh, chữa bệnh có
phạm vi hoạt động chuyên môn về chuyên khoa thẩm mỹ tùy theo phạm vi hoạt
động chun mơn được cơ quan có thẩm quyền phê duyệt.”.


11

Việc bất chấp không tuân thủ quy định nội bộ cũng nhu pháp luật sẽ dẫn tới
các rủi ro khó luờng nhu hao hụt vuợt định mức làm tăng giá thành, làm giảm chất
luợng dịch vụ, trên thực tế có nhiều bệnh nhân đã tử vong trong quá trình thực hiện

dịch vụ. Chính vì vậy, KSNB cần đua ra đuợc các quy định, các chính sách, các thủ
tục để giảm thiểu, ngăn chặn đuợc mọi hành động vi phạm/có dấu hiệu vi phạm.
1.2

Các thành phần của Kiểm soát nội bộ

Chuẩn mực kiểm tốn Việt Nam số 315 có cùng quan điểm với COSO 2013
khi cho rằng KSNB của doanh nghiệp bao gồm năm thành phần là Mơi truờng kiểm
sốt, Quy trình đánh giá rủi ro, Hoạt động kiểm sốt, Hệ thống thông tin và trao đổi
thông tin và Giám sát các kiểm sốt.
1.2.1 Mơi trường kiểm sốt
“Mơi truờng kiểm sốt bao gồm các chức năng quản trị và quản lý, các quan
điểm, nhận thức và hành động của Ban quản trị và Ban Giám đốc liên quan đến
kiểm soát nội bộ và tầm quan trọng của kiểm soát nội bộ đối với hoạt động của đơn
vị. Mơi truờng kiểm sốt tạo nên đặc điểm chung của một đơn vị, có tác động trực
tiếp đến ý thức của từng thành viên trong đơn vị về cơng tác kiểm sốt” Chuẩn mực
kiểm toán Việt Nam - VSA 315. Do tác động đuợc đến ý thức kiểm sốt của từng
thành viên nên mơi truờng kiểm sốt chính là nền tảng cho các thành phẩn khác của
KSNB, để xây dựng nguyên tắc và phuơng thức vận hành phù hợp.
Các yếu tố ảnh huởng đến mơi truờng kiểm sốt bao gồm Triết lý và phong
cách điều hành của Ban giám đốc, Truyền đạt thông tin và yêu cầu thực thi tính
chính
trực và các giá trị đạo đức, Cam kết về năng lực, Sự tham gia của Ban Quản trị, Cơ
cấu tổ chức, Phân công quyền hạn và trách nhiệm, Các chính sách và thơng lệ về
nhân sự.
a) Triết lý và phong cách điều hành của Ban Giám đốc
Có thể nói, triết lý và phong cách điều hành của BGĐ là yếu tố quan trọng
nhất của mơi truờng kiểm sốt, ảnh huởng bao trùm đến tồn bộ hoạt động của

12

doanh nghiệp như xác định mục tiêu doanh nghiệp, thiết lập và vận hành cơ cấu bộ
máy và hoạt động của doanh nghiệp, trong đó có hoạt động tài chính, kế tốn, ...
Nếu nhà quản lý nhận thức được cơng tác kiểm sốt là quan trọng thì sẽ đề ra từng
chính sách quy định từng quy trình, từng hoạt động của Cơng ty, khi đó các nhân
viên sẽ có nhận thức đúng đắn và tuân thủ các quy định được đề ra. Ngược lại, nếu
nhà quản lý xem nhẹ vai trị của hoạt động này, các chính sách đưa ra cịn lỏng lẻo
ít được nhân viên tn thủ dẫn tới KSNB hoạt động không hiệu quả.
Đối với các doanh nghiệp thương mại dịch vụ, dịch vụ rất khó để khách hàng
có thể cảm nhận và đánh giá, khách hàng thường cảm nhận chất lượng dịch vụ
thông qua tư duy và tưởng tượng. Các yếu tố hữu hình giúp khách hàng dễ dàng
cảm nhận chất lượng dịch vụ như cơ sở vật chất phải đẹp và thuận tiện để khách
hàng được phục vụ nhanh nhất có thể, nhân viên có tác phong chuyên nghiệp, thân
thiện, lịch sự với khách hàng, trang thiết bị hiện đại hay các chính sách cam kết chất
lượng dịch vụ, chính sách hậu mãi, được áp dụng. Triết lý và phong cách điều hành
của BGĐ sẽ tác động và bao trùm các yếu tố nêu trên để chất lượng dịch vụ được
đánh giá cao góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.
Triết lý và phong cách điều hành của BGĐ được thể hiện qua các yếu tố điển
hình như:
Khẩu vị rủi ro kinh doanh được chấp nhận: Mục đích của các doanh nghiệp
thương mại dịch vụ khi tham gia hoạt động kinh doanh đều nhằm mục đích lợi
nhuận. Tùy thuộc vào mức độ ưa thích rủi ro, các nhà quản lý sẽ quyết định không
chấp nhận rủi ro phát sinh hay cẩn trọng đề phịng hay tham gia vào các dự án có rủi
ro cao. Thông thường, rủi ro cao thường đem lại cơ hội sinh lời lớn và ngược lại.
Sự trao đổi thường xun giữa các nhà quản lý đóng vai trị quan trọng khi
doanh nghiệp diễn ra các hoạt động tại nhiều địa điểm khác nhau. Yếu tố phân
quyền, ủy quyền rõ ràng và hiệu quả sẽ giúp công việc diễn ra thuận lợi và tránh bị
lạm dụng;
Cách thức doanh nghiệp được vận hành chịu ảnh hưởng lớn từ triết lý và

phong cách của BGĐ thông qua việc xác định mục tiêu, triết lý kinh doanh từ đó


13

thiết lập cơ cấu tổ chức, đưa ra các chính sách cần được tuân thủ trong doanh
nghiệp.
Quan điểm của nhà quản lý với tính minh bạch, tính đẩy đủ, tính có thật và
kịp
thời của thơng tin, ... thơng qua việc thận trọng trong lựa chọn các chính sách,
ngun
tắc kế tốn, hình thức kế tốn, ước tính kế tốn đối với lập và trình bày báo cáo tài
chính.
Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thẩm mỹ, triết lý của
BGĐ về tuân thủ pháp luật ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh. Hiện nay
nhiều nhà quản lý đang chạy theo mục tiêu lợi nhuận mà đánh đổi các rủi ro ảnh
hưởng tới sức khỏe con người. Các doanh nghiệp này thực hiện các dịch vụ khi
chưa được cấp phép, chưa đủ năng lực gây ra nhiều biến chứng, tai biến ảnh hưởng
nghiêm trọng tới sức khỏe bệnh nhân, thậm chí các ca tử vong đã xảy ra tại Thẩm
mỹ viện Cát Tường, Bệnh viện thẩm mỹ Emcas, Bệnh viện thẩm mỹ Kangnam và
gần đây nhất vào ngày 27/12/2019 tại Thẩm mỹ viện Việt - Hàn. Như vậy có thể
thấy triết lý và phong cách điều hành của BGĐ đóng vai trị vơ cùng quan trọng
trong mơi trường kiểm sốt, ảnh hưởng tới tồn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
b) Truyền đạt thông tin và yêu cầu thực thi tính chính trực và các giá trị
đạo đức
Tính chính trực và giá trị đạo đức là các chuẩn mực về đạo đức và cách ứng
xử của mọi thành viên trong doanh nghiệp với tiêu chuẩn mà các cấp quản lý đã đặt
ra để giảm thiểu hành vi sai phạm, thiếu trung thực và thiếu chuyên nghiệp diễn ra.
Đây là thành phần quan trọng của mơi trường kiểm sốt do tính chính trực của tồn
doanh nghiệp tác động đến hiệu quả của những các thủ tục kiểm soát được đề ra,

ảnh hưởng đến các thành phần khác của KSNB. Thông qua các văn bản và quy định
về chuẩn mực đạo đức được thiết lập, các giá trị đạo đức cần được truyền đạt để
toàn thể nhân viên hiểu và vận dụng đúng.
Tại các doanh nghiệp thương mại dịch vụ, thông thường chính sách tiền
lương thường đi kèm với chỉ tiêu mà các cấp quản lý đã đề ra. Mức độ đạt chỉ tiêu
tỷ lệ thuận với tiền lương mà nhân viên được hưởng. Mặc dù các chỉ tiêu đưa ra cần


14

mang tính thách thức để nhân viên khơng ngừng nỗ lực nhưng không được phi thực
tế để tránh tạo các áp lực dẫn tới phát sinh gian lận.
c) Cam kết về năng lực
Năng lực của nhân sự là yếu tố tác động trực tiếp tới chất lượng dịch vụ
trong các doanh nghiệp thương mại dịch vụ. Năng lực là kiến thức và các kỹ năng
cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc của từng cá nhân. Với
nền tảng kiến thức chắc chắn cùng với các kỹ năng xử lý công việc sẽ giúp giảm các
rủi ro liên quan đến trình độ chun mơn, thiếu thận trọng, sai lầm trong xét đoán
hoặc hiểu sai hướng dẫn của cấp trên. Do vậy, nhà quản lý ngay từ khâu tuyển dụng
cần xem xét kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc cần có đối với từng nhiệm
vụ, cân nhắc tới yếu tố lợi ích - chi phí, đồng thời cần giám sát và đào tạo nhân viên
thường xuyên.
d) Sự tham gia của Ban Quản trị
Ban quản trị có ảnh hưởng đáng kể đến nhận thức về kiểm soát của doanh
nghiệp thương mại dịch vụ. Ban quản trị có trách nhiệm quan trọng và trách nhiệm
đó được đề cập trong các chuẩn mực nghề nghiệp, pháp luật và quy định khác, và
trong các hướng dẫn do Ban quản trị ban hành. Ngồi ra, Ban quản trị cịn có trách
nhiệm giám sát việc thiết kế và hiệu quả hoạt động của các thủ tục báo cáo sai phạm
và các thủ tục sốt xét tính hiệu quả của kiểm sốt nội bộ của đơn vị.
e) Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là tập hợp các bộ phận, cá nhân có mối quan hệ tương tác lẫn
nhau, được chun mơn hóa, có nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định
được bố trí thành từng cấp, từng khâu khác nhau nhằm đảm bảo chức năng quản lý
và đạt được các mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức thường được hệ thống hóa bằng sơ đồ, trong đó các vị trí chủ
chốt phải được xác định kỹ lưỡng với quyền hạn, trách nhiệm với các kênh báo cáo
phù hợp. Nếu cơ cấu tổ chức được xây dựng hợp lý, thơng qua các vị trí chủ chốt,
các chính sách, quyết định được đảm bảo triển khai và thực hiện xuyên suốt từ trên


15

xuống dưới, các hoạt động trong doanh nghiệp được điều hành, kiểm sốt và giám
sát góp phần ngăn ngừa các gian lận, sai sót có thể xảy ra.
Tùy thuộc vào đặc điểm ngành nghề, quy mô của từng doanh nghiệp để xây
dựng cơ cấu tổ chức phù hợp, khi cơ cấu tổ chức được thiết kế khơng phù hợp, có
sự chồng chéo làm hoạt động kiểm soát kém hiệu quả, thậm chí mất tác dụng. Ví dụ
như bộ phận kiểm tốn nội bộ được sắp xếp trực thuộc phịng kế tốn, bộ phận kiểm
tốn sẽ khơng giữ được yếu tố độc lập, khách quan, thậm chí phải chịu sự chi phối
của trưởng phịng cũng như cả bộ phận kế tốn, gây ảnh hưởng tới công tác kiểm
tra, đánh giá. Với các doanh nghiệp thương mại dịch vụ có nhiều chi nhánh, cơ sở
kinh doanh hay hoạt động tại nhiều thị trường khác nhau, cơ cấu tổ chức phải được
phân quyền phù hợp gắn liền với trách nhiệm để đảm bảo hoạt động của doanh
nghiệp diễn ra trôi chảy, tránh sự phê duyệt chỉ do một người nắm giữ nhưng cá
nhân này không bao quát được hết các vấn đề do các hoạt động bị phân tán.
f) Phân công quyền hạn và trách nhiệm
Có thể coi “phân cơng quyền hạn và trách nhiệm” là cấu phần mở rộng của
cơ cấu tổ chức và là nhiệm vụ thiết yếu của các doanh nghiệp để đảm bảo khối
lượng công việc phân chia cho từng cá nhân là hợp lý, khơng xảy ra tình trạng một
người đảm nhiệm quá nhiều việc, một người đảm nhiệm q ít việc dẫn tới cơng

việc khơng được xử lý kịp thời, hoạt động kinh doanh có thể bị trì trệ.
Mỗi cá nhân đều có năng lực, các ưu, nhược điểm phù hợp với từng vị trí
khác nhau trong tổ chức. Cơng việc giao phó phải khai thác được các điểm mạnh
nhằm phát huy năng lực của nhân viên, giúp nhân viên đóng góp sức mình vào sự
phát triển của Công ty. Việc phân công quyền hạn và trách nhiệm không tương
xứng năng lực sẽ khiến công việc không được giải quyết, hoặc nếu được giải quyết
sẽ không đáp ứng các nhu cầu về chất lượng, thời gian, ..., khơng kiểm sốt và hạn
chế được rủi ro phát sinh từ nhân viên cấp dưới dẫn tới phát sinh chi phí khơng
đáng có như bị cơ quan nhà nước phạt do thiếu hiểu biết pháp luật dẫn tới làm sai
làm thiếu.
Trong các doanh nghiệp thương mại dịch vụ, bộ phận chăm sóc khách hàng
đóng vai trị quan trọng, giúp doanh nghiệp giải quyết các bất đồng xảy ra giữa