nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược kinh doanh của công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ artexport- hà nội

Lời nói đầu
Ngày nay, trong nền kinh tế thị trờng tự do cạnh tranh cùng với xu hớng
phát triển của nền kinh tế toàn cầu, nền kinh tế Việt Nam cũng đang trên đà phát
triển mạnh mẽ. Trong bối cảnh kinh tế nh vậy thì các công ty, xí nghiệp của thế
giới nói chung, Việt Nam nói riêng luôn có sự cạnh tranh gay gắt, quyết liệt để
tồn tại và phát triển. Mỗi công ty, xí nghiệp muốn tồn tại trong sự cạnh tranh
quyết liệt này thì các nhà quản trị của họ luôn phải tìm ra các con đờng đi riêng
cho mình, nếu nhà quản trị nào chọn đúng thì công ty của họ tồn tại và phát
triển, còn nếu họ lựa chọn không thích hợp thì đồng nghĩa với việc các công ty
của họ thất bại. con đờng đi mà các nhà quản trị hớng cho công ty mình chính
là các chiến lợc phát triển của các công ty.
Vậy chiến lợc phát triển cho các công ty là gì? Thực ra nhiều nhà quản trị
cũng không đa ra đợc định nghĩa chính xác về chiến lợc phát triển. Mỗi một trờng phái kinh tế có một khái niệm khác nhau về chiến lợc phát triển trong công
ty. Tuy có nhiều những khái niệm khác nhau nh vậy nhng không một nhà quản
trị nào có thể phủ nhận tầm quan trọng của chiến lợc phát triển trong công ty
của họ. Chính vì vậy để hiểu rõ thêm về chiến lợc phát triển trong công ty, cùng
với một số kiến thức có đợc qua việc học tập em chọn đề tài: Chiến lợc kinh
doanh của công ty . Các số liệu và thực tiễn đợc lâý từ công ty xuất nhập khẩu
hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT- Hà Nội.
Nội dung đề tài gồm 3 phần:
Phần:I:Cơ sở lý luận chung về chiến lợc kinh doanh trong công ty.
Phần:II: Thực trạng xây dựng và quản trị của công ty xuất nhập khẩu
hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT- Hà Nội.

1


Phần:III: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chiến lợc
kinh doanh của công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORTHà Nội.
Tuy nhiên do kiến thức và thời gian còn hạn chế nên trong đề tài này của
em còn có nhiều thiếu sót, em rất mong đợc sự chỉ bảo của thầy giáo.

Em xin chân thành cảm ơn!

2


Nội dung
Chơng I:CƠ Sở Lý luận chung về chiến lợc
kinh doanh trong công ty.
I/ Khái niệm và nội dung chiến lợc trong công ty.
1/ Khái niệm chung về "Chiến lợc" trong kinh doanh.
Chiến lợc là gì? Thực ra có rất nhiều các nhà quản lý các doanh nghiệp
đến nay vẫn không nhận thức rõ đợc thực ra một Chiến lợc cho Công ty mình là
gì? Tác dụng của "Chiến lợc đối sự phát triển của Công ty mình nh thế
nào."Thuật ngữ Chiến lợc thực ra trớc đây đợc dùng cho lĩnh vực quân sự. Nó
là sự phối hợp giữa các nguồn nhân lực và tài lực để phục vụ cho môt mục đích
quân sự mà ngời lÃnh đạo đa ra. Ngày nay thuật ngữ Chiến lợcđợc dùng trong
hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó chính là công cụ hay nói cách khác nó là
một biến hình của công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh. Nh vậy "Chiến lợc
kinh doanh" là một thuật ngữ đợc các nhà quản trị doanh nghiệp gọi là Việc
xác định những con dờng và những phơng tiện vận dụng để đi đến các mục tiêu
đà thông qua của chính sách(Theo General Alileret, nhà kinh tế học ngời
Pháp)? Vậy Chiến lợc chính là việc đa ra các đờng lối chính sách để các doanh
nghiệp đi đến mục tiêu của mình.
Nh vậy chiến lợc là một chơng trình tổng quát đa doanh nghiệp hớng tới
mục tiêu cụ thể. Chiến lợc vạch ra một bức tranh rõ ràng về con đờng đi tới mục
tiêu, chiến lợc chỉ rõ các nguồn lực phải có và tổ chức các nguồn lực để đạt đợc
mục tiêu và các chính sách cần đa ra Qua đó ta thấy đợc sự không thể thiếu đợc các chiến lợc phát triển trong các doanh nghiƯp hiƯn nay.
2/Néi dung cđa chiÕn lỵc kinh doanh trong công ty.
a/ Đánh giá một số Chiến lợc kinh doanh cho C«ng ty.

3


Đối với mỗi một Công ty thực hiện các hoạt ®éng s¶n xuÊt kinh doanh
trong mét lÜnh vùc bÊt kú thì đều có những yếu tố đặc thù của riêng mình. Vì
vậy để đạt tối đa hiệu quả trong các hoạt động sản xuất kinh doanh thì Công ty
phải lựa chọn đợc cho mình một Chiến lợc kinh doanh đúng đắn và hợp lý nhất.
Có rất nhiều các Chiến lợc kinh doanh khác nhau ứng với mỗi một thực trạng
khác nhau của các Công ty. Đặc biệt với một công ty có tính chất kinh doanh thơng mại nh công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORthì việc nghiên
cứu các chiến lợc về thị trờng càng trở nên quan trọng. Dới đây ta xem xét một
vài Chiến lợc

phát triển có thể phù hợp cho sự lựa chọn phát triển cho

ARTEXPORT Hà Nội :
a.1/ Chiến lợc Chuyên môn hoá:
Chiến lợc Chuyên môn hoá là việc Công ty tập chung mọi nỗ lực của mình
để củng cố thờng xuyên cho một hoạt động sản xuất một loại hàng hoá duy
nhất. Theo Chiến lợc Chuyên môn hoá thì Công ty ARTEXPORT Hà Nội sẽ tập
chung mọi nỗ lực hoạt động của mình và việc chuyên doanh một lĩnh vực nào đó
về hàng thủ công mỹ nghệ chẳng hạn nh chỉ chuyên sản xuÊt vµ kinh doanh vµ
xuÊt khÈu (hay nhËp khÈu) mét số mặt hàng thủ công mỹ nghệ nào đó nhằm
nâng cao chất lợng cả về sản xuất và kinh doanh của nhóm mặt hàng đó mà thôi.
*Ưu điểm của Chiến lợc Chuyên môn hoá:
Chiến lợc Chuyên môn hoá giúp Công ty có thể giảm bớt đợc chi phí do
Chiến lợc Chuyên môn hoá không đòi hỏi phải đầu t quá lớn bởi khi ta Chuyên
môn hoá một mặt hàng nào đó ta sẽ không phải đầu t quá lớn mà vẫn duy trì đợc
vị thế cạnh tranh của Công ty. Khi Công ty sử dụng Chiến lợc Chuyên môn hoá
sẽ giúp Công ty tập trung cho việc nghiên cứu một số mặt hàng nhất định nó sẽ
giúp Công ty có khả năng đầu t vốn, công nghệ cao vào một số làng nghề nhất

định và có thể bảo trợ cho các làng nghề đó để đảm bảo có đầu vào của các mặt
hàng thủ công mỹ nghệ một cách ổn định và chắc chắn từ đó nâng cao chất lợng
sản phẩm tăng uy tín và lợng khách hàng của Công ty.
4


* Nhợc điểm của Chiến lợc Chuyên môn hoá:
Chiến lợc Chuyên môn hoá gây nên sự cứng nhắc trong các hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty. Nếu có một khách hàng đến đặt hàng và hợp đồng
với Công ty một số mặt hàng nhất định thì khi Công ty sử dụng Chiến lợc
Chuyên môn hoá sẽ gây khó khăn cho việc đáp ứng các mặt hàng thủ công mỹ
nghệ theo đúng hợp đồng cho khách hàng. Mặt khác khi các mặt hàng mà công
ty Chuyên môn hoá không đợc a chuộng trên thị trờng thì việc chuyển đổi sang
sản xuất các mặt hàng khác của Công ty sẽ gặp nhiều khó khăn.
a.2/ Chiến lợc Đa dạng hoá:
Chiến lợc Đa dạng hoá là việc mà Công ty sẽ áp dụng viễ sản xuất và kinh
doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ một cách phong phú và đa dạng nhằm
chiếm lĩnh và đa dạng hoá thị phần của mình. Chiến lợc Đa dạng hoá gồm có
Chiến lợc Đa dạng hoá theo chiều dọc và Chiến lợc Đa dạng hoá theo chiều
ngang.
- Chiến lợc Đa dạng hoá theo chiều dọc là việc Công ty mở rộng hoạt động
của mình nhằm kiểm soát thêm các năng lực mới, các năng lực này có quan hệ
với các hoạt đông cũ của Công ty. Với Công ty ARTEXPORT Hà Nội thì khi áp
dụng chiến lợc này Công ty có thể mở rộng các lĩnh vực hoạt động dựa trên các
hoạt động cũ. Công ty có thể không cầ chỉ chuyên doanh các mặt hàng thủ công
mỹ nghệ mà khi tiếp xúc với thị trờng nếu họ có yêu cầu về các sản phẩm mới
tuy không thuộc các lĩnh vực mà công ty Chuyên doanh nhng mà những sản
phẩm mới này Công ty có thể cung cấp dựa trên những hoạt động sẵn có của
mình.
*Ưu điểm của Chiến lợc Đa dạng hoá theo chiều dọc:

Khi thực hiện Chiến lợc Đa dạng hoá theo chiều dọc sẽ giúp cho Công ty
mở rộng thêm những thị trờng mới dựa trên nền tảng của thị trờng cũ. Việc này
sẽ giúp Công ty giảm đợc các chi phí giao dịch khi tìm kiếm thị trờng, mà chi
phí giao dịch này thờng khá lớn và đòi hỏi phải có thêid gian dµi míi cã thĨ thù
5


hiện đọc. Đồng thời khi sử dụng Chiến lợc này cũng giúp cho ARTEXPORT Hà
Nội sử dụng đợc triệt để lợi thế về qui mô của mình so với các đối thủ cạnh
tranh trong ngành.
*Nhợc điểm của Chiến lợc Đa dạng hoá theo chiều dọc:
Tuy nhiên khi sử dụng Chiến lợc Đa dạng hoá theo chiều dọc này thì Công
ty cũng vấp phải một số vấn đề tơng đối khó khăn và phức tạp. Đó là việc phải
đơng đầu với các hoạt động khó khăn trong việc quản lý quá nhiều hoạt động
ngày càng tăng trong khi lực lợng cán bộ Công nhân viên của Công ty không
quen với phong cách làm việc đa năng, họ cha quen với tác phong làm việc
Công nghiệp nên khi bắt buộc họ phải làn một khối lợng công việc quá lớn thì
họ sẽ không hoàn hành đợc. Mặt khác thì khi kin doanh nhiều mặt hàng cùng
một lúc thì kéo theo rủi ro cũng sẽ lớn hơn.
- Chiến lợc Đa dạng hoá theo chiều ngang:Là việc doanh nghiệp tham gia
vào các hoạt động hoàn toàn mới không có liên qua hoặc liên quan rất ít đến
những hoạt động ban đầu của Công ty. Những hoạt động này có thể cũng là
những hoạt động sản xuất và kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ nhng
hoàn toàn mới lạ với những mặt hàng mà công ty đà và đang kinh doanh hoặc
cũng có thể là những mặt hàng không phải là các mặt hàng thủ công mỹ nghệ.
Có hai loại Chiến lợc Đa dạng hoá là đa dạng hoá có liên kết và đa dạng
hoá không liên kết.
Đa dạng hoá có liên kết: Là việc Công ty mở rộng việc sản xuất mà có sử
dụng chung một số nguồn lực hiện tại, những mặt hàng mới của Công ty có liên
quan với những mặt hàng mới về nguyên liệu, về kỹ thuật công nghệ hoặc

có sử dụng chung về mạng lới phân phối sản phẩm cũ của mình. Công ty có thể
khai thác đợc sự cộng hởng của các thị trờng tức là Công ty có thể khai thác
thêm đợc thị trờng dựa trên thị trờng cũ đồng thời Công ty cũng có thể kiểm soát
thêm một số năng lực mới.

6


Đa dạng hoá không liên kết: Là việc Công ty mở rộng hoạt động hay thị
trờng của mình mà không có liêm quan đến hiện tại tức là sự mở rộng của
Công ty hoàn toàn mới, công nghệ mới, kỹ thuật mới, nguyên liệu mới Đa
dạng hoá không liên kết cho phép doanh nghiệp hạn chế đợc rủi ro do việc rủi
ro đà đợc phân tán đều cho nhiều hoạt động khác nhau dẫn đến sự cân bằng về
nguồn lực tài chính. Tuy nhiên Chiến lợc Đa dạng hoá theo chiều ngang này
cũng có một số hạn chế nh phải đầu t một lợng khổng lồ do việc mở rộng qui
mô Công ty, đa Công ty đứng trớc nguy cơ xung đột về văn hoá do sản xuất quá
nhiều sản phẩm dẫn đến các sản phẩm có sự không đồng nhất về văn hoá. Thờng
thì đối với mỗi doanh nghiệp khác nhau thì nó gắn với một nghề khác nhau nên
khi thực hiện Chiến lợc Đa dạng hoá sẽ dẫn đến sự xáo trộn trong sản xuất.
a.3/Liên minh Chiến lợc: Là việc các Công ty cùng hợp tác tham gia vào
việc cùng thực hiện một dự án đà đợc xác định nhng các bên tham gia vào dự án
vẫn giữ nguyên t cách pháp nhân và quyền hạn của mình. Sự liên minh này có
thể diễn ra giữa các đối thủ cạnh tranh gọi là thoả hiệp liên ngành hay những
doanh nghiệp không phải là đối thủ cạnh tranh của nhau. Nh đối với Công ty
ARTEXPORT Hà Nội có thể hợp tác với các Công ty khác để cùng tập trung
sản xuất một mặt hàng thủ công mỹ nghệ hay liên doanh với các Công ty khác
để sản xuất hay kinh doanh những mặt hàng không phải là hàng thủ công mỹ
nghệ.
3/ Vai trò của việc xây dựng chiến lợc kinh doanh.
Trong nền kinh tế thị trờng để đơng đầu với môi trờng luôn thay đổi, một

tổ chức, công ty kinh doanh muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với
mọi tình huống . Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải nắm đợc xu thế đang
thay đổi , tìm ra những yếu tố then chốt đảm bảo thành công, biết khai thác
những u thế tơng đối, hiểu dợc những điểm mạnh, điểm yếu của công ty và của
các đối thủ cạnh tranh, hiểu đợc mong muốn của khách hàng và khả năng đáp

7


ứng của công ty, biết cách tiếp cận thị trờng nhằm tìm ra cơ hội kinh doanh và từ
đó tạo ra bớc đi sáng tạo cho tổ chức mình. đó chính là năng lực cần thiết của
ngời làm công tác chiến lợc. Bớc đi sáng tạo này đợc các nhà quản trị gọi đó là
chiến lợc kinh doanh. Chiến lợc kinh doanh có vai trò rất lớn đối với sự tồn tại
và phát triển của một công ty. Sự cần thiết phải có một chiến lợc kinh doanh cho
công ty đợc thể hiện qua những mặt sau.
a/Chiến lợc kinh doanh là công cụ quản lý và thực hiện các mục tiêu kế
hoạch của Công ty.
Trên cơ sở các mục tiêu của hoạt động kinh doanh của Công ty
ARTEXPORT Hà Nội trong giai đoạn 2001- 2005 thì việc đề ra một Chiến lợc
kinh doanh cho Công ty là một yêu cầu tất yếu giúp Công ty hoàn thành các
mục tiêu đà đặt ra. Với những điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn
vốn,nguồn nhân lực và các u cũng nh những hạn chế thế sẵn có thì việc phải
vạch ra một đờng lối phát triển cho Công ty sao cho đạt hiệu quả trong các hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty một cách cao nhất. Chiến lợc kinh
doanh chính là công cụ, đờng lối và cách thức thực hiện để Công ty hoàn thành
mục tiêu của mình. Chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho các thành viên trong
Công ty biết đợc trách nhiệm của mình đối với sự phát triển của Công ty để
các thành viên có sự phối hợp triển khai thực hiện các kế hoạch một cách có
định hớng tránh tình trạng tự phát không có sự thống nhất của các thành viên
trong Công ty.

b/ Chiến lợc kinh doanh có tác dụng làm giảm tính bất ổn trong việc thực
hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Trong nền kinh ntế thị trờng để đơng đầu với môi trờng luôn thay đổi, một
tổ chức, công ty kinh doanh muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với
mọi tình huống thì mỗi công ty phải có một chiến lợc kinh doanh phù hợp đảm
bảo cho hớng đi của mình một cách thích hợp. Chiến lợc kinh doanh buộc
những ngời quản lý phải nhìn về phía trớc, dự đoán những thay đổi trong néi bé
8


Công ty cũng nh môi trờng kinh doanh cân nhắc những ảnh hởng tới hoạt động
xuất nhập khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ trong tơng lai của công ty và đa
ra những giải pháp trong từng tình huống cụ thể.
Những yếu tố bất định bên trong và ngoài Công ty là một minh chững cho
việc cần thiết phải có một Chiến lợc kinh doanh cho Công ty. Nhà quản lý lÃnh
đạo Công ty không thể đề xuất Chiến lợc kinh doanh cho Công ty mình dựa trên
sự tởng tợng của mình, cũng không thể đề xuất ra Chiến lợc kinh doanh rồi dừng
lại đó. Tơng lai rất khó xác định, tơng lai càng xa thì kết quả của quyết định mà
chúng ta cần xem xét càng kém chắc chắn. một nhà kinh doanh có thể tự cảm
thấy rằng sẽ rất chắc chắn trong tháng tới, các đơn đặt hàng , các chi phí sản
xuất kinh doanh trong tháng tới, sản lợng dự trữ sẵn có. Song một rủi ro
mang tính khách quan của những yếu tố đó nh sự phá hợp đồng của khách
hàng sẽ tạo đến những đảo lộn trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty. Hơn nữa nếu các hoạt động sản xuất kinh doanh dợc thực hiện theo
những Chiến lợc phát triển đà đợc nghiên cứu từ trớc thì sẽ giúp các nhà quản
trị chắc chắn hơn về môi trờng kinh doanh bên trong, ngoài và về tính đúng đắn
khả thi của các quyết định của Công ty.
Thậm chí ngay cả khi tơng lai có độ ổn định cao thì một Chiến lợc phát
triển là rất cần thiết bởi:Thứ nhất, các nhà quản lý vẫn phải tìm cách tôtá nhất để
đạt đợc mục tiêu mong muốn với chi phí thấp nhất dựa trên dữ kiện đà biết. Thứ

hai là, sau khi các mục tiêu của kế hoạch dài hạn và ngắn hạn đà đợc xác định
thì cần thiết phải đa ra các Chiến lợc phát triển để vạch ra hớng đi tới mục tiêu
đó.
Khi mà các nhà quản trị của Công ty đà không phân tích đợc điểm mạnh,
điểm yếu, những lợi thế và những yếu kém của mình so với các Công ty trong
ngành thì việc lập một Chiến lợc kinh doanh đúng đắn cho Công ty là một điều
không thĨ thùc hiƯn. Mét minh chøng x¸c thùc cho viƯc này là việc các nhà kinh

9


tế đà không nhìn nhận và đánh giá đúng về tầm quan trọng của giá cả, lạm phát
và sự tăng nên của lÃi suất nhanh chóng và cuộc khủng hoảng năng lợng của
những năm 1970. Kết quả của sai lầm này là nền kinh tế và các đơn vị kinh
doanh không kịp đối phó với những biến động của thị trờng. Cuộc khủng hoảng
này dẫn đến tăng giá các nguồn năng lợng là đầu vào cho các Công ty sản xuất.
Đây thực sự là một bài học kinh nghiệm cho việc không nhìn nhận và đánh giá
tầm quan trọng của các Chiến lợc kinh doanh cho các doanh nghiệp Việt Nam
nói chung và cho Công ty ARTEXPORT Hà Nội nói riêng.

II/Những nhân tố ảnh hởng đến xây dựng chiến lơc kinh
doanh.
1/Môi trờng kinh doanh: Sự diễn biến phức tạp của môi trờng có ảnh hởng rất lớn đến công tác kế hoạch dẫn đến phải thay đổi thờng xuyên mục tiêu
mà kế hoạch trớc đà đa ra.Do vậy trớc khi tiến hành lập kế hoạch, chiến lợc
ngắn hạn phải phân tích và hiểu rõ những điều kiện của môi trờng có ảnh hởng
đến mục tiêu của doanh nghiệp.
2/Về xác định nhiệm vụ và mục tiêu: Một điều hết sức quan trọng và cần
thiết khi tiến hành thực hiện các hoạt động của một doanh nghiệp là các doanh
nghiệp phải biết đợc mục đích và hớng đi của mình trớc khi vận động. Hớng đi
này đợc xác định bằng cách hoạch định các mục tiêu thích ứng với môi trờng

hiện tại cũng nh trong tơng lai. Nhng điều quan trọng là trớc khi đa ra mục tiêu
cho doanh nghiệp cần xác định rõ nhiệm vụ và chức năng của doanh nghiệp,
các mục tiêu của doanh nghiệp là nhằm vào thực hiện các nhiệm vụ và chức
năng đó của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải xác định riêng biệt đâu là mục
tiêu dài hạn đâu là mục tiêu ngắn hạn, đâu là nhiệm vụ chính, đâu là nhiệm vụ
bổ trợ, đâu là mục đích cuối cùng, đâu là mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt
đợc qua từng mốc thời gian. Có nh vậy thì doanh nghiệp mới điều chỉnh hoạt

10


động của mình đúng hớng và hiệu quả.Viêc xây dựng chiến lợc kinh doanh cũng
nhằm đê đáp ứng những mục tiêu đó.
3/ Chỉ tiêu kế hoạch của công ty.Để xây dựng đợc một chiến lợc cho
Công ty trớc hết ta phải xác định đợc năng lực thực sự của công ty đó thông qua
việc thực hiện các kế hoạch của Công ty trong những năm vừa qua và các kế
hoạch, mục tiêu của Công ty trong những năm tới. Việc thực hiện các kế hoạch
cho biết năng lực và tiềm năng của công ty, mục tiêu của Công ty trong tơng lai
đợc thể hiện đợc cái đích mà các nhà lÃnh đaọ công ty mong muốn. Việc thực
hiện các chỉ tiêu kế hoạch năm 2001 và ớc thực hiện các kế hoạch năm 2002 đợc thể hiện trong biểu sau.
Công ty là một tổ chức kinh tế thực hiệc các hoạt động sản xuất kinh
doanh. Trong nền kinh tế thị trờng các công ty hoạt động theo phơng thức tự
hạch toán trên cơ sở các quy phạm pháp luật do chính phủ ban hành. Các công
ty phải thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với những điều luật mà nhà nớc ban hành.
Một công ty tồn tại trong nền kinh tế thị trờng luôn phải biết tìm kiếm lợi
nhuận cho mình một cách lớn nhất tức là các hoạt đông hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty phải luôn đạt ở mức hiệu quả nhất. Muốn các hoạt động sản
xuất kinh doanh của mình hiệu quả thì các công ty phải có một chiến lợc cụ thể
nó nh là một phơng tiện để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của
mình diến ra theo đúng hớng.

III/Chỉ tiêu đánh giá hiêu quả của chiến lợc kinh doanh.
1/Bản chất của việc đánh giá chiến lợc kinh doanh dựa vào các tiêu chuẩn
sau:
1.1/Tính nhất quán:Thể hiện những mục tiêu cách thức tổ chức,cách thc
phát hiện các chiến lợc.

11


1.2/Sự phù hợp:Thể hiện ở bên ngoài và những biểu hiện ở bên trong.
1.3/Tính khả thi:Thể hiện ở nguồn tài chính,nguồn nhân lực.
1.4/Thuận lợi:Thể hiẹn ở kết quả cạnh tranh thông qua ở biểu hiện:
_nguồn lực
_Kỹ năng
_Vị trí
2/Qúa trình dánh giáchiến lợc kinh doanh:
2.1/Xem xét cơ sở của chiến lợc kinh doanh.
_Các đối thủ cạnh tranh:Sự phản ứng,sự hài lòng của đối thủ cạnh tranh.
_Xem xét những nhân tố bên trong,bên ngoài ảnh hởng đến việc thực hiện
chiến lợc kinh doanh.
2.2/Xen xÐt viƯc thùc hiƯn chiÕn lỵc kinh doanh cđa doanh nghiƯp
_So s¸nh viƯc thùc hiƯn cđa doanh nghiƯp qua c¸c thêi kú.
_So s¸nh thùc hiƯn cđa doanh nghiƯp víi các đối thủ cạch tranh
_So sánh thực hiện của doanh nghiệp với các đơn vị trong và ngoài ngành.
3/Điều chỉnh chiến lợc kinh doanh khi môi trờng kinh doanh thay đổi.
4/Kiểm toán các công cụ đánh giá chiến lợc.
5/Sử dụng máy tính để điều chỉnh chiến lợc.

Chơng II: THựC TRạNG XÂY DựNG Và QUảN TRị

CHIếN LƯợC KINH DOANH CủA công ty xuất nhập
khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT- Hà Nội.
I/ Khái quát về công ty ARTEXPORT.

12


1/Tổng công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ có tên giao dịch
quốc tế là ATEXPORT đợc thành lập theo quyết định số 617/ BNT TCCP
ngày 23/12/1964 của bộ ngoại thơng, nay là Bộ thơng mại
Công ty XNK thủ công mỹ nghệ có tên giao dịch đối ngoại là Art and
Handicraft Products Export Import Company(viêt tắt là ARTEXPORT), đóng
trụ sở chính tại 31- 33 Ngô Quyền, Quận Hoàn Kiếm Hà Nội.Theo thông t số
07/ TM TCCP ngày 11/11/1993, Công ty XNK Thủ công mỹ nghệ đợc xếp
hạng là doanh nghiệp hạng I trực thuộc Bộ Thơng Mại. Công ty là đơn vị đợc
phép kinh doanh xuất nhập khẩu trự tiếp, hoạt động theo pháp luật Việt Nam,
theo chế độ tự hạch toán kinh tế, tự chủ về tài chính, có t cách pháp nhân, có tài
khoản tiền Việt Nam và tiền Ngoại tệ Ngân hàng, có con dấu riêng để giao
dịch.
Ngày nay Công ty đà mở rộng kinh doanh ra nhiều mặt hàng tổng hợp.
Hàng kinh doanh của công ty không đơn giản chỉ là hàng thủ công mỹ nghệ mà
nó còn bao gồm cả vật t khoa học công nghệ, hoá chất, đồ chơi trẻ em,hạt nhựa,
thiết bị văn phòng, nguyên liệu thêu gia công, thiết bị báo cháy, thiết bị điện tử,
điện dân dụng,vật liệu xây dựng và một số loại hàng hoá khác, số lợng cán bộ
công nhân viên đà nên đến con số 294 ngời.
Trớc những năm 1990 Tổng công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ
nghệ có nhiều chi nhánh nh ở Hải Phòng, Thàn Phố Hồ Chí Minhtuy nhiên
sau 1990 do yêu cầ của sự phát triển Tổng công ty đà tách ra thành nhiều công
ty khác nhau, nh ở Thành Phố Hồ Chí Minh có tên là Công ty XNK hàng thủ
công mỹ nghệ Thành Phố Hå ChÝ Minh(ARTEX - SAIGON) vµ mét bé phËn xëng của Công ty đà tách ra thành Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ Thăng

Long(ARTEX- THANGLONG)

trong giai đoạn này ARTEXPORT hoạt

động theo mô hình mới, phơng thức kinh doanh thời gian này cũng thay đổi để
thích ứng với cơ chế thị trờng
2/ Chức năng và nhiệm vụ của công ty:
13


Mục đích hoạt động của công ty là thông qua các hoạt động XNK và dịch
vụ của mình để khai thác một cách có hiệu quả nguồn nhân lực của đất nớc để
đẩy mạnh XK, tăng thu ngoại tệ, góp phần vào xây dựng và phát triển đất nớc.
2.1/ Chức năng.
Xuất khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, các sản phẩm do liên doanh,
liên kết tạo ra, các sản phẩm công nông nghiệp, nông lâm thuỷ sản, khoáng sản,
công nghệ dệt phẩm, may mặcNhập khẩu nguyên vật liệu máy móc, vật t ,
thiết bị văn phòng và nội thất, hoá chất, hàng tiêu dùng theo quy định của nhà nớc. Bên cạnh đó công ty còn tham gia vào các hoạt động dịch vụ nh: Làm dịch
vụ thơng mại: nhập khẩu tái xuất, chuyển khẩu, quá cảnh theo quy định của nhà
nớc Ngoài ra công ty còn đợc phép kinh doanh khách sạn, văn phòng làm việc
theo quy định hiƯn hµnh cđa nhµ níc…
2.2/ NhiƯm vơ.
NhiƯm vơ chđ u của công ty là xây dựng và tổ chức thực hiện các kế
hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện các chức năng của mình.
Nghiên cứu khả năng sản xuất và nhu cầu thị trờng, giải quyết những vấn đề vớng mắc trong sản xuất kinh doanh, để các hoạt động của công ty có hiệu quả
nhất

II/Thực trang xây dựng và quản trị chiến lợc của công ty.
1/Hoạt động kinh doanh chung của công ty:
1.1:Chỉ tiêu kim ngạch xuất nhập khẩu:

- Các mặt hàng thủ công mỹ nghệ xuất đi tiêu thụ quốc tế phần nào phản
ánh nhu cầu đa dạng khác biệt của từng thị trờng. Để đáp ứng nhu cầu thị trờng,
Công ty đà đa ra một số mặt hàng chủ lực nh cói mây, sơn mài, mỹ nghệ, gốm
sứ, thêu ren, dệt may đồng thời mở rộng lĩnh vực xuất khẩu ra nhiều mặt hàng
ngoài thủ công mỹ nghệ khác. Các mặt hàng xuất khẩu của công ty ngày càng
trở nên đa dạng phong phú với chất lợng ngày càng cao đợc sản xuất chủ yếu ở
các làng nghề truyền thống do các nghệ nhân chỉ đạo. Một số làng nghề có

14


quan hệ chặt chẽ với công ty nh: gốm sứ Bát Tràng, khảm trai Đình Bảng Từ
Sơn, điêu khắc Đồng Kị - Hà Bắc, mây tre Vạn Phúc Thanh Trì, Ninh Sở - Hà
Tây, cói đan Kim Sơn Ninh Bình, Nga Sơn Thanh Hoá, Miền nam có Sơn
Mài Sông Bé
Cơ cấu mặt hàng xuất khẩu.
Theo số liệu thống kê của phòng Tài chính kế hoạch, kim ngạch XNK
của công ty liên tục tăng khá ổn định, riêng năm 1998 tăng mạnh, dự báo năm
2001 kim ngạch XNK của công ty có xu hớng tăng cao, điều này cho thấy
những cố gắng trong hoạt động kinh doanh của công ty.
Tuy nhiên bơc sang năm 1998 kim ngạch xuất khẩu của các mặt hàng
nh cói mây, sơn mài mỹ nghệ, dệt may không những không tăng mà còn sụt
giảm, đáng chú ý là mặt hàng cói mây giảm mạnh chỉ còn 7.92%. Hàng gốm sứ
tiếp tục tăng, trở thành mặt hàng chủ đạo với 34.75%,đặc biệt trong năm này
công ty đà cố gắng xuất khẩu đợc mặt hàng giày dép.
Đến năm 1999 kim ngạch xuất khẩu đột ngột giảm mạnh từ 12.096.999
USD xuống còn 10.404.128 USD, trong số đó mặt hàng cói mây vẫn giữ ở mức
thấp, các mặt hàng khác đều tăng. Trong số các mặt hàng thủ công mỹ nghệ thì
hàng gốm sứ vẫn giữ vai trò chủ đạo, còn lại các mặt hàng thêu và dệt may đều
tăng khá cao.

Năm 2000 trong khi các loại mặt hàng khác có xu hớng giảm thì hàng
thêu vẫn liên tục tăng khá cao lên đến 2.553.467 USD, chiếm 22.69% tổng kim
ngạch xuất khẩu. Trong năm này công ty không xuất khẩu đợc các mặt hàng
dệt may và giày dép.
Tuy nhiên chỉ trong có 9 tháng đầu năm 2001 kim ngạch xuất khẩu đÃ
gần bằng cả năm 2000 đà cho thấy một tốc độ tăng trởng khá mạnh mẽ, nhng tỷ
trọng các mặt hàng lại có sự tơng đối ổn định, riêng mặt hàng gốm sứ có sự

15


giảm nhẹ. Những biểu hiện trên cho thấy khả năng tiềm tàng của công ty là tơng
đối lớn, nếu công ty có biện pháp thích hợp thì sẽ đạt đợc hiệu quả kinh tế cao.
So với với năm 1996, năm 1997 cùng với sự gia tăng của kim ngạch xuất
khẩu thì kim ngạch nhập khẩu cũng tăng, đặc biệt các mặt hàng nh nguyên liệu
đầu vào nh máy móc nông nghiệp, các máy móc thiết bị trang bị cho sản xuất
trong nớc Các mặt hàng này trớc kia công ty không kinh doanh hoặc có nhng
rất ít thì ngày nay đây lại là những mặt hàng nhập khẩu chủ lực của công ty. Dới
đây là tình hình sản xuất và kinh doanh của công ty trong những năm cuối thập
kỷ 90.
Biểu 2: Tình hình kinh doanh XK của Công ty XNK ARTEXPORT theo cơ
cấu mặt hàng trong những năm nửa cuối thập kỷ 90:
(Nguồn phòng tài chính kế hoạch)
Đơn vị: USD
ChØ tiªu

1996

1997

1998

1999

2000

9/2001

KNXK

25.788.359 28.546.793 35.191.171 23.230.142 25.013.312 22.168.182

KNNK

7.493.362 10.718.703 12.096.999 10.404.128 11.254.701 11.001.137

XK ủ th¸c 4.775.999 7.060.405 8.859.428 7.027.308 7.209.021 7.334.094

1.2/VỊ tình hình tài chính của công ty.
Công tác tài chính đà đi vào nề nếp, thúc đẩy đợc kinh doanh có hiệu
quả, tăng thu nhập cho các bộ, công nhân viên tạo ra lợi nhuận để phát triển đầu
t ngành hàng, bảo toàn vốn đợc Nhà nớc giao. Biểu 3 dới đây sẽ cho chúng ta
thâysự tăng nên liên tục của Doanh thu, cá biệt có năm 1999 tổng Doanh thu của
Công ty giảm đột ngột xuống từ 119.014 xuống còn 71.081 triệu USD, nhng
Công ty đà nỗ lực cố gắng vợt bậc để đạt 138.525 và năm 2000. Từ năm 1997
năm 2000 tỷ xuất phí tăng mạnh hơn tốc tăng của doanh thu. Từ đó cho thấy đợc yếu kém trong khâu quản lý chi phí của Công ty.

16

Về lợi nhuận tăng liên tục qua các năm, từ 310 triệu năm 1996 đến năm
2000 đạt gấp 3, lên đến 1060 triệu, đặc biệt năm 1999 tuy doanh thu không cao
nhng tỷ suất lợi nhuận lại tăng vọt. Các khoản nộp ngân sách của Công ty cũng
có sự tăng vọt. Nhờ Nhà nớc ban hành nghị định 29/CP về quy chế mới xác định
tiền lơng trong doanh nghiệp đơn giá tiền lơng đà tăng nên đáng kể. Hiện nay
mức lơng bình quân của cán bộ, CNV của công ty đạt bình quân khoảng 1 triệu
đồng/ngời/tháng. Dới đây là số liệu về tình hình tài chính của công ty cuối
những năm 1990 2000 và việc thực hiện kế hoạch năm 2001.
Biểu 3: Tình hình kết quả kinh doanh của Công ty ARTEXPORT:
(Nguồn phòng tài chính kế hoạch )
Đơn vị triệu đồng
Chỉ tiêu

1996

1997

1998

1999

2000

Tổng DT

75.865

86.882

119.014

138.525

82.511

DTXK

29.455

34.116

36.941

73.880

43.558

Tổng CP

74.753

85.328

117.065

138.245

81.276

Tỷ suất phí

98,53%

98,21%

98,36%

99,8%

98,5%

Giá vốn

67.618

75.809

109.518

124.807

76.654

LN

310

368

547

1.060

800

Tỷ suất LN

0,41

0,42

0,46

0,77

0,97

Nộp NS

9.695

8.017

1.3623

9.245

4.313

Tổng lơng

2.205

2.887

3.640

4.532

3.750

Lơngbình
quân

0,482

0,666

0,884

1,605

1,157

1.3/Tình hình thị trờng của công ty:
Sau khi Liên Xô tan rà 1991 tình hình thị trờng của công ty có nhiều biến
động bởi trớc 1991 thị trờng chủ yếu của công ty là Liên Xô và Đông Âu nhng
khi LX tan rà kéo theo một loạt các nớc Xà hội chủ nghĩa tan rà theo đà làm cho

17

công ty mất gần nh toàn bộ thị trờng này. Mà trong thời kỳ nàykhối thị trờng
này là thị trờng chủ yếu của Công ty nên lúc này Công ty gặp rất nhiều khó
khăn. Để khắc phục khó khăn ngoài những thuận lợi của mình do trớc kia là
Tổng Công ty nên có những mối quan hệ quốc tế thuận lợi lÃnh đạo Công ty đÃ
có những chính sách phù hợp để mở rộng thị trờng nh Công ty không ngừng cử
các đoàn Đại biểu đi dự Hội nghị triển lÃm quốc tế để giới thiệu sản phẩm của
mình, đồng thời qua các CATALOGUEs công ty đà giới thiệu sản phẩm của
mình cho các khách hàng quốc tế. Những nỗ lực đó đà giúp Công ty không
ngừng mở rộng thị trờng và ngày nay thị trờng của Công ty đà trở nên khá rộng
lớn và đa dạng. Công ty đà mở rộng đợc quan hệ với nhiều thơng nhân mới, đặc
biệt là các thơng nhân ở khu vực Châu á - Thái Bình Dơng. Kim ngạch xuất
khẩu sang khu vự này có xu hớng tăng khá ổn định. Do tác động của cuộc
khủng hoảng kinh tế năm 1997 nên kim ngạch xuất khẩu sang thị trờng Châu á
có nhiều giảm sút tuy nhiên bớc sang năm 2000, 2001 kim ngạch lại đà tiếp tục
tăng trởng.
Trong khi đó kim ngạch xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ sang khu vực Tây
Bắc Âu lại có sự nhảy vọt, trung bình mỗi năm tăng 1 triệu USD, một phần do
mỹ đà bÃi bỏ lệnh cấm vận đối với Việt Nam năm 1995 ®· më ®êng cho c¸c
doanh nghiƯp trong níc nãi chung và công ty nói riêng mở rộng kinh doanh ra
thị trờng khu vực và quốc tế. Từ năm 2000 xuất khẩu Việt nam đà đi vào ổn
định

1.4 / Hoạt động quản lý kinh doanh.
Mặc dù kinh doanh ngày càng gặp khó khăn song Công ty đà có chủ trơng, biện
pháp chỉ đạo đúng đắn, định hớng kinh doanh xuất nhập khẩu dần từng bớc đa
công tác kinh doanhXNK đi vào ổn định, phát triển vững chắc, tập trung chỉ
đạo, dùng mọi biện pháp tăng nhanh kim ngạch XK hàng thủ công mỹ nghệ
truyền thống, tăng cờng quản lý chất lợng hàng hoá để đảm bảo chỉ tiêu lợi

nhuận và quyền lợi của ngời nhập khẩu. Mặt khác tăng cờng đẩy mạnh XK các
mặt hàng tổng hợp, đảm bảo nộp ngân sách đầy đủ, đáp ứng đợc yêu càu phát
triển của ngành. Quản lý hoạt động XNK đợc thực hiện chặt chẽ, tránh đổ vỡ,
chậm trễ đảm bảo giao nộp hàng đúng tiến độ và đạt yêu cầu. Từ lâu Công ty
không nhận đợc khiếu lại của khách hàng. Đội ngũ cán bộ công nhân viên năng
nổ, nhiệt tình, có trình độ và kiến thức, đợc phân bổ, tổ chức phù hợp để có thể
18


phát huy đợc năng lực của mình, đóng góp tích cực cho sự phát triển lớn mạnh
của Công ty.

1.5/Phơng thức sản xuất kinh doanh và Công tác quản lý thị
trờng trong và ngoài nớc của ARTEXPORT.
Từ cơ cấu tổ chức của Công ty ta thấy Công ty không có phòng hay ban
Marketing mà trên thực tế Công ty chỉ có mỗi một cán bộ đảm nhận cơng vị
này nh một ngời tự do, Công ty cũng không có ban quản lý thị trờng chính vì
vậy mà cách phát triển thị trờng của Công ty vẫn cha thật hiệu quả. Điểm yếu
trong công tác thị trờng này đợc thể hiện rõ nét trong phơng thức kinh doanh của
Công ty. Về phơng thức kinh doanh của công ty là không phải là Công ty sản
xuất mà Công ty có phơng thức kinh doanh nh một công ty thơng mại.
+ Về xuất khẩu: Thực tế mà xét thì Công ty không có xởng sản xuất kinh
doanh mà mặt hàng xuất khẩu của Công ty đợc Công ty đặt hàng ở các làng
nghề truyền thống, tất nhiên các làng nghề này sản xuất theo đơn đặt hàng và
chịu sự giám sát của Công ty. Các làng nghề thờng đợc tổ chức nh một hợp tác
xÃ, đơn đặt hàng của Công ty đợc đặt cho ngời quản lý chịu trách nhiệm của hợp
tác xà này. Khi công ty nhận đợc đơn đặt hàng từ phía đối tác với một giá thoả
thuận sau đó công ty đi chào hàng lại cho các làng nghề với một giá thấp hơn, sự
chên lệch giá đó chính là lợi nhuận của công ty.
+ Về nhập khẩu: Thờng hàng nhập khẩu của Công ty là các hàng hoá

mang tính nguyên liệu sản xuất chứ hàng có tính chất thủ Công mỹ nghệ thì hầu
nh Công ty ít nhập. Các máy móc thiết bị này Công ty đợc các nhà sản xuất trực
tiếp đặt hàng qua Công ty bởi vì Công ty có những điều kiện xuất nhập khẩu
hàng hoá qua hải quan thuận lợi hơn.
Từ phơng sản xuất kinh doanh đó nên trách nhiệm vạch ra một chiến lợc
có tính chất Marketing không thuộc vào trách nhiệm của cán bộ quản lý thị trờng mà thông thờng nó do lÃnh đạo của Công ty phụ trách. Cán bộ quản lý thÞ

19


trờng của Công ty có trách nhiệm tìm khách hàng tiêu thụ sản phẩm mới cho
Công ty để từ đó gia tăng lợi nhuận cho Công ty.

Phần III:một số kiến nghị nhằm nâng cao
hiệu quả quản trị chiến lợc kinh doanh CủA
Công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ
ARTEXPORT Hà Nội.

I/Cơ sở cho việc hình thành Chiến l ợc phát triển cho
Công ty ARTEXPORT Hà Nội.
1/ Căn cứ vào chỉ tiêu kế hoạch của Công ty.
Để xây dựng đợc một chiến lợc cho Công ty trớc hết ta phải xác định đợc
năng lực thực sự của công ty đó thông qua việc thực hiện các kế hoạch của
Công ty trong những năm vừa qua và các kế hoạch, mục tiêu của Công ty trong
những năm tới. Việc thực hiện các kế hoạch cho biết năng lực và tiềm năng của
công ty, mục tiêu của Công ty trong tơng lai đợc thể hiện đợc cái đích mà các
nhà lÃnh đaọ công ty mong muốn. Việc thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch năm
2001 và ớc thực hiện các kế hoạch năm 2002 đợc thể hiện trong biểu sau.
Biểu 8: Các chỉ tiêu kế hoạch năm 2002.
(Báo cáo của phòng tài chính kế hoạch)

Chỉ tiêu
Đơn vị
ớc thực
tính
hiện 2001
1. Tổng kim ngạch XNK
1000
25.300
USD
a/ Xuất khẩu
10.600
b/ Nhập khẩu
14.700
2/ Kế hoạch LĐTL
Tr.đồng
11.430
3/Các chỉ tiêu tài chính
* Tổng doanh thu
160.000
*Cáckhoảnnộp Ngân sách
4.550
4/ Lợi nhuận cả năm
1.200
5/K.hoạch đầu t XDCB
1.100
20

ớc thực
hiện 2002
27.000

11.500
15.500
12.730
170.000
5.000
1.000
1.200

Tỷ lệ %
01/2001


Căn cứ vào khả năng và những gì đà đạt đợc qua thực tế cùng với
những cơ hội cũng nh thách thức trong tơng lai công ty đà xây dựng cho mình
một kế hoạch sản xuất và kinh doanh trong thời kỳ 2002 -2005. Những số liệu
trong biểu dới đây sẽ cho chúng ta biết đợc dự định và phơng hớng của công ty
trong những năm tới. Đây chính là cơ sở khoa học để các nhà quản trị xây dựng
cho công ty một chiến lợc kinh doanh phù hợp để công ty hoàn thành đợc các
chỉ tiêu đà đặt ra.
Biểu 10: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong thời kỳ 2002-2005
( Nguồn phòng tài chính kế hoạch)
Chỉ tiêu
Đ.vị t.hiện
.TH
tính 2000
2001
I/Các
khoản Tr.đ
nộp NS
a/Phần nộp NS

12.224 15.450
b/ Phần đợc NS
7.060
hoàn
thuế(GTGT)
II/ Xuất Khẩu Tr. 11.255
Usd
III/ Nhập khẩu 14.294

KH
2002

KH
2003

KH
2004

KH
2005

15.700

15.850

15.200

10.300

11.600

12.000

12.400

15.55
0
12.60
0

10.600

11.500

12.300

13.100

14.00
0
14.700 15.500 16.700 17.900 19.00
0
IV/Tỉng doanh Tr.® 138.000 160.000 170.000 190.000 210.000 230.0
thu
00
V/Lợi nhuận
1.000
1.100
1.200
1.300

1.400
1.500
thực hiện
VI/Các chỉ tiêu
QL LĐTL
Mức chi phí
821.428 819.672 820.895 820.442 825.000 825.5
TL
81
Tổngquỹ lơng Tr.đ 4.700
5.300
5.533
5.524
6.638
7.141
2/Đánh giá tiềm năng của Công ty.
Dự báo lợng khách hàng của Công ty trong t¬ng lai.

21


Theo đánh giá của Công ty qua các bản kế hoạch và báo cáo việc thực hiện
kế hoạch của Công ty ta thấy lợng khách hàng của Công ty ngày càng tăng thể
hiện qua các con số kế hoạch của kim ngạch hàng hóa nhập khẩu và hàng hoá
xuất khẩu. Khi nền kinh tế càng phát triển thì ngời dân càng tiêu thụ nhiều hàng
hoá hơn đặc biệt là những mặt hàng có tính chất mỹ thuật, mỹ nghệ nh các mặt
hàng thủ công mỹ nghệ. ở nớc ta từ 1985 trở vê trớc hàng thủ công mỹ nghệ
xuất khẩu lu«n chiÕm tû träng lín tõ 9 – 15% tỉng kim ngạch XK toàn quốc.
Chỉ riêng ARTEXPORT XK năm 1987 đạt 87 triệu Rúp/USD, năm 1988 đạt 94
triệu, năm 1989 đạt 110 triệu nó luôn chiếm tỷ trọng khoảng 10% kim ngạch

XK toàn quốc. Đối với nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh mẽ
thì việc sử dụng máy móc, Công nghệ tiên tiến của nớc ngoài chính điều này
tạo ra một thị trờng tiêu thụ rộng lớn các hàng hoá nhập khẩu của Công ty trong
tơng lai.

II/ Đề xuất chiến lợc kinh doanh cho Công ty XNK hàng thủ
công mỹ nghệ ARTEXPORT Hà Nội.
1/ Sự cần thiết phải có Chiến lợc kinh doanh cho Công ty.
Trong nền kinh ntế thị trờng để đơng đầu với môi trờng luôn thay đổi, một
tổ chức, công ty kinh doanh muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với
mọi tình huống . Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải nắm đợc xu thế đang
thay đổi , tìm ra những yếu tố then chốt đảm bảo thành công, biết khai thác
những u thế tơng đối, hiểu dợc những điểm mạnh, điểm yếu của công ty và của
các đối thủ cạnh tranh, hiểu đợc mong muốn của khách hàng và khả năng đáp
ứng của công ty, biết cách tiếp cận thị trờng nhằm tìm ra cơ hội kinh doanh và từ
đó tạo ra bớc đi sáng tạo cho tổ chức mình. đó chính là năng lực cần thiết của
ngời làm công tác chiến lợc. Bớc đi sáng tạo này đợc các nhà quản trị gọi đó là

22


chiÕn lỵc kinh doanh. ChiÕn lỵc kinh doanh cã vai trò rất lớn đối với sự tồn tại
và phát triển của một công ty. Sự cần thiết phải có một chiến lợc kinh doanh cho
công ty đợc thể hiện qua những mặt sau.
a/Chiến lợc kinh doanh là công cụ quản lý và thực hiện các mục tiêu kế
hoạch của Công ty.
Trên cơ sở các mục tiêu của hoạt động kinh doanh của Công ty
ARTEXPORT Hà Nội trong giai đoạn 2001- 2005 thì việc đề ra một Chiến lợc
kinh doanh cho Công ty là một yêu cầu tất yếu giúp Công ty hoàn thành các
mục tiêu đà đặt ra. Với những ®iỊu kiƯn vỊ c¬ së vËt chÊt kü tht, ngn

vèn,ngn nhân lực và các u cũng nh những hạn chế thế sẵn có thì việc phải
vạch ra một đờng lối phát triển cho Công ty sao cho đạt hiệu quả trong các hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty một cách cao nhất. Chiến lợc kinh
doanh chính là công cụ, đờng lối và cách thức thực hiện để Công ty hoàn thành
mục tiêu của mình. Chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho các thành viên trong
Công ty biết đợc trách nhiệm của mình đối với sự phát triển của Công ty để
các thành viên có sự phối hợp triển khai thực hiện các kế hoạch một cách có
định hớng tránh tình trạng tự phát không có sự thống nhất của các thành viên
trong Công ty.
b/ Chiến lợc kinh doanh có tác dụng làm giảm tính bất ổn trong việc thực
hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Trong nền kinh tế thị trờng để đơng đầu với môi trờng luôn thay đổi, một
tổ chức, công ty kinh doanh muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với
mọi tình huống thì mỗi công ty phải có một chiến lợc kinh doanh phù hợp đảm
bảo cho hớng đi của mình một cách thích hợp. Chiến lợc kinh doanh buộc
những ngời quản lý phải nhìn về phía trớc, dự đoán những thay đổi trong nội bộ
Công ty cũng nh môi trờng kinh doanh cân nhắc những ảnh hởng tới hoạt động
xuất nhập khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ trong tơng lai của công ty và đa
ra những giải pháp trong từng tình huống cụ thể.
23


Những yếu tố bất định bên trong và ngoài Công ty là một minh chững cho
việc cần thiết phải có một Chiến lợc kinh doanh cho Công ty. Nhà quản lý lÃnh
đạo Công ty không thể đề xuất Chiến lợc kinh doanh cho Công ty mình dựa trên
sự tởng tợng của mình, cũng không thể đề xuất ra Chiến lợc kinh doanh rồi dừng
lại đó. Tơng lai rất khó xác định, tơng lai càng xa thì kết quả của quyết định mà
chúng ta cần xem xét càng kém chắc chắn. một nhà kinh doanh có thể tự cảm
thấy rằng sẽ rất chắc chắn trong tháng tới, các đơn đặt hàng , các chi phí sản
xuất kinh doanh trong tháng tới, sản lợng dự trữ sẵn có. Song một rủi ro

mang tính khách quan của những yếu tố đó nh sự phá hợp đồng của khách
hàng sẽ tạo đến những đảo lộn trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty. Hơn nữa nếu các hoạt động sản xuất kinh doanh dợc thực hiện theo
những Chiến lợc phát triển đà đợc nghiên cứu từ trớc thì sẽ giúp các nhà quản
trị chắc chắn hơn về môi trờng kinh doanh bên trong, ngoài và về tính đúng đắn
khả thi của các quyết định của Công ty.
2/Nội dung của Chiến lợc kinh doanh cho công ty XNK hàng thủ công
mỹ nghệ ARTEXPORT Hà Nội.
a/ Đề xuất Chiến lợc kinh doanh cho Công ty.
Từ nghiên cứu thực trạng về tình hình sản xuất, cơ cấu tổ chức và cơ cấu
các mặt hàng kinh doanh của Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ta có thể
chia Công ty thành hai SBU nh sau:
SBU1: Nhóm các mặt hàng thủ công mỹ nghệ mà công ty xuất khẩu ra thị
trờng quốc tế .
SBU2: Nhóm các mặt hàng mà công ty nhập khẩu về tiêu thụ trong nớc chủ
yếu là máy móc thiết bị, nguyên vật liệu sản xuất, và các nguyên liệu đầu vào.
Từ việc phân chia này ta có thể lựa chọn những Chiến lợc kinh doanh phù
hợp cho mỗi SBU để đảm bảo sự phát triển chung cho công ty một cách hiÖu

24


quả nhất. Với nhận thức còn hạn hẹp và cách phân tích trên, tôi xin đề xuất
Chiến lợc kinh doanh chung cho Công ty ARTEXPORT Hà Nội nh sau.
Với SBU1: Với SBU1 ta có thể sử dụng Chiến lợc đa dạng hoá để phát triển
SBU này.
Cơ sở cho việc lựa chọn Chiến lợc đa dạng hoá cho SBU1.
Do đặc điểm của các mặt hàng thủ công mỹ nghệ là rất đa dạng, phong
phú với nhiều chủng loại và có tính chất truyền thống của dân tộc nên các công
ty kinh doanh mặt hàng này nh công ty ARTEXPORT phải năng động và luôn

cần phải tiếp tục mở rộng các thị trờng mới. Thực trạng tình hình kinh doanh
các mặt hàng thủ công mỹ nghệ của công ty cũng rất đa dạng và phong phú,
hiện tại công ty có thị trờng tơng đối rộng lớn, khách hàng tiêu thụ sản phẩm
của công ty trên khắp thế giới. Tuy nhiên,thị phần hiện tại cha thể hiện hết đợc
tiềm năng của công ty và khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng của công ty
còn khá nhiều hạn chế. Trong khi hiện tại trong các hoạt động kinh doanh của
mình công ty cũng đang thực hiện Chiến lợc đa dạng hoá các sản phẩm, tuy
nhiên việc thực hiện chiến lợc này của công ty lại cha khai thác hết những mặt
mạnh của công ty về nhóm mặt hàng thủ công mỹ nghệ xuất khẩu này. việc thực
hiện chiến lợc đa dạng hoá hiện tại của công ty mơí chỉ phát huy đợc sức cạnh
tranh về quy mô và chủng loại hàng hoá còn về khả năng đáp ứng nhu cầu của
khách hàng còn hạn chế. Chính vì vậy việc công ty cần phải thực hiện một
chiến lợc đa dạng hoá một cách linh động và sáng tạo hơn sao cho phù hợp với
yêu cầu phát triến của công ty trong tơng lai. để thực hiện điều này thì ngoài
việc thực hiện các bớc của chiến lợc đa dạng hoá các mặt hàng của mình công
ty cần chú ý tới việc thực hiện thêm việc đa dạng hoá về mặt lÃnh thổ địa lý sao
cho phù hợp nhằm mở rộng thị trờng để phát triển các hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty là một việc làm cần thiết. Để thực hiện Chiến lợc đa dạng hoá
này đòi hỏi mọi phòng ban của công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ hoạt động
trong lĩnh vực XK các mặt hàng thủ công mỹ nghệ(SBU 1) sÏ ph¶i cïng thùc hiƯn
25