vai trò của đánh giá thực hiện công việc trong quản trị nhân sự

lời mở đầu
Trên thực tế hiện nay có rất nhiều cách hiểu khác nhau về đánh giá thực
hiện công việc của ngời lao động trong doanh nghiệp. Nhng những vấn đề
cốt lõi không có nhiều thay đổi và có những điểm chung. Là một phần trong
chơng trình giảng dạy của bộ môn quản trị nhân lực, một môn khoa học mới
mẻ và cha đợc phổ biến nhiều nhng vai trò và ý nghĩa của môn học này đã
dần đợc khẳng định trong nhà trờng và thực tế tại các doanh nghiệp.
Đánh giá thực hiện công việc đã trở nên hết sức quan trọng và góp
phần không nhỏ giúp các doanh nghiệp thành công trên thị trờng ngày càng
trở nên gay gắt hiện nay.
Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân :" Đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên là chìa khoá giúp doanh nghiệp có cơ sở hoạch định, tuyển mộ
-tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân sự, cũng nh đền bù đãi ngộ, phát
triển nghề nghiệp va tơng quan nhân sự. Quản trị tài nguyên nhân sự thành
công hay không phần lớn là do công ty biết đánh giá đúng mức sự thực hiện
công việc của nhân viên hay không ". Đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên không những mang ý nghĩa thẩm định lợng hoá mà còn có ý
nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoang thời
gian nhất định. Nó giúp cho doanh nghiệp trong quá trình hoạch định, tuyển
chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Ngoài ra còn là căn cứ cơ bản giúp
doanh nghiệp khen thởng động viên, khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên, giúp
nhà quản trị trả lơng một cách công bằng .
Một câu hỏi đặt ra là với ý nghĩa nh vậy nhng liệu các doanh nghiệp
đã nhận ra đợc vai trò của nó hay cha và khi nhận ra rồi thi có hiểu đợc và
vận dụng thành thạo trong doanh nghiệp của mình hay không. Gặp khó
khăn nh thế nào khi thực hiện việc đánh giá thực hiện công việc ngời lao
động trong doanh nghiệp.
Để góp phần làm rõ những điều trên đây, bài viết này nhằm mục đích
trình bày một cách hoàn thiện và đầy đủ hơn về các phơng pháp đánh giá
thực hiện công việc của nhân viên trong doanh nghiệp. Dới sự nghiên cứu và
1

tổng hợp các kiến thức của các tác giả khác nhau bài viết mong muốn có cái
nhìn hoàn chỉnh hơn và sâu sắc hơn và từ đó nhìn ra đợc những hạn chế còn
tồn tại.Nhng với sự bó hẹp về nội dung và phạm vi nghiên cứu, cộng vào đó
là bài viết dới góc nhìn của một sinh viên, chắc chắn còn nhiều thiếu sót.
Em mong rằng với sự giúp đỡ của các thầy và các cô bài viết này sẽ hoàn
chỉnh hơn.
2
Ch ơng i : Vai trò của đánh giá thực hiện công
việc trong quản trị nhân sự.
I . khái niệm và ý nghĩa.
1 . Khái niệm .
Đánh giá thực hiện công việc cách đánh giá có hệ thống và chính thức
tình hình thực hiện công việc của ngời lao động trên cơ sở so sánh với các
tiêu chuẩn đồng thời có sự thảo luận lại việc đánh giá đó đối với từng ngời.
Đánh giá thực hiện công việc (Performance Appraisal) là một hệ
thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công việc của một cá
nhân theo định kỳ _ Nguyễn Hữu Thân .
2 . ý nghĩa.
Các chơng trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên đ-
ợc sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trờng ngày
càng trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến
khích các nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc
.Theo định nghĩa trên ta thấy đánh giá năng lực thực hiện công việc của
nhân viên là một " hệ thống chính thức" nghĩa là việc đánh giá phải theo
một tiến trình đánh giá khoa học co " bài bản" và mang tính chất định kỳ
tuỳ theo tính chất của công việc, theo mức độ kinh doanh và quy mô của
doanh nghiệp .
II . Vai trò của đánh giá thực hiện công việc .
Đánh giá năng lực thực hiện công việc là công việc hết sức quan trọng
nhng cũng là công việc hết sức khó khăn . Nó khó khăn bởi vì với ngời lao

động không ai thích ngời khác đánh giá mình, ngoại trừ những ngời hoàn
thành công việc một cách thành công. Cũng ít có ai muốn tự mình đánh giá
mình. Khó khăn nhất vẫn là làm cách nào đánh giá một cách khách quan,
đúng mức. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ tác động
lên cả tổ chức lẫn cá nhân ngời lao động. Nhân viên, đặc biệt là những ngời
có xu hớng tự đánh giá họ thấp, những ngời có kết quả thực hiện không cao
hoặc những ngời không tin tởng là việc đánh giá công bằng, hợp lý sẽ cảm
thấy không an toàn, thậm chi lo lắng sợ hãi khi làm việc trong doanh
nghiệp. Ngợc lại những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có
nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thực hiện công việc của nhân
3
viên nh những cơ hội giúp cho họ khẳng định vị trí của họ trong doanh
nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp của mình .
Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lợng của các hoạt động
quản trị nguồn nhân lực khác nh tuyển chọn, định hớng và hớng dẫn công
việc, đào tạo, trả công vv
Vì vậy đánh giá thực hiện công việc có vai trò hết sức quan trọng cho cả
doanh nghiệp và ngời lao động . Giúp cho hai bên ngày càng hoàn thiện và
củng cố trong công việc.
Dới đây là một số tác dụng của hệ thống đánh giá thực hiện công việc :
Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện
công việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.
Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm
việc.
Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh
giá, ghi nhận và hỗ trợ .
Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho vấn đề đào tạo, trả lơng, khen th-
ởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v v
Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và

hoạch định nghề nghiệp .
Tăng cờng quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dới .
Ch ơng ii : Phơng pháp đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên trong doanh nghiệp.
I. Ph ơng pháp thang đo đồ hoạ (Rating scales
Method).
1> Khái niệm .
Là phơng pháp đanh giá dựa trên ý kiến đánh giá chủ quan của con
ngời đánh giá để đánh giá sự thực hiện công việc của đối tợng đánh giá theo
một thang đo từ thấp đến cao.
2> Cách tiến hành đánh giá.
4
Theo phơng pháp này, việc đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên thông qua một bảng mẫu . Bảng này sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu
đối với nhân viên khi thực hiện công việc nh : số lợng, chất lợng, hành vi,
tác phong của nhân viên vv
Các yếu tố đánh giá gồm hai loại : Đặc tính liên quan đến công việc
và đặc tính liên quan đến cá nhân đơng sự. Các yếu tố liên quan đến công
việc bao gồm có chất lợng, khối lợng công việc. Trong khi các yếu tố liên
quan đến cá nhân bao gồm nh các đặc tính : Độ tin cậy, óc sáng kiến, khả
năng thích nghi, khă năng phối hợp vv . Ngời đánh giá điền vào mẫu in sẵn
bằng cách ghi kí hiệu vào mức độ mỗi yếu tố. Hình 1 sẽ cho ta minh hoạ cụ
thể.
5
Họ tên của nhân viên : 1> Mỗi lần xem xét một yếu tố.
Công việc : Không cho phép đánh giá yếu tố ảnh hởng
Bộ phận : đến việc quyết định của các yếu tố khác.
Giai đoạn đánh giá( từ đến ) 2> Xem xét sự hoàn thành công tác trong suốt
giai đoạn đánh giá.Tránh tập trung vào các
biến cố hiện tại hoặc các biến cố riêng lẻ.

3> Lu ý rằng điểm trung bình là điểm đạt yêu
cầu. Điểm trên trung bình hoặc xuất sắc cho
thấy rằng nó trội hơn hẳn vv
4> Điểm tính thấp nhất( 1 điểm) đến cao nhất
(xuất sắc :5 điểm)
Các yếu tố Điểm đánh giá Ghi chú
Khối lợng công việc hoàn
thành.
Tốt
Khá
Trung bình
Yếu
Kém
Chất lợng công việc thực
hiện.
Tốt
Khá
Trung bình
Yếu
Kém
Hành vi,tác phong.
Tốt
Khá
Trung bình
Yếu
Kém
Tổng hợp kết quả.
Tốt
Khá
Trung bình

Yếu
Kém
Tiềm năng phát triển trong tơng lai.
Đang ở mức độ gần mức đánh giá thực hiện công việc.
Đang ở mức độ tối đa đánh giá thực hiện công việc và có một số các tiềm năng.
Có khả năng tiến bộ và cho đào tạo, phát triển.
Không thấy hạn chế.
Hình 1: Bảng liệt kê các yêu cầu trong đánh giá thực hiện công việc.
6
3> Ưu nh ợc điểm của ph ơng pháp đánh giá bằng thang đo.
3.1> Ưu điểm.
- Các kết quả đánh giá thực hiện đợc đo bằng số, do đó nó thuận lợi
cho ra quyết định nhân sự.
- Đơn giản, dễ sử dụng, tiết kiệm thời gian và chi phí.
3.2> Nh ợc điểm.
- Dễ mắc phải lỗi thiên vị, thành kiến.
- Các chỉ tiêu đánh giá mang tính chung chung phù hợp với nhiều loại
công việc dẫn đến không phản ánh đợc đăc thù của công việc.
II. Phơng pháp danh mục kiểm tra
1>Khái niệm và cách tiến hành.
Là phơng pháp sử dụng các danh mục các câu hỏi mô tả các hành vi,
thái độ có thể xảy ra của ngời lao động dựa trên ý kiến chủ quan của mình.
Ngời đánh giá đánh dấu vào những câu mô tả mà họ cảm thấy là đúng
và bỏ trống với câu mà họ cảm thấy không đúng.
2>Ưu nh ợc điểm của ph ơng pháp.
2.1> Ưu điểm.
- Là cơ sở cho việc ra quyết định về nhân sự.
- Đơn giản, dễ tiến hành.
- Chi phí rẻ, tiết kiệm thời gian.
2.2> Nhợc điểm.

- Dễ mắc phải lỗi thiên vị, thành kiến do chủ quan.
- Không áp dụng đợc với những công việc phức tạp.
- Thông tin phản hồi thờng bị nhiễu.
iii. Ph ơng pháp ghi chép những sự kiện quan trọng.
1> Khái niệm.
7
Là phơng pháp ghi lại theo cách mô tả những hành vi xuất sắc hoặc
yếu kém co liên quan đến việc thực hiện công việc của ngời lao động theo
từng yếu tố công việc.
2> Cách tiến hành đánh giá.
Phơng pháp ghi chép các sự kiên quan trọng( The Critical Incident
Method) là phơng pháp mà ngời lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan trọng,
những vụ việc tích cực hay những vụ việc tiêu cực trong quá trình thực hiện
công việc của nhân viên. Những kết quả bình thờng sẽ không ghi lại. Do vậy
những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ đợc đánh giá
riêng. Đối với những vụ việc sai sót lớn cần chú ý kiểm tra lại xem nhân
viên đó đã khắc phục đợc cha, giúp họ sửa chữa và tránh bớt những sai lầm
trong quá trình thực hiện công việc.
Vào cuối giai đoạn đánh giá, ngời đánh giá sử dụng các hồ sơ này
kèm theo các dữ kiện khác để đánh giá bao quát toàn bộ giai đoạn đánh giá
chứ không tập trung vào một thời điểm nào, chẳng hạn nh những tuần hoặc
những tháng cuối cùng.
vụ việc tích cực vụ việc tiêu cực
Ngày tháng Mục Vụ việc Ngày tháng Mục Vụ việc
30-4 M Làm nhiệm vụ
thay thế một nhân
viên do ngời thân
bị bệnh.
20-5 N Phản ứng thô lỗ
với khách hàng.

Hình 2 : Mẫu ghi chép các sự kiện quan trọng
Ngày tháng
Vụ việc
Tháng Giêng Ghi chép phiếu thăm khách hàng.
A đã không điền vào phiếu thăm khách hàng đúng. Anh ta đã ghi là
đã thăm 3 khách hàng vào 3 ngày khác nhau. Thực ra A đã thăm 3
khách hàng vào một ngày. Tôi hỏi tại sao làm vậy, anh ta trả lời
rằng : Con gái anh ta yêu cầu anh ta tham dự buổi triển lãm tranh
của cô ấy, do đó anh ta bỏ ra một buổi chiều để làm việc đó. Anh ấy
hứa rằng sẽ không bao giờ làm sai nữa.
Tháng T Chiêu mại(Sales Promotion)

Hình 3 : Mẫu ghi chép các sự kiện quan trọng.
3> Ưu nh ợc điểm của ph ơng pháp.
3.1> Ưu điểm.
8
- Đánh giá đầy đủ tình hình thực hiện của ngời lao động.
- Có thể ghi chép một cách tỉ mỉ về quá trình thực hiện công việc của
nhân viên.
3.2> Nhợc điểm.
- Mất nhiều thời gian ghi chép nếu cấp quản trị có nhiều nhân viên.
- Phụ thuộc vào kỹ năng của ngời viết.
iii. Ph ong pháp đánh giá bằng văn bản t ờng
thuật(essay method).
1> Khái niệm.
Là phơng pháp đánh giá trong đó ngời đánh giá chỉ viết một một bài tờng
thuật ngắn mô tả sự hoàn thành công việc của cấp dới.
2> Cách tiến hành.
Ngời đánh giá có một bài tờng thuật ngắn mô tả những điểm mạnh, điểm
yếu trong thực hiện công việc của cấp dới. Phơng pháp này chú trọng tới

hành vi thái cực (extreme behavior) trong công tác của nhân viên -nghĩa là
hành vi thật giỏi hoặc thật dở hơn là sự hoàn thành công tác hàng ngày của
ngời đó.
3> Ưu nh ợc điểm của ph ơng pháp.
3.1> Ưu điểm.
- Rất thuận lợi cho việc thông tin phản hồi.
- Có thể quan sát ở xa và ghi lại nhng gì cần nhớ.
- Rất đơn giản trong đánh giá vì chỉ cần một bài mô tả ngắn.
3.2> Nhợc điểm.
- Đánh giá loai này phụ thuộc vào khả năng viết của ngời đánh giá. Khi
duyệt xét lại thì việc đánh giá tích cực có thể bị diễn giải thành việc
tiêu cực nếu ngời đánh giá sử dụng từ ngữ sai hoặc không thể viết
thành một đoạn chính xác đợc.
- Khó sử dụng thông tin tờng thuật để ra quyết định quản lý đợc .
9
- Thiếu tính khách quan và chính xác.
Họ và tên : Chức vụ
Ngày tuyển dụng Số năm đang ở chức vụ này
Nơi công tác Chức vụ trớc đây
Tờng trình cho
Việc hoàn thành công tác,kết quả,và phân phối nhng con số cụ thể.
1) Ngời này đã hoàn thành đợc những gì kể từ lần đánh giả trớc? (Xem xét chất luợng và
khối lợng công việc)
2) Ngời này làm cách nay để công việc hoàn thành?
3) Ngời này quan hệ với ngời khác nh thế nào?
4) Liệt kê các đặc tính, phẩm chất và trình độ giúp ngời này hoàn thành công việc.
5) Hãy đề nghị các hành động giúp ngời này cải tiến công việc theo chức vụ này.
Các mục đánh giá hoàn thành công việc và đặc tính trình đọ của bản thân đơng sự đã đợc
thảo luânj với đơng sự do :
Họ và tên ngời phỏng vấn:

Chức vụ : Ngày
Phê duyệt :
Hình 4 : Mẫu đánh giá bằng văn bản tờng thuật.
v. Ph ơng pháp đánh giá quan sát hành vi.
1> Khái niêm.
Phơng pháp đánh giá quan sát hành vi là phơng pháp quan sát các hành
vi thuộc công việc đợc sắp xếp theo thứ tự từ xuất sắc đến rất kém và ngời
đánh giá phải xác định tần suất xảy ra của chúng theo một thang đo từ
không bao giờ xảy ra đến luôn xảy ra.
2> Cách tiến hành.
Phơng pháp quan sát hành vi đợc thực hiện dựa trên cở sở quan sát các
hành vi thực hiện công việc của nhân viên .Phơng pháp này căn cứ vào hai
yếu tố : Số lần quan sát và tần số nhắc lại của hành vi, ngời lãnh đạo sẽ đánh
10
giá đợc tình hình thực hiện công việc của nhân viên nh thế nào. Thep phơng
pháp này, các hành vi đối với công việc đợc mô tả khách quan hơn và đợc
trích ra từ bản ghi chép những vụ việc quan trọng .
Ví dụ khi quan sát hành vi của một nhân viên đầu bếp trong nhà hàng cần
quan sát những vấn đề sau :
- Không để khách hàng phàn nàn về vệ sinh thực phẩm.
- Không phàn nàn về chất lợng .
- Trình bày các món ăn đẹp, tạo cảm giác.
- Không lãng phí thực phẩm và lạm dụng thực phẩm màu.
- Chuẩn bị sẵn cho bữa ăn sau.
- Thức ăn tráng miệng ngon.
- Vệ sinh bồn chậu sạch sẽ, không thò tay vào món ăn.
3> Ưu nh ợc điểm của ph ơng pháp.
Đây là phơng pháp khắc phụ đợc nhiều nhợc điểm của một số phơng
pháp khác. Tuy nhiên cũng còn mắc một số hạn chế nh các hành vi đợc sử
dụng hớng về hoạt động hơn la hớng về kết quả, nh phụ thuộc vào trình độ

của ngời đánh giá, mất thời gian.
VI. Ph ơng pháp so sánh.
Phơng pháp so sánh là phơng pháp đánh giá dựa trên sự so sánh thực
hiện công việc của ngời lao động với đồng nghiệp của họ và tiêu thức để
đánh giá là tình hình thực hiện công việc nói chung, do đó ngời lãnh đạo
phải là ngời lãnh đạo trực tiếp các bộ phận đó.
a. Ph ơng pháp xếp hạng luân phiên .
1> Khái niệm.

11
Là phơng pháp hay kỹ thuật xếp hạng theo đó ngời đánh giá ngời đợc
đánh giá đợc xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố.Theo đó ngời lao
động sẽ đợc xếp hạng theo những đặc tính hay những yếu tố đó.
2> Cách tiến hành đánh giá.
Theo phơng pháp xếp hạng luân phiên thì điểm đánh giá dựa trên từng
đặc tính hay yếu tố, hoặc trên toàn bộ, tổng quát theo một thứ tự . Trớc hết,
ngời đánh giá phải làm một bảng danh sách tất cả những ngời đợc đánh giá.
Chẳng hạn danh sách có 22 ngời. Ngời đánh giá thấy có 2 ngời không thể
đánh giá xét trên yếu tố thông minh -nghĩa là 2 ngời này chẳn có biểu hiện
rõ rệt về yếu tố này. Do đó ngời đánh giá gạch chéo hai ngời này. Nh vậy
còn lại 20 ngời để đánh giá theo mức độ thông minh. Nhà quản trị tiến hành
bằng cách xét xem ngời nào thông minh nhất đợc ghi trên mục thứ tự số 1
cột 1 và gạch chéo tên ngời đó trong danh sách . Công việc đợc tiếp tục
bằng cách đánh giá và ghi tên ngời nào đó xếp hạng thứ 2, 3 và tiếp tục đến
số 19.
Bảng xếp hạng đánh giá
(Rating- Ranking scale)
Cột 1 Cột 2
1 Trần Thu Hơng 11
2 Đoàn Thị Hồng Phợng 12

3 13
4 14
5 15
6 16
7 17
8 18
9 19
10 20
Hình 5: Mẫu xếp hạng luân phiên.
3> Ưu nh ợc điểm.
Đây là phơng pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
rất đơn giản và đợc áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Phơng pháp
này dễ dàng phân biệt bằng cách so sánh các thái cực (extremes)-giỏi nhất,
tệ nhất. Nó cũng giúp loại đợc các khó khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn
cho một đặc tính, tránh đợc xu hớng trung bình.
12
B. Ph ong pháp so sánh cặp.
Phong pháp so sánh cặp cũng tơng tự nh phơng pháp xếp hạng luân
phiên, tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn .
Từng cặp nhân viên lần lợt đợc đem so sánh về những yêu cầu chính, ngời
đợc đánh giá tốt hơn hẳn sẽ đợc 3 điểm, ngời đợc đánh giá yếu hơn hẳn sẽ
đợc cho điểm thấp hơn ngời kia cho 1 điểm. Nếu hai ngời đợc đánh giá
ngang nhau sẽ đều đợc cho 2 điểm trong bảng so sánh. Khi tổng hợp, sẽ lần
lợt chọn ra ngời có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất.
So sánh với
Tên của nhân viên đợc đánh giá
Anh Đức Hùng Phợng Loan Tổng hợp
Anh 3 2 3 2 10
Đức 1 3 2 3 9
Hùng 0 1 1 1 3

Phợng 1 0 2 1 4
Loan 2 2 1 1 6

Hình 6: Bảng đánh giá nhân viên
VII. Ph ơng pháp quản trị theo mục tiêu.
1> Khái niệm.
Phơng pháp quản trị theo mục tiêu la phơng pháp trong đó nhân viên và
ngời lãnh đạo trực tiếp cùng xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho
thời kỳ tơng lai.
2> Cách tiến hành đánh giá.
Nh trên đã trình bày, theo các phơng pháp truyền thống thì các đức tính,
các dặc tính cá nhân thờng đợc dùng làm tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công
việc . Ngoài ra, vai trò của nhà quản trị nh một quan toà. Nhng với phơng
pháp quản trị theo mục tiêu(Management By Objectives), trọng tâm của việc
đánh giá chuyển từ các đức tính, đặc tính cá nhân qua sự hoàn hành công
việc. Vai trò của nhà quản trị chuyển từ vai trò của ngời trọng tài phân xử
qua vai trò của ngời cố vấn hay t vấn. Cũng nh vậy, vai trò của nhân viên
chuyển từ bàng quang thụ động sang vai trò của ngời tham gia tích cực. Đây
13
là lý thuyết do Peter Drucker đề ra năm 1954 trong tác phẩm " The Practice
of Management" . Các thành viên đều tham gia vào việc đề ra các mục tiêu
cùng với cấp trên, là ngời giúp họ tìm ra phơng cách để đạt đợc mục tiêu đó.
Tiêu chuẩn để đánh giá đó là kết quả đạt đợc so với mục tiêu đề ra. Vào cuối
thời kỳ đánh giá cấp trên sẽ gặp cấp dới qua một cuộc phỏng vấn.
14
Quá trình quản trị theo mục tiêu đợc thể hiện trong sơ đồ hình 7.

Hình 7: Sơ đồ quá trình quản trị theo mục tiêu.
Dựa vào lý thuyết của của cả Druker lẫn Gregor, Kindall and Gatza năm
1963 đã đề nghị một kế hoạch chi tiết nhằm thực hiện một chơng trình đánh
giá thực hiện công việc gồm 5 điểm nh sau :
a) Các cá nhân thảo luận bản mô tả công việc với cấp trên của mình và họ
đồng ý về nội dung công việc và tầm quan trọng của các nhiệm vụ chính-
đó là việc cần phải làm và trách nhiệm báo cáo về việc đó.
b) Cá nhân đề ra các mục tiêu đánh giá công việc cho mỗi một trách nhiệm
trong thời gian tới.
c) Cá nhân đó gặp cấp trên để thảo luận về chơng trình mục tiêu của cá
nhân đó.
d) Cả hai bên đều đề ra các chỉ tiêu để đánh giá tiến độ và cách đo lờng tiến
bộ đó.
e) Cấp trên và cấp dới gặp nhau vào cuối giai đoạn để đánh giá thảo luận
các kết quả nỗ lực của cấp dới có đạt đợc các mục tiêu đã đề ra trớc đây
hay không?
15
Xác định những vấn đề cơ
bản trong công việc
Thực hiện đánh giá hàng
năm
Xác định các mục tiêu trong
thời gian ấn định.
Phát triển kế hoạch thực hiện
Xem xét sự tiến bộ, điều
chỉnh kế hoạch và mục
tiêu
3>Ưu nh ợc điểm của quản trị theo mục tiêu.

3.1>Ưu điểm.
- Chơng trình quản trị theo mục tiêu đề ra các mục tiêu và phơng pháp
đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
- Giúp nhân viên có định hớng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công
việc, tự tin và đợc kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát
triển cá nhân.
- Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp đợc phát triển, lãnh đạo và
nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn.
- Có tác động rất tốt tạo động lực cho ngời lao động.
3.2>Nhợc điểm.
- Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chơng trình quản trị
mục tiêu dễ trở nên độ đoán, tốn nhiều thời gian.
- Quản trị theo mục tiêu thờng chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo
lờng đợc do đó có thể làm giảm chất lợng hoặc coi nhẹ một số yếu tố
trách nhiệm trong công việc.
- Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành mục tiêu.
Ch ơng iii. Tổ chức công tác đánh giá thực
hiện công việc trong tổ chức
Trong doanh nghiệp truyền thông trớc kia va hiện nay thì công việc
đánh giá nhân viên nhiều lúc mang tính chất của các đặc tính cá nhân và
không theo một hệ thống đánh giá khoa học có bài bản, điều này làm rất
nhiều tính hiệu quả trong công việc. Vì vậy tổ chức một chơng trình đánh
giá làm sao phù hợp nhất với từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể là điều mà các
doanh nghiệp phải làm. Dới đây là những bớc cơ bản nhất trong quá trình tổ
chức đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong tổ chức.
16
17
Môi tròng bên ngoài
Môi trờng bên trong
Xác định mục tiêu đánh

giá thự hiện công việc
Lựa chọn phơng pháp
đánh giá thực hiện công
việc
Xác định tiêu chuẩn đánh
giá thực hiện công việc
Đào tạo, huấn luyện ngời
làm công tác đánh giá
Phỏng vấn đánh giá thực
hiện công việc
i. Xác định mục tiêu đánh giá.
Tiến trình đánh giá bắt đầu bằng việc xác lập mục tiêu đánh giá. Nhà
quản trị cần xác định các công việc, các kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá
và các yếu tố này có liên hệ với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp
nh thế nào?. Thông thờng, những yêu cầu này có thể suy ra từ bản mô tả
công việc và bao gồm cả hai phần: Tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết
quả thực hiện công việc.
Trong tổ chức, có một số mục tiêu hay lý do tại sao các công ty cần phải
đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, đó là do:
- Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi.
- Hoạch định tài nguyên nhân sự.
- Tuyển mộ, tuyển chọn.
- Phát triển tài nguyên nhân sự.
- Hoạch định và phát triển nghề nghiệp.
- Lơng bổng đãi ngộ.
- Tơng quan nhân sự nội bộ.
- Đánh giá tiềm năng của nhân viên v v
Mục tiêu cần thoả mãn những điều kiện sau:
- Mục tiêu phải rõ ràng cụ thể.
- Phải định lợng đợc.

- Phải mang tính khả thi.
- Phải mang tính thực tế.
- Có mốc hoàn thành.
ii. Lựa chọn ph ơng pháp đánh giá.
Trong thực tiễn có rất nhiều phơng pháp đánh giá thực hiện công việc
khác nhau và không phơng pháp nào đợc cho là hợp lý nhất và tối u nhất cho
18
mọi tổ chức, mọi đối tọng đánh giá. Bởi vì suy cho cùng các bộ phận trong
một tổ chức hoàn toàn khác nhau, cá tính, tâm t nguyện vọng và sở thích của
nhân viên khác nhau. Do đó phải căn cứ vào tình hình cụ thể ở từng nơi để
lựa chọn phơng pháp đánh giá phù hợp hay tổng hợp tất cả các phơng pháp
để tận dụng những u điểm của chúng và hạn chế những nhợc điểm của từng
phơng pháp đánh giá.
iii. Xác định tiêu chuẩn đánh giá.

Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc là bớc khá quan trọng
trong quá trình đánh giá bởi vì nếu có xác định đợc tiêu chuẩn thì tổ chức
hay ngời đánh giá mới có thể so sánh sánh đợc kết quả thực hiện ra sao so
với những mục tiêu đề ra.
Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc có thể dựa trên tiêu chuẩn
thực hiện công việc. Việc so sánh phân tích kết quả thực tế thực hiện công
việc của nhân viên cần chú ý tới các tiêu chuẩn mẫu. Điều này sẽ khách
quan hơn, tránh đợc tình trạng cả nể hoặc cảm tình mà làm mất đi tính
khách quan ảnh hởng tới kết quả đánh giá.Tiêu chuẩn đánh giá không những
có vai trò trơc mắt mà còn có ý nghĩa lớn về sau này khi đem so sánh thành
tích đạt hay kết quả thực hiện công việc với những gì đã có trong tiêu chuẩn
trớc kia.
19
iv. Đào tạo huấn luyện những ng ời làm công tác
đánh giá.

Hiệu quả của công tác đánh giá nhân viên phụ thuộc vào những ngời làm
công tác đánh giá, sử dụng phơng pháp không thích hợp hoặc xác định các
nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến
tình trạng không công bằng, thêm vào đó là khả năng phê bình, khả năng
cung cấp các thông tin phản hồi hay phê phán các sự việc các vấn đề cụ thể
không có ở ngời đánh giá sẽ càng làm cho việc đánh giá đó không có hiệu
quả, làm ảnh hởng tới các quyết định trả lơng, khen thởng không chính xác.
Do đó những ngời lãnh đạo hoặc những ngời làm công tác đánh giá năng lực
thực hiện công việc của nhân viên cần đợc huấn luyện một cách kỹ càng các
kỹ năng và nghệ thuật đánh giá về các mục tiêu, các mục đích đánh giá và
trang bị các phơng tiện đánh giá.
v. Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc.
Phỏng vấn đánh giá là hoạt động rất quan trọng, Là một phần không thể
thiếu trong quá trình đánh giá thực hiện công viẹc của nhân viên trong tổ
chức, nó giúp cho cấp trên và cấp dới hiểu nhau và thoả thuận với nhau về
hoàn thành công việc. Do đó cấp quản trị, nhất là cấp quản đốc, trởng phòng
cần phải chuẩn bị kỹ cũng nh thực hiện một cách thận trọng, nếu không tiến
trình này sẽ thất bại .
1>Mục đích của phỏng vấn đánh giá.
Một trong những vấn đề quan trọng nhất trong quá trình đánh giá thực
hiện công việc của nhân viên là thảo luận với nhân viên về kết quả thực hiện
công việc của họ. Nhân viên sẽ biết đợc lãnh đạo đánh giá họ nh thế nào và
họ cần làm gì để thực hiện công việc tốt hơn. Cung cấp thông tin phản hồi
cho nhân viên là một trong những phơng pháp quan trọng nhằm kích thích,
động viên họ tự hoàn thiện và làm việc tốt hơn.
Thông thờng, nhân viên sẽ rất thận trọng với những điều nhận xét, thái độ
hành vi của nhà lãnh đạo. Tuỳ theo mục đích của phỏng vấn và đối tợng
nhân viên, nhà lãnh đạo có thể lựa chọn một trong 3 hình thức:
a) Thoả mãn- Thăng tiến
20

Hình thức này đợc áp dụng đối với những công nhân viên có tiềm
năng, thờng đợc đánh giá là có mức độ thực hiện công việc hiện nay tốt.
Nhà lãnh đạo sẽ thảo luận với nhân viên về kế hoạch nghề nghiệp và các ch-
ơng trình hành động cụ thể để nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật, năng
lực tổ chức, quản lý vv tạo điều kiện cho nhân viên có đủ khả năng để thực
hiện công việc hoặc các chức vụ có yêu cầu cao hơn trong doanh nghiệp .
b) Thoả mãn- Không thăng tiến.
Hình thức này áp dụng với những nhân viên đã hoàn thành tốt công việc
hiện tại nhng không có khả năng, điều kiện thăng tiến do các nguyên nhân:
- Doanh nghiệp không có chức vụ chống.
- Nhân viên bị hạn chế về trình độ giáo dục, đào tạo.
- Bản thân nhân viên không có nguyện vọng thăng tiến.
Trong trờng hợp này lãnh đạo cần tìm ra biện pháp khuyến khích nhân
viên tiếp tục duy trì nâng cao kết quả thực hiện công việc nh tạo môi trờng
làm việc thuận lợi hơn, tặng quà, tăng thêm thời gian nghỉ phép
21
c) Không thoả mãn- Thay đổi.
Hình thức phỏng vấn này áp dụng đối với những nhân viên không đáp
ứng đợc các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc . Khi đó nhà lãnh đạo
có hai cách giải quyết :
- Hớng dẫn nhân viên cách thức sửa chữa, điều chỉnh những sai sót của
họ trong thực hiện công viêc.
- Chuyển nhân viên sang thực hiện công việc khác có yêu cầu thấp hơn.
2> Những điều cần tránh.
Các nhà lãnh đạo có thể gặp một số khó khăn khi thảo luận với nhân viên
về đánh giá thực hiện công việc nh :
(a) Không có khả năng phê bình.Nhiều nhà lãnh đạo cảm thấy rất khó khăn
phải phê bình nhân viên, ngợc lại, nhân viên cảm thấy khó chấp nhận
những phê bình của cấp trên. Các nghiên cứu cho thấy, khoảng một nửa
số nhân viên sẽ trở nên phòng ngự khi bị phê bình và phần lớn nhân viên

cảm thấy họ thực hiện công việc tốt hơn là lãnh đạo đánh giá về họ .
(b)Không có khả năng cung cấp thông tin phản hồi. Một số ngời lãnh đạo
không biết cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên . Họ thờng đa
ra các nhận xét có tính chung chung kiểu :
Chất lợng sản phẩm của anh (chị) cha đợc cao.
Anh(chị) càn thay đổi quan điểm.
Công việc của anh( Chị ) cha đợc tốt lắm, cần thực hiện tốt hơn.
Anh(chị) cần cởi mở, chan hoà hơn vv
Với những nhận xét đánh giá nh vậy, nhân viên sẽ gặp khó khăn trong
việc sửa đổi những sai sót trong thực hiện công việc của mình.
(c) Không biết cách phê phán các sự việc, vấn đề cụ thể. Nhiều nhà lãnh đạo
phê phán cá nhân thay vì phê phán các sự việc, vấn đề cụ thể. Một số ng-
ời lãnh đạo thờng tự cho mình là các nhà tâm lý và cố gắng đạt đợc
những thay đổi về cá nhân của nhân viên và hy vọng những sự thay đổi
này làm cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Tuy nhiên, thực tế lại
cho thấy, đấy không phải là cách giải quyết thông minh.
3> Trình tự thực hiện phỏng vấn.
22
Những sơ suất trong phỏng vấn có thể giảm thiểu nhiều bằng cách
nghiên cứu kỹ lỡng và có hoạch định cụ thể cho cuộc phỏng vấn. Trình tự
phỏng vấn thờng thay đổi ở các doanh nghiệp khác nhau, tuy nhiên phỏng
vấn cần thực hiện theo năm bớc sau đây:
a) Chuẩn bị phỏng vấn.
Trong bớc chuẩn bị, nhà lãnh đạo cần thu thập đợc các thông tin cần
thiết về nhân viên nh : khối lợng và chất lợng thực hiện công việc, mức độ
tuân thủ kỷ luật lao động v v .Tất cả các chỉ tiêu trong thực hiện công việc
cần đợc xem xét một cách kỹ lỡng, nhân viên đạt chỉ tiêu nào, chỉ tiêu nào
cha đạt đợc các chỉ tiêu nào, chỉ tiêu nào cha đạt đợc, mức độ cụ thể bao
nhiêu? Nhà lãnh đạo nên ghi lại những điểm cần thảo luận với nhân viên
trong phỏng vấn. Cuối cùng, nhà lãnh đạo nên thông báo cho nhân viên biết

trớc thời gian phỏng vấn để nhân viên có thể chuânr bị trớc các câu hỏi hoặc
các vấn đề thảo luận với lãnh đạo.
b) Thông báo về quyền lợi của nhân viên có thể liên quan đến phỏng vấn.
Nhân viên cần đợc thông báo về những quyền lợi của họ có thể liên
quan đến phỏng vấn nh phỏng vấn có đề cập đến vấn đề lơng thởng, thuyên
chuyển hoặc thăng tiến nghề nghiệp hay không.
c) Chỉ ra những phần việc, những lĩnh vực công việc cụ thể nhân viên đã
thực hiện tốt và những lĩnh vực nhân viên cần thực hiện tốt hơn.
Thông thờng nhà lãnh đạo nên bắt đầu bằng những đánh giá tốt về những
lĩnh vực mà nhân viên đã thực hiện tốt. Ghi nhận sự cố gắng và tiến bộ của
nhân viên là phần rất quan trọng trong phỏng vấn đánh giá năng lực thực
hiện công việc của nhân viên. Sau đó, nhà lãnh đạo mới chỉ ra những điểm
còn yếu, những lĩnh vực mà nhân viên cần cố gắng thực hiện tốt hơn, trong
dó có chỉ ra những điểm còn yếu kém cụ thể và thảo luận với nhân viên, h-
ớng dẫn cách khắc phục. Theo Carrell, cuộc phỏng vấn sẽ hiệu quả hơn nếu
nhà lãnh tách riêng hai phần: nhận xét về nhân viên và lu ý hớng dẫn nhân
viên những vấn đề, lĩnh vực cần thực hiện tốt hơn.
d) Mời hợp tác.
Trong suốt quá trình phỏng vấn, nhân viên cần đợc khuyến khích để hợp
tác và trình bày ý kiến cá nhân. Điều này cho phép nhà lãnh đạo tìm hiểu
các nguyên nhân thực sự của những vấn đề tồn tại trong thực hiện công việc
23
của nhân viên, đồng thời, đây cũng là cơ hội làm xoá đi những hiểu biết sai
lệch có thể có giữa doanh nghiệp và nhân viên về các tiêu chuẩn mẫu trong
đánh giá thực hiện công việc.
e) Chú trọng lên vấn đề phát triển.
Bớc cuối cùng là cần đề ra đợc chơng trình phát triển cho nhân viên. Nhà
lãnh đạo nên chỉ ra các chơng trình huấn luyện, các phơng pháp cụ thể nhân
viên cần áp dụng để nâng cao kỹ năng của mình và mối liên hệ của các ch-
ơng trình phát triển với sự thành công trong công việc của nhân viên.

Vi. Nâng cao hiệu quả đánh giá năng lực thực hiện
công việc của nhân viên
1> Các sai lầm cần tránh để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công
việc.
Theo Dessler, các sai lầm thờng mắc phải trong đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên gồm có:
Tiêu chuẩn không rõ ràng: Hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu cầu,
sự khác biệt ở các mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém. Trong
thực tế, nhiều khi nhân viên không biết họ cần những kỹ năng nào và làm
đợc những gì để đợc xếp vào loại xuất sắc hoặc khá vv Đôi khi cả ng-
ời đánh giá và nhân viên đều không có khái niệm chính xác về cách thức
phân loại, do đó, nhân viên không cố gắng phấn đấu để đạt loại xuất sắc.
Khi tiêu chuẩn không rõ ràng cụ thể, sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ
thực hiện công việc, nhng nhân viên ở bộ phận này đợc đánh giá là xuất
sắc, còn nhân viên ở bọ phận khác lại bị coi là trung bình hoặc các thành
viên trong hội đồng có đánh giá hoàn toàn khác nhau về cùng một nhân
viên.
Lỗi thiên kiến: Nhiều lãnh đạo có xu hớng đánh giá nhân viên chỉ dựa
vào một yếu tố, một đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên. Ví dụ nh
lãnh đạo có thể đánh giá nhân viên rất tốt căn cứ vào khả năng giao tiếp,
có khả năng thể thao văn nghệ vv của nhân viên.
Xu hớng thái quá: Một số lãnh đạo có xu hớng đánh giá nhân viên đều
theo một xu hớng quá cao hoặc quá thấp. Tất cả đều không đạt yêu cầu
hoặc tất cả đều rất tốt. Cách đánh giá này khiến nhân viên bi quan hoặc
24
tự thoả mãn với mình va không muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện
công việc tốt hơn.
Xu hớng trung bình chủ nghĩa: Đây là cách đánh giá tất cả các nhân viên
đều trung bình, không ai tốt hẳn cũng không ai yếu kém, mọi ngời đều
nh nhau. Điều này đã gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi dỡng khả

năng thăng tiến cho nhân viên, không động viên đợc những nhân viên có
năng lực giỏi.
Lỗi định kiến: Lỗi này thờng xảy ra khi lãnh đạo có định kiến về những
sự khác biệt giữa các cá nhân nhu tuổi tác, quê quán, giới tính, v v Ví
dụ, một nhà lãnh đạo có thể định kiến với các nữ hộ lý ở ngoài tuổi 40,
khi đó những hộ lý ở tuổi này thờng sẽ bị đánh giá chung là không tốt. T-
ơng tự, một lãnh đạo có ấn tợng không tốt về nhân viên cũ quê ở vùng X,
sau đó, ông ta sẽ đánh giá tất cả các nhân viên khác quê ở vùng X là
không tốt.
2> Nhà lãnh đạo cần làm gì để nâng cao hiểu quả đánh giá thực hiện
công việc.
Làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá thực hiện công việc là công
bằng và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trong quá trình
đánh giá.
Định kỳ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc. Nếu nhân viên
làm tốt, các nhận xét, đánh giá về thực hiện công việc sẽ làm họ phấn
khởi, hăng say làm việc, ngợc lại, nếu họ làm cha tốt, họ cũng có cơ hội
tìm hiểu về các khiếm khuyết và tự hoàn thiện
Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên . Giữa
lãnh đạo và nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm,
tiêu chuẩn trong thực hiện nhiệm vụ của nhân viên. Khi nhân viên thực
hiện công việc cha tốt, lãnh đạo cần có hớng dẫn cụ thể cho nhân viên để
họ biết cách thức sửa chữa những khuyết điểm trong thực hiện công việc.

25