Tình huống 5: Phân tích môi trường bên trong của Nafoods Group

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI
KHOA HTTTKT & TMĐT
----------

BÀI THẢO LUẬN
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
ĐỀ TÀI 05:
“Phân tích mơi trường bên trong của Nafoods Group”

Lớp học phần

: 2213SMGM0111

Giảng viên hƣớng dẫn

: Đào Lê Đức,
Võ Hạnh Nguyên
: 08

Nhóm thực hiện

Hà Nội, Tháng 4/2022


DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 8
STT

Họ và tên

Nhiệm vụ

Mức độ hoàn thành

Điểm

71

Lƣu Thị Nhung

2.3.2

Hoàn thành nhiệm vụ

B

72

Nguyễn Thị Nhung

Làm Slide

Hoàn thành nhiệm vụ

B

Hồn thành nhiệm vụ,
tích cực

A

Nguyễn Thị Hồng Nhung

Lập dàn ý, 2.1,
Chƣơng 3, Làm
Word, sửa nội

Hoàn thành nhiệm vụ,

B+

73

(NT)

dung, phản biện
74

Bùi Thị Phƣơng

2.4.1, phản biện

75

Nguyễn Thế Quân

2.4.2

Hoàn thành nhiệm vụ

B

76

Vũ Đình Quảng

Thuyết trình

Hồn thành nhiệm vụ

B

77

Hồng Thị Qun

2.2

Hồn thành nhiệm vụ

B

78

Lê Thị Quyên

Chƣơng 1

Hoàn thành nhiệm vụ

B

79

Đỗ Thị Quỳnh

2.2

Hoàn thành nhiệm vụ

B

Hồn thành nhiệm vụ

B

80

Nguyễn Cơng Hƣơng
Quỳnh

2.3.1

tích cực


MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ......................................................................... 2
1.1. Phân tích nguồn lực - năng lực – năng lực cốt lõi: ........................................ 2

1.1.1. Phân tích các nguồn lực: ......................................................................... 2
1.1.2. Năng lực: ................................................................................................. 2
1.1.3. Phân tích các năng lực cốt lõi: ................................................................ 3
1.2. Lợi thế cạnh tranh: ......................................................................................... 4
1.2.1. Khái niệm: ............................................................................................... 4
1.2.2. Các yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh: ................................................. 5
1.2.3. Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi tuân theo quy tắc VRINE: ..... 7
1.3. Phân tích chuỗi giá trị: ................................................................................... 7
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG BÊN TRONG CỦA NAFOODS
GROUP.................................................................................................................... 12
2.1. Giới thiệu về NAFOODS GROUP: ............................................................. 12
2.1.1. Khái quát chung: ................................................................................... 12
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển:........................................................... 12
2.1.3. Mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh:................................................................ 14
2.2. Nhận dạng các nguồn lực, năng lực của Tập đoàn Nafoods và vận dụng quy
tắc VRINE để chỉ ra năng lực lõi của tập đoàn này trên thị trƣờng: .................. 15
2.2.1. Các nguồn lực và năng lực của Tập đoàn Nafoods: ............................. 15
2.2.2. Vận dụng quy tắc VRINE chỉ ra năng lƣc cốt lõi của Nafoods trên thị
trƣờng: ............................................................................................................. 24
2.3. Nhận dạng lợi thế cạnh tranh của Tập đoàn Nafoods và Phân tích các yếu tố
ảnh hƣởng tới lợi thế cạnh tranh của tập đoàn: ................................................... 30
2.3.1. Nhận dạng lợi thế cạnh tranh của tập đoàn Nafoods: ........................... 30


2.3.2. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng tới lợi thế cạnh tranh của tập đồn:.... 32
2.4. Phân tích chuỗi giá trị của Tập đoàn Nafoods và nhận định hƣớng phát triển
giá trị gia tăng của Tập đoàn: .............................................................................. 41
2.4.1. Phân tích chuỗi giá trị của Tập đồn Nafoods: ..................................... 41
2.4.2. Nhận định hƣớng phát triển giá trị gia tăng của Tập đoàn: .................. 44
CHƢƠNG 3: ĐÁNH GIÁ CHUNG ....................................................................... 46

KẾT LUẬN CHUNG .............................................................................................. 48
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 49


Quản trị chiến lƣợc – Nhóm 8

LHP: 2213SMGM0111
LỜI MỞ ĐẦU

Trong thời kỳ nền kinh tế thị trƣờng và hội nhập tồn cầu nhƣ hiện nay, từ thực tế có
thể thấy thị trƣờng kinh doanh tại Việt Nam đang có sự cạnh tranh cực kỳ khốc liệt với sự
đa dạng của các ngành kinh doanh và số lƣợng lớn các doanh nghiệp tham gia, trong đó
bao gồm cả doanh nghiệp trong và ngồi nƣớc. Chính vì vậy, muốn thắng thế, các doanh
nghiệp phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Trong những năm qua, doanh nghiệp
Việt Nam đã có nhiều bƣớc đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh, tuy nhiên, trƣớc sức ép
hội nhập, vẫn còn nhiều vấn đề đặt cần giải quyết.
Để có cái nhìn tổng quan và tồn diện, bên cạnh việc phân tích mơi trƣờng bên ngoài
nhằm giúp doanh nghiệp nhận diện đƣợc cơ hội và thách thức, thì các nhà chiến lƣợc cần
tìm hiểu, phân tích mơi trƣờng bên trong doanh nghiệp để thấy rõ đƣợc đâu là thế mạnh,
điểm yếu và lợi thế của doanh nghiệp trong cạnh tranh. Cũng nhƣ với những cơ hội và mối
đe dọa bên ngoài, sự nhận biết về điểm mạnh và điểm yếu nội tại mang một ý nghĩa thực
tế để biết những mục tiêu và chiến lƣợc nào của công ty khả thi và hứa hẹn nhất. Phân tích
mơi trƣờng bên trong là một hoạt động vơ cùng quan trọng và cần thiết cho hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Xét về bản chất, việc phân tích môi trƣờng bên trong giúp doanh
nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp có thể làm đƣợc gì trƣớc những tác động của mơi
trƣờng bên ngồi?
Thơng thƣờng, quy trình phân tích môi trƣờng bên trong bắt đầu từ hoạt động nhận
dạng và đánh giá các nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp. Đây là cơ sở để nhà quản
trị chiến lƣợc nhận dạng đƣợc năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Những năng lực cốt lõi
này chính là nền tảng cơ sở của chiến lƣợc phát triển cũng nhƣ xây dựng lợi thế cạnh tranh

của doanh nghiệp. Thấy đƣợc rõ tầm quan trọng của vấn đề trên, nhóm 8 chúng em xin đi
sâu nghiên cứu về đề tài: “Phân tích mơi trƣờng bên trong của Nafoods Group” để có thể
hiểu rõ hơn về các nguồn lực, năng lực, năng lực cốt lõi, chuỗi giá trị của doanh nghiệp, từ
đó sẽ xác định đƣợc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp định hƣớng và
thực hiện những chiến lƣợc phát triển phù hợp với mình.

1


Quản trị chiến lƣợc – Nhóm 8

LHP: 2213SMGM0111

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Phân tích nguồn lực - năng lực – năng lực cốt lõi:
1.1.1. Phân tích các nguồn lực:
Khái niệm: Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất của một tổ
chức kinh doanh, bao gồm những yếu tố nhƣ vốn, kỹ năng của ngƣời nhân cơng, độc
quyền nhãn hiệu, tài chính và năng lực quản lý. Hơn nữa nguồn lực còn bao gồm các yếu
tố cá nhân, xã hội, tập thể.
Phân loại: Có 2 loại nguồn lực:
Nguồn lực hữu hình: là những tài sản mà có thể nhìn thấy và định lƣợng đƣợc gồm 4
nhóm: nguồn lực tài chính (vốn chủ sở hữu, vốn vay, khả năng tạo ra ngân quỹ nội bộ
doanh nghiệp); nguồn lực vật chất (sự tinh xảo của trang thiết bị hay địa điểm nhà máy;
quyền chiếm lĩnh các nguồn vật liệu thô); nguồn lực con ngƣời (đào tạo, kinh nghiệm, sức
phán đốn, trí thơng minh, sự sáng suốt, khả năng thích nghi, sự tận tụy với cơng việc,
lịng trung thành của cá nhân các nhà quản trị, ngƣời làm việc); nguồn lực tổ chức (kết cấu
báo cáo chính thức, các kế hoạch, hệ thống kiểm tra giám sát, hệ thống tổ chức bộ máy).
Nguồn lực vơ hình: là những nguồn lực khơng thể nhìn thấy và định lƣợng đƣợc,
đƣợc chia làm 3 nhóm: nguồn lực mang tính kỹ năng (bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản

quyền hay bí quyết kinh doanh); nguồn lực cho đổi mới (lao động có kỹ thuật, có kỹ
năng); danh tiếng (danh tiếng đối với khách hàng: nhãn hiệu, sự chấp nhận về chất lƣợng,
độ bền và độ tin cậy của sản phẩm; danh tiếng đối với nhà cung cấp).
1.1.2. Năng lực:
Khái niệm: Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã đƣợc liên kết một
cách có mục đích tại các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt đƣợc mục tiêu
mong muốn.
Năng lực đƣợc phát hiện khi có sự tƣơng tác giữa nguồn lực vơ hình và hữu hình.
Năng lực thƣờng dựa trên việc phát triển, thực hiện, trao đổi thông tin và kiến thức thông
qua nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

2


Quản trị chiến lƣợc – Nhóm 8

LHP: 2213SMGM0111

Cơ sở của năng lực: Kiến thức hoặc kỹ năng độc đáo của nhân viên; tài chuyên môn
chức năng của những nhân viên này.
Năng lực thƣờng đƣợc phát triển tại những khu vực chức năng chuyên biệt hoặc là
một phần của khu vực chức năng.
1.1.3. Phân tích các năng lực cốt lõi:
Khái niệm: Năng lực cốt lõi hay năng lực lõi là nền tảng cho mọi chiến lƣợc cạnh
tranh. Nó nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của công ty trong các lĩnh
vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao.
Ý nghĩa: Năng lực lõi thể hiện khả năng cạnh tranh và các phẩm chất khác biệt riêng
của doanh nghiệp; năng lực lõi đƣợc hình thành theo thời gian thơng qua q trình học tập,
tích lũy một cách hệ thống và có thể chức về cách thức khai thác các nguồn lực và năng
lực khác nhau.

Các tiêu chuẩn đặc trƣng của năng lực lõi của cơng ty:
Năng lực có giá trị: Những năng lực có giá trị là những năng lực có thể tạo ra lợi
nhuận cho cơng ty bằng cách tận dụng những cơ hội và làm vô hiệu hóa những thách thức
từ mơi trƣờng bên ngồi. Những năng lực này sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạch định và
thực thi những chiến lƣợc nhằm tạo ra giá trị cho những khách hàng cụ thể.
Năng lực có tính khan hiếm: Những năng lực hiếm là những năng lực mà có rất ít
cơng ty có đƣợc, mà nếu có đƣợc thì đó phải là những đối thủ cạnh tranh lớn hiện thời.
Một câu hỏi trọng tâm đƣợc các nhà quản lý đặt ra khi đánh giá tiêu chuẩn này là “Có bao
nhiêu cơng ty có đƣợc năng lực này?”. Những năng lực mà có q nhiều cơng ty cùng sở
hữu thì khơng đƣợc xem là lợi thế cạnh tranh của bất kỳ cơng ty nào. Thay vào đó, những
nguồn lực và năng lực đáng giá nhƣng không hiếm sẽ là cơ sở cho cạnh tranh hồn hảo.
Khi đó lợi thế cạnh tranh có đƣợc chính là do việc phát triển và khai thác những năng lực
mà các công ty khác khơng có.
Năng lực khó làm giả: Một trong những yếu tố để đánh giá một năng lực có phải là
năng lực cạnh tranh cốt lõi hay khơng chính là việc năng lực đó có dễ bị bắt chƣớc hay

3


Quản trị chiến lƣợc – Nhóm 8

LHP: 2213SMGM0111

khơng. Sẽ là một lợi thế nếu nhƣ đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp khơng thể bắt chƣớc
hoặc nếu có bắt chƣớc thì rất tốn kém sẽ khiến cho họ khơng thể phát triển năng lực đó.
Và yếu tố này của một năng lực sẽ xuất hiện bởi một hoặc là sự tổng hợp của cả ba nguyên
nhân sau: Điều kiện lịch sử duy nhất, một điều kiện thứ hai để có thể tránh xảy ra sự bắt
chƣớc trong mối liên hệ giữa năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp
đó là sự mập mờ và tính xã hội phức tạp.
Năng lực không thể thay thế: Những năng lực không thể thay thế là những năng lực

mà khơng có một nguồn lực, năng lực nào khác có giá trị tƣơng đƣơng. Hai nguồn lực có
giá trị của cơng ty (hay 2 nhóm nguồn lực của cơng ty) đƣợc gọi là tƣơng đƣơng khi mà
mỗi nguồn lực đó tự bản thân nó cũng có thể đƣợc sử dụng để thực hiện cùng một chiến
lƣợc. Nhìn chung giá trị chiến lƣợc của các tiềm năng ngày càng trở nên khó thay thế.
Tiềm năng nào càng vơ hình thì càng gây khó khăn cho các cơng ty trong việc tìm kiếm
các nguồn lực khác thay thế và đồng thời cũng đem lại nhiều trở ngại hơn cho các đối thủ
cạnh tranh trong việc bắt chƣớc theo những chiến lƣợc có giá trị của công ty. Tri thức và
mối quan hệ tin cậy lẫn nhau giữa bộ phận điều hành và bộ phận thực thi chính là những
kiểu nguồn lực vơ hình rất khó nhận ra và khó có thể thay thế đƣợc của một công ty.
1.2. Lợi thế cạnh tranh:
1.2.1. Khái niệm:
Lợi thế cạnh tranh (LTCT): là những năng lực đặc biệt giúp doanh nghiệp đạt đƣợc
những lợi ích tƣơng tự nhƣ các đối thủ cạnh tranh nhƣng ở mức chi phí thấp hơn (lợi thế
chi phí) hoặc đạt đƣợc những lợi ích vƣợt xa các sản phẩm cạnh tranh (lợi thế khác biệt).
LTCT cho phép DN cung ứng giá trị cao hơn cho khách hàng, đồng thời tạo ra lợi nhuận
lớn hơn cho chính cơng ty (Porter, 2016).
Lợi thế cạnh tranh bền vững: Theo Coyne Kevin (1986): LTCT bền vững có liên
quan đến nỗ lực của doanh nghiệp trong việc thiết lập và duy trì lợi thế trong một thời gian
dài. LTCT bền vững bị ảnh hƣởng bởi ba yếu tố: quy mô của thị trƣờng mục tiêu; tiếp cận
nhiều hơn đến các nguồn lực và khách hàng; hạn chế về quyền hạn của các đối thủ cạnh

4


Quản trị chiến lƣợc – Nhóm 8

LHP: 2213SMGM0111

tranh. Thơng thƣờng một DN có thể tạo ra LTCT bền vững dựa trên các đặc điểm không
thể dễ dàng sao chép.

1.2.2. Các yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh:

 Hiệu suất vƣợt trội:
Khái niệm: Hiệu suất đƣợc tính bằng số lƣợng đầu vào cần thiết để sản xuất một đơn
vị đầu ra sản phẩm = Đầu ra/Đầu vào.
Ảnh hƣởng: Hiệu suất tạo nên năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn. Hiệu suất vƣợt
trội giúp doanh nghiệp đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh thơng qua giảm cấu trúc chi phí.
Cách thức đạt tới Hiệu suất vƣợt trội: Tận dụng tính kinh tế theo qui mô (Microsoft,
Ford’s Model T); tận dụng đƣờng ảnh hƣởng học tập (ngành chăm sóc sức khỏe); tận dụng
đƣờng cong kinh nghiệm (công nghiệp máy bay); ứng dụng hệ thống sản xuất linh hoạt và
kế hoạch hóa; quản trị nguyên liệu đầu vào, JIT(Just-in-time); tập trung vào các chiến lƣợc
R&D, quản trị nhân sự, quản trị hệ thống thông tin và quản trị cơ sở hạ tầng.
 Chất lƣợng vƣợt trội:
Khái niệm: Chất lƣợng của sản phẩm vƣợt trội đƣợc đánh giá dựa trên hai thuộc tính:
có độ tin cậy cao (thực hiện tốt mọi chức năng đƣợc thiết kế và bền) và tuyệt hảo (đƣợc
nhận thức bởi khách hàng là tuyệt vời).

5


Quản trị chiến lƣợc – Nhóm 8

LHP: 2213SMGM0111

Ảnh hƣởng đến lợi thế cạnh tranh: Các sản phẩm có Chất lƣợng vƣợt trội có khả
năng khác biệt hóa và gia tăng giá trị của sản phẩm theo đánh giá của khách hàng. Việc
loại bỏ lỗi của sản phẩm giúp tránh lãng phí, tăng hiệu suất và do đó giảm cấu trúc chi phí
=> Lợi nhuận tăng.
Cách thức đạt chất lƣợng vƣợt trội: Tăng chất lƣợng của sản phẩm vƣợt trội dựa trên
độ tin cậy nhƣ sử dụng ứng dụng các tiêu chuẩn về chất lƣợng nhƣ 6 Sigma, TQM, ISO…,

ứng dụng quy trình tăng cƣờng chất lƣợng của Deming,…; Tăng chất lƣợng của sản phẩm
dựa trên tính tuyệt hảo nhƣ: nghiên cứu thuộc tính nào của sản phẩm là quan trọng nhất
đối với khách hàng; thiết kế sản phẩm đi kèm với dịch vụ để làm nổi trội thuộc tính quan
trọng nhất; quyết định sẽ tập trung thúc đầy thuộc tính nào và làm thế nào để định vị thuộc
tính đó tốt nhất theo cảm nhận của khách hàng; thƣờng xuyên có những cải tiến trong các
thuộc tính và phát triển những thuộc tính sản phẩm mới.
 Sự đổi mới vƣợt trội:
Khái niệm: Sự đổi mới là hoạt động tạo nên sản phẩm hoặc quy trình mới.
Ảnh hƣởng: Tạo nên những sản phẩm có thể thỏa mãn khách hàng tốt hơn; Nâng cao
chất lƣợng của sản phẩm hiện tại; Giảm chi phí.
Sự đổi mới có thể bị sao chép => Đổi mới liên tục. Sự đổi mới vƣợt trội thành cơng
có thể là nguồn tạo nên lợi thế cạnh tranh quan trọng thơng qua việc tạo cho doanh nghiệp
sản phẩm/qui trình độc đáo mà đối thủ cạnh tranh khơng có.
Cách thức đổi mới:
+ Hình thức đổi mới: Đổi mới sản phẩm (tạo ra những sản phẩm mà khách hàng nhận thấy
có giá trị hơn, và gia tăng lợi nhuận cận biên cho doanh nghiệp); đổi mới quy trình (tạo
nên giá trị bằng cách giảm thiểu chi phí sản xuất).
+ Quy trình đổi mới: Xây dựng những kỹ năng trong nghiên cứu căn bản và ứng dụng; lựa
chọn dự án và tiến hành quản lý; hợp nhất các lĩnh vực chức năng; sử dụng các đội phát
triển sản phẩm, phát triển các quy trình bổ sung song song.
 Đáp ứng khách hàng vƣợt trội:

6


Quản trị chiến lƣợc – Nhóm 8

LHP: 2213SMGM0111

Khái niệm: Đáp ứng khách hàng vƣợt trội là việc nhận dạng và thỏa mãn nhu cầu của

khách hàng tốt hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh.
Cách thức đáp ứng khách hàng: Sự đổi mới và chất lƣợng vƣợt trội là không thể
thiếu để có thể đáp ứng khách hàng; khách hàng hóa sản phẩm/dịch vụ theo những nhu cầu
đặc biệt của khách hàng cá nhân hoặc tổ chức; có thể tăng cƣờng đáp ứng khách hàng
thông qua thời gian đáp ứng, cách thức thiết kế, dịch vụ sau bán, hỗ trợ khách hàng…
Đáp ứng khách hàng vƣợt trội tạo nên sự khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ của doanh
nghiệp, do đó tạo nên sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu và doanh nghiệp có
thể đạt đƣợc mức giá tối ƣu.
1.2.3. Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi tuân theo quy tắc VRINE:
Quy tắc VRINE: (1) Có giá trị - Value: Một nguồn lực/ năng lực đƣợc coi là có giá
trị nếu nó cho phép doanh nghiệp tận dụng đƣợc các cơ hội hoặc đảo ngƣợc đƣợc các
thách thức trong môi trƣờng kinh doanh.
Quy tắc VRINE: (2) Hiếm – Rarity: Một nguồn lực hoặc năng lực hữu ích có tính
hiếm tƣơng đối so với nhu cầu. Những nguồn lực có giá trị mà có sẵn (khơng hiếm) đối
với các đối thủ cạnh tranh thì nó dễ dàng cho phép các doanh nghiệp đạt đƣợc sự ngang
giá.
Quy tắc VRINE: (3) Khó có thể bắt chƣớc và khơng thể thay thế - Inimitability and
Non – substitutability: Một nguồn lực hoặc năng lực đƣợc coi là khó thể bắt chƣớc nếu đối
thủ cạnh tranh khó có thể đạt đƣợc tính giá trị và hiếm của nguồn lực đó 1 cách nhanh
chóng hoặc phải đối mặt với bất lợi/tổn thất khi làm nhƣ vậy. Nó đƣợc coi là khơng thể
thay thế nếu đối thủ cạnh tranh không thể đạt đƣợc lợi ích nhƣ vậy khi sử dụng phối hợp
nguồn lực và năng lực.
Quy tắc VRINE: (4) Có thể khai thác đƣợc – Exploitability: Là nguồn lực/ năng lực
mà doanh nghiệp có thể khai thác đƣợc giá trị của nó.
1.3. Phân tích chuỗi giá trị:
Khái niệm:

7

Quản trị chiến lƣợc – Nhóm 8

LHP: 2213SMGM0111

Phân tích chuỗi giá trị đƣợc cho là một cơng cụ phân tích chu kỳ chiến lƣợc hàng đầu
của doanh nghiệp. Thực tế đã chỉ ra rằng, một doanh nghiệp quản trị các hoạt động trong
chuỗi giá trị trong quan hệ với các đối thủ ra sao luôn là yếu tố then chốt để xây dựng các
năng lực cạnh tranh có giá trị cao và theo đó kích đẩy chúng thành các lợi thế cạnh tranh
bền vững.
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp mô tả toàn bộ những hoạt động cần thiết để đƣa một
sản phẩm hay dịch vụ từ khâu hậu cần đầu vào, đi qua các công đoạn sản xuất khác nhau
(liên quan đến việc kết hợp giữa chuyển hóa vật chất và đầu vào các dịch vụ sản xuất khác
nhau), đƣa đến ngƣời tiêu dùng sau cùng và dịch vụ sau bán.
Chuỗi giá trị bao gồm 9 hoạt động tƣơng ứng về chiến lƣợc tạo ra giá trị cho khách
hàng bao gồm: 5 hoạt động chính (cung ứng đầu vào, quá trình sản xuất, phân phối sản
phẩm,marketing- bán hàng, dịch vụ); 4 hoạt động hỗ trợ (quản trị tổng quát, quản trị nhân
sự, phát triển công nghệ, hoạt động thu mua).
* Mơ hình chuỗi giá trị [M.Porter, 1985]:

Các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp:

8


Quản trị chiến lƣợc – Nhóm 8

LHP: 2213SMGM0111

Hoạt động

Nội dung

Logistics đầu Tại đây nguyên vật liệu sẽ đƣợc tiếp nhận từ phía các nhà cung cấp của
vào

doanh nghiệp. Chúng sẽ đƣợc bảo quản và lƣu giữ cho đến khi đƣợc đƣa
và q trình sản xuất. Bên cạnh đó hoạt động này cũng bao gồm việc vận
chuyển nguyên vật liệu trong nội bộ doanh nghiệp đến các vị trí cần thiết.

Sản xuất

Nguyên vật liệu đƣợc đƣa vào quá trình khai thác sản xuất hoặc lắp ráp.
Sản xuất là hoạt động tạo ra sản phẩm hàng hóa và dịch vụ. Các hoạt
động đơn lẻ có thể là dịch vụ phịng trong khách sạn, việc đóng gói sách/
video/ trị chơi của các nhà bán lẻ trên mạng, hoặc có thể là lần điều chỉnh
cuối cùng cho hệ thống máy móc của xe mới. Đối với các sản phẩm hữu
hình, khi chúng ta nói đến việc sản xuất tức thì có thể hiểu chung là việc
chế tạo mang tính vật lý. Cịn đối với các loại dịch vụ nhƣ ngân hàng và
tổ chức bán lẻ, sản xuất sẽ diễn ra đồng thời cùng lúc khi mà dịch vụ đƣợc
cung cấp cho khách hàng.

Logistics đầu Lúc này sản phẩm đã đƣợc sản xuất, hoàn thiện, bắt đầu đƣợc lƣu kho
ra

thành phẩm, đóng gói, bao bì, dán nhãn và vận chuyển đến cho hệ thống
phân phối, các nhà bán buôn đại lý, các nhà bán lẻ hay trực tiếp đến tận
tay ngƣời tiêu dùng.

Marketing và Hoạt động này chú trọng vào việc truyền thông marketing và xúc tiến hỗn
bán hàng

hợp. Mục tiêu chúng là cung cấp các sản phẩm dịch vụ theo đúng với nhu
cầu khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp. Có nhiều cách thực để chức
năng marketing có thể tạo ra giá trị mà khách hàng nhận biết đƣợc trong
một sản phẩm của công ty. Những hoạt động này giúp tạo ra một ấn tƣợng
tốt đẹp về sản phẩm của công ty trong tâm trí khách hàng, từ đó tạo ra giá

9


Quản trị chiến lƣợc – Nhóm 8

LHP: 2213SMGM0111

trị. Marketing và bán hàng cũng có thể tạo ra giá trị bằng việc khám phá
ra các nhu cầu của khách hàng và truyền tải các thơng tin đó đến cho bộ
phận chức năng R&D của cơng ty để từ đó thiết kế ra các sản phẩm có thể
thích ứng tốt hơn các nhu cầu
Dịch vụ

Bao gồm tất cả các lĩnh vực dịch vụ mà doanh nghiệp có thể cung cấp
nhƣ dịch vụ lắp đặt, dịch vụ sau bán, dịch vụ giải đáp thắc mắc, đào tạo,...
Vai trò của chức năng dịch vụ của một doanh nghiệp là cung cấp các dịch
vụ sau bán và dịch vụ bổ trợ. Chức năng này có thể tạo ra sự nhận thức
vƣợt trội trong tâm trí của khách hàng và hỗ trợ khách hàng sau khi họ đã
thanh toán cho sản phẩm.

Cơ sở hạ

Bao gồm nhiều hoạt động nhƣ quản trị tổng hợp, lập kế hoạch, tài chính

tầng

kế tốn, pháp chế, đối ngoại,.., Khơng giống nhƣ các hoạt động hỗ trợ
khác, cơ sở hạ tầng thƣờng hỗ trợ tồn bộ chuỗi giá trị chứ khơng chỉ cho
những hoạt động riêng lẻ nào.

Phát triển

Công nghệ đƣợc coi là một nguồn lực quan trọng trong việc xây dựng lợi

công nghệ

thế cạnh tranh. Mọi doanh nghiệp đều cần phải sáng tạo phát triển nhằm
giảm chi phí, bảo vệ và duy trì lợi thế cạnh tranh của bản thân. Hoạt động
này có thể bao gồm cơng nghệ sản xuất sản phẩm, các hoạt động
marketing trên mạng, nỗ lực sản xuất, quản trị quan hệ khách hàng, và
nhiều hoạt động phát triển kỹ năng khác.

Quản trị

Ngƣời lao động chính là tài sản đắt giá và mang tính sống cịn đối với

nguồn nhân

doanh nghiệp. Mỗi tổ chức cần phải quản lý đƣợc việc tuyển dụng, lựa

lực

chọn, đào tạo, bồi dƣỡng, phát triển và sự khen thƣởng. Nhiệm vụ và mục

tiêu của tổ chức sẽ đƣợc thực hiện song song với một chiến lƣợc nguồn

10


Quản trị chiến lƣợc – Nhóm 8

LHP: 2213SMGM0111

nhân lực hiệu quả. Quản trị nguồn nhân lực bảo đảm cho doanh nghiệp có
đƣợc đội ngũ lao động có đầy đủ kỹ năng để thực hiện hoạt động tạo ra
giá trị có hiệu quả. Quản trị nguồn nhân lực cũng phải thực hiện công việc
bảo đảm con ngƣời phải đƣợc đào tạo, khuyến khích, đƣợc khen thƣởng
thỏa đáng để thực hiện tốt các nhiệm vụ tạo giá trị của mình.
Quản trị thu

Chức năng này đảm nhận các cơng việc thanh tốn của nguyên nhiên vật

mua

liệu, dịch vụ và các phƣơng tiện vật chất khác. Mục tiêu của hoạt động
này là nằm đảm bảo mức giá thấp nhất có thể cho các khoản thanh tốn để
có đƣợc mức chất lƣợng cao nhất có thể. Hoạt động này cũng có thể liên
quan đến vấn đề th nguồn lực ngồi và thanh tốn điện tử.

11


Quản trị chiến lƣợc – Nhóm 8

LHP: 2213SMGM0111

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG BÊN TRONG CỦA NAFOODS GROUP
2.1. Giới thiệu về NAFOODS GROUP:
2.1.1. Khái quát chung:
Công ty cổ phần Nafoods Group là doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trong việc
phát triển chuỗi giá trị nông nghiệp từ khâu giống, trồng, chế biến và xuất khẩu các sản
phẩm nƣớc ép trái cây, rau củ quả đông lạnh, trái cây sấy, các loại hạt và hoa quả tƣơi.
Công ty cung cấp hơn 13.300 tấn trái cây tƣơi và chế biến hàng năm từ nông dân ở các
vùng khác nhau ở Việt Nam bao gồm Tây Nguyên, Tây Bắc và các vùng duyên hải Bắc
Trung Bộ.
Các sản phẩm của công ty đƣợc phân phối trên toàn thế giới, đặc biệt là ở Châu Âu,
Hoa Kỳ, Châu Đại Dƣơng, Trung Đông, Nhật Bản và Hàn Quốc.
Tập đồn Nafoods là một trong những cơng ty hàng đầu ở châu Á trong lĩnh vực chế
biến nơng sản tích hợp. Nafoods kiểm sốt hồn tồn chuỗi giá trị của mình bao gồm các
vùng nguyên liệu (cây giống, trồng trọt), thu hoạch (trái cây tƣơi), chế biến và sản xuất,
xuất khẩu và phân phối để mang lại giá trị gia tăng cao nhất cho khách hàng, nhân viên và
cổ đơng và thị trƣờng.
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển:
Năm 1995: Tập đoàn Nafoods đƣợc thành lập: Ngày 26 tháng 8 năm 1995, Công ty
TNHH Thanh Vinh - cựu thành viên của Tập đoàn Nafoods - đƣợc thành lập, chuyên sản
xuất và phân phối đồ uống. Thƣơng hiệu Festi đƣợc biết đến rộng rãi và phân phối trên thị
trƣờng. Tuy nhiên, kể từ năm 1998, công ty đã gặp khó khăn khi thị trƣờng hàng tiêu dùng
trong nƣớc bị chi phối bởi các thƣơng hiệu lớn nhƣ Coca Cola và Pepsi.
Năm 2000: Chuyển sang các sản phẩm nƣớc ép trái cây: Công ty Cổ phần Thực
phẩm Nghệ An đƣợc thành lập để sản xuất, chế biến và xuất khẩu nông sản.
Năm 2003: Ra mắt nhà máy chế biến rau quả đầu tiên: Khánh thành nhà máy chế
biến rau quả tại xã Quỳnh Châu, huyện Quỳnh Lƣu, tỉnh Nghệ An. Dây chuyền sản xuất
đạt tiêu chuẩn châu Âu với tổng công suất 5.000 tấn/ năm.

12


Quản trị chiến lƣợc – Nhóm 8

LHP: 2213SMGM0111

Năm 2009: Cạnh tranh gia tăng trên thị trƣờng xuất khẩu và phát triển nƣớc ép trái
cây cô đặc: Sau hơn 4 năm vận hành nhà máy, trung thành với việc sản xuất và xuất khẩu
sản phẩm chủ chốt - nƣớc ép dứa cơ đặc, cơng ty đã ở trong tình trạng khó khăn với sự
cạnh tranh khốc liệt trên thị trƣờng xuất khẩu. Năm 2009, Tập đoàn Nafoods đã thay đổi
mạnh mẽ và tìm kiếm cơ hội vƣợt qua giai đoạn khó khăn, tìm kiếm và phát triển sản
phẩm mới: Chanh leo.
Năm 2010: Tăng doanh thu từ các sản phẩm Chanh leo: Năm đánh dấu một bƣớc
nhảy vọt về doanh thu xuất khẩu của Tập đồn Nafoods, dần dần giúp cơng ty vƣợt qua
khó khăn, với chanh leo là sản phẩm chủ chốt.
Năm 2013: Phát triển sản phẩm IQF: Tập đoàn Nafoods đã đầu tƣ vào một dây
chuyền sản xuất IQF để đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng thị trƣờng xuất khẩu.
Năm 2014: Trung tâm cây giống đã hoàn thành chuỗi giá trị khép kín: Vƣờn ƣơm
cây giống Chanh leo cơng nghệ cao do cơng ty đầu tƣ chính thức đi vào hoạt động để cung
cấp cây giống cho công ty Nguyên liệu thô và các khu vực liên kết, đánh dấu sự hồn
thành trong chuỗi giá trị khép kín.
Năm 2015: Niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán Việt Nam: Tập đồn Nafoods
đã có cơ hội tuyệt vời để mở rộng đồn tàu của mình trên thị trƣờng nội địa và xuất khẩu
trong năm 2015. Cổ phiếu (mã gd: NAF) đã đƣợc niêm yết và giao dịch thành công trên
sàn giao dịch chứng khoán.
Năm 2016: Mở rộng hoạt động cây giống: Khi hồn thành dự án mở rộng cơng suất
vƣờn ƣơm cây giống lên 6ha, Tập đoàn Nafoods đã tăng công suất lên 3,5-4 triệu cây
giống/ năm.
Năm 2017: Xuất khẩu Chanh leo sang châu Âu: Tập đoàn Nafoods xuất khẩu trái cây

tƣơi đam mê sang châu Âu. Đây là năm thứ 2 công ty đƣợc chọn là một trong TOP 100
doanh nghiệp Việt Nam phát triển bền vững.
Năm 2018: Ra mắt nhà máy chế biến rau quả thứ 2: Khánh thành “Tổ hợp sản xuất
và chế biến hoa quả xuất khẩu” với tổng mức đầu tƣ 410 tỷ VNĐ gồm 2 hệ thống MMTB

13


Quản trị chiến lƣợc – Nhóm 8

LHP: 2213SMGM0111

cơng nghệ hiện đại của Châu Âu có cơng suất 7000 tấn sản phẩm nƣớc ép cô đặc mỗi năm
và 2 tấn sản phẩm rau củ quả IQF/h.
Năm 2019: Hợp tác đầu tƣ từ IFC: Vào cuối tháng 6 năm 2019, Nafoods đã ký thỏa
thuận hợp tác với Tập đồn Tài chính Quốc tế (IFC), thành viên của Tập đoàn Ngân hàng
Thế giới. Nafoods sẽ nhận đƣợc khoản đầu tƣ 8 triệu đô la Mỹ từ IFC bằng cách chuyển
đổi cổ phần ƣu đãi để mở rộng lĩnh vực sản xuất và quy mô hoạt động.
Năm 2020, Nafoods đẩy nhanh kế hoạch sản xuất với khoản đầu tƣ 5 triệu USD từ
Finnfund.
2.1.3. Mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh:
Mục tiêu:
Nafoods Group đặt mục tiêu đến năm 2022 đạt hơn 2300 tỷ đồng doanh thu; tỷ suất
lợi nhuận gộp hơn 25%, tỷ suất EBITDA (lợi nhuận trƣớc thuế, lãi vay và khấu hao) hơn
15%, tỷ suất lợi nhuận sau thuế hơn 10%, ROE (lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu) hơn 25%;
có hơn 1.000 khách hàng chất lƣợng, với 70% doanh số bán trực tiếp; kiểm sốt 50%
ngun liệu tồn Việt Nam cho 5 loại trái cây trọng điểm; hệ thống 5 kho chính và hơn
100 điểm chuyển giao kỹ thuật, đại lý bán giống trên cả nƣớc.
Bên cạnh mục tiêu lợi nhuận, hiệu quả, doanh nghiệp còn đầu tƣ tập trung nguồn lực
cho R&D và ứng dụng IoT là công nghệ cốt lõi cần trong tƣơng lai gần, đó là phát triển

nơng nghiệp bền vững trong điều kiện biến đổi khí hậu và đất nơng nghiệp ngày càng bị
thu hẹp. Tập đồn đề ra mục tiêu phát triển bền vững trong điều kiện biến đổi khí hậu và
đất nơng nghiệp ngày càng bị thu hẹp.
Mục tiêu trách nhiệm sản phẩm: Đặt an toàn thực phẩm làm nguyên tắc hàng đầu,
Nafoods cam kết mỗi sản phẩm của Nafoods đều là kết quả của một chu kỳ khép kín đáp
ứng đầy đủ các yêu cầu nghiêm ngặt.
Ngồi ra, Tập đồn cịn đề ra mục tiêu đảm bảo môi trƣờng làm việc và quyền lợi
ngƣời lao động, bảo vệ môi trƣờng, hỗ trợ phát triển cộng đồng và phát triển nền kinh tế
địa phƣơng.

14


Quản trị chiến lƣợc – Nhóm 8

LHP: 2213SMGM0111

Tầm nhìn: Là tập đồn tiên phong phát triển chuỗi giá trị nơng nghiệp số hoá, xanh
và bền vững.
Sứ mệnh: cung cấp cho thế giới các sản phẩm nông nghiệp tự nhiên, an toàn và đem
lại cuộc sống tốt đẹp cho mọi ngƣời, đặc biệt là cho ngƣời nông dân.
2.2. Nhận dạng các nguồn lực, năng lực của Tập đoàn Nafoods và vận dụng quy tắc
VRINE để chỉ ra năng lực lõi của tập đoàn này trên thị trƣờng:
2.2.1. Các nguồn lực và năng lực của Tập đoàn Nafoods:
2.2.1.1. Các nguồn lực của Nafoods:
a. Nguồn lực hữu hình:
 Nguồn lực tài chính:
Năm 2019, Nafoods đã mở rộng quan hệ hợp tác đối với một số đối tác tài chính, đầu
tƣ, có thể kể đến nhƣ IFC - tổ chức tài chính thuộc Ngân hàng thế giới. Theo đó, Nafoods
là cơng ty về nơng nghiệp thứ 2 ở Việt Nam đƣợc IFC đầu tƣ giai đoạn 1 với 8 triệu USD

và cam kết tiếp tục đầu tƣ dài hạn. Khoản đầu tƣ của IFC sẽ giúp Nafoods mở rộng số
lƣợng nông dân tham gia vào chuỗi cung ứng của công ty thêm 11.500 ngƣời. Qua đó, IFC
sẽ tƣ vấn cho Nafoods triển khai hệ thống quản lý an toàn thực phẩm cho chuỗi cung ứng
lạnh của công ty phù hợp với chứng nhận Hệ thống An tồn thực phẩm ISO:22000 đƣợc
cơng nhận rộng rãi trên thế giới. Điều này, giúp công ty giảm thiểu hao hụt và đảm bảo
đƣợc chất lƣợng sản phẩm.
Khoản đầu tƣ và tƣ vấn kỹ thuật của IFC đã hỗ trợ rất lớn cho Nafoods trong nỗ lực
nâng cao giá trị cho các sản phẩm của mình bằng cách áp dụng các ngun tắc thực hành
nơng nghiệp an tồn và bền vững và cải thiện các cơ sở sản xuất. Do đó, cơng ty có thể
nâng cao năng lực sản xuất, giúp cho công ty tạo ra đƣợc nhiều cơ hội gia tăng thu nhập
cho ngƣời nông dân địa phƣơng và đáp ứng đƣợc yêu cầu của các thị trƣờng xuất khẩu có
giá trị cao. Bên cạnh đó, khoản đầu tƣ của IFC cũng giúp Nasfood có lợi thế hơn so với
các đối thủ cạnh tranh nổi bật của Nafoods nhƣ AFIEX, Lafooco, CTCP chế biến thực
phẩm nông sản xuất khẩu Nam Định, Công ty Cổ phần Nông sản thực phẩm Quảng Ngãi

15


Quản trị chiến lƣợc – Nhóm 8

LHP: 2213SMGM0111

hay HAGL. Nỗ lực của Nafoods sẽ thúc đẩy quá trình chuyển đổi của ngành nông nghiệp
Việt Nam, tạo ra các việc làm tốt hơn và cải thiện thu nhập của khu vực nông thôn.
 Nguồn lực vật chất:
Với mục tiêu mở rộng vùng nguyên liệu bao gồm 30% vùng NL độc quyền, 50% từ
các công ty con và chi nhánh và phần cịn lại từ nơng dân hợp tác, cơng ty đã hợp tác với
chính quyền địa phƣơng các vùng nguyên liệu quan trọng tại Việt Nam, mở rộng ở các
khu vực Đông Nam Á và đầu tƣ mạnh vào R&D cho cây giống để phát triển các vùng
nguyên liệu.

Về sản phẩm cây giống, Nafoods phối hợp với Đại học Chung Hsing Đài Loan, viện
nghiên cứu và nhân giống cây trồng đƣợc thành lập với công suất 6 triệu cây giống mỗi
năm. Viện giống cây trồng Nafoods đáp ứng nhu cầu trong nƣớc, xuất khẩu sang Lào và
Trung Quốc. Nafoods Group đã hợp tác với chính quyền địa phƣơng để trồng 1.500 ha
chanh leo tại Nghệ An, 3.000 ha tại Gia Lai và 5.000 ha ở Sơn La.
Về thu mua nông sản, nguồn nguyên liệu Nafoods đƣợc thu gom từ cả trang trại độc
quyền và các nhà sản xuất theo hợp đồng, với khoảng 70% nguyên liệu thô đến từ nông
dân sản xuất nhỏ lẻ hoặc dân tộc thiểu số.

Quy trình thu mua nông sản của Nafoods

16


Quản trị chiến lƣợc – Nhóm 8

LHP: 2213SMGM0111

Về quy trình quản lý tốt với công nghệ hiện đại, để giảm thiểu chi phí sản xuất, gồm
vận chuyển, giảm thiểu và xử lý thiệt hại sau thu hoạch đối với sản phẩm tƣơi, Tập đoàn
Nafoods đã phát triển các nhà máy chế biến của mình gần với nguồn cung nguyên liệu.
Hai nhà máy chế biến ở Nghệ An và Long An thuận tiện từ mọi hƣớng của Việt Nam,
Campuchia và Lào. Do đó, ngun liệu trái cây thơ đƣợc chế biến trong thời gian ngắn sau
khi đƣợc thu hoạch.

Quy trình quản lý với công nghệ tiên tiến của Nafoods
Hiện tại Nafoods đã có một hệ thống nhà máy sản xuất hiện đại tại nhiều địa phƣơng
gồm 16 nhà máy đóng gói tại Tây Nguyên, Long An, Bình Thuận, Bến Tre, Lào,
Campuchia. Các nhà máy phân bổ ở Việt Nam: Nhà máy chế biến rau quả xuất khẩu tại
Nghệ An (Naprod), địa điểm tại huyện Quỳnh Lƣu gồm 1 dây chuyền sản xuất nƣớc trái

cây cô đặc, 1 dây chuyền sản xuất IQF (đông lạnh nhanh) và 1 dây chuyền sấy; Nhà máy
cây giống Quế Phong, địa điểm tại huyện Quế Phong liên kết với các chuyên gia của Đại
học Quốc gia Chung Hsing - Đài Loan; Tổ hợp nhà máy chế biến hoa quả xuất khẩu tại
Long An (Nasoco), địa điểm tại huyện Đức Hòa gồm 1 dây chuyền sản xuất nƣớc trái cây
cô đặc, 1 dây chuyền sản xuất IQF, 1 dây chuyền sấy và 1 dây chuyền cốt dừa (2 kho đông

17


Quản trị chiến lƣợc – Nhóm 8

LHP: 2213SMGM0111

lạnh); Nhà máy Nafoods Tây Bắc Sơ, tại Mộc Châu chế, đóng gói, bảo quản trái cây xuất
khẩu hệ thống phân loại, đông lạnh và bảo quản; Khu liên hợp nông nghiệp Tây Nguyên,
tại Gia Lai là trung tâm nghiên cứu giống cây trồng công nghệ cao, nhà máy phân loại,
tách, hái và bảo quản trái cây xuất khẩu; Khu liên hợp bao bì trái cây Bình Thuận, tại khu
cơng nghiệp Phan Thiết gồm nhà máy đóng gói và hệ thống kho lạnh.
 Nguồn lực con ngƣời:
Công ty xác định nguồn nhân lực là một trong những tài sản quan trọng nhất, góp
phần tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Do vậy, phát triển nguồn lực đƣợc
Nafoods Group thực sự chú trọng qua việc tổ chức đào tạo về kỹ năng, kiến thức và đặc
biệt là thái độ để đảm bảo số lƣợng, chất lƣợng, phù hợp với công việc và tính kế thừa.
Với việc trƣớc đây, Nafoods áp dụng quản trị nhân sự theo phƣơng pháp truyền
thống, hệ thống lƣơng thƣởng chƣa phản ánh rõ nét năng lực và kết quả, tập đoàn đã thực
hiện cách thức mới là áp dụng sáng tạo BSC & KPI; Chính sách thu nhập rõ nét 3P cho
toàn tổ chức; Hệ thống quản trị tài năng và đội ngũ kế thừa để phát triển giá trị Nafoods;
Hệ thống định giá nội bộ để vận hành hiệu quả các trung tâm lợi nhuận. Điều này, giúp
công ty tuyển dụng, thu hút và chọn lọc đội ngũ kế cận với trình độ học vấn cao, kinh
nghiệm dày dặn. Cơng ty áp dụng chính sách lƣơng 3P (chính sách lƣơng tiến bộ nhất hiện

nay) để tạo động lực cho ngƣời lao động.
Với nguồn lực con ngƣời hiện hữu, gồm nhiều các chuyên gia trong nƣớc và quốc tế,
với sự hiểu biết sâu sắc về hoạt động của ngành nông nghiệp Việt Nam và thế giới.
Nafoods đã mạnh dạn tích hợp cơng nghệ thơng tin (IoT - Internet of Things) vào hệ thống
quản lý và kiểm soát vƣờn trồng, xây dựng cơ sở dữ liệu tập trung, phát triển ứng dụng
quản lý đại lý, khách hàng; từng bƣớc hiện đại hóa hoạt động nơng nghiệp, tiệm cận nền
nơng nghiệp số thông minh.
 Nguồn lực tổ chức:
Về công tác quản trị, ứng dụng CNTT, tập đoàn đã áp dụng triệt để hệ thống
KPI/BSC quản trị hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời quản trị kế hoạch hành động

18


Quản trị chiến lƣợc – Nhóm 8

LHP: 2213SMGM0111

nhằm đem lại hiệu quả cao nhất; Xây dựng đƣợc nền tảng ứng dụng quản lý đại lý/bán
giống; Xây dựng thành công hệ thống phòng họp trực tuyến, nâng cao đƣợc các nhu cầu
trao đổi đội nhóm trong cơng tác phối hợp giữa các khu vực địa lý xa (nhất là khối Kinh
doanh và Marketing).
Tại các nhà máy, tập đoàn áp dụng nghiêm ngặt các tiêu chuẩn quản lý và kiểm soát
chất lƣợng sản phẩm một cách hiệu quả, hợp lý công tác vệ sinh an toàn thực phẩm.
Nafoods tuân thủ các luật và quy định hiện hành của Việt Nam, các nguyên tắc: ISO
22000/HACCP, BRC, FDA, Global GAP,...phù hợp với nguyên tắc của IFC. Có hƣớng
dẫn cụ thể về lĩnh vực thực phẩm và đồ uống của IFC nhằm quản lý chặt chẽ và triệt để tất
cả các khâu trong toàn bộ chuỗi cung ứng của Nafoods từ sản xuất nông nghiệp, thu
hoạch, sau thu hoạch, thu thập, xử lý, đóng gói, bảo quản, lƣu trữ và phân phối.
Tổ hợp nhà máy Long An đã nhanh chóng hồn thiện hệ thống quản lý chất lƣợng

chỉ một thời gian ngắn sau khi khánh thành, đạt đƣợc các tiêu chuẩn quốc tế và vƣợt qua
các kì đánh giá nghiêm ngặt của khách hàng; Sắp xếp lại bộ phận Kế hoạch sản xuất và bộ
phận Cung ứng nguyên liệu, quy về kiểm soát tập trung ở mức tập đồn, nhằm đảm bảo
thơng tin liền lạc và việc kiểm sốt tồn chuỗi một cách hiệu quả, nhanh chóng.
Trong Báo cáo thƣờng niên năm 2020, tập đồn Nafoods có 5 cơng ty con là Cơng ty
trách nhiệm hữu hạn MTV Quốc tế Naafoods, CTCP Chanh leo Nafoods, CTCP Nafoods
Miền Nam, CTCP Nafoods Tây Nguyên, CTCP Đầu tƣ – Phát triển Giá trị Gia tăng Nông
nghiệp và liên kết với 5 công ty là CTCP Dịch vụ Công nghệ Natech, CTCP Nông nghiệp
La Giang, CTCP Nafoods Tây Bắc, CTCP Đầu tƣ Phát triển Nông nghiệp Tây Ninh,
CTCP Thực phẩm Nghệ An.
b. Nguồn lực vơ hình:
 Nguồn lực mang tính kĩ năng:
Năm 2019, Nafoods là doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam tạo ra đƣợc 3
giống chanh leo đƣợc Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chứng nhận và cấp quyền
bảo hộ, gồm giống Nafoods 1, Quế Phong 1 và Bách Hƣơng 1.

19


Quản trị chiến lƣợc – Nhóm 8

LHP: 2213SMGM0111

 Nguồn lực cho đổi mới:
Tập đoàn đã tổ chức đào tạo nhân viên; các chƣơng trình đào tạo nổi bật nhƣ đào tạo
văn hóa chịu trách nhiệm và khơng đổ lỗi trong nội bộ; đào tạo về tiêu chuẩn ISO, quy
định PRP, các mối nguy ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm tại các nhà máy,... Chƣơng
trình đào tạo giúp nhân viên nâng cao tay nghề, hoàn thiện bản thân, nhằm đáp ứng các
yêu cầu sản xuất, kinh doanh của Công ty trong thời đại 4.0.
 Danh tiếng, vị thế:

Nafoods là một trong những tập đoàn trồng, chế biến và xuất khẩu rau quả sáng tạo
nhất Việt Nam, chuyên về nƣớc ép trái cây/NFC, xay nhuyễn, cô đặc, IQF và trái cây tƣơi,
đƣợc sản xuất dựa trên công nghệ và dây truyền chế biến hiện đại của Châu Âu. Các loại
sản phẩm này đều đạt tiêu chuẩn của các chứng chỉ nghiêm ngặt về an toàn thực phẩm nhƣ
AIJN, Halal, Kosher, BRC, SGF, ISO 22000: 2005,...Là cơng ty có danh mục sản phẩm đa
dạng, xuất khẩu ra nhiều nƣớc.
Ở Việt Nam, Nafoods Group là đơn vị tiên phong và dẫn đầu trong việc sản xuất
nƣớc chanh leo cô đặc. Hiện nay, công ty chiếm hơn 80% sản lƣợng nƣớc chanh leo cô
đặc sản xuất tại Việt Nam với vùng nguyên liệu rộng gần 10.000 ha trải dài khắp các vùng
miền và các nƣớc láng giềng. Là cơng ty có 30.000 ha vùng nguyên liệu đầu vào trong khu
vực Đông Dƣơng và chinh phục đƣợc hơn 70 thị trƣờng các quốc gia trên thế giới, phân
khúc thị trƣờng linh hoạt.
Trên trƣờng quốc tế, sản phẩm chanh leo của Nafoods đã chính thức đƣợc những thị
trƣờng khó tính nhất nhƣ Châu Âu, Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc, Úc,...Hiện tại công ty cung
cấp khoảng 8% sản lƣợng chanh leo cô đặc trên thế giới và là nhà cung cấp chanh leo cô
đặc lớn nhất Châu Á.
Là đơn vị duy nhất tại Việt Nam sản xuất thành công cây giống chanh leo Đài Nông
1 sạch bệnh trên quy mô lớn, Nafoods sở hữu Viện giống quy mô lớn với công suất 6 triệu
cây giống/ năm. Nafoods tự hào là đơn vị duy nhất tại Việt Nam sản xuất thành công cây

20


Quản trị chiến lƣợc – Nhóm 8

LHP: 2213SMGM0111

giống chanh leo Đài Nông 1 kháng bệnh trên quy mô lớn, cung cấp cho vùng nguyên liệu
chanh leo rộng lớn tại Việt Nam, Lào và Campuchia.
Năm 2017, sản phẩm chanh dây tƣơi xuất khẩu sang Châu Âu, đánh dấu bƣớc ngoặt

lớn cho dòng sản phẩm trái cây tƣơi của Nafoods. Đây cũng là năm thứ hai Nafoods đƣợc
bình chọn là một trong 100 công ty bền vững hàng đầu Việt Nam.
Năm 2018, khánh thành “ Nafoods South JSC ” đƣợc trang bị dây chuyền sản xuất
hiện đại của Châu Âu. Nafoods đã trở thành tập đoàn tiên phong phát triển chuỗi giá trị
nông nghiệp xanh và bền vững.
Năm 2021, với sự phát triển ổn định, bền vững, uy tín, Cơng ty cổ phần Nafoods
Group đã vinh dự đƣợc bình chọn trong Top 100 Giải thƣởng Sao Vàng Đất Việt.
2.2.1.2. Năng lực của Nafoods:
a. Năng lực nhà quản trị:
Công ty xác định nhân lực là một trong những tài sản quan trọng nhất, góp phần tạo
ra lợi thế cạnh tranh. Do đó phát triển đội ngũ nhân viên, ngƣời lao động luôn đƣợc chú
trọng qua việc tổ chức đào tạo về kỹ năng, kiến thức, thái độ nhằm tạo ra môi trƣờng làm
việc tích cực và hiệu quả. Cơng ty tạo điều kiện và cơ hội tốt nhất để nhân viên nâng cao
kiến thức, phát triển bản thân và đóng góp vào sự phát triển của công ty và cộng đồng.
Nafoods từng ngày hồn thiện và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc riêng,
khởi tạo một nền tảng vững chắc, văn minh, cam kết đảm bảo tất cả các quyền lợi của
ngƣời lao động trong công ty ngƣời lao động đƣợc đảm bảo tất cả các quyền lợi mà phát
luật quy định, đƣợc tôn trọng, phát triển, ghi nhận và bù đắp thỏa đáng.
Hƣớng tới mục tiêu phát triển bền vững, các nhà quản trị của Tập đồn Nafoods
khơng ngừng học hỏi, tìm tịi, phát triển đa dạng hóa ngành sản phẩm. Theo kinh nghiệm
từ các nƣớc phát triển, muốn phát triển sản xuất nơng nghiệp an tồn theo chuỗi giá trị,
ứng dụng KH & CN là xu hƣớng tất yếu. Nắm bắt đƣợc điều, nhà quản trị Nafoods đã chủ
động phát triển nông nghiệp ứng dụng công nghệ cao, giúp tạo ra bƣớc đột phá để nâng
cao năng suất, chất lƣợng và sức cạnh tranh của sản phẩm. Đồng thời tích cực quảng bá

21