Một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lược sản phảm ở công ty Hải Hà-kotobuki.doc.DOC

Lời mở đầu
Kể từ khi nền kinh tế chuyển mình từ một nền kinh tế kế hoạch hoá tập
trung sang nền kinh tế thị trờng có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nớc, cũng chính là
khi các doanh nghiệp Việt Nam không còn nằm trong khuôn khổ của những kế
hoạch cứng nhắc mà chịu tác động chi phối bởi các quy luật của kinh tế thị trờng.
Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trờng cho thấy môi trờng kinh doanh luôn
luôn vận động. Sự phát triển ngày càng phức tạp hơn của môi trờng kinh doanh
đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá
hữu hiệu, đủ linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trờng kinh doanh,
công cụ đó là chiến lợc kinh doanh. Chiến lợc kinh doanh không nhằm giải quyết
các vấn đề cụ thể, chi tiết nh một bản kế hoạch mà nó đợc xây dựng trên cơ sở
phân tích và dự báo các cơ hội, nguy cơ, diểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp,
giúp cho doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng nh về môi
trờng kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lợc và chính
sách, giải pháp thực hiện thành công các mục tiêu đó. Chiến lợc sản phẩm không
nằm ngoài chiến lợc kinh doanh chung toàn doanh nghiệp, nó giúp cho doanh
nghiệp đứng trên thế chủ động, nắm bắt và thoả mãn nhu cầu đa dạng và luôn
biến đổi của thị trờng, qua đó càng thể hiện rõ vai trò là một công cụ cạnh tranh
sắc bén trong kinh tế thị trờng.
Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, công tác hoạch chiến lợc và tổ chức
thực hiện chiến lợc còn khá mới mẻ. Rất hiếm doanh nghiệp xây dựng chiến lợc,
những gì hớng tới tơng lai chỉ là các bản kế hoạch năm, cao hơn là các chiến lợc
dài hạn (>1 năm). Liên doanh Hải Hà- KOTOBUKI cũng là một trong số các
doanh nghiệp đó. Sau hơn 9 năm thành lập và hoạt động trong cơ chế thị trờng,
công ty đã tìm đợc chỗ đứng cho mình trớc nhiều đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên,
những bản kế hoạch năm của công ty chỉ mang tính chất định tính và thích hợp
trong nền kinh tế ổn định. Trong khi đó, đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt trong
ngành công nghiệp thực phẩm hay ngành sản xuất bánh kẹo nớc ta. Chính vì vậy,
cần thiết phải xây dựng chiến lợc sản phẩm phù hợp với môi trờng cạnh tranh đầy
biến động. Lu ý rằng không phải mọi chiến lợc đều đảm bảo cho sự thành công
mà chỉ có những chiến lợc thích hợp với điều kiện của doanh nghiệp mới tạo nên

sự thành công của doanh nghiệp.
1
Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó, trong quá trình thực tập ở công ty
liên doanh Hải Hà- KOTOBUKI tôi đã đi sâu nghiên cứu và chọn đề tài Một số
giải pháp nhằm hoạch định chiến lợc sản phẩm ở công ty Hải Hà-
KOTOGUKI"
Qua khảo sát thực trạng của công ty, phân tích thực trạng đó và rút ra
những tồn tại và nguyên nhân, kiến nghị một số giải pháp nhằm hoạch định chiến
lợc sản phẩm ở công ty Hải Hà- KOTOBUKI.
Đề tài không đi sâu nghiên cứu chiến lợc kinh doanh chung mà chỉ đứng
trên góc độ doanh nghiệp để phân tích và đề xuất ý kiến nhàm hoạch định chiến
lợc sản phẩm.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài gồm 3
phần chính:
Phần I: Những vấn đề chung về chiến lợc và quy trình hoạch định chiến l-
ợc sản phẩm.
Phần II: Thực trạng công tác lập và thực hiện kế hoạch sản phẩm ở công ty
Hải Hà- KOTOBUKI.
Phần III: Một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lợc sản phẩm ở công ty
Hải Hà- KOTOBUKI.
2
Phần I
Những vấn đề chung
về chiến lợcvà quy trình hoạch
định chiến lợc sản phẩm
i. Các kháI niệm cơ bản
1. Khái quát về chiến lợc kinh doanh
1.1. Khái niệm
Chiến lợc là nguồn gốc có từ quân sự, từ những năm 50 của thế kỷ XX đợc
đa vào sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh doanh. Nhng chủ yếu của công tác

hoạch định trong thập niên 60 là xây dựng các kế hoạch theo chu kỳ năm, cha
phải là chiến lợc theo đúng nghĩa. Đến giữa những năm 70 ngành quản trị chiến
lợc mới hình thành thực sự theo đúng yêu cầu cạnh tranh trong các hoạt động
kinh doanh hiện đại. Tuy nhiên do nội dung của chiến lợc rất rộng về phạm vi
nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn ngời ta lại đ-
a ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về chiến lợc. Có thể chia các cách tiếp cần
chiến lợc theo hai quan điểm.
* Quan điểm 1: cho rằng chiến lợc là một nghệ thuật để giành lợi thế cạnh
tranh.
Theo Poster Chiến lợc của công ty là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ.
Theo Thietart Chiến lợc là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống
lại đối thủ cạnh tranh và giành thắng lợi.
Theo Hipchs Chiến lợc là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều
khiển chúng nhằm đạt đợc các mục tiêu dài hạn.
* Quan điểm 2: Theo quan điểm này, chiến lợc đợc xem nh là một nội
dung của hoạt động kế hoạch hoá.
3
Theo D.R.ARNOLD; G.D.SMITH; B.G.BIZZELL: Chiến lợc là một kế
hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hớng công ty đến mục tiêu mong muốn.
Theo General ALUERET: Chiến lợc là việc xác định các con đờng và ph-
ơng tiện vận dụng để đạt các mục tiêu đã định thông qua các chính sách.
Từ các quan điểm trên ta rút ra một số đặc điểm chung về chiến lợc. Đó là
sản phẩm của quá trình nhận thức của con ngời và sự kết hợp những gì đang diễn
ra với những gì khả năng doanh nghiệp có thể với mong muốn trong tơng lai đạt
đợc những gì tốt hơn. Hay nói cách khác ta thấy chiến lợc của doanh nghiệp là
một sản phẩm kết hợp đợc những gì môi trờng có, những gì doanh nghiệp có
thể và những gì doanh nghiệp mong muốn.
Qua sự phân tích ở trên, có thể rút ra khái niệm chung nhất thờng đợc
dùng khá phổ biến hiện nay.

Chiến lợc kinh doanh của một doanh nghiệp là một hệ thống các mục tiêu
dài hạn, các chính sách, các giải pháp về sản xuất kinh doanh, về tài chính, về
con ngời nhằm đa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một
trạng thái mới hơn hay Chiến lợc là việc thiết lập, tổ chức các phơng tiện nhằm
đạt tới các mục tiêu dài hạn bằng lộ trình có hiệu quả nhất và có mối quan hệ với
một môi trờng biến đổi và cạnh tranh.
Tuy còn có các cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lợc, song các
đặc trng cơ bản của chiến lợc lại đợc quan niệm gần nh đồng nhất với nhau, các
đặc trng cơ bản đó là:
- Chiến lợc kinh doanh mang tính định hớng. Chiến lợc phác thảo mục
tiêu và phơng hớng phát triển của doanh nghiệp trong thời gian dài (3 năm, 5
năm). Còn tính định hớng của chiến lợc nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát
triển liên tục và vững chắc trong môi trờng kinh doanh thờng xuyên biến động.
- Chiến lợc kinh doanh luôn tập trung các quyết định lớn, quan trọng với
ban lãnh đạo trong công ty và ngời đứng đầu công ty. Điều đó đảm bảo tính
chuẩn xác của các quyết định dài hạn (về sản phẩm, về đầu t...) và sự bí mật về
thông tin và cạnh tranh trên thơng trờng.
- Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng, lựa chọn và thực thi trên cơ sở lợi
thế của công ty và sử dụng các cơ hội kinh doanh nhằm đạt hiệu quả kinh doanh
cao.
4
1.2. Các cấp chiến lợc
Trong một công ty, chiến lợc đề ra chơng trình hành động tổng quát chung
cho toàn công ty, còn quản trị chiến lợc lại đợc tiến hành tại nhiều cấp khác nhau
trong một tổ chức. Chúng ta có thể chia quản trị chiến lợc theo ba cấp:
Chiến lợc cấp doanh nghiệp
Đối với doanh nghiệp đa ngành, chiến lợc cấp doanh nghiệp xác định các
ngành kinh doanh và doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành và đề ra các mục
tiêu tổng quát, dài hạn. Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trng, đề ra các
chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp.

Chiến lợc cấp bộ phận kinh doanh
Chiến lợc cấp cơ sở đề ra các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp với chiến lợc
cấp doanh nghiệp và có chức năng giúp hoàn thành các mục tiêu cấp doanh
nghiệp.
Đối với một công ty đơn ngành, chiến lợc cấp công ty tơng tự nh cấp công ty đa
ngành và cấp cơ sở kinh doanh.
Chiến lợc chức năng:
Đây là nơi hỗ trợ cho chiến lợc công ty và chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh.
Các mục tiêu và chiến lợc liên quan đến cấp chức năng phù hợp với các chiến lợc
cấp cơ sở và nhằm hoàn thành các mục tiêu cấp cơ sở. Nhằm vào việc hoàn thành
các kế hoạch cấp doanh nghiệp và cấp cơ sở kinh doanh.
Mỗi bộ phận chức năng của doanh nghiệp lại gồm có các phòng ban. Các
mục tiêu ngắn hạn của các phòng phù hợp với các mục tiêu và chiến lợc cấp bộ
phận chức năng. Nhằm vào việc hoàn thành các kế hoạch cấp chức năng. Tuy
nhiên đối với công ty đa ngành ở Việt Nam, ngay dới cấp doanh nghiệp đã có các
chiến lợc chức năng (nhân sự, tài chính, marketing, R&D) chứ không chỉ riêng
cấp bộ phận kinh doanh mới có. Các cấp chiến lợc trong một công ty nói chung
đợc thể hiện qua sơ đồ sau:
5
Hình 1.1. Các cấp chiến lợc ở công ty
Qua sơ đồ trên ta thấy rằng, việc hoàn thành kế hoạch cấp chức năng còn
phải phụ thuộc vào các bộ phần cấu thành nên nó, cụ thể các bộ phần cấu thành
của Marketing hỗn hợp đợc biết đến nh là 4P: Chiến lợc sản phẩm, chiến lợc giá
cả, chiến lợc phân phối và chiến lợc khuyến mãi (hay chiến lợc xúc tiến yểm trợ
bán hàng).
Trong bài này, ta đi sâu nghiên cứu về chiến lợc sản phẩm, vậy chiến lợc
sản phẩm là gì? Trớc tiên cần làm rõ một số khái niệm sau:
2. Khái quát về chiến lợc sản phẩm
2.1. Khái niệm
Ngời ta thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của mình bằng sản phẩm

và dịch vụ. Định nghĩa sản phẩm theo quan điểm tiếp thị là bất cứ một thứ gì đó
có thể đa ra tiếp thị dù là đồ vật, dịch vụ hay ý nghĩ. Nó là thứ đợc cung ứng cho
một thị trờng để ngời ta chú ý, sử dụng hay tiêu dùng nhằm thoả mãn một nhu
cầu nào đó?.
Sản phẩm theo quan điểm Marketing là sản phẩm gắn liền với nhu cầu
mong muốn của ngời tiêu dùng trên thị trờng. Nó bao gồm yếu tố vật chất (đặc
tính lý, hoá) và những yếu tố phi vật chất (tên gọi, biểu tợng ).
Có thể coi, sản phẩm là một tiêu thức chủ yếu để quyết định sự tồn tại của
doanh nghiệp trên thị trờng. Nếu doanh nghiệp đa ra các sản phẩm mà thị trờng
chấp nhận có nghĩa là doanh nghiệp đó sẽ tồn tại. Ngợc lại nếu sản phẩm không
đợc chấp nhận thì doanh nghiệp không thể tồn tại trên thơng trờng. Vấn đề đặt ra
là làm thế nào để sản phẩm đa ra đợc thị trờng chấp nhận. Điều này đòi hỏi
doanh nghiệp phải có những mục tiêu và giải pháp đúng đắn cho sản phẩm của
mình, tức là doanh nghiệp cần có một chiến lợc sản phẩm.
6
Lãnh đạo công ty
Nhân sự Tài chính
Marketing
g
Sản xuất và
R&D
Sản phẩm dịch vụ Giá cả Phân phối Khuyến mãi
- Cấp doanh nghiệp
- Cấp chức năng
- Các phòng ban
Chiến lợc sản phẩm là phơng thức kinh doanh hiệu quả, dựa trên cơ sở
đảm bảo thoả mãn nhu cầu của thị trờng và thị hiếu của khách hàng trong từng
thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2. Vị trí và vai trò của chiến lợc sản phẩm trong chiến lợc
chung

2.2.1. Vị trí
Qua nghiên cứu khái quát về chiến lợc kinh doanh, nhận thấy chiến lợc
sản phẩm là một chiến lợc bộ phận trong chiến lợc Marketing (cấp chức năng).
Nh vậy, có thể nói chiến lợc sản phẩm có vị trí đặc biệt quan trọng trong chiến l-
ợc Marketing nói riêng và chiến lợc tổng thể nói chung vì nó chi phối các chiến l-
ợc bộ phận khác nh giá cả, phân phối, khuyến mãi và quyết định đến hiệu quả
sản xuất kinh doanh của công ty.
Vị trí của chiến lợc sản phẩm đã đợc thể hiện qua sơ đồ 1.1 Mặc dù đã đợc
thể hiện rất rõ trong sơ đồ trên, nhng thực tế đối với các doanh nghiệp Việt Nam
vị trí chiến lợc sản phẩm rất không rõ ràng, nhất là đối với các doanh nghiệp
không tổ chức quản lý theo chiến lợc và không tổ chức bộ phận Marketing độc
lập. Điều đó dẫn tới mọi quyết định liên quan đến sản phẩm của doanh nghiệp
đều do giám đốc quyết định. Điều này có vẻ làm tăng tầm quan trọng của chiến l-
ợc sản phẩm song quả thực vai trò của nó không nhất thiết phải thể hiện bằng
những quyết định tối cao của ban giám đốc và còn có thể hàm chứa sự phi hiệu
quả.
2.2.2. Vai trò
Chiến lợc sản phẩm là nền tảng, là xơng sống của chiến lợc kinh doanh
của doanh nghiệp. Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh trên thị trờng càng gay
gắt thì vai trò của chiến lợc sản phẩm càng trở nên quan trọng. Nếu chiến lợc sản
phẩm không đợc xây dựng một cách nghiêm túc trên cơ sở khoa học khi đó hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ trở nên rất mạo hiểm và có thể
dẫn doanh nghiệp tới những kết cục tồi tệ nhất. Một chiến lợc sản phẩm tốt kéo
theo chiến lợc thị trờng, chiến lợc giá, chiến lợc phân phối cũng phát huy tác
dụng. Trên ý nghĩa đó mà xét thì một chiến lợc đúng đắn và hợp lý sẽ có tác
dụng to lớn đối với doanh nghiệp và đợc thể hiện qua các mặt sau:
Đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn
ra một cách liên tục.
Đảm bảo cho việc đa hàng hoá và dịch vụ của doanh nghiệp ra thị
trờng đợc ngời tiêu dùng chấp nhận.

7
Đảm bảo việc phát hiện và mở rộng thị trờng tiêu thụ sản phẩm
thông qua việc tăng khối lợng sản phẩm tiêu thụ và đa đợc sản phẩm
mới vào thị trờng.
Chiến lợc sản phẩm còn đảm bảo sự gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá
trình tái sản xuất mở rộng, nhằm thực hiện các mục tiêu của chiến lợc tổng thể.
Điều này thể hiện ở chỗ:
Mục tiêu lợi nhuận: Trong chiến lợc sản phẩm, việc quyết định số lợng,
chất lợng, chủng loại, giá bán sản phẩm... là những yếu tố ảnh hởng tới mức lợi
nhuận của doanh nghiệp.
Mục tiêu thế lực trong kinh doanh: Một chiến lợc sản phẩm hợp lý sẽ đảm
bảo cho doanh nghiệp một sự tiêu thụ chắc chắn, tránh cho doanh nghiệp những
rủi ro, tổn thất trong kinh doanh, tức là mục tiêu an toàn của doanh nghiệp đợc
thực hiện.
3. Các căn cứ chủ yếu để xây dựng chiến lợc sản phẩm
Muốn có đợc một chiến lợc sản phẩm tối u, khi xây dựng và quyết định
phải dựa trên những căn cứ nhất định. Những căn cứ này không những là cơ sở
xây dựng mà còn là tiêu chuẩn để lựa chọn và quyết định chiến lợc sản phẩm.
Tuy nhiên trong thực tế, mỗi doanh nghiệp có loại hình kinh doanh khác nhau,
khả năng của mỗi doanh nghiệp là khác nhau, thậm chí môi trờng kinh doanh
cũng khác nhau. Do vậy những căn cứ này cũng không hoàn toàn giống nhau
trong điều kiện không gian và thời gian khác nhau. Mặc dù vậy, trên góc độ
chung nhất, các căn cứ để xây dựng, lựa chọn và quyết định một chiến lợc sản
phẩm bao gồm:
- Một là, căn cứ vào chiến lợc kinh doanh và phơng án kinh doanh tổng hợp.
Chiến lợc kinh doanh đã xác đinh phơng hớng hoạt động của doanh nghiệp trong
thời gian dài, chiến lợc sản phẩm tuy là rất quan trọng nhng cũng chỉ nhằm mục
tiêu mà chiến lợc kinh doanh đề ra. Do vậy không thể có chiến lợc sản phẩm
đứng ngoài cái khung của chiến lợc kinh doanh tổng thể và chiến lợc sản phẩm
chỉ là phạm vi: bao quát và cụ thể. Sự thống nhất giữa chúng biểu hiện mối quan

hệ biện chứng giữa bộ phận và toàn cục, giữa cái riêng biệt và cái chung, trong
đó cái riêng phải nằm trong cái chung và cái chung là tập hợp thống nhất giữa
những cái riêng.
- Hai là, căn cứ vào cầu thị trờng. Thị trờng là tập hợp những khách hàng hiện
hữu lẫn tiềm năng. Khách hàng đợc phân chia thành những phân nhóm có nhu
cầu khác nhau nên thị trờng phải đợc phân chi thành những nhóm khách hàng
riêng biệt có nhu cầu riêng về một sản phẩm đặc thù. Có những thị trờng gồm các
khách hàng ít nhạy cảm với giá cả sản phẩm nhng lại khá nhạy cảm với đặc tính
nổi bật của sản phẩm.
8
Có những thị trờng mà sản phẩm đáp ứng không đòi hỏi tính khác biệt cao
nh xi măng hay một số hoá chất thông dụng.
Nói chung một trong những đặc trng nổi bật của cầu trong nền kinh tế thị trờng
là tính co giãn. Chiến lợc sản phẩm phải căn cứ vào các đặc tính này mà có quyết
định liên quan đến sản phẩm đa ra thị trờng.
- Ba là, căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp. Cho dù nhu cầu thị trờng về một
loại sản phẩm, dịch vụ nào đó khá lớn, thị trờng trống còn phạm vi rộng, nhng
mỗi doanh nghiệp đều có những rằng buộc, hạn chế nhất định. Do vậy doanh
nghiệp phải thấy hết những mặt mạnh, yếu của mình khi xây dựng chiến lợc sản
phẩm. Khả năng doanh nghiệp bao gồm các yếu tố khách quan và chủ quan nh
thế lực của doanh nghiệp trong cạnh tranh, phần thị trờng có thể kiểm soát đợc và
các nhuồn nhân lực, vật lực, tài lực hiện có. Doanh nghiệp không thể đa ra thị tr-
ờng khối lợng sản phẩm vợt quá khả năng của mình.
4. Nội dung của chiến lợc sản phẩm
Nội dung chủ yếu của chiến lợc sản phẩm là trả lời cho câu hỏi: doanh
nghiệp đang sản xuất và kinh doanh dịch vụ gì, cho ai? Đơng nhiên một phần câu
hỏi này đã đợc xác định ở chiến lợc kinh doanh tổng thể nhng mới chỉ là định h-
ớng. Phần còn lại, cụ thể hơn thuộc về nội dung của chiến lợc sản phẩm. Chiến l-
ợc tổng quát thông thờng mới chỉ xác định một cách chung nhất nh: duy trì sản
phẩm cũ hay đa sản phẩm mới ra thị trờng, tiến hành chuyên sâu vào một loại sản

phẩm hay đa dạng hoá, thị trờng mục tiêu nhằm vào loại khách hàng nào. Trên cơ
sở t tởng của chiến lợc tổng quát, chiến lợc sản phẩm cụ thể hoá số loại sản
phẩm, số lợng chủng loại, số mẫu mã mỗi chủng loại và thị trờng tiêu thụ. Tuy
nhiên, chiến lợc sản phẩm không đi quá sâu vào số lợng sản phẩm sẽ cung cấp,
mà đa ra các nội dung gồm: các vấn đề liên quan đến nhãn hiệu và bao bì sản
phẩm; chủng loại và danh mục sản phẩm; hoàn thiện sản phẩm; cải tiến các
thông số về chất lợng sản phẩm. Đồng thời, cũng luôn dành sự chú ý thoả đáng
cho việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, thay đổi một cách thích hợp theo
diễn biến các giai đoạn, chu kỳ sống của sản phẩm. Sở dĩ nh vậy là vì đối với
những doanh nghiệp mới thành lập khi chiến lợc sản phẩm thực chất đã và đang
hoạt động thì sản phẩm mới là một bộ phận rất quan trọng cấu thành chiến lợc
sản phẩm nói chung. Dới đây là các nội dung chủ yếu của chiến lợc sản phẩm.
9
4.1. Nhãn hiệu và bao bì sản phẩm
Khi thực hiện chiến lợc sản phẩm của mình, các doanh nghiệp phải quyết
định hàng loạt vấn đề có liên quan đến nhãn hiệu sản phẩm. Các vấn đề cơ bản
nhất phải giải quyết là:
- Có gắn nhãn hiệu hàng hoá của mình hay không? Câu hỏi này đặc biệt
quan trọng đối với các doanh nghiệp mới thành lập. Việc gắn nhãn hàng hoá có u
điểm là thể hiện đợc lòng tin hơn của ngời mua đối với nhà sản xuất khi họ dám
khẳng định sự hiện diện của mình trên thị trờng qua nhãn hiệu làm căn cứ lựa
chọn cho ngời mua.
- Đặt tên cho nhãn hiệu sản phẩm nh thế nào?
Có bốn cách đặt tên cho nhãn hiệu:
* Tên nhãn hiệu riêng biệt đợc sử dụng cho cùng mặt hàng nhng có đặc tính khác
nhau ít nhiều.
* Tên nhãn hiệu đồng nhất cho tất cả các hàng hoá đơc sản xuất bởi công ty.
* Tên thơng mại của công ty kết hợp với tên riêng biệt của hàng hoá.
* Tên nhãn hiệu tập thể cho từng mặt hàng do công ty sản xuất.
- Có nên mở rộng giới hạn sử dụng tên nhãn hiệu hay không?

Mở rộng giới hạn sử dụng tên nhãn hiệu là bất kỳ một mục tiêu nào hớng
vào việc sử dụng một tên nhãn hiệu đã thành công gắn cho một sản phẩm mới
hay sản phẩm cải tiến để đa chúng ra thị trờng.
4.2. Chủng loại và danh mục sản phẩm
Mỗi loại sản phẩm bao giờ cũng có nhiều chủng loại. Trong chiến lợc sản
phẩm phải đề cập đến chủng loại. Chủng loại hàng hoá là một nhóm các sản
phẩm có liên quan chặt chẽ với nhau do giống nhau về chức năng hay do bán
chung cho cùng một nhóm khách hàng.
Ví dụ: nếu sản xuất đồ uống thì nên chọn đồ uống có cồn (bia, rợu) hay n-
ớc uống có ga (nớc giải khát). Số lợng các chủng loại lựa chọn quyết định độ lớn
của của tập hợp sản phẩm đó của doanh nghiệp. Mỗi công ty thờng có cách thức
lựa chọn chủng loại hàng hoá khác nhau. Những lựa chọn này tuỳ thuộc vào mục
đích mà công ty theo đuổi. Các công ty thiên về theo đuổi mục tiêu cung cấp một
tập hợp sản phẩm đa chủng loại để mở rộng thị trờng.
Sau cùng mỗi chủng loại đợc chọn cần chỉ ra danh mục sản phẩm cụ thể.
Danh mục sản phẩm phản ánh bề sâu của tập hợp sản phẩm. Bề sâu của tập hợp
sản phẩm là tổng số các hàng hoá cụ thể đợc chào bán cho từng mặt hàng riêng
của nhóm chủng loại. Ví dụ: thuốc đánh răng Close up là mặt hàng thuộc
nhóm chủng loại thuôc đánh răng, và đợc sản xuất với hai kiểu dáng là tuýp tròn
10
(loại to, loại nhỏ), với hai loại hơng vị ( hơng bạc hà và loại thờng nhng có chất
tẩy trắng), điều đó gọi là danh mục sản phẩm.
Nh vậy trong chiến lợc sản phẩm, doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa
chọn, hoặc là sản xuất hoặc cung cấp nhiều loại sản phẩm, dịch vụ khác nhau
hoặc là cố định vào một vài loại nhng có nhiều chủng loại hoặc là chỉ chọn một
loại sản phẩm với một vài chủng loại nhng mẫu mã thì đa dạng. Nói chung có
nhiều cách lựa chọn, còn chọn cách nào lại chính là một trong những nội dung
chủ yếu của chiến lợc sản phẩm. ở đây cần xác định doanh nghiệp đang hoạt
động trong lĩnh vực nào? sản xuất kinh doanh những sản phẩm gì? các sản phẩm
đợc tiêu thụ trên những thị trờng nào? đây là những tham số chính cho việc xác

định các mục tiêu và hình thành nên cơ cấu mặt hàng hợp lý. Giải quyết vấn đề
này, công ty có ba hớng chủ yếu sau:
Thứ nhất, chiến lợc phát triển cơ cấu mặt hàng : thực hiện đa dạng hoá cơ cấu
mặt hàng (kéo dãn cơ cấu mặt hàng).
Đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn nhu cầu cấp thấp hơn, khi cơ
cấu mặt hàng của doanh nghiệp đang ở vị trí trên cùng của thị trờng, đang phục
vụ những thị trờng cấp cao, doanh nghiệp cần xem xét khả năng thêm số lợng
mặt hàng để thoả mãn nhu cầu thấp hơn. Tác dụng chủ yếu của việc làm này là
ngăn ngừa đối thủ cạnh tranh xâm nhập vào thị trờng. Tuy nhiên việc này cũng
gặp những khó khăn nhất định nh các loại sản phẩm mới có thể quyến rũ khách
hàng xa rời các sản phẩm hiện thời, hoặc các sản phẩm mới này có thể khiến
đối thủ cạnh tranh khi bị cạnh tranh gay gắt có thể xâm nhập vào thị trờng phía
trên của doanh nghiệp.
Đa dạng hóa cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn nhu cầu cấp cao hơn. Theo
cách này doanh nghiệp sẽ bổ sung vào cơ cấu mặt hàng của mình những sản
phẩm tinh xảo hơn, chất lợng tốt hơn, nhằm thoả mãn những nhu cầu cấp cao
hơn. Nhợc điểm của phơng pháp này là sản phẩm thờng gặp sự cạnh tranh quyết
liệt và khó lòng thuyết phục đợc khách hàng tin vào chất lợng gia tăng sản
phẩm mới.
Kéo giãn cả hai phía: đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng thoả mãn cả những nhu
cầu cấp cao hơn và cấp thấp hơn. Trờng hợp này thờng áp dụng khi doanh
nghiệp phục vụ nhu cầu ở mức trung bình.
Thứ hai, chiến lợc duy trì cơ cấu mặt hàng: tiếp tục duy trì cơ cấu mặt hàng hiện
đang sản xuất kinh doanh, qua đó mà củng cố và nâng cao vị trí của doanh
nghiệp trên thị trờng.
Thứ ba, chiến lợc thu hẹp cơ cấu mặt hàng: tiếp tục thu hẹp cơ cấu mặt hàng
hiện đang sản xuất, đợc thực hiện khi doanh nghiệp gặp phải những biến động
không thuận lợi về môi trờng kinh doanh hoặc sau một thời gian tung ra thị trờng
11
có tính chất thử nghiệm, doanh nghiệp nhận đợc thông tin phản hồi từ phía thị tr-

ờng và qua đó biết đợc sản phẩm nào đợc ngời tiêu dùng a chuộng nhất. Từ đó,
doanh nghiệp có thể xác định và tập trung vào một số chủng loại sản phẩm hạn
chế, cung ứng cho thị trờng với những u thế nh dễ sử dụng, nâng cao độ an toàn
cũng nh các tính năng khác của sản phẩm. Việc
hạn chế chủng loại sản phẩm cho phép doanh nghiệp chuyên môn hóa sâu vào
một tập hợp hạn hẹp các loại sản phẩm đợc ngời tiêu dùng a chuộng trên thị tr-
ờng.
4.3. Hoàn thiện và cải tiến các thông số về chất lợng sản
phẩm
Nếu một sản phẩm đợc các nhà sản xuất cho là đạt các chỉ tiêu kỹ thuật
hoàn hảo nhng không đem đến sự thoả mãn cho ngời tiêu dùng thì cũng sẽ không
thể tiêu thụ đợc, không thể tồn tại lâu trên thị trờng. Cho nên nghiên cứu nâng
cao chất lợng sản phẩm phải đặt trong mối quan hệ biện chứng giữa hai yếu tố kỹ
thuật và kinh tế. Có nghĩa là sản phẩm hoàn thiện về thông số kỹ thuật và các đặc
tính sử dụng phù hợp với nhu cầu của ngời tiêu dùng thông qua việc họ chấp
nhận mua nó, nhờ vậy mà sản xuất, ngòi bán thu đợc lợi nhuận.
Nội dung này có thể đợc thực hiện theo các hớng:
Cải tiến về đặc tính kỹ thuật
Mục đích của việc làm này là nhằm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu
vị hoặc các đặc tính kỹ thuật khác cúa sản phẩm. Cũng có thể phát triển các
phiên bản khác nhau của cùng một loại sản phẩm bằng cách sản xuất sản phẩm
với những cấp độ chất lợng khác nhau.
Cải tiến kiểu dáng
Có thể cải tiến hình thức thẩm mỹ của sản phẩm bằng cách thay đổi mầu
sắc, thiết kế lại bao bì, kết cấu sản phẩm. Tăng thêm mẫu mã, cải tiến hoặc phát
triển thêm các mẫu mã và kích thớc sản phẩm khác nhau nhằm tạo ra tính đa
dạng của sản phẩm, tạo điều kiện cho ngời tiêu dùng có cơ hội lựa chọn phong
phú hơn.
Cải tiến tính năng của sản phẩm bổ sung thêm các giá trị sử dụng
4.4. Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới

Do những thay đổi nhanh chóng về thị hiếu, công nghệ, tình hình cạnh
tranh của công ty không thể tồn tại và phát triển nếu chỉ dựa vào những hàng hoá
hiện có. Vì vậy mỗi công ty đều phải quan tâm đến chơng trình phát triển sản
phẩm hàng hoá mới nếu muốn tồn tại và phát triển với uy tín ngày càng tăng.
Ngời ta thờng chia sản phẩm mới thành ba loại:
12
Sản phẩm mới về nguyên tắc là những sản phẩm lần đầu tiên đợc
sản xuất tại doanh nghiệp và cho tới lúc sản phẩm này thâm nhập thị tr-
ờng cha có sản phẩm tơng tự.
Sản phẩm mới nguyên mẫu: là những sản phẩm mới đợc lặp theo
mẫu thiết kế của các hãng nớc ngoài hoặc các doanh nghiệp bạn.
Sản phẩm cải tiến: là những sản phẩm đợc phát triển trên cơ sở
những sản phẩm đã từng đợc sản xuất trong quá khứ và hiện tại ở doanh
nghiệp, tham số của nó đợc cải tiến hoặc nâng cao.
Thiết kế sản phẩm mới là một việc làm cần thiết, nhng có thể là mạo hiểm
đối với doanh nghiệp. Bởi vì chng có thể thất bại do những nguyên nhân khác
nhau. Để hạn chế bớt rủi ro, các chuyên gia, những ngời sáng tạo sản phẩm mới
phải tuân thủ nghiêm ngặt các bớc trong quá trình tạo ra sản phẩm mới và đa nó
vào thị trờng.
- Giai đoạn 1: hình thành ý tởng.
Tìm kiếm những ý tởng về sản phẩm là bớc đầu tiên quan trọng để hình
thành phơng án sản xuất sản phẩm mới. Việc tìm kiếm này phải đợc tiến hành
một cách có hệ thống và thờng căn cứ vào các nguồn thông tin sau: Từ phía
khách hàng, từ các nhà thiết kế, nghiên cứu những thành công và thất bại hàng
hoá của các đối thủ cạnh tranh, nhân viên bán hàng và những ngời của công ty
thờng tiếp xúc với khách hàng
ý tởng về sản phẩm mới thờng hàm chứa những t tởng chiến lợc trong hoạt
động kinh doanh và hoạt động Marketing của công ty, chẳng hạn nh tạo ra một u
thế nào đó so với hàng hoá của đối thủ cạnh tranh, cống hiến một sự hài lòng hay
thoả mãn nào đó cho khách hàng, với mỗi ý tởng đó thờng có khả năng, điều kiện

thực hiện và u thế khác nhau. Vì vậy phải chon lọc ý tởng tốt nhất.
- Giai đoạn 2: chọn lọc ý tởng.
Mục đích của việc làm này là để cố gắng phát hiện sàng lọc và thải loại
những ý tởng không phù hợp kém hấp dẫn nhằm lựa chọn những ý tởng tốt nhất.
Để làm đợc điều này, mỗi ý tởng về sản phẩm mới cần đợc trình bày bằng văn
bản, trong đó có những nội dung cốt yếu là mô tả sản phẩm, thị trờng mục tiêu,
các chi phí liên quan đến việc thiết kế, chi phí sản xuất sản phẩm, giá cả dụ kiến
và thời gian để sản xuất, mức độ phù hợp với công ty về các phơng diện công
nghệ, tài chính và mục tiêu chiến lợc. Trên cơ sở các ý tởng đã chọn lọc đó, t liệu
đó, công ty tiến hành thiết kế sản phẩm mới.
- Giai đoạn 3: thiết kế sản phẩm mới.
Trong giai đoạn thiết kế, các dự án sản phẩm phải đợc thể hiện thành
những sản phẩm hiện thực chứ không chỉ là những mô tả khái quát nh các bớc
trên. Để làm việc này, bộ phận nghiên cứu thiết kế sẽ tạo ra một hay nhiều phơng
13
án hay mô hình sản phẩm, theo dõi và kiểm tra các thông số kỹ thuật nh kích cỡ,
trọng lợng, độ tin cậy, độ bến, công suất của sản phẩm và các khả năng thực hiện
vai trò của sản phẩm .
- Giai đoạn 4: thiết kế bao gói
Đồng thời với việc thiết kế sản phẩm và khởi thảo các kiểu mẫu, phải triển
khai các loại bao gói kèm theo. Bao gói phải có những thông tin chỉ dẫn về ngày,
tháng, cách bảo quản và có tính thẩm mỹ.
- Giai đoạn 5: tổ chức sản xuất thử và thử nghiệm sản phẩm
Sau khi đã hoàn thành việc thiết kế sản phẩm, thiết kế bao gói doanh
nghiệp phải tiến hành sản xuất thử và thử nghiệm sản phẩm. Mục đích của công
đoạn này là để đi đến việc định hình và đặc tính sử dụng của sản phẩm, kiểm tra
các chỉ tiêu kinh tế của sản phẩm nh tiêu hao vật t, lao động, giá thành sản phẩm.
Trong quá trình này, doanh nghiệp có thể sử dụng một loạt các phơng pháp dựa
trên cơ sở so sánh sản phẩm dự kiến và sản phẩm tơng tự về tất cả các thông số.
- Giai đoạn 6: sản xuất hàng loạt và tung sản phẩm ra thị trờng.

Đây là giai đoạn thơng mại hoá sản phẩm, trong đó sản phẩm bắt đầu đợc
tung ra thị trờng với quy mô đầy đủ. Muốn triển khai thành công phải đa ra đợc
các quyết định Marketing liên quan đến việc chọn thời điểm, chiến lợc địa bàn
( nh giới thiệu sản phẩm tại địa phơng, trong vùng hay toàn quốc) triển vọng đích
thực, các biện pháp Marketing và phơng tiện cần bỏ ra.
4.5. Xác định thời điểm tung sản phẩm ra thị trờng
Mỗi sản phẩm đều có chu kỳ sống (vòng đời sản phẩm) đó là khoảng thời
gian từ khi nó đợc đa ra thị trờng đến khi nó không tồn tại trên thị trờng.
Các nhà hoạch định chiến lợc sản phẩm sẽ dựa vào chu kỳ sống của sản
phẩm xác định xem sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống để đề ra
chính sách và giải pháp cho phù hợp. Mỗi sản phẩm mới đợc đa ra thị trờng, công
ty sẽ có hớng chiến lợc phù hợp bắt đầu từ giai đoạn triển khai cho đến khi suy
thoái. Vấn đề là phải chớp lấy cơ hội thích hợp để đa sản phẩm ra thị trờng .
4.5.1. Giai đoạn triển khai đa sản phẩm ra bán trên thị trờng
Trong giai đoạn này, khối lợng hàng hoá tiêu thụ một cách chậm chạp vì
sản phẩm cha đợc ngời tiêu dùng biết đến, họ còn đang lỡng lự vì cha hiển rõ về
sản phẩm mới, cha có sự đối chứng kiểm tra. Doanh nghiệp vẫn tiếp tục phải bỏ
ra những chi phí cho việc nghiên cứu, hoàn thiện sản phẩm. Lúc này, lợi nhuận
của doanh nghiệp thu đợc là rất thấp, thậm chí cha có. Nhiệm vụ của doanh
nghiệp là phải làm cho sản phẩm có sức hấp dẫn cao, thu hút đợc sự quan tâm
của khách hàng. Biện pháp chính để thực hiện nhiệm cụ này là tăng cờng hoạt
14
động quảng cáo, tuyên truyền, song song với việc này, doanh nghiệp cần bảo
đảm khối lợng sản phẩm dự trữ để sẵn sàng đáp ứng nhu cầu thị trờng.
4.5.2. Giai đoạn tăng trởng
ở giai đoạn này, khối lợng sản phẩm tiêu thụ nhanh do thị trờng đã chấp
nhận sản phẩm mới. Chi phí sản xuất và giá thành giảm đáng kể và do đó doanh
nghiệp có khả năng thu đợc lợi nhuận cao. Việc mở rộng hay tấn công vào thị tr-
ờng mới là tơng đối thuận lợi. Chi phí cho việc hoàn thiện sản phẩm, nghiên cứu
thị trờng còn ở mức độ cao.

4.5.3. Giai đoạn chín muồi (bão hoà)
Giai đoạn này, có xu hớng kéo dài nhất so với các giai đoạn khác trong
chu kỳ sống của sản phẩm. Giai đoạn này đợc đặc trng bởi lợng hàng hoá bán ra
ổn định, mức tiêu thụ chậm lại, nghĩa là khối lợng hàng hoá cha bán đợc tồn
đọng ở nhiều ngời sản xuất. Cạnh tranh ở giai đoạn này trở nên gay gắt hơn và sự
co giãn của cầu với yếu tố giá là rất lớn. Quảng cáo tăng, kinh phí đầu t cho công
tác nghiên cứu, thiết kế, thử nghiệm nhằm tạo ra những phơng án hàng hoá cải
tiến cũng tăng. Tất cả điều đó có nghĩa là lợi nhuận giảm. Những đối thủ cạnh
tranh yếu nhất đã bắt đầu rút khỏi vòng chiến.
4.5.4. Giai đoạn suy thoái
Giai đoạn này đợc đặc trng bởi sự giảm sút nghiêm trọng khối lợng tiêu
thụ và lợi nhuận thu đợc. Doanh nghiệp sẽ chịu tổn thất lớn nếu sản phẩm không
tiêu thụ đợc. Khắc phục tình trạng này ở những giai đoạn trớc doanh nghiệp phải
dự báo khoảng thời gian suy tàn của sản phẩm, để khi sản phẩm bớc vào thời kỳ
suy thoái đã có sẵn những sản phẩm mới thay thế. Chặn đứng sự suy giảm về
khối lợng tiêu thụ và lợi nhuận thu đợc của doanh nghiệp.
15
5. Các mô hình chiến lợc sản phẩm
5.1. Chiến lợc sản phẩm chuyên môn hoá
Trong nền kinh tế thị trờng mọi doanh nghiệp đều xác định phơng hớng
sản xuất trên cơ sở kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất và kinh
doanh tổng hợp. Tuy vậy, để đảm bảo kinh doanh ổn định xác lập chỗ đứng vững
vàng trên thị trờng mọi doanh nghiệp đều phải xác định hớng sản phẩm chuyên
môn hoá. Thực chất chuyên môn hoá là sự lựa chọn giải pháp chiến lợc đa hoạt
động kinh doanh của công ty chuyên sâu vào một hoặc vài loại sản phẩm nhằm
khai thác triệt để thế mạnh truyền thống của doanh nghiệp về loại sản phẩm nào
đó.
5.1.1. Điều kiện áp dụng chiến lợc này trong các trờng hợp
+ Nhu cầu thị trờng lớn và tơng đối ổn định.
+ Công ty có thế mạnh hay khả năng đặc biệt trong việc sản xuất kinh

doanh mặt hàng đó.
+ Các nguồn nhân tài, vật lực của công ty cho phép công ty phát triển theo
hớng chuyên môn hóa về sản phẩm đó.
Theo đuổi chiến lợc này cũng có những u và nhợc điểm.
Ưu điểm:
- Tạo thế mạnh của công ty trên lĩnh vực ngành nghề đó.
- Tạo những hớng tập trung có hiệu quả trong các hoạt động nghiên cứu
phát triển, đào tạo đội ngũ công nhân.
Nhợc điểm:
- Nếu chuyên môn hoá qúa sâu không thể thích ứng đợc với những thay
đổi nhanh chóng của một trờng kinh doanh.
- Có thể gặp khó khăn trong việc chuyển hớng kinh doanh.
- Dễ dẫn đến nhàm chán trong công việc.
5.1.2. Các hớng chiến lợc chuyên môn hoá
Khi doanh nghiệp đã xác định đợc lĩnh vực hoạt động là chuyên môn hoá
sản phẩm, có thể phát triển theo ba hớng để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trờng.
Chiến lợc chi phối bằng nguồn chi phí.
Mục đích của công ty trong việc theo đuổi chiến lợc chi phí thấp là làm
mọi thứ để sản xuất hàng hoá hay dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ. Các
biện pháp cho phép công ty đạt đợc lợi thế về chi phí thay đổi theo từng ngành.
Đó có thể là lợi thế bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quyền công nghệ, u
16
đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy trình kỹ
thuật. Khi theo đuổi hớng chiến lợc chi phối bằng nguồn chi phí tạo hai lợi thế cơ
bản và hai bất lợi cơ bản.
- Lợi thế:
+ Do chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn các đối thủ
cạnh tranh mà vẫn thu đợc lợi nhuận bằng đối thủ.
+ Nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh
bằng giá thì ngời dẫn đầu về chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh

tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình.
- Bất lợi:
Công ty nào theo đuổi chiến lợc chi phí thấp có rủi ro ẩn nấp trong các đối
thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công lại công ty bằng chính sở
trờng đó .
+ Đôi khi mải mê theo đuổi chiến lợc chi phí thấp mà không theo dõi đợc
những thay đổi trong thị hiếu ngời tiêu dùng. Do đó công ty có thể ra quyết định
giảm chi phí nhng ảnh hởng rõ nét đến cầu về sản phẩm .
+ Cần lu ý rằng chi phí thấp chỉ có u thế cạnh tranh khi đảm bảo một mức
độ khác biệt hoá sản phẩm nhất định đợc ngời tiêu dùng biết và chấp nhận.
Chiến lợc khác biệt hoá
Mục đích của chiến lợc khác biệt hoá là để đạt lợi thế cạnh tranh bằng việc
tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ mà ngời tiêu dùng nhận thức là độc đáo
nhất theo nhận xét của họ. Sự dị biệt hoá sản phẩm có thể đạt đợc theo ba cách
chủ yếu: chất lợng, đổi mới, và tính thích nghi với khách hàng. Một công ty theo
đuổi chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm cố gắng tự làm khác biệt hoá càng nhiều
mặt hàng càng tốt, nó càng bắt chớc đối thủ cạnh tranh ít bao nhiêu thì càng bảo
vệ đợc khả năng canh tranh bấy nhiêu và sức hấp dẫn của thị trờng càng mạnh
mẽ và rộng khắp, tuy nhiên bên cạnh những lợi thế tạo đợc là những bất lợi.
- Lợi thế :
+ Khác biệt hoá sản phẩm có thể chiếm đợc lòng trung thành của khách
hàng, lòng trung thành đối với nhãn hàng là tài sản vô cùng quý giá, nó bảo vệ
công ty trên tất cả các mặt.
+ Công ty có thể đặt giá cao hơn đối thủ cạnh tranh.
- Bất lợi:
+ Đối thủ cạnh tranh dễ bắt chớc và khó duy trì giá cao.
17
+ Theo đuổi chiến lợc dị biệt hoá mà xem nhẹ vấn đề chi phí thì cũng dễ
mất lợi thế cạnh tranh.
+ Chiến lợc tập trung hay trọng tâm hoá khác với hai chiến lợc kia, chiến l-

ợc này định hớng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn ngời tiêu dùng hoặc
đoạn thị trờng công ty theo đuổi chiến lợc này trọng tâm vào việc phục vụ một
đoạn thị trờng cụ thể, đoạn đó có thể đợc xác định theo tiêu thức địa lý hay loại
khách hàng hoặc một nhánh của dòng sản phẩm. Khi đã chọn đoạn thị trờng,
công ty có thể theo đuổi chiến lợc tập trung thông qua việc khác biệt hoá sản
phẩm hoặc chi phí thấp. Công ty có thể cạnh tranh chống lại ngời dẫn đầu về chi
phí trong các đoạn thị trờng mà ở đó không có lợi thế về chi phí. Bên cạnh đó, tất
cả các biện pháp khác biệt hoá sản phẩm đang rộng mở với công ty tập trung.
Những lợi thế và bất lợi của công ty tập trung:
- Lợi thế:
+ Cho phép công ty tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp thời với
những thay đổi của họ.
+ Tạo đợc sức mạnh của công ty đối với ngời mua vì họ không thể có đợc
sản phẩm tơng tự ở một nơi nào đó khác.
- Bất lợi :
+ Đoạn thị trờng của công ty tập trung bất ngờ bị biến mất vì sự thay đổi
trong sở thích của ngời tiêu dùng.
+ Đôi khi ở vào thế bất lợi do mua nguyên liệu với khối lợng nhỏ vì thế
quyền lực thuộc về nhà cung ứng.
5.2. Chiến lợc sản phẩm đa dạng hoá
Phát triển sản phẩm đa dạng hoá và lĩnh vực kinh doanh là một xu hớng tất
yếu trong nền kinh tế thị trờng nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày càng biến
động của thị trờng theo hớng đa dạng hơn, phong phú hơn và ngày càng nâng cấp
hơn. Tuy vậy sự đa dạng hoá theo hớng nào và đến mức độ nào cho có hiệu quả
còn phụ thuộc vào:
+ Hớng sản phẩm hoặc ngành chuyên môn hoá .
+ Khả năng của doanh nghiệp .
+ Xu hớng biến động và thách thức của môi trờng kinh doanh.
+ Sức ép cạnh tranh trong nội bộ ngành.
*Có hai loại đa dạng hoá cơ bản:

5.2.1 Đa dạng hóa đồng tâm
18
Đây là chiến lợc đa dạng hoá sang lĩnh vực kinh doanh mới có liên quan
chặt chẽ với lĩnh vực kinh doanh cũ bởi tính tơng đồng của một hoặc nhiều bộ
phận nh sản xuất , marketing , quản trị vật t hoặc kỹ thuật công nghệ. Ví dụ nh sự
đa dạng hoá giữa hai ngành chế tạo thức uống và sản xuất thuốc hút (cả hai đều
là ngành kinh doanh sản phẩm tiêu dùng). ở đây sự thành công trong cạnh tranh
phụ thuộc vào khả năng định vị nhãn hiệu, san sẻ nguồn lực tài nguyên và chuyển
dịch các kỹ năng hỗ trợ.
5.2.2 Đa dạng hoá kết khối
Đây là sự tham gia vào một hoạt động mới mà không có sự kết nối rõ ràng
với bất cứ hoạt động hiện hữu nào. Đa dạng hoá theo hình thức này công ty tận
dụng nguồn tài chính d thừa đầu t vào lĩnh vực mới. Điều kiện để áp dụng chiến
lợc này khi :
Có những điểm chung nhất đáng kể trong một vài chức năng giữa các lĩnh
vực hoạt động khác nhau.
Chi phí thực hiện không vợt quá giá trị đợc tạo nên qua sự san xẻ tài nguyên
và chuyển giao kỹ năng.
Đối với một công ty không đạt đợc các yêu cầu trên thì hình thức đa dạng
hóa kết khối không thể sinh lợi hơn việc áp dụng hình thức đa dạng hoá đồng
tâm.
ii. quy trình hoạch định chiến lợc sản phẩm
1.Vị trí của giai đoạn hoạch định trong tiến trình quản trị chiến
lợc
Quá trình quản trị chiến lợc đợc chia làm ba giai đoạn:
+ Giai đoạn hoạch định chiến lợc
+ Giai đoạn thực hiện chiến lựơc
+ Giai đoạn kiểm soát chiến lợc
Trong đó giai đoạn hoạch định chiến lợc là giai đoạn đầu tiên và là nền
tảng đảm bảo cho các giai đoạn còn lại đạt kết quả cao.

(Mô hình quản trị chiến lợc thể hiện trong sơ đồ trang bên)
19
2. Quy trình hoạch định chiến lợc sản phẩm
cũng giống nh một chiến lợc kinh doanh tổng quát của doanh nghiêp, quy
trình hoạch định chiến lợc sản phẩm cũng giống nh quy trình hoạch định chiến l-
ợc tổng quát, tức là gồm có ba bớc theo mô hình 1.2 ở trên.
2.1 Nhiệm vụ chiến lợc và hệ thống mục tiêu của công ty
Đây là giai đoạn đầu tiên của quy trình hoạch định chiến lợc sản phẩm làm
nền tảng cho việc soạn thảo hoặc hoạch định chiến lợc.
Để có thể xác lập đợc nhiệm vụ chiến lợc, công ty cần biết mình biết ngời, bao
gồm các đối tợng hữu quan nh giới chủ sở hữu, công nhân viên chức trong công
ty, khách hàng hoặc đối thủ cạnh tranh và công chúng nói chung. Công ty cần có
tuyên bố cho các đối tợng hữu quan về đờng lối, chính sách và chiến lợc kinh
doanh trong quá trình hoạt động và giao dịch của công ty.
Nhiệm vụ chiến lợc của công ty cần đợc triển khai và phác hoạ thành
những mục tiêu cụ thể. Mục tiêu đợc định nghĩa là những thành quả hoặc kết quả
mà nhà quản trị muốn đạt đợc trong tơng lai cho tổ chức của mình.
2.2 Phân tích môi trờng kinh doanh
Việc phân tích môi trờng kinh doanh nhằm nghiên cứu bối cảnh hoạt động
cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp.
Phần tích bên ngoài hay ngoại vi doanh nghiệp đặc biệt chú trọng đến các cơ hội
và đe doạ trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Các tác lực bên ngoài rất
đa dạng, gồm thể chế và pháp lý, kinh tế xã hội, công nghệ, áp lực nhân khẩu,
môi trờng là các tác lực gián tiếp. Các tác lực trực tiếp gây sức ép đối với doanh
nghiệp gồm nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh
hiện hữu và tiềm ẩn.
Phân tích bên trong doanh nghiệp chủ yếu nhấn mạnh điểm mạnh, điểm
yếu của doanh nghiệp, đồng thời xem xét các chiến lợc cấp chức năng. Nh thế
phân tích bên trong doanh nghiệp chính là phân tích tình hình hiện hữu của tổ
chức.

20
2.2.1 Phân tích môi trờng ngoài nhận diện những cơ hội và đe
doạ
Môi trờng ngoài doanh nghiệp gồm hai yếu tố chính là môi trờng nền kinh
tế quốc dân và môi trờng ngành .
Môi trờng nền kinh tế quốc dân
- Các yếu tố kinh tế: xu hớng của GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng,
chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái.
- Các yếu tố chính trị, luật pháp: sắc thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các
quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trờng, mức độ ổn định cuả
Chính phủ.
- Các yếu tố xã hội : Quan điểm về mức sống, phong tục tập quán, tỷ lệ gia
tăng dân số, dịch chuyển dân số.
- Các yếu tố kỹ thuật, công nghệ: chi phí nghiên cứu và phát triển của
Chính phủ và các doanh nghiệp.
- Các yếu tố tự nhiên: ô nhiễm môi trờng, sự thiếu hụt năng lợng.
Môi trờng cạnh tranh nội bộ ngành (môi trờng tác nghiệp) bao gồm 5 yếu tố
sau :
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại
- Đối thủ tiềm ẩn
- Hàng thay thế (sản phẩm thay thế)
- Khách hàng
- Ngời cung ứng
Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh.
Sau khi đã chọn lọc phân tích ảnh hởng của các nhân tố trong môi trờng
kinh doanh. Cần tổng hợp để xác định thời cơ, cơ hội cũng nh đe doạ, rủi ro có
thể để có hớng sử dụng hoặc phòng ngừa, trong quá trình xây dựng và thực thi
chiến lợc.
Việc tổng hợp và đánh giá đợc tiến hành theo phơng pháp cho điểm thông
qua ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Có năm bớc phát triển một ma

trận EFE .
B1 : Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
của doanh nghiệp.
Bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố tạo thành cơ hội hoặc nguy cơ đe doạ các hoạt động
của doanh nghiệp.
21
B2: xác định mức độ quan trong từ 0,0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất
quan trọng) của từng yếu tố. Cách xác định thích hợp nhất là đối chiếu mức độ
tác động của từng yếu tố trên các công ty cạnh tranh cùng ngành với nhau.
B3: Xác định hệ số từ 1 đến 4 cuả từng yếu tố trong quan hệ với khả năng
phản ứng của chiến lợc hiện tại của công ty. Trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là
trên trung bình, 2 là trung bình và 1 dới trung bình.
B4: Tính điểm của từng yếu tố ngoại vi.
Bằng cách làm phép nhân mức độ quan trọng của yếu tố với hệ số dành cho yếu
tố đó.
B5: cộng tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố.
Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các yếu tố bên
ngoài chủ yếu
Mức độ
quan trọng
Phân loại
Số điểm
quan trọng
--- --- --- ---
Tổng số 1.0
2.2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp
Hoàn cảnh nội tại của công ty bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên
trong công ty. Các công ty cần phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác
định rõ u, nhợc cuả mình để phát huy u điểm, hạn chế nhợc điểm. Các yếu tố nội

bộ gồm các lĩnh vực chức năng nh nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản
xuất, marketing, tài chính và văn hoá chung.
Marketing : các loại sản phẩm của công ty, mức đa dạng của sản phẩm,
sự tập trung bán một số loại sản phẩm, khả năng thu thập thông tin cần thiết về
thị trờng, cơ cấu mặt hàng, kênh tiêu thụ, các chiến lợc giá cả, quảng cáo, khuyến
mại, sau bán hàng.
Tài chính kế toán: khả năng huy động vốn ngắn hạn dài hạn ,các vấn đề
về thuế, vốn lu động, tính linh hoạt của vốn đầu t.
Sản phẩm, nghiệp vụ kỹ thuật: Giá cả và mức độ cung ứng nguyên liệu, quan hệ
với ngời cung cấp hàng, hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, chi phí và khả năng
công nghệ so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh.
Nhân sự: bộ phận lãnh đạo, trình độ tay nghề và t cách đạo đức của cán bộ
công nhân viên và các biện pháp khuyến khích lao động, mức độ thuyên chuyển
cán bộ và bỏ việc.
22
Nề nếp hay văn hoá công ty: Quan niệm giá trị phẩm chất, các tấm gơng
mẫu mực, lễ nghi và nghi thức, mạng lới văn hoá.
Để đánh giá mặt mạnh, yếu chi phối hoạt động bên trong doanh nghiệp
ngời ta thờng sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Tiến trình
phát triển ma trận (IFE) chỉ khác với (EFE) ở bớc 3. Ta cho điểm phân loại là
(1) nếu nó là điểm yếu lớn nhất, (2) nếu nó là điểm yếu nhỏ nhất, (3) nếu là điểm
mạnh nhỏ nhất và (4) nếu là điểm mạnh lớn nhất.
Bảng 1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Các yếu tố bên
trong chủ yếu
Mức độ
quan trọng
Phân loại
Số điểm
quan trọng

---- --- --- ---
Tổng 1,00
2.3 .Xây dựng và lựa chọn chiến lợc thích nghi
Trong thực tế hoạch định chiến lợc ở các công ty có rất nhiều công cụ
đợc vận dụng nh các ma trận SWOT, BCG, ma trận HOFER, ma trận IFE,EFE,IE
ma trận SPACE, ma trận chiến lợc chính...
Mỗi loại ma trận đều có u, nhợc điểm riêng vì vậy tuỳ tình hình thực tế
của mỗi công ty mà các nhà soạn thảo chiến lợc có thể phân tích , kết hợp một
vàI ma trận phù hợp nhất. Trong phạm vi đề tài này, xem xét cách sử dụng ma
trận SWOT, BCG, để hình thành các phơng án chiến lợc có thể thay thế.
Ma trận SWOT
Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) đợc hình thành
trên cơ sở các dữ kiện đã đợc phân tích từ ma trận EFE và IFE. Nó là công cụ
giúp các chiến lợc gia phát triển bốn nhóm chiến lợc sau:
Các chiến lợc điểm mạnh - cơ hội (SO) sử dụng điểm mạnh trong doanh
nghiệp để tận dụng cơ hội bên ngoài.
Các chiến lợc điểm yếu - cơ hội (WO) cải thiện điểm yếu bên trong bằng
cách tận dụng cơ hội bên ngoài.
Các chiến lợc điểm mạnh - nguy cơ (ST) tận dụng điểm mạnh của doanh
nghiệp để tránh hoặc giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe
doạ của môi trờng ngoài.
23
Bảng 1.3. ma trận SWOT
Swot
Những điểm mạnh S
1.
2.
Những điểm yếu W
1.
2.

Các cơ hội 0
1.
2.
Các chiến lợc SO
1.
2.
Các chiến lợc WO
1.
2.
Các nguy cơ T
1.
2.
Các chiến lợc ST
1.
2.
Các chiến lợc WT
1.
2.
Ma trận của nhóm t vấn BOSTON (BCG)
Ma trận BCG là kỹ thuật phân tích vốn đầu t đợc vận dụng đối với các
công ty đa ngành, việc áp dụng BCG để phân tích các doanh nghiệp thành viên,
từ đó rút ra giải pháp nên từ bỏ hay tiếp tục đầu t.
Chính vì vậy, việc áp dụng ma trận này để hình thành nên các phơng án
chiến lợc sản phẩm đối với một công ty đơn ngành là rất khó khăn. Do đó để
phục vụ mục đích nghiên cứu của mình, ma trận này phải đợc sử dụng một cách
linh hoạt, sáng tạo.
Mỗi vòng tròn đại diện cho một đơn vị kinh doanh chiến lợc riêng, nó thể
hiện vị trí tăng trởng/ thị phần của doanh nghiệp thành viên đó.
24
Ngôi sao

Bò sữa
Dấu hỏi
Chú chó
Tỷ lệ
tăng
trưởng
doanh
số
bán
hàng
Cao
Trung bình
Thấp
0,01,0 0,5
Cao
Trung bình Thấp
Thị phần tương đối
Nhóm Ngôi sao: Đây là những doanh nghiệp thành viên có mức tăng tr-
ởng về thị phần cao, có khả năng tạo đủ nguồn thu để tái đầu t phát triển mạnh
hơn nữa.
Nhóm Bò sữa: Đây là nhóm doanh nghiệp có mức tăng trởng thấp nhng
thị phần lại tơng đối cao tạo ra lợi nhuận để hỗ trợ cho các doanh nghiệp ở ô dấu
hỏi.
Nhóm Dấu hỏi: Là doanh nghiệp thành viên có mức tăng trởng cao nhng
thị phần lại thấp, thờng đòi hỏi nguồn đầu t lớn để phát triển. Giải pháp cho các
doanh nghiệp thuộc nhóm này là tiếp tục đầu t thêm hay loại bỏ.
Nhóm Chú chó: Đây là các doanh nghiêp thành viên có mức tăng trởng
thấp, thị phần thấp nên giải pháp tốt nhất là thanh lý hay thu hẹp quy mô sản xuất
kinh doanh.
Trên thực tế cần thiết và có thể kết hợp các chiến lợc trên thành các chiến

lợc tổng hợp để vận dụng.
25