Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược sản phẩm của công ty cơ khí HN.doc.DOC

Lời nói đầu
Trong mấy chục năm trở lại đây nền kinh tế thế giới có bớc phát triển vợt
bậc. Trong đó có nền kinh tế Viện Nam, Việt Nam tham gia hội nhập vào nền
kinh tế thế giới từ 1986, có thể nói là hơi muộn, nhng đó là giai đoạn đầy biến
động của nền kinh tế Việt Nam. Đặc biệt là thập kỷ 90 của thế kỷ 20, kinh tế
Việt Nam đạt mức tăng trởng cha từng có, trong 10 năm từ 1990 - 2000 trung
bình tốc độ tăng trởng là 7,5 %. Thu nhập bình quân đầu ngời đạt trên 300.000
nghìn/ tháng/ ngời. Nền kinh tế phát triển mọi mặt và điều đáng mừng lớn nhất
là sự thích nghi và lớn mạnh của từng công ty. Các công ty t nhân phát triển
với số lợng lớn và ngày càng chiếm lĩnh những lĩnh vực hoạt động mà trớc kia
của nhà nớc. Doanh nghiệp nhà nớc dần lấy lại đợc sự tự chủ của mình về kế
hoạch, sản xuất kinh doanh đã hoạt động theo nhu cầu thị trờng, khai thác tốt
tiềm lực tài chính của mình, tối đa hoá lợi nhuận. Chấm dứt thời kỳ thụ động,
gò bó, kìm hãm, thua lỗ. Đã đóng góp to lớn vào sự nghiệp phát triển kinh tế
xã hội trong thời gian qua.
Chiến lợc sản phẩm là xu hớng khách quan một khuynh hớng phát triển
đối với mọi doanh nghiệp .Nó là một nhân tố bảo đảm cho các doanh nghiệp
thích ứng tốt hơn với môi trờng kinh doanh đầy biến động nh hiện nay để tồn
tại và phát triển.
Trớc xu hớng toàn cầu hoá, trong vài năm trở lại đây, nền kinh tế nớc ta
gặp rất nhiều khó khăn thử thách. Đặc biệt là cơ khí, bởi sự lạc hậu về công
nghệ. Tuy vậy nhiều doanh nghiệp đã vơn lên bằng sức mạnh nội lực, đổi mới
trang thiết bị, hợp tác cùng công ty nớc ngoài duy trì hoạt động sản xuất kinh
doanh, bảo đảm thu nhập cho ngời công nhân, công ty cơ khí Hà Nội là một
doanh nghiệp nh vậy. Đó là vì công ty luôn giữ hớng đi đúng " kết hợp phát
triển chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản phẩm ".
Sắp tới kinh tế Việt Nam gia nhập AFTA đó là cơ hội nhng đồng thời là
khó khăn thử thách. Để chuẩn bị cho diều này công ty đầu t đổi mới trang thiết
bị, tiếp tục nâng cao công tác hoạch định chiến lợc sản phẩm thích ứng với
những yêu cầu mới.
1

Qua quá trình học tập nghiên cứu tại trờng Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
Hà Nội và đợc thực tập tốt nghiệp tại công ty Cơ Khí Hà Nội. Từ thực trạng
công ty hiện nay em chọn đề tài " Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến l-
ợc sản phẩm ở công ty Cơ Khí Hà Nội " làm đề tài luận văn tốt nghiệp của
mình.
Luận văn có kết cấu 3 chơng:
Chơng I: Một số lý luận cơ bản chiến lợc sản phẩm .
Chơng II: Đánh giá thực trạng tình hình thực hiện chiến lợc sản phẩm ở
công ty Cơ Khí Hà Nội.
Chơng III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lợc sản phẩm ở công
ty Cơ Khí Hà Nội.
Dù đợc sự tận tình giúp đỡ của thầy GS.TS Đỗ Hoàng Toàn giáo viên h-
ớng dẫn và phòng tổ chức công ty Cơ Khí Hà Nội. Với kiến thức còn hạn hẹp
nên không tránh khỏi thiếu sót, kính mong thầy và công ty bỏ qua cho em.
2
Chơng I
Một số nội dung cơ bản chiến lợc sản phẩm
I. khái niệm và các mô hình lựa chọn chiến lợc
sản phẩm
Khái niệm chung về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp
Bất kể một doanh nghiệp nào hoạt động trong nền kinh tế thị trờng đều
thờng hớng tới việc thực hiện ba loại mục tiêu cơ bản sau :
Mục tiêu lợi nhuận
Mục tiêu tạo đợc thế lực trên thị trờng
Mục tiêu an toàn
Để thực hiện tốt ba mục tiêu này thì đòi hỏi doanh nghiệp phải xây
dựng cho mình đợc một chiến lợc kinh doanh phù hợp. Chiến lợc sản phẩm là
một nội dung quan trọng của chiến lợc kinh doanh, do vậy trớc hết chúng ta sẽ
tìm hiểu những khái niệm chung nhất về chiến lợc kinh doanh của một doanh
nghiệp.

1.1. Khái niệm :
Hiện nay còn có khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc kinh
doanh. Nhng cha có khái niệm nào lột tả đợc đầy đủ bản chất của hoạt động
này.
Cách tiếp cận phổ biến hiện nay xác nhận : chiến lợc kinh doanh là
tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất
kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trang mới cao hơn về chất.
1.2 . Các đặc trng của chiến lợc kinh doanh :
Trong phạm vi chiến lợc kinh doanh, các đặc trng đợc quan niệm tơng
đối đồng nhất. Các đặc trng cơ bản bao gồm :
3
Chiến lợc xác định các mục tiêu và phơng hớng phát triển của
doanh nghiệp trong thời kì tơng đối dài ( 3 5 năm )
Chiến lợc kinh doanh chỉ phác thảo các phơng hớng dài hạn có
tính định hớng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện phơng châm
Kết hợp mục tiêu chiến lợc với mục tiêu tình thế
Mọi quyết định chiến lợc quan trọng trong quá trình xây dựng,
quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lợc đều
phải tập trung vào ngời lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp
Chiến lợc kinh doanh luôn đợc xây dựng, lựa chọn và thực thi dựa
trên cơ sở các lợi thế so sánh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh
nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình
khi xây dựng chiến lợc.
Chiến lợc kinh doanh trớc hết và chủ yếu đợc xây dựng cho các
ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền
thống, thế mạnh của doanh nghiệp. Điều đó đặt doanh nghiệp vào tình thế phải
xây dựng chiến lợc kinh doanh với những chuẩn bị chu đáo.
2. Khái niệm và vai trò của chiến lợc sản phẩm
2.1. Khái niệm về chiến lợc sản phẩm:

Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc sản phẩm, dới
đây chúng ta cung nghiên cứu một khái niệm điển hình nhất.
Chiến lợc sản phẩm là phơng thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở
bảo đảm thoả mãn nhu cầu của thị trờng và thị hiếu của khách hàng trong từng
thời kì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2. Vai trò :
Chiến lợc sản phẩm là xơng sống của chiến lợc kinh tế của doanh
nghiệp. Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh thị trờng càng gay gắt thì vai
trò của chiến lợc sản phẩm càng trở nên quan trọng. Không có chiến lợc sản
phẩm thì chiến lợc giá cả, chiến lợc phân phối, chiến lợc giao tiếp và khuyếch
4
trơng cũng không co lý do để tồn tại. Còn nếu chiến lợc sản phẩm sai lầm, tức
là đa ra thị trờng loại hàng hoá và dịch vụ không có nhu cầu hoặc rất ít nhu
cầu thì giá cả có thấp đến đâu, quảng cáo hấp dẫn đến mức nào thì cũng không
có ý nghĩa gì hết. Trên ý nghĩa đó mà xét, thì chiến lợc sản phẩm không những
chỉ bảo đảm cho sản xuất kinh doanh đúng hớng mà gắn bó chặt chẽ giữa các
khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp, nhằm thực hiện
các mục tiêu của chiến lợc tổng quát.
3. Các mô hình lựa chọn chiến lợc sản phẩm
3.1. Chiến lợc sản phẩm chuyên môn hoá :
Trong nền kinh tế thị trờng, mọi doanh nghiệp đều xác định phơng hớng
sản xuất kinh doanh trên cơ sở : Kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá
sản xuất và kinh doanh tổng hợp . Tuy vậy, để bảo đảm kinh doanh ổn định,
xác lập chỗ đứng vững chắc trên thị trờng, mọi doanh nghiệp đều phải xác
định hớng sản phẩm chuyên môn hoá.
Trong lĩnh vực hoạt động đã xác định, chiến lợc chuyên môn hoá có thể
phát triển theo ba hớng để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trờng :
Chiến lợc chi phối bằng chi phí. Đặc trng của hớng chiến l-
ợc này là chi phí cá biệt trên một đơn vị sản phẩm thấp do tăng khối l-
ợng sản xuất và do các u thế của chuyên môn hoá đa lại

Chiến lợc khác biệt hoá, nhằm theo hớng tạo và cung cấp
một loại sản phẩm sản phẩm độc đáo cho thị trờng.
Chiến lợc chia nhỏ hay hội tụ, đợc thực hiện thông qua
việc tập trung hoạt động của doanh nghiệp vào một phân đoạn đặc
biệt của thị trờng. Tính chất đặc biệt có thể biểu hiện ở : Nhóm khách
hàng, vùng địa lý.....
3.2. Chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm
Phát triển đa dạng hoá sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh là một xu hớng
tất yếu trong nền kinh tế thị trờng nhằm đáp ứng nhu cầu thị trờng ngày càng
5
biến động nhanh chóng theo hớng đa dạng hơn, phong phú hơn. Tuy vậy, đa
dạng hoá sản phẩm theo hớng nào và mức độ nào thì cần tính toán cân nhắc
Hớng sản phẩm hoặc ngành hàng chuyên môn hoá của
doanh nghiệp
Khả năng của doanh nghiệp
Xu hớng biến động và các thách thức của môi trờng kinh
doanh
Sức ép cạnh tranh trong nội bộ ngành
Trên thực tế có hai hình thực hiện đa dạng hoá sản phẩm đã đợc đúc kết
- Đa dạng hoá đồng tâm, phát triển đa dạng hoá sản phẩm trên nền
của sản phẩm chuyên môn hoá
- Đa dạng hoá kết khối hay tổ hợp, phát triển đa dạng các hoạt
động kinh doanh có các đặc điểm kinh tế kĩ thuật khác nhau.
3.3. Chiến lợc liên kết sản phẩm :
Liên kết là hoạt động bao quát nhiều mặt hoạt động trong pham vi mô
hinh chiến lợc này chỉ xem xét hoạt động liên kết phát triển sản phẩm. Trong
phạm vi nghiên cứu, chiến lợc liên kết có thể phát triển theo hai hớng :
- Liên kết về phía thợng lu nhằm khác biệt hoá các nguồn cung
ứng các yếu tố đầu vào cho sản xuất kinh doanh
- Liên kết về phía hạ lu nhằm khác biệt hoá các sản phẩm từ một

hoặc một vài loại nguyên liệu chính ban đầu. Về thực chất đó là hớng phát
triển đa dạng hoá sản phẩm từ nguyên liệu gốc ban đầu.
3.4. Chiến lợc sản phẩm kết hợp :
Trong thực tế, để tận dụng các cơ hội kinh doanh, tránh các rủi ro và bất
lợi trên thị trờng đồng thời khai thác triệt để các khả năng và tiềm lực của
doanh nghiệp , đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng mô hình chiến lợc kết hợp.
Nói cách khác, phải khai thác các u thế và tránh các rủi ro trong các mô hình
chiến lợc trên bằng cách tìm một mô hình phối hợp giữa chúng.
6
II. Phân loại chiến lợc sản phẩm :
Chiến lợc sản phẩm có thể đợc phân loại theo nhiều hớng khác nhau :
1. Căn cứ vào bản thân sản phẩm, chiến lợc sản phẩm đợc chia làm sáu
loại
- Chiến lợc thiết lập chủng loại : Là bảo đảm giữ cho đợc vị
trí vốn có của sản phẩm trên thị trờng bằng việc bảo vệ uy tín mà
doanh nghiệp đã đạt đợc.
- Chiến lợc hạn chế chủng loại : Là chiến lợc đơn giản hoá
kết cấu chủng loại, loại trừ một số sản phẩm không hiệu quả, tập
trung phát triển một số sản phẩm có triển vọng.
- Chiến lợc biến đổi chủng loại : Là chiến lợc tiếp tục thay
đổi thể thức thoả mãn yêu cầu nhằm nâng cao số lợng khách hàng.
- Chiến lợc tách biệt chủng loại : Là chiến lợc tách các sản
phẩm đa dạng sản xuất của doanh nghiệp với các sản phẩm tơng tự
hay gần giống nhau hiện có trên thị trờng, giữ lại một số tính chất
nhất là tính thẩm mỹ trong suốt vòng quay của hàng hoá.
- Chiến lợc hoàn thiện sản phẩm : Là chiến lợc định kỳ cải
tiến các thông số chất lợng của sản phẩm.
- Chiến lợc đổi mới chủng loại : Là chiến lợc phát triển sản
phẩm mới.
2. Căn cứ vào sản phẩm có kết hợp với thị trờng tiêu thụ, ngời ta chia

chiến lợc sản phẩm thành :
- Chiến lợc sản phẩm hiện có trên thị trờng hiện có : Chiến lợc này
thờng áp dụng trong giai đoạn đầu của hoạt động kĩnh doanh của những doanh
nghiệp mới thành lập. Nhà kinh doanh bắt đầu từ một sản phẩm, sau đó phát
triển hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình theo ba phơng thức :
+ Khuyến khích các khách hàng đã có của mình tiêu thụ sản
phẩm thờng xuyên hơn
7
+ Phát triển thêm khách hàng trong cùng một thị trờng để tăng
thêm mức tiêu thụ sản phẩm
+ Kích động khách hàng để tăng thêm mức tiêu thụ sản phẩm
- Chiến lợc sản phẩm hiện có trên thị trờng mới : Chiến lợc này
nhằm mở rộng thị trờng bằng cách đa sản phẩm hiện có vào thị trờng mới để
tăng mức tiêu thụ
- Chiến lợc sản phẩm biến cải trên thị trờng hiện có : Trong chiến
lợc này, sản phẩm hiện có có thể đợc thay thế một phần hoặc hoàn toàn trong
tập hợp sản phẩm của doanh nghiệp vì khách hàng bao giờ cũng muốn mua
sản phẩm mới hoặc cải tiến tốt hơn, đẹp hơn.....
- Chiến lợc sản phẩm biến cải trên thị trờng mới : Chiến lợc này
dùng sản phẩm biến cải tạo ra thị trờng mới.
- Chiến lợc sản phẩm mới trên thị trờng hiện có : Chiến lợc này đ-
ợc áp dụng khi đa ra một sản phẩm mới nhằm đa dạng hoá sản phẩm hoặc thay
thế sản phẩm cũ mà vòng đời sản phẩm đã hết.
- Chiến lợc sản phẩm mới trên thị trờng mới : Chiến lợc này đợc áp
dụng khi doanh nghiệp đa ra một loại sản phẩm cha có trên thị trờng nhằm
mục đích mở rộng thị trờng tạo nhu cầu mới.
III. Các nhân tố ảnh hởng đến chiến lợc sản phẩm
Trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh vấn đề định hớng chiến lợc
sản phẩm có vai trò quan trọng. Do đó doanh nghiệp cần có hiểu biết chính
xác về các vấn đề liên quan tới chiến lợc sản phẩm để từ đó có quyết định

chính xác. Thờng có những nhân tố ảnh hởng tới chiến lợc sản phẩm :
1. Nhu cầu của thị trờng
Trong cơ chế thị trờng, mỗi doanh nghiệp phải bám sát nhu cầu của thị
trờng, sản xuất và đa ra thị trờng những sản phẩm phù hợp. Công việc này cần
có phòng ban riêng biệt đó là phòng Marketing, họ sẽ điều tra nghiên cứu và
dự báo nhu cầu thị trờng trớc khi kinh doanh. Tuỳ theo hớng phát triển của
8
doanh nghiệp ở từng thời kỳ mà doanh nghiệp sẽ có những tiêu thức khác nhau
để xác định chiến lợc sản phẩm cần tập trung vào.
Kiểu cách mẫu mã, kích cỡ mỗi loại sản phẩm mà thị trờng đòi hỏi.
Việc phân tích nhu cầu thị trờng co vai trò đặc biệt quan trọng giúp địng ra
những căn cứ để ra quyết định sản xuất hay không? và sản xuất nh thế nào?
Nhu cầu các loại sản phẩm có liên quan đến ngời tiêu dùng, nghĩa là
nghiên cứu bề rộng của nhu cầu sản phẩm. Để xác định chiến lợc sản phẩm
cần phải xem xét điều kiện để sản xuất sản phẩm đó, tính phức tạp, công
nghệ...
Các sản phẩm thay thế. Vấn đề này rất quan trọng nó giúp cho doanh
nghiệp hạn chế rủi ro trong chiến lợc sản phẩm
Sự vận động của sản phẩm trong chu kỳ sống của nó. Cần lựa chọn thời
điểm tốt cho việc hoạch định chiến lợc sản phẩm tránh chu kỳ suy thoái để
giảm rủi ro. Mặt khác doanh nghiệp khi tiến hành chiến lợc sản phẩm cần xác
định quy mô tổng lợng nhu cầu thị trờng về mỗi loại sản phẩm. Sau đây chúng
ta cỏ thể tính tơng đối về nhu cầu sản phẩm với thị trờng của doanh nghiệp.
Tóm lại việc nghiên cứu, phân tích sự ảnh hởng của nhân tố chủng loại
và dung lợng nhu cầu sản phẩm trên thị trờng giúp cho doanh nghiệp có quyết
định chính xác về phơng hớng và mức độ chiến lợc sản phẩm không chỉ ở mặt
lợng mà còn ở cả tính chất, nhu cầu và quan hệ với sản phẩm khác.
2. Khả năng của mỗi doanh nghiệp.
Nhu cầu của thị trờng về các loại sản phẩm vật chất và dịch vụ rất đa
dạng và thờng xuyên vận động. Chính điều đó tạo nên các cơ hội kinh doanh

cho các doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trờng, các
doanh nghiệp cần năng động và nhạy bén nắm bắt các cơ hội kinh doanh, phản
ánh chúng trong cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp trong mỗi thời kỳ. Trong
quá trình ấy phải ddanhs giá đúng khả năng hiện có và có thể có của doanh
nghiệp. Việc phân tích khả năng của doanh nghiệp đợc thực hiện theo nhiều
góc độ khác nhau nh: tài lực, vật lực. Trong môi trờng cạnh tranh, việc phát
9
triển chuyên môn hoá và đa dạng hoá sản phẩm cần đánh giá khả năng cạnh
tranh của Công ty. Nghĩa là xuất phát từ những nhu cầu của thị trờng về số l-
ợng, chất lợng, giá cả... Bỏ qua điều này sẽ khó tránh khỏi trong sự tồn tại và
phát triển.
3. Các quan hệ kinh tế
Việc mở rộng các quan hệ liên kết kinh tế giữa chủ thể kinh tế là một xu
thế khách quan. Việc tham gia các liên kết kinh tế tác động trực tiếp tới việc
xác định phơng hớng và nội dung thực hiện chuyên môn hoá và đa dạng hoá
sản phẩm. Điều đó thể hiện trên các mặt sau:
- Quy định trực tiếp khả năng ứng dụng một số hình thức chuyên môn
hoá và đa dạng hoá sản phẩm. Ví dụ doanh nghiệp không thể áp dụng hình
thức chuyên môn hoá, đa dạng hoá theo giai đoạn công nghệ hay theo bộ phận
chi tiết sản phẩm, nếu không tổ chức tốt các hình thức hiệp tác hoá sản xuất
thích đáng.
- Tạo điều kiện tăng khả năng của doanh nghiệp qua việc tranh thủ sự
hỗ trợ của bên ngoài. Việc tăng khả năng này thể hiện không những chỉ là
khắc phục khâu yếu trên dây chuyền sản xuất, mà còn là sự hỗ trợ nhau về
vốn, về năng lực nghiên cứu...để nắm bắt các cơ hội kinh doanh.
- Tạo thành một tổ chức để thực hiện sự phân công sản xuất giữa các
doanh nghiệp khắc phục tình trạng trùng lắp kém hiệu quả trong sản xuất, phát
huy khả năng sở trờng của doanh nghiệp.
4. Trình độ tiêu chuẩn hoá
Nhân tố mang tính chất tổ chức- kỹ thuật này có ý nghĩa quan trọng

trong việc phát triển tổ chức sản xuất kinh doanh khi xây dựng nền sản xuất
lớn trong công nghiệp. Nó đòi hỏi tất cả các sản phẩm do các doanh nghiệp
sản xuất và đa ra thị trờng phải theo tiêu chuẩn thống nhất. Tiêu chuẩn này
không những chỉ là cơ sở để Nhà nớc thực hiện việc kiểm tra giám sát mà còn
là cơ sở để tổ chức mối liên hệ sản xuất của các doanh nghiệp có liên quan.
Chẳng hạn, quan hệ giữa các doanh nghiệp chuyên môn hoá bộ phận, chi tiết
sản phẩm hoặc giai đoạn công nghệ.
10
5. Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm - kỹ thuật của đội ngũ lao
động
Sản xuất là sự kết hợp của nhiều yếu tố trong đó ba yếu tố cơ bản là: lao
động, t liệu lao động và đối tợng lao động. Trong đó vấn đề lao động là yếu tố
quan trọng nhất, nó ảnh hởng trực tiếp tới quá trình sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Trình độ, kinh nghiệm của ngời lao động có ảnh hởng lớn tới
hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh, tới chất lợng sản phẩm, tới hoạt
động của máy móc. Trình độ lao động tốt là cơ sở đảm bảo cho quá trình sản
xuất đợc tiến hành tốt, liên tục là cơ sở nâng cao hiệu quả của quá trình sản
xuất kinh doanh. Trình độ chuyên môn kỹ thuật có ảnh hởng rất lớn tới hiệu
quả công tác đa dạng hoá. Để phát huy tối đa trình độ chuyên môn, kỹ thuật
của ngời lao động thì quá trình sử dụng và bố trí lao động cần quan tâm:
+ Phân công và bố trí lao động cần đáp ứng và tuân thủ yêu cầu về năng
lực và nguyện vọng của từng ngời.
+ Đảm bảo về trách nhiệm và quyền hạn.
+ Đảm bảo có sự thăng tiến.
+ Trong sử dụng lao động phải đi đôi với việc đào tạo để nâng cao trình
độ chuyên môn nghiệp vụ cho họ để có thể đáp ứng nhu cầu mới của công
việc.
Do vậy vấn đề lao động là đặc biệt quan trọng, không chỉ là vấn đề công
ăn việc cho mọi ngời, không chỉ là vấn đề công việc thông thờng mà nó đòi
hỏi có sự nghiên cứu có đợc một quyết định sáng suốt về ngời lao động làm

sao cho họ phát huy đợc mọi khả năng, nâng cao hiệu quả lao động
6. Trình độ tiến bộ khoa học công nghệ và khả năng đổi mới công
nghệ của doanh nghiệp
Muốn thực hiện chiến lợc sản phẩm cần khoa học công nghệ hiện đại.
Ngày nay tiến bộ nhanh của khoa học công nghệ, công nghệ mới ra đời rất
nhanh, nguyên nhiên vật liệu cũng rất đa dạng từ tự nhiên và nhân tạo. Máy
móc thiết bị có một vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp công nghiệp.
11
Máy thiết bị không chỉ chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số vốn của doanh nghiệp
mà còn quyết định điều kiện và khả năng sản xuất kinh doanh. Việc phát huy
tối đa hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị là nhân tố quan trọng giúp doanh
nghiệp có chỗ đứng chắc trên thị trờng và sức mạnh cạnh tranh. Sử dụng máy
móc một cách có hiệu quả, giúp cho doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm có
chất lợng cao đáp ứng nhu cầu của ngời tiêu dùng. Không những vậy, khia
thác tốt công suất máy móc còn mang lại năng suất cao và giảm chi phí, giá
thành, đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Nh vậy dới sự tác động của tiến bô khoa học công nghệ cơ cấu ngành
phong phú, đa dạng phức tạp hơn, các ngành có hàm lợng khoa học công nghệ
cao sẽ phát triển nhanh hơn so với các ngành truyền thống hao tổn nhiều
nguyên liệu, năng lợng. Tiến bộ khoa học cùng với khả năng đổi mới công
nghệ của doanh nghiệp sẽ cho phép nâng cao chất lợng của sản phẩm, tạo ra
sản phẩm mới, đa dạng hoá sản phẩm, tăng năng suất lao động, sử dụng hợp
lý, tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu nhờ đó làm tăng khả năng cạnh tranh, mở
rộng thị trờng, thúc đẩy tăng trởng nhanh và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh.
7. Tính chất nguyên liệu đa vào sản xuất.
Một trong ba yếu tố của quá trình sản xuất đó là nguyên nhiên vật liệu
đầu vào của các quá trình sản xuất của mỗi doanh nghiệp. Chúng còn đợc gọi
là đối tợng lao động một trong ba yếu tố quan trọng của quá trình sản xuất.
Trong quá trình sản xuất con ngời sử dụng t liệu lao động làm thay đổi

hình dáng, kích thớc, tính chất lý hoá của đối tợng lao động nhằm tạo ra những
sản phẩm công nghiệp có chất lợng ngày càng cao thoả mãn ngày càng đầy đủ
nhu cầu thị trờng.
Do vậy nguyên nhiên vật liệu là một trong ba yếu tố của quá trình sản
xuất, trực tiếp tạo nên thực thể của sản phẩm, thiếu nguyên vật liệu thì quá
trình sản xuất sẽ bị gián đoạn hoặc bị đình chệ bởi lẽ sản xuất trong mỗi doanh
nghiệp là quá trình liên tục tác động vào đối tợng lao động, giá trị sử dụng của
nguyên vật đợc gia tăng gấp bội khi chúng liên tiếp đợc chế biến trong các
12
doanh nghiệp để tạo ra của cải vật chất cho xã hội. Chúng ta có thể thấy điển
hình nh quặng sắt rồi thành sắt, sắt thành ôtô... sản phẩm của quá trình này lại
là nguyên vật liệu của quá trình khác.
Chủng loại nguyên vật liệu đơn giản hay phức tạp, chất lợng cao hay
thấp đều có ảnh hởng trực tiếp đến chất lợng sản phẩm, đến hiệu quả của việc
phát triền đa dạng hoá sản phẩm và do vậy ảnh hởng tới quá trình sản xuất và
kết quả của nó. Ngợc lại, mức độ đa dạng hoá trong doanh nghiệp cao hay
thấp, theo hình thức nào đi chăng nữa thì đòi hỏi việc cung ứng phải đáp ứng
đợc yêu cầu về tiến độ, số lợng, chủng loại, quy cách. Nhìn chung mối quan hệ
giữa hoạch định chiến lợc sản phẩm với tính chất nguyên vật liệu đa vào sản
xuất thay đổi theo những đặc điểm kinh tế kỹ thuật của mỗi doanh nghiệp và
thay đổi theo đà sản xuất kinh doanh. Do đó có đợc phơng án đa dạng hoá sản
phẩm hợp lý và có hiệu quả, mỗi doanh nghiệp phải chú ý và xác định chính
xác sự ảnh hởng của nguyên nhiên vật liệu tới quá trình sản xuất.
Tóm lại, nhu cầu thị trờng vê các loại sản phẩm vật chất và các loại dịch
vụ rất đa dạng, phong phù và thờng xuyên thay đổi. Do đó vừa là những thách
thức nhng đồng thời tạo ra những cơ hội kinh doanh mới cho các doanh
nghiệp. Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần phải năng động, nhạy
bén, phải nắm bắt đợc các cơ hội trong kinh doanh và phản ánh chúng trong cơ
cấu sản phẩm của mình. Muốn làm điều đó cần đánh giá khả năng hiện tại của
doanh nghiệp và trong tơng lai, khả năng các yếu tố sản xuất (nhân tài, vật

lực), khả năng của các tài sản hữu hình, vô hình (máy móc, uy tín của doanh
nghiệp trên thị trờng). Từ đó đánh giá đúng mức độ cạnh tranh của mình.
IV. Nội dung của chiến lợc sản phẩm
Nội dung chủ yếu của chiến lợc sản phẩm là trả lời câu hỏi : doanh
nghiệp sản xuất sản phẩm hay cung cấp dịch vụ gì và cho ai. Đơng nhiên, một
phần câu hỏi này đã đợc xác định ở chiến lợc tổng quát, nhng mới chỉ là định
hớng. Phần còn lại, cụ thể hơn thuộc về nội dung của chiến lợc sản phẩm.
Vậy nội dung của chiến lợc sản phẩm gồm :
1. Xác định kích thớc của tập hợp sản phẩm trong chiến lợc :
13
Kích thớc của tập hợp sản phẩm trong chiến lợc là số loại sản phẩm
cùng với số lợng chủng loại của mỗi loại và số mẫu mã của mỗi chủng loại
doanh nghiệp chuẩn bị đa ra thị trờng
Kích thớc của tập hợp sản phẩm bao gồm có ba số đo. Chiều dài của nó,
biểu hiện số loại sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp sẽ cung cấp cho thị trờng,
tức là phản ánh mức độ đa dạng hoá sản phẩm của doanh nghiệp. chiến lợc sản
phẩm của các doanh nghiệp kinh doanh mạo hiểm thờng có chiều dài của tập
hợp sản phẩm nhỏ, chỉ tập trung vào một vài loại sản phẩm nhất định theo h-
ớng chuyên môn hoá. Trái lại, các doanh nghiệp muốn duy trì độ an toàn cao
trong kinh doanh luôn tìm cách kéo dài số loại sản phẩm dịch vụ.
Mỗi loại sản phẩm bao giờ cũng có nhiều chủng loại. Trong chiến lợc
sản phẩm phải đề cập đến chủng loại nào. Thí dụ : nếu là sản xuất giày thì
chọn giày da hay giả da. Số lợng các chủng loại lựa chọn quyết định độ lớn
của chiều rộng kích thớc tập hợp sản phẩm của doanh nghiệp. Sau cùng mỗi
chủng loại đợc chọn sẽ cần chỉ ra những mẫu mã nào đợc đa vào sản xuất để
đa ra thị trờng.
Nh vậy, chiến lợc sản phẩm doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn
hoặc là sản xuất và cung cấp nhiều loại sản phẩm dịch vụ khác nhau, hoặc là
cố định vào một vài loại nhng có nhiều chủng loại hoặc là chỉ chọn một loại
sản phẩm với một vài chủng loại nhng mẫu mã thì đa dạng. Nói chung, có

nhiều cách lựa chọn và để chọn nh thế nào tuỳ thuộc vào mỗi doanh nghiệp ở
trong những thời kì khác nhau.
2. Nghiên cứu sản phẩm mới.
Phát triển sản phẩm mới ngày càng trở thành nhu cầu tất yếu khách
quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Có nhiêu
nguyên nhân thúc đẩy quá trình này, trớc hết tiến bộ khoa học kĩ thuật đã và
đang trở thành lực lợng sản xuất trực tiếp tạo điều kiện cho việc thiết kế và sản
xuất sản phẩm mới. Thứ hai là cạnh tranh trên thị trờng đã chuyển trọng tâm
từ cạnh tranh giá cả sang cạnh tranh chất lợng. Trớc tình hình này, doanh
nghiệp nào thực h iện các biện pháp nâng cao chất lợng sản phẩm bằng việc
14
hoàn thiện chất lợng sản phẩm có thể tạo ra những sản phẩm mới thì có thể
giành thắng lợi trong cạnh tranh. Thứ ba là , mỗi loại sản phẩm đều có chu kì
sống nhất định, do vậy khi sản phẩm bớc vào giai đoạn suy thoái thì doanh
nghiệp cần phải tạo sản phẩm mới thay thế.
Chiến lợc sản phẩm mới gồm các bớc sau :
Bớc thứ nhất : Nghiên cứu sản phẩm mới. Đây là giai đoạn khởi đầu đợc
tính từ khi hình thành ý định đến khi có đợc luận chứng kinh tế kĩ thuật về loại
sản phẩm đó.
Bớc thứ hai : Thiết kế sản phẩm mới. Sau khi có luận chứng kinh tế kĩ
thuật chắc chắn, doanh nghiệp phải chuyển sang việc tính toán xây dựng các
thông số kĩ thuật của sản phẩm về hình dáng, mẫu mã.....
Bớc thứ ba : Chế thử sản phẩm. Mục đích của bớc này là khẳng định
thông số kĩ thuật đặc tính sử dụng của sản phẩm và xem xét các chỉ tiêu kinh
tế tài chính nh giá thành chi phí
Bớc thứ t : Chuẩn bị các điều kiện để khi có sản phẩm sẽ đa ra thị trờng
tiêu thụ, dự kiến thời gian đa sản phẩm ra bán và chọn thị trờng tiêu thụ sản
phẩm mới, chuẩn bị kênh và phơng thức phân phối.
15
Chơng II

Thực trạng tình hình thực hiện chiến lợc sản phẩm
ở công ty Cơ Khí Hà Nội
I. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật của công ty .
1. Khái quát quá trình hình thành, phát triển và phơng hớng sản xuất
kinh doanh của công ty 1958-2002.
Khái quát chung
Công ty Cơ Khí Hà Nội (CKHN) có tên giao dịch quốc tế là HAMECO
(Ha Noi Mechanic Company) là một trong những công ty chế tạo máy lớn
nhất Việt Nam hiện nay.Tiền thân của công ty là nhà máy trung quy mô hay
nhà máy cơ khí Hà Nội. Hiện nay công ty CKHN là một doanh nghiệp Nhà n-
ớc thuộc tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp (MIF), Bộ công nghiệp
,hoạch toán, kinh doanh theo chế độ độc lập, có t cánh pháp nhân, có tài khoản
tại ngân hàng (kể cả tài khoản ngoại tệ) và sử dụng con dấu riêng theo quy
định Nhà nớc. Sản phẩm truyền thống của công ty là các loại máy công cụ,
máy phục vụ cho các nghành Kinh Tế công nông nghiệp cả nớc.
Tên thờng gọi : côngty cơ khí HàNội
Tên viết tắt : HAMECO
Tài khoản tiền Việt Nam : số 710A-00006 tại ngân hàng công thơng
Đống Đa.
16
Tài khoản ngoại tệ : số 362111307222 tại ngân hàng ngân hàng
ngoại thơng Việt Nam.
Địa chỉ giao dịch : số 24 Đờng Nguyễn Trãi Quận Thanh Xuân
Hà Nội.
Điện thoại : 04_8584416_8584354_8583163.
Fax : 04_8583268.
Giấy phép kinh doanh : 1152/QĐ_TCNSQT cấp 30/10/1995.
Vốn lu động : 8552000000VNĐ .
Quá trình hình thành và phát triển của công ty .công ty cơ khí Hà Nội đ-
ợc khởi công xây dựng ngày 15/12/55 trên diện trình rộng 51000m thuộc Xã

Nhân Chính,Quận 6 ngoại thành Hà Nội,nay thuộc phờng Nguyễn Trãi Quận
Thanh Xuân Hà Nội. Nhà máy đợc hoàn thành và chính thức đi vào hoạt động
ngay12/4/1958. Công ty có nhiệm vụ chính là sản xuất các máy công cụ có độ
chính xác cấp 2 để trang bị cho nền kinh tế khi đó
Giai đoạn 1958 - 1965 .
Nhà máy có tên gọi là nhà máy trung quy mô nhiệm vụ chính tròng giai
đoạn này là thực hiện kế hoạch sản xuất 3 năm và tiến hành xây dựng Kế
Hoạch 5 năm với mục tiêu xây dựng, khôi phục nền kinh tế đất nớc sau chiến
tranh. Sản phẩm chủ yếu là các loại máy phục vụ nông nghiệp và chiến tranh.
Sản lợng bình quân 600 1000 máy/năm .
Giai đoạn 1965 1973
Nhà máy đổi tên thành nhà máy cơ khí Hà Nội đi vào hoạt động với cơ
chế bao cấp. Nhiệm vụ nhà máy này rất khó khăn và nặng nề đó là tiếp tục
phục vụ sản xuất và góp phần thống nhất đất nớc.
Giai đoạn 1975 1986
Nhà máy hoạt động trong hoàn cảnh đất nớc đã thống nhất. Nhiệm vụ
của nhà máy là sản xuất khôi phục nền kinh tế sau chiến tranh và đi vào thực
hiện kế hoạch sản xuất 5 năm lần thứ nhất. Thời kỳ này do sự cố gắng rất lớn
của toàn thể cán bộ công nhân viên do vậy nhà máy đợc phong tặng là đơn vị
anh hùng trong sản xuất và đổi tên thành nhà máy công cụ số 1.
Giai đoạn 1987 1993
17
Đó là giai đoạn đầu tiên kinh tế nớc ta bớc vào sự hội nhập với khu vực
và thế giới vì vậy nhà máy này đã gặp rất nhiều khó khăn trong sản xuất và
trong kinh doanh qua bảng sau:
Năm Tiêu thụ sản phẩm (máy)
1988 489
1990 92
1992 162
Do những khó khăn vậy nên nhiệm vụ của nhà máy là bằng mọi cách

hớng ra thị trờng đối mặt với cạnh tranh thị trờng tìm bạn hàng, đối tác để hiện
đại hoá trang thiết bị của nhà máy.
Giai đoạn 1994 2002
Tháng 10/1996. Nhà máy liên doanh với VINA SHIRORI của nhật
bản. sau đó đổi tên thành công ty cơ khí Hà Nội nh tên gọi ngày nay. Tên giao
dịch HAMECO.trong giai đoạn này công ty có bớc phát triển khá tốt.
Năm Doanh thu(triệu đồng)
2000 48047 (triệu)
2001 63413 (triệu)
Bớc sang thế kỷ 21 doanh thu của nhà máy tăng rất cao tăng
63.413.48047
34,98%= *100%
48.047
Đó là con số doanh thu tuy nhiên không những tăng về con số doanh
thu mà còn tăng cả về con số tổng thể (con số doanh thu SXCN và kinh doanh
thơng mại). Thu nhập bình quân đầu ngời tăng.
18
Biểu 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2001
Đơn vị :tỷ VNĐ
Chỉ tiêu Thựchiện 2000 Năm 2001
Kế hoạch Thực hiện
Doanhthu SXCN 43,405 52.600 57,587
Trong đó:máy công cụ 6000 5.300 7,354
Phụ tùng các nghành 23,099 33,1000 32,168
Thép cán 14,306 14000 18,065
Kinh doanh thơng mại 3,365 3000 5,825
Thu nhập bình quân/ngời 721.000 808000 940.300
(Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2002)
Bớc sang thế kỷ 21 công ty đã đạt đợc kết quả khá khả quan. Tuy nhiên
trớc sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng nghành và trớc ngỡng cửa

hội nhập AFTA. Sắp tới công ty cơ khí Hà Nội đặt ra chiến lợc phát triển khoa
học công nghệ và sản xuất từ 1998 2020
*Phơng hớng phát triển:
- Đầu t quy mô lớn để đổi mới công nghệ và thiết bị sản xuất, lấy xuất khẩu
làm phơng hớng phát triển lâu dài.
- Xây dựng mô hình sản xuất theo phơng hớng đa dạng hoá sản phẩm cùng
nhiều loại hình kinh doanh nhằm mục tiêu cung cấp các máy móc thiết bị cho
các nghành kinh tế quốc dân. lấy định hớng sản phẩm xuấtt khẩu là chính.
- Chất lợng sản phẩm đạt tiêu chuẩn xuất khẩu và kinh doanh nhập khẩu là
mục tiêu phấn đấu để cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trờng
trong và ngoài nớc.
* Năm chơng trình sản xuất kinh doanh chính:
1. sản xuất máy công cụ phổ thông và chất lợng cao với tỷ lệ máy đợc CNC
hoá ngày càng cao .
2. sản xuất sản phẩm xuất khẩu thiết bị toàn bộ, đấu thầu thực hiện các dự án
đầu t cung cấp thiết bị toàn bộ dới hình thức BOT hoặc BT.
19
3. Sản xuất sản phẩm xuất khẩu và kinh doanh xuất nhập khẩu máy và phụ
tùng máy.
4. Sản xuất thiết bị lẻ. Phụ tùng máy công nghiệp thép xây dựng và hàng kim
khí tiêu dùng.
5. Sản xuất sản phẩm đúc cung cấp cho nhu cầu nội bộ cho nền kinh tế quốc
dân và xuất khẩu.
Đó là chơng trình cơ bản cần thiết cho sự phát triển mạnh mẽ công ty để
khẳng định mình trong thị trờng nội địa và vơn ra thị trờng quốc tế. Khẳng
định vị trí nghành cơ khí Việt Nam.
2. Hoạt động sản xuất kinh doanh và cơ cấu tổ chức của công ty
2.1 Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngành nghề kinh doanh
Nh đã giới thiệu công ty cơ khí Hà Nội: Là đơn vị kinh tế quốc doanh,
một doanh nghiệp Nhà nớc, hoạt động độc lập. Công ty có nhiệm vụ là sản

xuất các sản phẩm cơ khí phục vụ đáp ứng nhu cầu của các ngành công nghiệp
trong nền kinh tế quốc dân, trong sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất
nớc. Trong giai đoạn mới đợc thành lập thì nhiệm vụ chính của công ty trong
những giai đoạn khác nhau thờng vẫn là đáp ứng nhu cầu các cơ quan cấp trên
phục vụ nhu cầu ngành công nghiệp và nhu cầu nền kinh tế lúc đó. Công ty
cung cấp các sản phẩm chủ yếu là máy tiện, máy phay, máy cắt, Tất cả hoạt
động của công ty đều đợc nằm trong kế hoạch của cấp trên từ nguồn nguyên
liệu đầu vào tơí bao tiêu sản phẩm. Từ năm 1986 tức là thời kỳ đổi mới của
đất nớc, cơ chế thay đổi Nhà nớc không còn can thiệp quá sâu vào hoạt động
của công ty nh trớc nữa. Công ty tự phải lập kế hoạch sản xuất, từ tìm kiếm
khách hàng và thị trờng để tiêu thụ sản phẩm, tự tìm cho mình nhà cung cấp
nguồn nguyên vật liệu sao cho đảm bảo hiệu quả nhất. Do vậy từ một đơn vị
sản xuất nh cái máy tức là bảo gì làm đó, giờ phải tự lực tất cả công ty đã
năng động tìm khách hàng, đa dạng hoá sản phẩm thích nghi với nhu cầu thị
trờng hơn.
Ngành nghề kinh doanh và sản xuất chủ yếu hiện nay là:
Sản xuất các loại máy công cụ, các sản phẩm đúc, rèn, thép cán xây
dựng, các loại phụ tùng thay thế cho máy công nghiệp nh xi măng, đờng mía,
20
thuỷ điện, thiết kế các loại máy và lắp đặt các thiết bị đơn lẻ, dây chuyền thiết
bị đồng bộ và dịch vụ kỹ thuật trong ngành công nghiệp.
Ngoài ra còn tham gia hoạt động xuất nhập khẩu và kinh doanh thiết bị
sản xuất Tole hình mạ mầu, mạ kẽm, nhất là hiệp định thơng mại Việt Mỹ
công ty đã xuất Contener hàng sang Mỹ và Nhật Bản
Các sản phẩm của công ty:
Sản phẩm của công ty bao gồm sản phẩm truyền thống ngay từ khi mới
thành lập đó là các loại máy công cụ và các sản phẩm mới không phải là
truyền thống. Sau năm 1986 để đáp ứng nhu cầu sản phẩm của thị trờng công
ty đã đa dạng hoá sản phẩm, đổi mới công nghệ và đầu t cải tạo toàn bộ nhà
máy. Hiện nay sản phẩm công ty rất đa dạng bao gồm:

Máy công cụ :
- Các sản phẩm máy tiện của công ty nh T630 , T630D, T18D , T14L, máy
bào ngang B365, máy khoan cần K525.
- Các sản phẩm máy phay vạn năng, máy mài tròn ngoài, máy mài phẳng.
- Trong năm qua công ty bắt đầu chế tạo máy công cụ điều khiển số CNC.
Phụ tùng và thiết bị công nghiệp :
- Bơm và thiết bị thuỷ điện.
- Các loại bơm thuỷ lực nh bơm bánh răng, bơm piston hớng kính, hớng trục,
bơm trục vít, áp suất đến 30Mpa.
- Bơm nớc đến 30000m
3
/h.
- Các trạm thuỷ điện với công suất 2000km
Phụ tùng và thiết bị đờng:
- các sản phẩm cho nhà máy đờng công suất 2000TM/ngày và thiết bị máy
đập mía công suất 2800km, nồi nấu chân không,
Phụ tùng và thiết bị xi măng:
- Các sản phẩm phục vụ cho toàn bộ nhà máy xi măng mức 8000T/năm.
- Các thiết bị và phụ tùng thay thế cho nhà máy xi măng lò quay cỡ lớn.
21
- Các phụ tùng và thiết bị lẻ cho các ngành công nghiệp khác nh dầu khí,
giao thông, hoá chất.
- Thép cán xây dựng từ ỉ8 tới ỉ24 tròn hay vằn, thép góc các loại với công
suất 5000 tấn/năm.
2.2. Cơ cấu tổ chức của công ty
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty CKHN(sơ đồ). Qua sơ đồ
chúng ta nhận thấy cơ cấu tổ chức của công ty đợc xây dựng theo cơ cấu trực
tuyến chức năng.
Mô hình này có những u điểm nổi bật nh đảm bảo chế độ một thủ trởng
và đồng thời thu hút đợc sự tham gia của đông đảo các cán bộ lãnh đạo các cấp

vào việc ra quyết định. Đảm bảo quyết định đa ra vừa dân chủ vừa hiệu quả
kinh tế vì nó là của cả tập thể. Đồng thời nâng cao sự hợp tác giữa các phòng
ban chức năng, tạo không khí hoà đồng trong công việc điều này vô cùng quan
trọng, nó là động lực cho công việc từ đó phát huy tối đa năng lực của từng
cán bộ công nhân viên, sáng tạo cống hiến cho sự phát triển của công ty.
Qua sơ đồ chúng ta nhận thấy ban lãnh đạo công ty bao gồm một Giám
đốc và các Phó giám đốc. Giám đốc công ty là ngời chịu trách nhiệm chính tr-
ớc cấp trên về mọi kết quả hoạt động của công ty, đồng thời cũng là ngời có
quyền hành cao nhất trong công ty. Các Phó giám đốc là ngời giúp việc cho
Giám đốc, chịu trách nhiệm trớc Giám đốc về các lĩnh vực mình phụ trách. D-
ới các Phó giám đốc là các Phòng ban chức năng.
Qua quá trình khoả sát chúng ta nhận thấy cơ cấu này là khá phù hợp
với công ty. Công ty CKHN hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực rất
phức tạp nó đòi hỏi mỗi quyết định đa ra của công ty cần phải phù hợp và
chính xác. Do vậy chỉ với cơ cấu mà có sự tham gia của đông đảo cán bộ trong
công ty. Tất nhiên là không phải lúc nào cũng nh thế và cũng không phải ai
cũng đợc tham gia mà chỉ có một số cán bộ cấp cao. Điều này làm cho quyết
định đa ra không quá chậm. Cơ cấu này cũng bộc lộ một số nhợc điểm nếu áp
dụng quá triệt để tức là có sự tham gia quá đông không cần thiết của mọi ngời
làm cho quyết định đa ra chậm chạp không thích ứng nhanh với sự đòi hỏi của
thị trờng. Tuy nhiên trong lĩnh vực công nghiệp cơ khí thì nhu cầu về sản
22
phẩm đòi hỏi của thị trờng về phản ứng nhanh của quyết định đa ra không quá
nhanh nh một số lĩnh vực nh điện tử thông tin nên nó khá phù hợp với công ty.
Sau đây chúng ta cùng tìm hiểu về chức năng, nhiệm vụ bộ máy quản lý
công ty.
a-Giám đốc công ty
Giám đốc công ty là ngời lãnh đạo cao nhất công ty, thống nhất quản lý
mọi hoạt động của công ty. Chịu trách nhiệm trớc Nhà nớc và pháp luật về mọi
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

+ Chức năng: Giám đốc công ty phụ trách chung mọi hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty theo điều lệ và trực tiếp điều hành: Văn phòng
giám đốc, Tổ chức nhân sự, ban dự án. Trờng THCN chế tạo máy.
+ Nhiệm vụ : Đề ra các chính sách, chỉ số chất lợng của công ty, quyết
định xây dựng và xem xét định kỳ các hoạt động của công ty, quyết định xây
dựng các phơng án quan trọng khen thởng và kỷ luật.
b-Phó giám đốc phụ trách máy của công cụ
+ Chức năng: Trực tiếp điều hành và kiểm tra công việc sản xuất của x-
ởng máy công cụ, là ngời chịu trách nhiệm trớc Giám đốc của công ty về các
mặt quản lý, tổ chức, điều hành, sử dụng các tiểm năng lao động, thiết bị và
các nguồn lực khác.
+ Nhiệm vụ: Thực hiện các kế hoạch đợc giao, sử dụng lao động, thiết
bị và phơng tiện khác. Có quyền đình chỉ và báo cáo Giám đốc xử lý đối với
các hoạt động vi phạm các quy định, quy phạm khác.
c-Phó giám đốc phụ trách sản xuất
+ Chức năng: Đợc Giám đốc công ty uỷ quyền tổ chức điều hành thực
hiện kế hoạch sản xuất, vật t cơ điện theo mục tiêu đã định.
+ Nhiệm vụ: Chịu trách nhiệm trớc Giám đốc về việc chỉ đạo các hoạt
động khác thuộc lĩnh vực kế toán thống kê điều hành sản xuất, vật t, cơ điện.
Thay Giám đốc công ty ký hợp đồng gia công bên ngoài phục vụ sản xuất.
d-Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật
23
+ Chức năng: Giúp Giám đốc quản lý các lĩnh vực kỹ thuật, khoa học
công nghệ và môi trờng, bảo hộ lao động, vệ sinh công nghiệp, quản lý chất l-
ợng sản phẩm.
+ Nhiiệm vụ : Đề ra các giả pháp kỹ thuật và xử lý các hiện tợng phát
sinh, gây cản trở trong sản xuất và phục vụ sản xuất. Quyền đình chỉ và báo
cáo Giám đốc xử lý với các hoạt động vi phạm nội quy.
e- Phó giám đốc KHKDTM và QHQT
+ Chức năng : Đợc Giám đốc uỷ quyền hoạt động kinh doanh thơng mại

và các quan hệ đối ngoại, xuất nhập khẩu của công ty.
+ Nhiệm vụ : Chịu trách nhiệm trớc Giám đốc về chỉ đạo các hoạt động
thuộc các lĩnh vực kế toán thống kê tài chính kinh tế đối ngoài và kinh doanh
thơng mại chỉ đạo các quan hệ kinh tế trong và ngoài nớc.
f- Phó Giám đốc nội chính
+ Chức năng : Đợc Giám đốc uỷ quyền quản lý, điều hành các hoạt
động về nội chính, đời sống, xây dựng cơ bản.
+ Nhiệm vụ : Chịu trách nhiệm trớc Giám đốc về điều hành giám sát
thực hiện thuộc các lĩnh vực quản trị, bảo vệ, y tế và xây dựng cơ bản.
g- Các phòng chức năng
Bao gồm những cán bộ nhân viên kỹ thuật kinh tế, tài chính, đợc tổ
chức, phân công theo chức năng quản lý. Đặc điểm lớn là: Các phòng ban chức
năng không có quyền ra lệnh cho các phân xởng, các bộ phận sản xuất những
quyết định quản lý do các phòng chức năng nghiên cứu để xuất rồi thủ trởng
thông qua và bộ phận dới thực hiện.
Các xởng và phân xởng.
Giám đốc phân xởng do giám đốc bổ nhiệm, điều hành, kiểm tra công
việc và có thể bãi nhiệm. Chịu trách nhiệm trớc Giám đốc công ty về mọi hoạt
động mình phụ trách.
24
3. Thực trạng nguồn lực của Công ty Cơ khí Hà Nội
3.1. Hệ thống máy móc thiết bị của công ty đa số lạc hậu cha đợc hiện đại
hóa kịp thời, ảnh hởng tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty
Đối với doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh thì máy móc thiết
bị là đặc biệt quan trọng. Nó ảnh hởng tới mọi mặt hoạt động của công ty. Mỗi
sản phẩm đa ra thị trờng phải đáp ứng đợc yêu cầu về nhu cầu và cạnh tranh đ-
ợc với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Do vậy số lợng và chất lợng máy móc
thiết bị của doanh nghiệp nó sẽ quyết định sức cạnh tranh của doanh nghiệp.,
nó làm tăng năng suất, giảm nguồn nguyên nhiên vật liệu hao phí từ đó làm

giảm giá thành của sản phẩm nếu đợc trang bị hiện đại và ngợc lại nó sẽ làm
giảm năng suất, nâng cao giá thành sản phẩm.
Hệ thống máy móc thiết bị của công ty CKHN chủ yếu do Liên Xô (cũ)
chế tạo và lắp đặt. Đa số các thiết bị này đợc sản xuất từ năm 1960, hiên nay
nó đã quá lạc hậu so với yêi cầu của thị trờng đòi hỏi. Trong thiết bị hầu hết là
cơ khí, chỉ một số lợng nhỏ là tự động và bán tự động. Điều này ảnh hởng rất
lớn tới việc đa dạng hoá sản phẩm.
Cụ thể:
Đa số máy móc thiết bị của công ty đã qua nhiều năm sử dụng, giá trị
sử dụng gần nh đã hết, độ chính xác của chúng kém, dù đợc bảo dỡng và sửa
chữa định kỳ nhng hiện nay chúng ta không có phụ tùng thay thế vì vậy máy
móc thiết bị xuống cấp nhanh gây ảnh hởng tới năng suất, chất lợng sản phẩm,
ảnh hởng tới yêu cầu đa dạng hoá sản phẩm hiện nay.
Hệ thống lò luyện rất là cồng kềnh, cũ kỹ đã gần nửa thế kỷ, đã quá
xuống cấp cần đợc tu sửa thay thế. Mặt khác nó làm tiêu hao nguồn nguyên
liệu đầu vào rất lớn làm ảnh hởng tới đa dạng hoá sản phẩm.
Tuy nhiên, dới sự tìm tòi sáng tạo, đam mê lao động của tập thể cán bộ
nhân viên công ty đồng thời mua thêm một số máy móc thiết bị hiện đại bớc
đầu trang bị và một số bộ phận cơ bản và đã có kết quả bớc đầu. Nh máy hàn
tự động(1990) của Mỹ, máy mài thẳng của ý, máy tiện SKJ 32-63 có thể tiện
25