CHIẾN lược KINH DOANH của CÔNG TY DỊCH vụ mặt đất sân BAY VIỆT NAM (VIAGS) TRONG bối CẢNH mới

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

ĐỖ ĐỨC SƠN

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ MẶT
ĐẤT SÂN BAY VIỆT NAM (VIAGS) TRONG BỐI CẢNH MỚI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội, năm 2021


VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

ĐỖ ĐỨC SƠN

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ MẶT
ĐẤT SÂN BAY VIỆT NAM (VIAGS) TRONG BỐI CẢNH MỚI

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 83.40101

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. TRẦN MINH TUẤN

Hà Nội, năm 2021


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Chiến lược kinh doanh của Công ty Dịch
vụ mặt đất sân bay Việt Nam (VIAGS) trong bối cảnh mới” là cơng trình nghiên cứu
của cá nhân tơi, chưa được cơng bố trong bất cứ một cơng trình nghiên cứu nào. Các
số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn này là hoàn toàn hợp lệ và đảm bảo
tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ. Tôi xin chịu trách nhiệm về
nội dung nghiên cứu của mình.
Xin được trân trọng cảm ơn Học viện Khoa học xã hội, các thầy giáo cô giáo
Khoa quản trị Kinh doanh của Học viện đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập,
nghiên cứu và người hướng dẫn khoa học PGS.TS. Trần Minh Tuấn đã nhiệt tình
hướng dẫn tơi hoàn thành luận văn này.
Tác giả

Đỗ Đức Sơn


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU................................................................................................................................................. 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.......................... 8
1.1. Khái quát một số nội dung cơ bản về chiến lược kinh doanh.......................8
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. . .17
1.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp....................................... 30
Tiểu kết chương 1............................................................................................................................. 37
Chương 2: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ
MẶT ĐẤT SÂN BAY VIỆT NAM (VIAGS) TRONG BỐI CẢNH MỚI.............38
2.1. Khái quát về VIAGS................................................................................................... 38
2.2. Kết quả kinh doanh giai đoạn 2016-2020........................................................... 40
2.3 Phân tích ma trận SWOT và xây dựng chiến

lược kinh doanh của

VIAGS...................................................................................................................................... 48
2.4. Đánh giá chung............................................................................................................. 72
Tiểu kết chương 2............................................................................................................................. 77
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ MẶT ĐẤT SÂN BAY VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN 2021-2025, TẦM NHÌN 2030......................................................................... 78
3.1. Bối cảnh mới tác động đến chiến lược kinh doanh của công ty dịch
vụ mặt đất sân bay Việt Nam (VIAGS)........................................................................ 78
3.2 Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của VIAGS giai
đoạn 2021-2025 định hướng 2030................................................................................. 84
3.3 Một số kiến nghị............................................................................................................ 87
Tiểu kết Chương 3........................................................................................................................... 88
KẾT LUẬN......................................................................................................................................... 89
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................... 91


DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Các cấp quản lý chiến lược....................................................................................... 15
Sơ đồ 1.2: Môi trường kinh doanh............................................................................................... 17
Sơ đồ 1.3: Các yếu tố môi trường tác nghiệp.......................................................................... 27
Sơ đồ 1.4: Ma trận SWOT.............................................................................................................. 32
Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức VIAGS............................................................................................ 39
Bảng 2.1: Doanh thu, sản lượng giai đoạn 2016-2020......................................................... 40
Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2016-2020...................41
Bảng 2.3: Báo cáo tài chính từ 2016-2020............................................................................... 42
Bảng 2.4: Lao động, thu nhập và năng suất giai đoạn 2016-2019................................... 46
Bảng 3.1. Dự báo thị trường kinh doanh của doanh nghiệp giai đoạn 2021 – 2025 79

Bảng 3.2 Kế hoạch nguồn lực giai đoạn 2021-2025............................................................. 70

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hội nhập kinh tế quốc tế là một chủ trương nhất quán, là nội dung quan trọng
trong chính sách đối ngoại và hợp tác kinh tế quốc tế của Việt Nam trong quá trình
đổi mới đất nước. Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế bộc lộ năng lực cạnh tranh của
nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng cịn thấp,
chịu sức ép cạnh tranh lớn từ phía doanh nghiệp nước ngồi. Một số ngành trong
nước bị ảnh hưởng do tác động của việc mở cửa thị trường, các doanh nghiệp Việt
Nam bị áp lực cạnh tranh ngay tại thị trường nội địa. Chiến lược kinh doanh ln
đóng vai trị hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh
nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp,
chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi
đúng hướng. Muốn tiếp tục tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải xây dựng được
chiến lược kinh doanh phù hợp để tận dụng và phát huy những lợi thế của mình,
khơng ngừng khắc phục những điểm yếu để khai thác các cơ hội thị trường, tăng
khả năng cạnh canh để không ngừng phát triển. Tuy nhiên, việc xây dựng một chiến
lược trong kinh doanh không hề đơn giản. Việc triển khai chiến lược cũng gặp nhiều
thách thức do sự biến động nhiều chiều của các nhân tố môi trường kinh doanh.
Ở Việt Nam, sự thay đổi tư duy xây dựng chiến lược kinh doanh của các
doanh nghiệp cũng đã diễn ra mạnh mẽ trong những năm gần đây. Hàng không thế
giới nói chung và Việt Nam nói riêng có vị trí đặc biệt quan trọng khơng chỉ trong
phát triển kinh tế, mà còn đối với các vấn đề an ninh, quân sự và chủ quyền quốc
gia, nhưng mấy năm gần đây, hàng không là ngành ảnh hưởng rất lớn bởi chu kỳ
phát triển kinh tế thế giới, sự phát triển như vũ bão của khoa học, công nghệ, thiên
tai, dịch bệnh, đặc biệt từ đại dịch Covid-19. Khó khăn, thậm chí là “tính sống cịn”
vẫn chưa chấm dứt khi Việt Nam áp dụng chính sách hạn chế nhập cảnh rất nghiêm
ngặt, chỉ cho phép các chuyến bay giải cứu quốc tế hoạt động với quy mô rất hạn
chế (một vài chuyến/tháng) từ tháng 3/2020, doanh thu ngành hàng không chủ yếu
đến từ các chuyến bay nội địa, thậm chí ở thị trường nội địa, các chuyến bay và

lượng khách trên mỗi chuyến đều giảm mạnh. Trong báo cáo tình hình phát triển
doanh nghiệp năm 2020 và 5 tháng đầu năm 2021, với ngành hàng không, Bộ Kế
hoạch và Đầu tư cho biết, thị trường sụt giảm nghiêm trọng nhất, nhu cầu vận tải
hàng không năm 2020 giảm 34,5 - 65,9%, doanh thu các doanh nghiệp hàng không
giảm 61% so với năm 2019.

1


Tuy nhiên, theo các chuyên gia, ngành hàng không Việt Nam đang có lợi thế
trong cạnh tranh tồn cầu, nên rất cần một chiến lược chung trên bình diện ngành và
chiến lược riêng từng doanh nghiệp để phát triển nhằm tận dụng “trong nguy có cơ”
của ngành này.
Trong dây chuyền đồng bộ của vận chuyển hàng không, dịch vụ trên không và
dịch vụ mặt đất là hai mảng dịch vụ khơng thể tách rời. Tiêu chí hàng đầu của các
hãng hàng khơng đưa ra là An tồn, Đúng giờ và sự Hài lòng của khách hàng với
các dịch vụ của hãng hàng khơng. Để đạt được 3 tiêu chí nêu trên địi hỏi tính đồng
bộ, tương tác, phối hợp rất cao giữa dịch vụ trên không và dịch vụ mặt đất. Trước
các yêu cầu về khai thác để đạt lợi nhuận tối đa, các hãng hàng không (nhất là các
hãng hàng khơng chi phí thấp - low cost carriers) đều đưa ra các yêu cầu để giảm
thiểu thời gian máy bay quay vòng (turn - around time) của máy bay ở trên mặt đất,
vai trị của các Cơng ty phục vụ mặt đất càng trở nên quan trọng trong việc quyết
định việc xuất phát đúng giờ cho máy bay, do đó dây chuyền phục vụ mặt đất phải
phối hợp hết sức nhanh chóng, nhịp nhàng, đồng bộ, hiệu quả mới đạt được yêu cầu
đề ra. Phục vụ mặt đất cũng đóng góp hết sức quan trọng trong việc đạt được sự hài
lịng của khách hàng của các hãng hàng khơng do bản thân dịch vụ mặt đất (làm thủ
tục cho hành khách, hành lý, boarding, trợ giúp hành khách, ...) là khâu dịch vụ đầu
tiên trong chuỗi dịch vụ liên hồn của vận chuyển hàng khơng, nó quyết định ít nhất
là 40 - 50% sự hài lòng của hành khách. Với những quy định khắt khe về phòng
chống dịch bệnh và đáp ứng các yêu cầu của khách trong tình hình mới, để thực

hiện các mục tiêu của chiến lược kinh doanh, Công ty Dịch vụ mặt đất Sân bay Việt
Nam (VIAGS) phải đưa ra các giải pháp kinh doanh phù hợp, linh hoạt với những
điều chỉnh nhất định. Bên cạnh những kết quả đạt được của VIAGS như tổng thị
trường tăng trưởng luôn tăng trưởng ở mức 2 con số qua từng năm giai đoạn 20162019 (tăng trưởng bình quân năm đạt 11%), vẫn tồn tại nhiều hạn chế, bất cập đơn
cử như riêng năm 2020 tăng trưởng giảm còn bằng 65% so với năm 2019. Trong bối
cảnh mới, việc thực hiện, điều chỉnh chiến lược kinh doanh của VIAGS cần được
tiếp tục nghiên cứu và có những giải pháp triển khai phù hợp. Do đó, tác giả chọn
đề tài: “Chiến lược kinh doanh của Công ty Dịch vụ mặt đất Sân bay Việt
Nam (VIAGS) trong bối cảnh mới” làm đề tài luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản
trị kinh doanh.

2


2. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Tác giả Peter Drucker (2012) trong cuốn Quản trị trong thời khủng hoảng,
NXB Lao động xã hội đã đưa ra cái nhìn sâu sắc và phân tích cặn kẽ về những vấn
đề của các nhà quản lý trước những biến động của nền kinh tế ở cả trong và ngoài
nước; đồng thời, tác giả cũng chỉ ra rằng, thời kỳ khủng hoảng đương nhiên đáng lo
ngại và nguy hiểm, nhưng đồng thời song lại là cũng là cơ hội tuyệt vời cho những
ai hiểu rõ về nó, chấp nhận và khai thác nó. Chúng ta đều đã bắt gặp quan điểm này
trong những giai đoạn khó khăn của nền kinh tế, đó là câu cửa miệng của những nhà
quản lý can đảm, dám đương đầu với thử thách, rằng “trong nguy có cơ”. Và trên
thực tế, điều này đã được minh chứng bẳng những doanh nghiệp vững mạnh hơn
sau khủng hoẳnghoảng, chứ không chỉ là lý thuyết xa vời. Trong tác phẩm, Peter
Drucker cũng đưa ra rất nhiều khái niệm mới mẻ trong vấn đề quản lý như: “Quản
lý theo mục tiêu”, “Quản lý cho tương lai”, cũng như giải pháp cho vấn đề nhân sự,
quản lý hiệu quả nguồn nhân lực trí óc, làm cho nguồn vốn và nguồn lực thích ứng
với làm phát. Ơng cịn đưa ra các giải pháp nhằm loại bỏ hoạt động, các bộ phận
cũng như danh mục sản phẩm không hiệu quả và có nguy cơ ảnh hưởng đến tương

lai của doanh nghiệp.
Fred R. David (2015) với Quản trị chiến lược, NXB Kinh tế TP Hồ Chí Minh,
đã đưa ra hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược.
Tác giả đề cập tới quản trị chiến lược được áp dụng toàn diện, giúp doanh nghiệp
hiểu rõ mình là ai và mình muốn trở lên thế nào để xác lập được định hướng phát
triển và hoạch định các bước đi đúng đắn trong dài hạn thông qua các vấn đề như:
Xác định mục tiêu phù hợp với khả năng hiện có và triển vọng phát triển, kể cả
tham vọng phát triển kinh doanh toàn cầu; huy động và phân bổ nguồn lực hợp lý;
tiên lượng được nhu cầu thị trường, nhận thức đầy đủ cơ hội và thách thức, biết làm
cho doanh nghiệp mình trở lên khác biệt với những ưu thế cạnh tranh đặc biệt để có
thể giành chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh một cách chủ động.
Tác giả Đoàn Thị Hồng Vân (2011)) trong cuốn Quản trị chiến lược, NXB
Tổng hợp TP Hồ Chí Minh đã đề cập tới những vấn đề cơ bản về chiến lược và quản
trị chiến lược như khái niệm chiến lược, các cấp chiến lược và các loại chiến lược,
khái niệm về quản trị chiến lược. Nội dung chương hai và chương của giáo trình,
cũng đề cập tới phân tích mơi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài

3


doanh nghiệp. Tác phẩm đề cập tới; các vấn đề về hoạch định chiến lược và thực thi
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Tác giả Hoàng Văn Hải (2018) trong Quản trị chiến lược, NXB ĐHQG Hà
Nội tiếp cận trực diện với các khâu, các bước của quy trình quản trị chiến lược và kế
thừa các kiến thức, kỹ năng về quản trị chiến lược từ góc độ hài hịa tư duy chiến
lược Đơng- Tây. Bên cạnh đó, các cơng nghệ quản trị chiến lược của phương Tây,
cũng được tác giả bổ sung thêm các tư duy quản trị chiến lược phương Đơng, các tư
liệu, tình huống quản trị chiến lược ở Việt Nam.
Tác giả Ngô Kim Thành (2018) với Giáo trình quản trị chiến lược, NXB ĐH
KTQD đã quán triệt quan điểm tiếp cận với những kiến thức mới trong lĩnh vực

quản trị chiến lược thế giới, nhất là các nước phát triển. Mặt khác, tác giả cũng chắt
lọc những vấn đề cơ bản nhất, phù hợp nhất với điều kiện quản lý kinh tế ở Việt
Nam hiện nay. Giáo trình cũng nhấn mạnh nét đặc thù trong quản trị doanh nghiệp
đối với các doanh nghiệp Việt Nam, những doanh nghiệp có quy mơ vừa và nhỏ.
Tác giả Lê Xuân Thịnh (2012), Chiến lược cạnh tranh của Nestle Việt Nam đối
với sản phẩm Nescafe tại Việt Nam từ nay đến 2020. Từ những lý thuyết về chiến lược
cạnh tranh của Michael Porter và lý thuyết của Parasuraman về sự hài lòng của khách
hàng, tác giả nghiên cứu các yếu tố tạo nên sự hài lòng của khách hàng đối với sản
phẩm cafe hòa tan tại thị trường Việt Nam. Đồng thời, tác giả phân tích thực trạng,
đánh giá tính sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm Nescafe của Nestle tại thị
trường Việt Nam so sánh với các sản phẩm cùng loại khác của Vinacafe và Trung
Nguyên. Từ những nghiên cứu đó, tác giả đưa ra các chiến lược cạnh tranh của Nescafe
và góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh cho Nescafe trong tương lai.
Tác giả Nguyễn Thị Thu Thảo (2011), trong Chiến lược cạnh tranh thu hút khách
hàng sử dụng dịch vụ taxi tại Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế đã đánh giá và so
sánh khả năng thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ taxi của Công ty TNHH MTV Mai
Linh Huế với các đối thủ cạnh tranh thông qua phiếu điều tra khách hàng. Từ đó phân
tích các mặt mạnh, yếu, cơ hội và thách thức để ra đưa ra các chiến lược cạnh tranh của
Công ty nhằm thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ taxi. Chương ba của chiến lược, tác
giả đề xuất một số giải pháp để thực hiện chiến lược cạnh tranh thu hút khách hàng sử
dụng dịch vụ taxi của Cơng ty TNHH MTV Mai Linh Huế.

Nhìn chung, các cơng trình trên viết trong các giai đoạn khác nhau, trong bối
cảnh các nền kinh tế khác nhau nhưng đều đề cập tới các vấn đề quản trị chiến lược

4


và xây dựng chiến lược của doanh nghiệp. Tuy nhiên, chưa có một cơng trình nào
nghiên cứu cụ thể, đầy đủ đối với VIAGS, vì vậy, khi vận dụng để phân tích và ứng

dụng trong cơng tác xây dựng và thực hiện chiến lược đối với VIAGS trong bối
cảnh mới là hết sức cấp thiết. Đây là khoảng trống được luận văn nghiên cứu với
cách tiếp cận, giải quyết vấn đề bởi chuyên ngành quản trị kinh doanh.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn
3.1. Mục đích nghiên cứu:
Xây dựng Chiến lược kinh doanh của VIAGS trong bối cảnh mới (giai đoạn
2021-2025, tầm nhìn đến năm 2030).
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh, xây dựng chiến lược
kinh doanh.
- Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của VIAGS giai đoạn
2016-2020.
- Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành tác động tới hoạt
động sản xuất kinh doanh của VIAGS trong bối cảnh mới.
- Đề xuất giải pháp, kiến nghị xây dựng Chiến lược của VIAGS giai đoạn
2021-2025, tầm nhìn đến năm 2030.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
4.1. Đối tượng nghiên cứu:
Chiến lược kinh doanh của VIAGS trong bối cảnh mới.
4.2. Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu kết quả kinh doanh và Chiến
lược kinh doanh của VIAGS.
+ Về không gian: VIAGS (tại Nội Bài, Đà Nẵng, Tân Sơn Nhất).
+ Về thời gian: Nghiên cứu kết quả kinh doanh giai đoạn 2016-2020; Xây
dựng Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2021-2025, định hướng đến năm 2030.
5. Phương pháp luận nghiên cứu và cách thức thu thập, phân tích dữ liệu của
luận văn
5.1. Phương pháp luận
Luận văn dựa trên cơ sở phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch
sử; tiếp cận trên cơ sở lý thuyết quản trị kinh doanh.

5


5.2. Cách thức thu thập thông tin, số liệu
Luận văn sử dụng phương pháp tổng hợp, thống kê, so sánh… với các nhiệm
vụ nghiên cứu, cụ thể.
Thu thập và phân tích dữ liệu về thực trạng mơi trường vĩ mơ và môi trường
ngành, hoạt động sản xuất kinh doanh và nguồn lực giai đoạn 2016 - 2020 chủ yếu
thông qua nguồn dữ liệu thứ cấp được công bố trong báo cáo tài chính, báo cáo
thống kê nội bộ và báo cáo ngành nghề của VIAGS.
Thu thập các bài viết đăng trên các Tạp chí Tài chính, Thời báo Tài chính Việt
Nam, Báo Chính phủ, Tạp chí Kinh tế và Dự báo, Hội thảo khoa học về triển vọng
ngành hàng không trong nước. Các số liệu về hoạt động ngành hàng khơng trong
các báo cáo phân tích ngành, chiến lược và chính sách phát triển ngành hàng khơng
do Tổng Cơng ty Hàng không Việt Nam và Tổng Công ty Cảng Hàng khơng Việt
Nam cơng bố.
Q trình tổng hợp và xử lý, phân tích, dữ liệu được tiến hành như sau:
- Nguồn thông tin nội bộ: Tác giả truy cập website: để
tổng hợp các thơng tin như báo cáo tài chính, báo cáo thống kê nội bộ và báo cáo
ngành nghề của VIAGS.
- Nguồn thông tin đại chúng: Tác giả tiến hành tìm kiếm dữ liệu mới nhất trên
các nguồn dễ tin cậy như sách báo, tạp chí dưới dạng in ấn và trực tuyến. Các nguồn
thông tin bao gồm:
+ Sách, giáo trình về chiến lược kinh doanh để làm cơ sở lý luận nghiên cứu.
Các tài liệu này được tác giả liệt kê trong phần tài liệu tham khảo.
+ Các tạp chí, ấn phẩm báo về ngành hàng khơng: Tạp chí Tài chính, Thời báo
Tài chính Việt Nam, Tạp chí Kinh tế và Dự báo, Báo Chính phủ…
+ Cổng Thơng tin điện tử của Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước, v.v. để tìm
kiếm dữ liệu về các kế hoạch tái cơ cấu, các quyết định phê duyệt chiến lược phát

triển tổng thể đối với ngành hàng khơng.
- Phân tích dữ liệu:
Dữ liệu được kiểm tra về mức độ chính xác, tính thời sự và sự phù hợp qua các
nguồn tin cậy như báo cáo kết quả kinh doanh của VIAGS qua các năm trong giai
đoạn 2016-2020.
Tác giả tổng hợp các dữ liệu về kết quả kinh doanh giai đoạn 2016-2020 để
đánh giá thực trạng thực hiện chiến lược của VIAGS.

6


Các dữ liệu được so sánh liên hoàn giữa các năm để đánh giá các tiêu chí phản
ánh kết quả kinh doanh của VIAGS giữa các năm.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
6.1. Về mặt lý luận:
Làm rõ thêm lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong bối
cảnh mới.
6.2. Về thực tiễn
Nghiên cứu này nhằm mục đích phân tích các nhân tố mơi trường vĩ mô tác
động tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH DVMĐ sân bay Việt
Nam như yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội, pháp luật…và các nhân tố mơi trường
ngành. Nghiên cứu phân tích tình hình nội tại của doanh nghiệp như tình hình sản
lượng, tình hình vốn và các nguồn lực. Qua đó, tác giả tổng hợp các điểm mạnh,
điểm yếu của Công ty; các cơ hội và thách thức từ thị trường và môi trường kinh
doanh tới hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai đoạn khảo sát số liệu và
trong gia đoạn 2021-2025, định hướng đến năm 2030.
Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp các gợi ý giá trị cho ngành hàng không trong
việc xây dựng một chiến lược chung để phát triển nhằm tận dụng “trong nguy có
cơ” của ngành. Đồng thời làm liệu tham khảo cho những tổ chức, cá nhân quan tâm.
7. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết
cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng kinh doanh của Công ty Dịch vụ mặt đất sân bay Việt
Nam giai đoạn 2016-2020.
Chương 3: Một số giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện Chiến lược kinh doanh
của Công ty Dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam giai đoạn 2021-2025, tầm nhìn đến
năm 2030.

7


Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái quát một số nội dung cơ bản về chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
a) Khái niệm chiến lược
Khái niệm chiến lược (strategy) bắt nguồn từ khái niệm “strategos” trong tiếng
Hy Lạp cổ, có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, nghĩa là vai trò của vị tướng trong
quân đội. Đến thời Alexander Đại đế, khái niệm chiến lược được dùng để chỉ kỹ
năng chỉ đạo để khai thác các lực lượng, đánh bại đối phương và tạo dựng hệ thống
thống trị toàn cục. Quan điểm này được xây dựng dựa trên luận điểm cơ bản cho
rằng có thể chiến thắng đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đơng hơn – nếu có
thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả
năng của mình. Tại Châu Âu, khái niệm chiến lược đã thâm nhập từ lĩnh vực quân
sự sang lĩnh vực kinh doanh vào cuối thế kỷ XIX, và sang đến thế kỷ XX thì các
quan điểm này đã xâm nhập sang các lĩnh vực khác như quản lý nhà nước, quản lý
các tổ chức phi lợi nhuận và quản lý nói chung.
Khái niệm “Chiến lược” theo quan điểm truyền thống:
- Theo cách định nghĩa của Alfred Chandler (1962): Chiến lược là một quá

trình với nội dung xác định mục tiêu và đảm bảo các nguồn lực cũng như những
chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng các nguồn lực này để đạt
được mục tiêu. Về hình thức, chiến lược có thể được định ra như là kế hoạch hoặc
sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn.
- Vào giữa thập niên 1970, một số định nghĩa mới hơn được đưa ra nhưng vẫn
khá tương đồng với khái niệm chiến lược của Alfred Chandler như định nghĩa của
Kenneth R. Andrew (1971) cho rằng: Một chiến lược là “định nghĩa công ty đang
hoặc sẽ thực hiện điều gì, đang hoặc sẽ trở thành như thế nào, bằng mơ hình mục
tiêu chính (Objectives), mục đích (Purposes) hay đích đến (Goals) và những chính
sách và kế hoạch (Plan) chính yếu để đạt được mục tiêu đó”. Định nghĩa của Jame
B. Quinn (1980): Chiến lược là một dạng thức hay một kế hoạch phối hợp các mục
tiêu chính, các chính sách và một chuỗi hành động được kết dính với nhau vào
thành một tổng thể.
8


Khái niệm “Chiến lược” theo quan điểm cạnh tranh:
- Theo quan điểm cạnh tranh được phát triển bởi Michael E. Porter trong
những năm sau thế chiến thứ II. M.E. Porter nhấn mạnh sự khác biệt giữa khái niệm
chiến lược (strategy) và khái niệm hoạt động hiệu quả (operational effectiveness).
Hoạt động hiệu quả nghĩa là thực hiện các hành động tương tự nhưng tốt hơn đối
thủ. Trong khi đó, chiến lược là thực hiện những hành động khác biệt đối thủ, hoặc
hành động tương tự trên một cách thức hoàn toàn khác biệt. Sự khác biệt được nhấn
mạnh một cách quan trọng trong quan điểm của M.E. Porter để tiến tới mục tiêu
định vị tổ chức trong một môi trường cạnh tranh gay gắt. Chiến lược cạnh tranh
xoay quanh vấn đề tiềm lực của doanh nghiệp, điểm mạnh, điểm yếu trong mối liên
quan với đặc trưng thị trường và tiềm lực tương ứng, điểm mạnh và điểm yếu của
đối thủ cạnh tranh.
- M.E. Porter thậm chí đã phát triển quan điểm về chiến lược cạnh tranh của
mình thành hệ thống khái niệm cạnh tranh quốc gia, trong đó tập trung vào năng lực

cạnh tranh quốc gia, lấy yếu tố năng suất làm trung tâm cốt lõi, phát triển các
ngành, nhóm ngành có năng lực cạnh tranh ở cấp quốc gia.
Khái niệm “Chiến lược” theo trường phái “tự phát” (emergant):
Thomas J. Peters và Robert H. Waterman Jr. đặt vấn đề “cách hành xử công
việc theo kiểu “ngồi trong tháp ngà mà phân tích”, tức là căn cứ để ra quyết định
thực thi lại tách biệt khỏi việc nghiên cứu giải quyết các vấn đề trong quy trình vận
hành thường nhật của cơng ty. Do đó, các tác giả này cho rằng mỗi tổ chức hãy bắt
đầu ngay lập tức (dù chưa có bất kỳ một văn bản chiến lược nào), với tất cả thế
mạnh và điểm yếu của mình và hướng tới một lối đi đã vạch sẵn, khuyến khích các
tổ chức nhìn vào thực tế, mơi trường hoạt động của họ, tiến hành một chuỗi bao
gồm: hành động, sai lầm, khắc phục, và tiếp tục hành động. Qua q trình đó, chiến
lược của họ sẽ xuất hiện.
Khái niệm chiến lược theo quan điểm hiện đại:
Henry Mintzberg là đại diện tiêu biểu cho quan điểm hiện đại về khái niệm
chiến lược. Theo nghiên cứu của ông, nội dung khái niệm chiến lược có thể bao
gồm 5 yếu tố (5P) là: kế hoạch (Plan); mưu lược (Ploy); phương thức hành động
(Pattern), định vị (Position) và triển vọng (Perspective).

9


Xuyên suốt những cách hiểu khác nhau về chiến lược có thể thấy rằng:
- Chiến lược là khái niệm thuộc khoa học quản lý, là quá trình hình thành tư
tưởng, quan điểm, định hướng; xây dựng kế hoạch, biện pháp; kết hợp các nguồn
lực cần thiết và thực hiện chúng một cách thích hợp, nhất quán trong một thời hạn
tương đối dài cùng với việc tranh thủ khai thác các cơ hội thị trường để thay đổi cục
diện công việc hoặc chủ thể từ trạng thái hiện tại đến trạng thái mong muốn.
- Chiến lược là tinh thần cơ bản của đường lối phát triển do con người định ra.
Phạm vi bao quát và nội dung chủ yếu (hay trọng tâm) của chiến lược được thể hiện
thông qua mục tiêu, hệ thống các quan điểm, biện pháp cơ bản về phát triển ở tầm cao,

tầm tổng thể, dài hạn đối với sự phát triển của một đối tượng (hay của một hệ thống).
Nó chỉ đạo hành động thống nhất của một cộng đồng hay một quốc gia hoặc một nhóm
quốc gia nhằm đạt tới mục tiêu cao nhất, lớn nhất, tổng quát nhất đã xác định.
- Chiến lược được đề ra đối với một đối tượng cụ thể chứ không có chiến lược

chung chung. Chẳng hạn mỗi quốc gia nên và cần có một chiến lược về phát triển
của đất nước mình; mỗi doanh nghiệp ngành vùng có chiến lược phát triển riêng.
Đối tượng của chiến lược có thể là một quốc gia, một ngành, một lãnh thổ, một
doanh nghiệp… Đối tượng quy định tính chất, phạm vi và nội dung của chiến lược.
Chiến lược của cấp vi mô phải tuân thủ chiến lược phát triển của cấp vĩ mô.
- Về bản chất, mọi chiến lược nói chung đều là phương tiện để tạo ra thay đổi,
tức là nó gồm những gì nằm trong khoảng giữa ý đồ (mục đích và kết quả), hoặc
giữa khả năng dự kiến và hiện thực đạt được. Kết quả hay hiện thực mới được tạo ra
này phải chứa đựng những thay đổi nhất định từ bên trong. Khuynh hướng và chức
năng chủ đạo của mọi chiến lược là phát triển.
b) Khái niệm chiến lược kinh doanh
Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đồn tư
vấn Boston thì: “Chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm một cách thận trọng một kế
hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những
điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.
Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Harvard thì: “Chiến lược kinh
doanh là tiến trình xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn
phương án hành động và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó”.

10


Chiến lược kinh doanh cũng được hiểu là nghệ thuật phối hợp các hoạt động
và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Tóm lại: Chiến lược kinh doanh là những kế hoạch, chiến lược, định hướng hoạt

động của một doanh nghiệp được đưa ra để vận hành doanh nghiệp một cách tốt nhất,
có khả năng cạnh tranh được với những đối thủ cùng ngành để thu về khách hàng cũng
như lợi nhuận được tốt hơn, giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển.

1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Chiến lược phát triển cung cấp tầm nhìn tổng qt, mục tiêu phát triển một
cơng ty, một ngành, một quốc gia và tổng hợp các chính sách để thực hiện các mục
tiêu đó. Đó là một phương tiện để quản lý, theo đuổi những lựa chọn để đảm bảo
đối tượng chiến lược có khả năng cạnh tranh hướng đến phát triển. Những đặc trưng
của chiến lược kinh doanh là: Chiến lược phát triển thường có 2 chức năng cơ bản
là: chức năng phát triển và chức năng quản lý phát triển. Các đặc trưng cụ thể của
chiến lược kinh doanh bao gồm:
- Tính hệ thống: Chiến lược phát triển phải có tính hệ thống và đã mang tính
hệ thống thì nó phải có tính ổn định tương đối. Theo nguyên tắc động học, nếu tác
động vào một hoặc một vài phân hệ thì sẽ ảnh hưởng tới tất cả các phân hệ khác cịn
lại. Vì thế chỉ xem xét một số phân hệ mà bỏ qua các phân hệ khác sẽ có thể làm
cho hệ thống rối loạn hơn là làm cho hệ thống phát triển. Đó là vấn đề mà các chiến
lược gia cần chú ý. Trên nguyên tắc hệ thống, chiến lược phát triển đề cập đến
những vấn đề toàn cục, những vấn đề mang ý nghĩa điểm huyệt, có sức gây cơng
phá lớn đối với sự phát triển của tồn bộ hệ thống.
- Tính bao quát: Chiến lược phát triển bao quát những vấn đề dài hạn, vừa đề
cập thỏa đáng những vấn đề ngắn hạn có tính quyết định (vì khi những vấn đề ngắn
hạn được giải quyết sẽ tạo nền tảng vật chất để thực hiện những vấn đề dài hạn),
vừa khuếch trương quy mô lớn vừa coi trọng quy mô vừa và nhỏ.
- Tính chọn lựa: Thời kỳ chiến lược thường là khoảng thời gian 5 năm, 10
năm, tuy không phải là ngắn nhưng cũng không đủ để làm tất cả mọi việc. Trong
khi nguồn lực phát triển là có hạn và luôn biến đổi. Các yếu tố huy động cho phát
triển ở mỗi thời kỳ sẽ thay đổi. Do đó, chiến lược phát triển phải chọn lựa những
vấn đề then chốt để tìm cách giải quyết.

11


- Tính linh hoạt và mềm dẻo: Chiến lược phát triển phải có khả năng điều
chỉnh nhanh, thích ứng rộng, phù hợp với hồn cảnh.
- Tính dài hạn: Những vấn đề lớn và phức tạp có ý nghĩa chiến lược thường
cần nhiều thời gian để hoàn thành. Tuy nhiên, trong chiến lược có vấn đề sẽ được
giải quyết trong thời gian ngắn, cũng có nhiều vấn đề phải được giải quyết trong
thời gian dài.
- Tính thời đại: Đây là vấn đề hết sức quan trọng. Tính thời đại biểu hiện ở
tính hiện đại, tính liên kết, khơng chỉ và khơng q bó hẹp bởi ranh giới hành chính
của một quốc gia. Trong bối cảnh tồn cầu hóa, hội nhập kinh tế sâu rộng, một quốc
gia phải cùng các quốc gia khác phát triển. Những thành tựu của nhân loại phải
được phát huy và những thất bại của thế giới phải được rút kinh nghiệm và tránh.
- Tính cụ thể và tính lượng hóa: Tính cụ thể trước hết thể hiện ở việc mục
tiêu chiến lược phải cụ thể các vấn đề trọng yếu mà chiến lược đề cập (hay những
nhiệm vụ chiến lược phải làm), các bước thực hiện và tổ chức thực hiện cũng phải
được thể hiện một cách cụ thể. Tính lượng hóa được thể hiện ở việc làm rõ mục tiêu
tổng qt cần tính tốn dự báo các chỉ tiêu cụ thể. Các chỉ tiêu cụ thể phải được tính
tốn và thể hiện bằng con số với biên độ nhất định nhằm cụ thể hóa mục tiêu tổng
quát của chiến lược.
Như vậy, chiến lược kinh doanh phải chứa đựng tinh thần cơ bản của đường lối
phát triển (một công ty, một ngành, một quốc gia) cho một thời kỳ dài hạn, nó phản ánh
chủ đề ý tưởng tổng quát, cơ bản về phát triển; nó bao quát mục tiêu, hệ thống các quan

điểm chỉ đạo, cách thức và phương tiện biến mục tiêu quan điểm ấy thành hiện thực
về phát triển một công ty, một ngành, một quốc gia trong thời kỳ chiến lược.
1.1.3 Vai trò và sự cần thiết xây dựng chiến lược kinh doanh
Nền kinh tế thị trường tự do kinh doanh tạo điều kiện cho việc phát triển các
loại hình doanh nghiệp. Tuy nhiên, phạm vi thị phần của các doanh nghiệp ln có

nguy cơ bị thu hẹp, trong hồn cảnh khó khăn như vậy, việc định hướng chiến lược
kinh doanh có vai trị rất quan trọng, nó quyết định sự tồn vong của cả một doanh
nghiệp. Nên việc đánh giá khả năng thích nghi và sự phù hợp của chiến lược kinh
doanh là rất cần thiết để từ đó nhà lãnh đạo có biện pháp điều chỉnh theo những biến
động của môi trường một cách có hiệu quả nhất.
Lợi ích và vai trị to lớn của việc hoạch định chiến lược đem lại cho doanh
nghiệp cụ thể là:

12


- Giúp cho nhà quản trị thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, biết được
những kết quả mong muốn và việc sử dụng tài nguyên hợp lý, tối ưu, khuyến khích
tinh thần trách nhiệm của mỗi thành viên.
- Giúp lãnh đạo cơng ty có điều kiện ra quyết định mang tính thống nhất phù
hợp với các hoạt động nhịp nhàng, uyển chuyển, tạo ra sự đồng tâm nhất trí của tồn
bộ lực lượng hoạt động trong cơng ty.
- Giúp lãnh đạo chủ động thích ứng trước những sự thay đổi của môi trường
kinh doanh khai thác các cơ hội của môi trường và phát huy sức mạnh nội tại của
doanh nghiệp khắc phục nhược điểm trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Bên cạnh đó, các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường thì có nghĩa là phải
chấp nhận những khó khăn thách thức của mơi trường, những biến động bất kỳ của
nền kinh tế và sự cạnh tranh khốc liệt của quy luật kinh tế thị trường.
Mặt khác, các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường để tồn tại và phát triển
phải thực hiện xây dựng và áp dụng các chiến lược kinh doanh để nâng cao khả
năng cạnh tranh, song cũng phải tuân theo quy luật cạnh tranh. Với các doanh
nghiệp cạnh tranh luôn là con dao hai lưỡi, một mặt nó đào thải các doanh nghiệp
không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường. Mặt khác nó làm cho điều kiện cạnh
tranh của các doanh nghiệp ngày càng khó khăn và khốc liệt hơn buộc các doanh
nghiệp phải không ngừng cố gắng nghiên cứu thị trường xây dựng những chiến lược

kinh doanh đáp ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh nhằm hoàn thiện
hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của mình để tồn tại và phát triển. Đây là mục
đích tự thân của doanh nghiệp.
Một lý do khác các doanh nghiệp cần phải soạn thảo chiến lược kinh doanh
trong điều kiện hiện nay đó là nhu cầu tiêu dùng hàng hoá của con người ngày càng
cao, là rất đa dạng và phong phú. Song có xu thế là thích tiêu dùng những sản phẩm
hàng hố dịch vụ có chất lượng tốt mà giá thành lại hợp lý. Trong cuộc chạy đua ấy
doanh nghiệp nào năng động, nhạy bén hơn thì doanh nghiệp đó sẽ thành cơng,
chính vì vậy các doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược kinh doanh thích hợp trong
từng điều kiện cụ thể của môi trường nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng và
chiến thắng các đối thủ khác.
Tóm lại: Việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong cơ chế
thị trường là cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nó là kim chỉ

13


nam cho sự phát triển của doanh nghiệp, nhất là trong trong mơi trường có sự cạnh
tranh gay gắt như hiện nay.
1.1.4 Yêu cầu trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải đảm bảo các yêu cầu sau đây:
- Phải tạo được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo cho doanh
nghiệp giành được ưu thế bền vững hoặc ít nhất là cầm cự lâu dài so với các đối thủ
cạnh tranh.
- Phải đảm bảo an toàn trong kinh doanh: Các tác động của môi trường kinh
doanh thường đem lại rủi ro đe dọa hơn là tạo ra cơ hội cho các hoạt động của
doanh nghiệp. Công tác xây dựng chiến lược phải đưa ra được các biện pháp nhằm
hạn chế hay giảm đến mức thấp nhất những bất lợi có thể xảy ra cho doanh nghiệp
bất cứ khi nào.
- Phân tích các mục tiêu và khả năng thực hiện mục tiêu: Nhiệm vụ chiến lược

của doanh nghiệp nếu không được triển khai thành hệ thống các mục tiêu cụ thể thì
sẽ khơng thực hiện được.
- Dự đốn mơi trường kinh doanh trong tương lai để giúp doanh nghiệp hoạt
động hữu hiệu hơn. Cần thu thập, phân tích và xử lý các thơng tin tình hình thị
trường, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và nhất là dự báo nhu cầu của khách hàng
một cách có hệ thống.
- Dự trù các giải pháp hoặc biện pháp hỗ trợ cho chiến lược đã được lựa chọn:
Một chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đã chọn trên cơ sở phân tích các nhân
tố tác động thường là do chủ định của Ban giám đốc điều hành công ty. Nhưng
trong thực tế, những biến động của môi trường kinh doanh khiến cho những giải
pháp chiến lược đã được lựa chọn khó phát huy tối đa tác dụng, vì thế phải có kế
hoạch dự trù các giải pháp thay thế hoặc các biện pháp hỗ trợ khác. Kết hợp hai loại
chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi ngoài dự kiến ban đầu của nhà
hoạch định chiến lược trong quá trình thực hiện là hướng đi rất hiện đại và được
phát triển rất năng động. Phạm vi và sự phối hợp của các phương pháp tuỳ thuộc
vào sự đòi hỏi cụ thể của người sử dụng và sự linh hoạt về thời gian cũng như tài
chính của phương pháp đó.
1.1.5 Các loại hình chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào phạm vi chiến lược người ta chia chiến lược kinh doanh thành:
Chiến lược chung, Chiến lược bộ phận

14


Căn cứ và hướng tiếp cận, chiến lược kinh doanh chia thành 4 loại: Chiến lược
tập trung và các yếu tố then chốt, chiến lược dựa trên các ưu thế tương đối, chiến
lược sáng tạo tấn công và chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng.
Căn cứ vào cấp quản lý chiến lược có: Chiến lược cấp cơng ty (corporate –
level strategy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (business – level strategy), chiến
lược cấp chức năng (function – level strategy)

Sơ đồ 1.1: Các cấp quản lý chiến lược
CẤP CƠNG TY
PHÂN TÍCH MƠI
TRƯỜNG

CẤP KINH DOANH
CƠ SỞ
CẤP BỘ PHẬN
CHỨC NĂNG

XÁC ĐỊNH CHỨC
NĂNG, NHIỆM VỤ
MỤC TIÊU
PHÂN TÍCH VÀ LỰA
CHỌN CHIẾN LƯỢC

PHÂN TÍCH MƠI
TRƯỜNG
XÁC ĐỊNH CHỨC
NĂNG, NHIỆM VỤ
MỤC TIÊU
PHÂN TÍCH VÀ LỰA
CHỌN CHIẾN LƯỢC

PHÂN TÍCH MƠI
TRƯỜNG
XÁC ĐỊNH CHỨC
NĂNG, NHIỆM VỤ
MỤC TIÊU
PHÂN TÍCH VÀ LỰA

CHỌN CHIẾN LƯỢC

Nguồn: PGS.TS Ngơ Kim Thanh, Giáo trình quản trị chiến lược, Đại học Kinh
tế quốc dân
- Chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng thể/chiến lược chung) là cấp chiến lược
hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Ở cấp này, chiến

15


lược phải trả lời được các câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp cơng ty đạt được
khả năng sinh lời lớn nhất và giúp công ty tồn tại và phát triển một cách bền vững?
Mặc dù có nhiều loại chiến lược cấp cơng ty khác nhau, nhưng có 5 loại chiến
lược chính.
+ Lãnh đạo chi phí: chiến lược này cạnh tranh với một loạt các doanh nghiệp
dựa trên giá cả.
+ Khác biệt: chiến lược này cạnh tranh bằng cách sử dụng sản phẩm hoặc dịch
vụ với các tính năng hồn tồn độc đáo.
+ Khác biệt hóa tập trung: chiến lược này không chỉ cạnh tranh thông qua sự
khác biệt (tính độc đáo của sản phẩm/dịch vụ) mà cịn bằng cách chọn một phần nhỏ
của thị trường để tập trung vào. Có thể nói chiến lược này sử dụng tích hợp với
“Chiến lược đại dương xanh”.
+ Tập trung chi phí thấp: cạnh tranh khơng chỉ thơng qua giá cả mà còn bằng
cách chọn một phần nhỏ của thị trường để tập trung vào.
+ Tích hợp phân biệt chi phí thấp: cạnh tranh bằng cách sử dụng cả chi phí
thấp và phân biệt.
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: hay còn gọi là chiến lược kinh doanh, sẽ
liên quan đến cách thức cạnh tranh trên các thị trường cụ thể. Chiến lược kinh
doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị
trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định khác nhau có

thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành.
- Chiến lược cấp đơn vị chức năng: Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là
chiến lược hoạt động, là chiến lược của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing,
tài chính, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực…). Các chiến lược này giúp
hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi cơng ty, do đó giúp các
chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu. Để
không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động của công ty đáp
ứng yêu cầu của khách hàng, của thị trường, thì doanh nghiệp cần xây dựng hệ
thống các chiến lược hoàn thiện hoạt động của công ty ở các bộ phận chức năng.
- Hiện nay, ngồi 3 cấp chiến lược trên, nhiều cơng ty cịn đưa họat động của
mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia và có thêm cấp Chiến lược tồn cầu (Global
strategy). Để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường tồn cầu, các cơng ty có thể
sử dụng 4 chiến lược cơ bản sau: Chiến lược đa quốc gia, Chiến lược quốc tế, Chiến
lược toàn cầu, Chiến lược xuyên quốc gia

16


1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1. Các nhóm nhân tố mơi trường kinh doanh
Q trình hoạch định chiến lược phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là
một công tác quan trọng nhằm thu thập thơng tin một cách chính xác để nắm được
cụ thể: Hiện nay doanh nghiệp đang hoạt động trong môi trường kinh doanh như thế
nào? Triển vọng hay xu thế phát triển của loại hình hoạt động của doanh nghiệp
trong tương lai? Những thuận lợi khó khăn và thách thức của môi trường đối với
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Doanh nghiệp cần nhận thức
rõ các yếu tố mơi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo
lường chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng.
Thông thường các yếu tố mơi trường phân thành 3 nhóm chủ yếu: Các yếu tố
mơi trường bên ngồi cịn gọi là mơi trường vĩ mô; Các yếu tố nguồn lực bên trong

doanh nghiệp (môi trường vi mô); Các yếu tố môi trường tác nghiệp cịn gọi là mơi
trường trong ngành.
Nếu phân chia theo cấp độ mơi trường thì ta có thể nghiên cứu mơi trường
kinh doanh theo hình thức sau:
Sơ đồ 1.2: Mơi trường kinh doanh

Nguồn: PGS.TS Ngơ Kim Thanh, Giáo trình quản trị chiến lược, Đại học Kinh
tế quốc dân

17


- Các yếu tố môi trường kinh doanh vĩ mô nằm bên ngồi doanh nghiệp định
hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ và tạo ra
cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp, bao gồm: Yếu tố kinh tế; Các yếu tố thuộc về
chính trị - luật pháp; Các yếu tố văn hoá - xã hội; Các yếu tố tự nhiên; Các yếu tố
khoa học công nghệ; Các yếu tố về dân số.
Cần chú ý về thị trường và tình hình dịch bệnh đối với ngành hàng không
như: Thị trường = sức mua + dân số + động cơ mua; tình hình chiến tranh, thiên tai,
dịch bệnh có thể khiến trật tự và hoạt động kinh tế thế giới thay đổi mạnh mẽ; cạnh
tranh chiến lược giữa các nước rơi vào tình trạng gay gắt, diễn ra trên nhiều lĩnh
vực, mơ hình quan hệ giữa các siêu cường thay đổi mạnh mẽ, sâu sắc và tồn diện;
mối quan hệ giữa chính phủ, xã hội và cá nhân đang có những điều chỉnh lớn.
Mục tiêu chính của phân tích mơi trường vĩ mơ là nhận diện các thay đổi các
khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của mơi trường bên ngồi. Với sự tập trung vào
tương lai, việc phân tích mơi trường bên ngoài cho phép các doanh nghiệp nhận ra
các cơ hội và đe dọa. Về phân tích ngành, do tồn cầu hóa, các thị trường và đối thủ
quốc tế phải được tính đến trong phân tích của một doanh nghiệp.
Căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh, cần đánh
giá và tổng hợp thông tin môi trường để định hướng các mục tiêu kinh doanh chiến

lược. Kết quả tổng hợp phải tiến hành theo hai hướng:
+ Các thời cơ, cơ hội trong hiện tại và có thể xuất hiện trong tương lai.
+ Các rủi ro, cạm bẫy, bất lợi... có thể xảy ra trong tương lai.
Trong thực tế, việc tách ra theo hai hướng này là rất phức tạp nhưng đây là yếu
tố bắt buộc trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Bởi lẽ, nếu không xác
định được thời cơ, cơ hội thì có thể bỏ lỡ cơ hội và thậm chí phải trả giá bằng chính
sự thất bại, phá sản của doanh nghiệp. Việc tổng hợp và đánh giá được tiến hành
theo phương pháp cho điểm để đánh giá chiều hướng và mức độ tác động của các
yếu tố môi trường kinh doanh đến hoạt động của doanh nghiệp.
1.2.2 Tác động của các nhân tố môi trường
1.2.2.1 Tác động của nhân tố môi trường vĩ
mô Yếu tố kinh tế
Trong môi trường kinh doanh các yếu tố về mặt kinh tế dù ở bất kỳ một cấp độ
nào cũng có vai trị quan trọng và quyết định hàng đầu. Nó là một yếu tố vơ cùng
quan trọng bởi nó tác động trực tiếp và năng động hơn so với một số yếu tố khác.
18


Sự phát triển của nền kinh tế thế giới nói chung và các quốc gia nói riêng có khuynh
hướng làm dịu bớt các tác động chính trị trong lĩnh vực kinh doanh của doanh
nghiệp vì nó làm tăng nhu cầu tiêu dùng của dân chúng. Ngược lại, sự khủng hoảng
kinh tế làm giảm nhu cầu tiêu dùng, tạo ra sự cạnh tranh về giá cả trong các ngành
kinh doanh. Các yếu tố phản ánh như: mức phát triển kinh tế; dân số ; tổng sản
phẩm quốc dân; bình quân thu nhập tính theo đầu người; hạ tầng cơ sở xã hội;
nguồn tài nguyên thiên nhiên; khí hậu; sự gia tăng khối kinh tế trong vùng ; chính
sách tài chính tiền tệ; tính chất cạnh tranh; tỷ giá hối đối; hệ thống thuế; lãi xuất
ngân hàng; mức lương tiền công.
Hệ thống kinh tế thế giới hiện nay đang vận động theo những xu hướng chính:
- Khu vực hố và tồn cầu hoá nền kinh tế thế giới. Sự phát triển mang tính
bùng nổ của khoa học cơng nghệ trên tồn cầu. Nền kinh tế thế giới chuyển từ trạng

thái lưỡng cực sang trạng thái đa cực với sự hình thành nhiều trung tâm kinh tế và
các mối liên kết kinh tế mới. Xu hướng đối thoại, hợp tác, thay thế cho xu hướng
đối đầu, biệt lập. Cạnh tranh kinh tế ngày càng gay gắt hơn.
- Xu hướng về sự phát triển của vịng cung châu Á - Thái Bình Dương. Các xu
hướng này tạo nhiều thuận lợi cho các doanh nghiệp có thể tự khẳng định mình
khơng chỉ trong nước mà còn ở tầm cỡ quốc tế. Đây là thách thức lớn đối với mọi
doanh nghiệp. Các chính sách kinh tế khác nhau và kết quả thực hiện ở các nước
khác nhau sẽ ảnh hưởng đến tỷ giá cân bằng tương đương của đồng tiền nước đó.
Điều đó có thể tạo khó khăn hoặc thuận lợi cho các nhóm doanh nghiệp khác nhau.
Doanh nghiệp có thể nhận thức rõ những cơ hội và đe doạ của môi trường kinh
tế bằng các phương pháp dự báo thích hợp như mơ hình wharton, phương pháp
toán kinh tế, phương pháp delphi...các nhân tố thuộc môi trường này tác động đến
doanh nghiệp theo các hướng sau:
- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế quốc dân cao sẽ làm cho thu nhập và khả
năng thanh toán của dân cư tăng lên, nhu cầu về số lượng sản phẩm hàng hoá, dịch
vụ tăng lên về chủng loại chất lượng, thị hiếu... Dẫn đến tăng quy mô thị trường tạo
ra cơ hội tốt cho các doanh nghiệp bởi sức mua hàng hoá và dịch vụ tăng sẽ tác
động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm
bắt và đáp ứng lại nhu cầu của khách hàng. Lúc này kinh tế tăng trưởng với tốc độ
cao tức là hiệu quả kinh doanh trong các doanh nghiệp cao, khả năng tích tụ và tập

19


trung tư bản lớn, việc xác định chiến lược phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp là
hết sức quan trọng, doanh nghiệp cần đẩy mạnh sản xuất hay hạn chế sản phẩm
hàng hố dịch vụ gì, có thể đầu tư phát triển sản phẩm, có cơ hội kinh doanh và tăng
cường hiệu quả và phát huy tối đa nguồn lực doanh nghiệp.
- Lãi suất cho vay của ngân hàng cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến chính sách
hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, nhất là những doanh nghiệp

thiếu vốn phải vay ngân hàng. Nếu tỷ lệ lãi suất cao thì chi phí của các doanh
nghiệp tăng lên do trả lãi tiền vay lớn làm cho mức lời của doanh nghiệp sẽ giảm đi
từ đó làm ảnh hưởng tới việc soạn thảo các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
có nhu cầu huy động vốn trong những điều kiện thay đổi của mơi trường và làm
giảm tính cạnh tranh của doanh nghiệp, nhất là trong trường hợp các đối thủ cạnh
tranh có tiềm lực về vốn. Đồng thời khi lãi suất cao sẽ khuyến khích người dân sẽ
gửi tiết kiệm nhiều và hạn chế tiêu dùng, dẫn đến làm giảm khả năng tiêu thụ hàng
hoá của các doanh nghiệp nói chung.
- Xu hướng của tỷ giá hối đối và giá trị của đồng tiền quốc gia nói chung và
từng doanh nghiệp nói riêng nhất là trong điều kiện kinh tế mở như hiện nay có tác
động trực tiếp tới việc hoạch định chiến lược kinh doanh nhất là trong khâu tiêu thụ
sản phẩm và thu mua nguyên vật liệu. Nếu đồng nội tệ lên giá thì các doanh nghiệp
sẽ gặp nhiều khó khăn trở ngại khi thực hiện các chiến lược kinh doanh ở thị trường
nước ngoài vì khi đó giá bán của sản phẩm hàng hố tính bằng ngoại tệ sẽ cao hơn
đối thủ nước ngồi. Đồng thời trong nước lúc này lại khuyến khích nhập khẩu vì giá
hàng hố nhập khẩu giảm và như vâỵ các sản phẩm trong nước so với hàng nhập
khẩu sẽ gặp bất lợi ngay ở thị trường trong nước. Ngược lại khi đồng nội tệ giảm
khả năng thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp sẽ gặp nhiều thuận
lợi trong cả thị trường trong nước và ngoài nước.
- Xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế bình quân đầu người là yếu tố tác
động trực tiếp đến quy mơ và tính chất của thị trường trong tương lại. Phản ứng của
khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp nói riêng và nhu cầu tiêu thụ của
mỗi cá nhân có tính quyết định đến việc chon lựa các chiến lược phát triển hay thu
hẹp khả sản xuất của các doanh nghiệp.

20